企业生产精细化管理

第一篇：企业生产精细化管理

供电企业安全生产精细化管理措施论文

摘要:企业安全精细化管理是一种管理新理念，通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，是针对“粗放型”管理而提出的在管理上的精细化。实施精细化管理是供电企业科学发展的要求，也是提升管理水平的必然选择。因此，加强安全生产标准化建设，促进企业变粗放管理为精细化管理，保证生产流程中的细节控制，把每一项工作做精、做细、做实，确保企业生产安全平稳发展。关键词:供电企业;安全生产标准化;精细化管理

精细化管理是企业从粗放型管理向集约化管理转变的一条重要途径，是企业在现有资源的基础上通过深化管理、内部挖潜、堵塞漏洞等措施，实现向管理要效益、向管理要利润，进而达到又好又快发展的迫切需求。因此，实施精细化管理不仅是企业实现经济效益最大化的要求，同时也是企业落实科学发展观、构建社会主义和谐社会的一个重要组成部分。供电企业的安全生产对国民经济和人民生活关系极大，然而，由于供电企业的特点及人员、设备、环境、管理等诸多方面的原因，电力生产中存在着许多不安全因素。为提高电网安全运行水平，适应国家及地方经济发展的需要，这就要求打造管理优势，加强安全生产标准化建设，夯实管理基础，建立安全生产长效机制，促进企业变粗放管理为精细化管理，提高安全生产水平，减少事故发生，保障人身安全健康，保证企业生产经营活动的顺利进行，全面提升企业核心竞争力。

1落实安全生产责任制

安全生产责任制是企业安全生产标准化建设的基础，实现安全生产精细化管理，首先就是要落实管理责任，让每一个层面切实做到“有责、知责、履责、尽责”，确保责任落到实处。要完善安全生产责任制，明确各级、各类岗位人员的职责，结合实际，制定明晰、可操作性强的到位标准，将管理责任、权利和义务具体化，建立健全安全责任分级考核、奖励和追究制度，充分发挥工会依法监督的作用，构建良好的责任意识，将责任贯穿于生产活动全过程，保障安全生产责任传递到岗位、落实到每一个人。即决策层要加强领导，从严要求;管理层要到岗到位，精细管理;执行层要做到精确操作，一丝不苟。

2强化教育培训

教育培训是企业安全生产标准化建设的支持，是提高职工素质、减少违章现象，落实安全生产责任制，促进企业安全生产的一项有效措施。教育培训工作以安全为基础，以现场技能培训为重点，努力将职工培训成果转化为实际的战斗力、生产力。

(1)加强安全技能培训。坚持理论教育、现场教育相结合，抓好安全规程、现场安全技术和典型的事故案例的学习培训，使生产一线职工人人熟记安全知识，精通安全技术，做到准确判别和预测现场安全隐患，提高自我防护和互保能力丰富培训内容，创新培训载体，生产班组利用班前会、安全学习日时间，开展“每日一题”、“每周一案例”、“每月一考评”活动，定期组织职工参加《安全生产规程》考试，努力提高了广大员工的安全技术素质和安全责任意识。

(2)加强生产岗位技能培训。建立健全职工教育培训考核标准，进一步提高培训质量，促进新进青年人才的成长，完善并优化“师带徒”制度，定期考核，保证质量。利用技术讲课、技术比武、技能操作竞赛等活动加强对职工的业务培训，尤其是对工作负责人、工作许可人和工作监护人的培训。要求所有生产人员紧跟现场、紧盯设备，做到常规设备会操作，异常现象会判断、发生故障会处理。通过安全教育培训提高职工安全技术素质，管理及操作水平，增强自我防护能力，保证生产的顺利进行。安全教育培训要加大专业培训力度，结合不同专业、不同工种和不同岗位的特点，有侧重点地加强对员工安全意识、安全知识和安全技能的培训。安全教育培训要有特色，要丰富安全教育培训形式，做到因地制宜，因人而异，因材施教，力求培训方式形象生动，效果显著。安全教育培训要增强实效性，培训不仅要熟练掌握操作规程、安全防护等基本知识，掌握安全生产所必须的基本操作技能，更要深谙各种生产工艺、施工方法、不同施工作业的危险点及不安全因素。

3建立健全各项标准、规程

标准化是企业实施各项专业管理的基础，供电企业只有紧密结合生产实际，综合运用标准化的方法，建立健全各项安全生产制度、标准和规程，以及主要安全生产过程、事件、活动、检查的安全记录档案，规范各项安全管理程序，规范生产行为，统一安全管理思路、明确安全管理职责;做到安全管理标准明确、安全工作标准准确、安全操作规程精确，真正形成日常管理有章可循，现场作业有规可从，奖惩考核有据可依的格局，并持续改进，不断加强安全生产标准化建设，为安全生产精细化管理创造良好的基础，给安全生产一个强有力的支柱，给企业带来良好的管理环境和高效的运转机制，实现企业安全生产管理能力和管理水平的提升。

(1)法律法规的识别及获取。企业适用的法律法规、标准规范是企业安全生产管理的基础，要建立健全识别、获取的标准，明确主管部门、获取渠道及方式，动态识别、获取、更新适用的安全生产法律法规、行政规章及标准规范，并建立数据库，以便于随时查询、学习、索取。要及时将安全生产法律法规、行政规章及标准规范的适用条款转化为企业的制度、标准，贯彻到各项工作中，依法治企。

(2)安全生产管理规范。以标准化为手段，运用“简化、统

一、协调、优化”的标准化思想，以业务为核心，流程为主线，企业安全生产目标为指引，充分采用科学的管理方式，梳理安全生产业务流程，明确流程节点的“5W2H”管理要求，有效建立业务与岗位、风险、技术标准及指标的关联关系，将适用的法律法规、技术标准的具体条款和安全生产风险管控的具体要求转化成清晰、易于执行的工作步骤，形成指导员工工作的标准，实现横向到边、纵向到底的统

一、规范管理，提升管理水平。

(3)安全生产操作规范。班组是企业的细胞，是安全生产的主体，班组安全是企业安全的基石。为确保企业的安全生产管理措施和要求切实得到有效执行，必须加强和推动班组标准化和精细化管理，全面梳理现场作业，对作业行为隐患、设备设施使用隐患、工艺技术隐患等进行分析，并制定有效的风险控制措施和作业步骤，明确作业流程，对涉及操作业务的作业人员进行标准作业提供正确指导的操作规范，做到“科学、简单、实用”，既减轻员工负担，又让基层员工“按规矩干活”，加强生产作业行为的安全管理，提升风险管控水平和工作质量。

(4)安全生产管理信息化。依托信息平台，将业务流程固化到信息系统，使各项业务管理更加实用、简便，提高工作效率;应用移动作业平台，通过信息系统固化作业操作规范，实现现场作业全过程管控，逐步使各项工作实现“规范、高效”。

4建立健全安全生产监督检查长效机制

安全生产监督检查是安全生产管理工作中不可缺少的一环，是消除隐患，防止事故发生的重要手段。加强安全生产监督检查精细化管理，建立健全长效机制，通过对各项标准、规程的实施进行检查，严格监督和控制生产过程每个细节，及时查堵漏洞，及时发现并消除所存在的不安全隐患，是抓好安全生产的关键环节。作业人员在长期同一种工作环境中，往往会产生松懈麻痹思想，犯经验主义和投机取巧的错误，用自制条款代替安全规程、用简化程序代替作业标准、用野蛮作业代替科学施工、用盲目指挥代替正确命令，所有这些都必须通过安全监督加以解决。供电企业安监部门要深入生产一线，及时发现生产工作中存在的隐患和管理漏洞。要主动与各生产单位沟通信息，及时向他们通报上级安全管理的要求、职工奖罚处理、安全管理工作重点等情况，主动征求有关部门的意见和建议。特别是在事故调查和处理中，安监部门要充分听取事故单位的意见，全面了解和掌握情况，对事故原因和责任做出正确的分析和判断。以免因事故原因分析不当或对有关责任人处理不当，而对安全管理的严肃性、安全监督的权威性造成影响。

5完善绩效考核

建立健全安全生产考核指标体系，是搞好安全生产工作行之有效的办法。安全考核的范围要齐全，从管理层、执行层到作业层，从上到下，无一遗漏;安全考核内容要全面，从生产系统、外部环境到精神状态，包括安全生产全过程，全方位;安全考核指标要量化，考核指标具体，奖惩有依有据;安全考核措施要严格，重奖重罚，奖惩分明;安全考核原则要坚定，坚决执行安全一票否决，实现安全事故“零指标”控制。安全考核要从基层抓起，从基础工作入手，认真落实省公司、市局、县局到员工个体的四级安全责任考核，通过建立健全安全生产考核指标体系，充分发挥绩效考核的牵引作用，进一步强化各级安全生产责任制，促使各级安全生产的责任落到实处。

6全面推进安全文化建设

安全管理精细化是一种精益求精的文化。安全精细化管理的文化内涵在于实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的安全执行文化。安全文化建设要结合企业实际，统一规划，循序渐进，充分考虑自身内部的和外部的文化特征，引导全体员工的安全态度和安全行为，实现在法律和政府监管要求之上的安全自我约束，通过全员参与实现企业安全生产水平持续进步。企业应建立包括安全价值观、安全愿景、安全使命和安全目标等在内的安全承诺，企业领导者要做出表率，各级管理者应对安全承诺的实施起到示范和推进作用，形成标准化、程序化、精细化的工作方法，层层推进，步步为营，利用一切的宣传和教育形式传播安全文化，充分发挥安全文化建设的渗透力和影响力，达到启发人、教育人、约束人的目的。要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培育员工追求精细化的安全文化氛围。通过持续的企业安全文化建设，逐步改进员工的心智模式，转变员工重视安全的工作态度和工作方法，并通过安全绩效，激励员工安全行为，遵守行为规范，自主学习与改进，潜移默化，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。

7客观安全评价与持续改进

需要客观真实的安全评价为安全精细化管理提供依据和条件。要对生产过程中固有的或潜在的危险、有害因素及其产生危险、危害的主要条件进行有效识别;要对危险程度和危险级别进行定性化和定量化评价，更要提出消除危险、有害因素及其主要条件的合理可行的最佳技术、措施和方案，提出安全对策措施，建立安全事故应急预案，进行安全事故演练，通过事故模拟，分析生产运行现状。按照“策划、实施、检查、改进”动态循环的模式，结合企业实际，建立健全安全生产标准化系统，并使之有效运行，通过评价，验证各项安全生产制度、标准的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况，采取纠正措施，不断完善，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的安全精细化管理机制，达到最佳安全效果。

参考文献:

[1]国家能源局《电网企业安全生产标准化规范及达标评级标准》[S]2014年6月.

第二篇：安全生产“企业管理精细化”建设实施方案

黄陵石化制品厂深入推进安全生产“企业精

细化管理”建设实施方案

为了全面加强安全生产管理，进一步巩固深化安全生产“三基”工作，积极构建“全覆盖、全方位，精细化、规范化，纵到底、横到边”的安全监管新格局，不断实现安全生产形势持续稳定好转，根据黄政办发„2014‟54号文件的要求，结合我厂实际，现就深入推进企业管理精细化建设制定以下实施方案。

一、指导思想

坚持以十八届三中全会和总书记系列重要讲话精神为指导，把发展决不能以牺牲人的生命为代价作为一条不可逾越的红线，强化“底线”思维，坚持“安全第

一、预防为主、综合治理”的方针，全面落实“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的要求，严格落实企业主体责任，大力推进企业安全精细化管理达标准、上水平，有效防范和坚决遏制重特大事故，为石化制品厂的安全发展提供坚实的安全保障。

二、工作目标

以落实企业主体责任为核心，严格安全评估，强化过程控制，规范生产行为，建立“精、细、严、实”的企业安全生产管理模式。

三、工作重点

推进企业管理精细化

1.严格落实精细化管理责任。坚持把精细化管理作为提升企业本质安全的重大举措来抓。认真贯彻省政府办公厅《关于加强企业安全生产过程控制推进精细化管理的意见》，明确任务要求，狠抓工作落实。要认真组织企业开展安全评估。企业要建立健全安全管理机构，落实企业、车间、班组安全例会制度，落实精细化管理措施，全面提升企业安全生产标准化建设水平。

2.加强作业现场精细化管理。企业要以法律法规、规章制度、行业标准为基准，紧紧围绕生产作业的关键环节、重点部位、要害场所，强化对企业现场危险因素的分析研判，制定科学的控制措施，建立健全作业现场安全管理制度，加强对重大危险源的管控，将“精细化”渗透到现场安全管理的每一个环节、每一个因素，确保“人、机、物、环、法”等生产要素有机结合，不断实现管理“零缺陷”、隐患“零容忍”、生产“零伤亡”。

3.加强工艺流程精细化管理。始终抓住生产和工艺流程中的关键环节，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，严格执行定岗、定位、定物、定责等管理措施。做到精于事前、细于过程，达到管理上无缝隙、无缺陷、无遗漏。严格落实对生产流程适应性和有效性的评估确认，及时修订

生产和业务流程，定期开展生产、业务流程和操作规程培训考核，确保员工熟练掌握和运用。

4.加强岗位操作精细化管理。制定科学、严谨、细致、精准的岗位操作规程和技术规范，大力推广“手指口述”、“岗位双述”等操作规范，加强对从业人员的安全技术和岗位技能培训。

5、加强设备运行精细化管理。企业要对所有的设备设施建立管理台账。加强特种设备装备管理，确保设备设施安全可靠运行。加强维护保养和险情实时监测预警等全过程的精细管理，不断提高设备设施安全运行水平。落实领导干部带班、巡检及走动式管理制度，加大对关键岗位技能操作尤其是习惯性违章的监管力度。积极推进技术、装备和工艺创新，最大限度地减少因设备运行引发的生产安全事故。

四、时间安排

“企业管理精细化”工作为期一年时间，分四个阶段进行。

(一)动员部署阶段(7月初)。结合实际制定了自己的工作方案，及时召开会议，明确任务，细化任务，落实责任，广泛开展宣传动员，推进“企业管理精细化”深入人心，为工作开展打好基础。

(二)基础摸底阶段(7月中下旬)。企业开展精细化管理情况摸底，全面了解企业精细化管理现状，建立企业安全

评估、标准化创建情况台账。

(三)重点工作推进阶段(8月至12月)。建立完善安全生产精细化管理体系、机制;开展标准化建设等工作。

(四)完善巩固阶段(2015年1月至3月)。各部门、各车间对“企业管理精细化”建设情况进行自查，在责任落实、工作推进、任务完成、机制建立等方面进行全面回头望，查漏补缺，使企业安全管理精细化全面推进。

五、职责分工

厂领导班子要按照“谁主管，谁负责”的原则，明确分工，落实责任，抓好工作落实。厂长薛林山同志主要分管行政、财务;党支部书记、副厂长刘选荣同志主要分管党建工作;副厂长韩富秋主要分管安全、经营工作;副厂长梁林周分管生产工作;专职纪检、工会主席冯军主要分管纪检、工会工作。

四、保障措施

(一)高度重视，周密部署。推进“企业精细化管理”建设是贯彻落实十八届三中全会关于深化安全生产管理体制改革的重要举措和具体实践，是全面加强当前安全生产工作的现实需要。我厂予高度重视，按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的要求，结合实际，制定切实可行的“企业精细化管理”建设实施方案，明确时间表，落实建设责任、目标、任务和措施。

(二)成立机构，加强领导。为确保我厂“企业管理精细化”建设顺利实施，成立“企业管理精细化”建设工作领导小组，组长由厂长担任、副组长韩富秋同志担任，成员由各部门主要负责人组成。领导小组下设办公室，办公室设在安全设备部，由李晓林同志任办公室主任。加强对“管理精细化”建设工作的组织领导。

(三)强化监督。负有安全生产监管职责的有关部门应当加强对安全生产过程控制和精细化管理工作的督促指导和监督检查，对安全生产过程控制和精细化管理工作较差的车间实施重点监管。

(四)严格考核。有关部门要把加强安全生产过程控制和推进精细化管理工作作为安全生产目标责任考核的重要内容，作为我厂评优评先、开展事故调查处理的重要参考因素。要把过程控制和精细化管理工作纳入安全管理绩效考核，与员工绩效挂钩，形成与安全评估、安全生产目标责任考核相统一的考核机制。

黄陵石化制品厂2014年7月2日

第三篇：企业精细化管理论文：浅析企业精细化管理

浅析企业精细化管理

[摘要]本文以企业在当前激烈的市场竞争形势下经营管理为出发点,探索分析企业实施精细化管理的重要性和必要性,逐层论述企业如何开展进行精细化管理,运用精细化管理策略来提升企业核心竞争力,实现企业又好又快、健康可持续发展,从而为企业实施精细化管理提供借鉴。

[关键词]精细化 企业管理 竞争力

一、精细化管理概述

精细化管理作为一种意识、理念和认真的态度,也是一种精益求精的文化。其实,早在春秋时期思想家老子就提出:“天下大事作于细”的观念。20世纪50年代日本企业提出了精细化的管理理念,西方在20世纪90年代开始盛行。它借鉴和传承了泰勒的科学管理、W.爱德华兹•戴明的为质量而管理和丰田生产方式等理论。

精细化管理是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,它建立在常规管理基础之上,并将常规管理引向深入,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

目前,作为一种管理理念和管理技术,精细化管理已经成为激烈市场竞争中决定企业成败的关键因素。因此,深入研究企业精细化管理,有利于企业不断提升管理水平,提高企业效益,增强

竞争能力,从而在激烈的市场竞争中占据一席之地。

二、实施精细化管理常见问题

企业实施精细化管理必须与其现状相适应,适应企业生存发展的客观规律,此外,还要有比较系统的规划,着眼于整体和局部的关系,按部就班、循序渐进,从而为企业的发展提供更多的效益和核心竞争力。但是,从实践来看,企业实施精细化管理还存在以下问题:

1.过分强调数字、数据

企业管理中为了实现细节的精确化、数据化,从而为管理者进行决策提供参考和依据,使决策具有科学性和可操作性,需要数字的支持。但是一些企业为了精细化,过分强调数字和数据的重要性,沉迷于数字假象,主要是数字的真实性、有效性问题突出,对于一些相互矛盾的数字,不知道如何取舍和平衡,导致精细化管理出现偏差。

2.人员素质的发挥问题

精细化管理的核心问题是人员素质问题,强调以人为核心。为了使有限的资源发挥最大的效能,必须以人为本。人力资源作为企业最重要的资源,要创造最大效益,如何使其潜力得到最大程度的发挥,是精细化管理中面临的最大的难题。

3.工作效率问题

一些企业为了追求精细化,在管理中对于一些可以省略的步骤,往往视为不可缺省,从而不可避免地导致出现精细化管理反

而使企业出现运行效率降低的问题。

4.执行问题

企业实施精细化管理,最终要落到实处,这就离不开人的执行。但是,从实践来看,一些设计比较精良的管理细则,却没有很好地落实,主要是由于操作性设计不够合理,不注重执行人因素。或者是执行人不愿意,或者是能力不足等,从而导致精细化管理只能纸上谈兵,无法落到实处。

5.简单复制问题

精细化管理是一个不断改善和提高的过程。但是,一些企业认识出现偏差,将其作为一种固定模式,照抄照搬,从而使其适得其反。实际上,精细化管理没有固定的模式,需要企业从各自的管理实践中不断归纳、总结,从而找到适合自己的方式,别人的经验只能借鉴,绝不能简单复制。

三、企业实施精细化管理的对策分析

1.促使决策的科学化和精细化

一个企业的生存发展,决定性因素在于管理决策的科学化和精细化。企业管理者进行决策的时候,一方面,要经过深入、充分、全面的调查研究,结合市场实际,从市场需要出发,从消费者的需求入手,另一方面,还要为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径,从而为制定和实施企业决策打好良好基础。此外,要以企业的中长期发展规划来确定企业的战略决策,以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策,并且围绕企业的战略目标坚定不移

地展开。只有这样,才能实现精细化管理,促进企业管理水平的提高。

2.充分挖掘人力资源,调动员工积极性、创造性

企业实施管理精细化,必须经由全体员工的共同努力,调动全体员工的积极性和创造性,原因在于,企业员工是第一要素,只有企业员工的素质得到提升,企业的各项管理工作才能落实,才能体现出企业精细化管理的效果。因此,一是要让员工掌握精细化管理的基本常识,精细化管理的主要内容、基本方法和重要意义;二是要切合人的实际,看企业用人是否恰当,通过教育培训,使其掌握精细化的操作步骤和技术标准等;三是要建立完善的奖惩机制,让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的员工真正得到更多的实惠,激励他们为企业精细化管理作出更大贡献。

3.实现信息技术保障

企业精细化管理需要信息化技术的支撑。当前,信息技术的发展对企业的信息化管理提出新的要求,信息也成为企业实施精细化管理的一种重要资源。企业在实施精细化管理中,掌握充足的信息就能把握主动,反之,信息闭塞就会使精细化管理陷入被动。

4.建立和推行企业精细化管理制度

企业的精细化管理要有充分的制度保障,制度在管理过程中具有非常重要的作用。制度作为一种很好的管理手段,如果没有制度保障,精细化管理必然陷入混乱和高成本的境地。因此,要建

立和推行一个长期不变或者能在较长一段时期内能适应企业发展要求的精细化管理制度。要考虑到上上下下、方方面面的因素,通过反复论证,根据生产一线的实际情况,逐步推行,切忌闭门造车。

总而言之，局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们交通行业的管理工作要体现追求服务水平和质量最大化这一企业本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们交通行业服务水平和质量的提升而努力!

第四篇：水泥生产精细化管理的核心

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水泥生产精细化管理的核心是什么?

2015-2-26 作者:

摘要：随着水泥工业新型干法技术的不断发展，精细管理更应有明确的核心要求。只有这样，才能确定努力的方向和措施，才可以少走形式，直奔主题，使企业在精细管理中受益。精细运转的核心内容到底是什么?

人们开始关注到精细运转的效益时，首先应该明确什么是精细运

转?其核心内容到底是什么?因为精细在不同的范畴及不同的时期都会有不同的要求，当今水泥工业发展到新型干法技术后，水泥产品在国内已经成为买方市场，精细理念更应该有明确的核心要求。只有这样，才能确定努力的方向和措施，才可以少走形式，直奔主题，使企业在精细管理中受益。

一、什么是当代水泥行业的精细运转

1、精细运转的概念

每当讨论如何实现精细运转水平时，人们总是习惯地称之为“精细化管理”，因为精细化管理也是企业管理学中的一种方法。所以，这里有必要将精细管理与以前曾经推行，以至现在仍在推行的其它管理方法，如TQC管理、6S管理、ISO管理以及对标管理等管理方式做一番对比，以找出彼此的差异。以免人们在执行精细管理时，又总是无意识追求表面形式，而不讲究企业所能获得的实效。

精细管理实际是为实现精细运转目标而实施的若干管理内容，这种管理内容不仅是指管理思想和方法，同样包括操作思想和措施。它完全可以采用其它各种科学管理手段。它是从管理理念、管理人员素质到管理团队的建设都要有明确的精细标准与要求，才能实现精细管理与精细操作，从而到达精细运转的目的，最终实现企业效益的最大化。如果说精细管理与上述其它科学管理方法有所不同的话，只是它更要注重实效，因为没有任何政府组织或团体检查与要求企业这样做，不会颁发任何证书或评定任何等级，它的唯一检查手段只有企业自身的效益和市场。因此，它应该与任何流于形式的管理彻底告别。

“精细”实际是形容词，它只有相对标准，因此精细运转会有不断提升的指标。以新型干法水泥生产精细运转的核心指标为例，每吨熟料的先进热耗水平在700kcal/kg以内，与理论热耗550kcal/kg左右相比，还有相当量的差距。管理与技术越精细的窑，会越接近理论数值。当然，越接近理论热耗，所需要付出的努力越大，大到有可能不值得继续付出的程度，这就是精细的底线。我国当前大型窑的热耗都在750kcal/kg以上，甚至达800kcal/kg左右，应该说这种水平还是处于稍加努力就有较大收益的阶段。

2、当代水泥企业精细运转的核心内容

应该包括以下三个核心内容：

(1)要以消耗指标作为各项生产指标的核心

这种理念一旦建立，企业将不遗余力地努力降低各项消耗，其结果反而会促进提高产量、质量及提高设备完好运转率。企业做的每一项决策、制定每项制度、下达每项考核指标及奖罚标准，都要紧紧地围绕降低消耗、特别是降低能耗的目标，而不应离开这个目标去追求包括产量在内的其它指标。

之所以如此强调消耗指标成为核心，这不仅是因为从社会大局讲，保护地球环境，减少温室效应，保障人类身体健康，以及国民经济的持续发展，减慢不可替代的资源消耗速度;而且从企业讲，能耗已占水泥生产成本达1/2以上，我国水泥生产的能耗水平又确实偏高，有较大潜力可挖。而且更因为它确实是其它经济指标的核心(详见第2节)。

(2)认真地履行环境保护的要求

当企业的能耗指标最低时，就会有资金投入到环境保护工作的高标准内容中。当前，企业更多是处于环保部门要求的应付阶段，随着国民素质及科学技术的进步，会有越来越多的环保指标提交到企业治理的日程表上，如SO

3、NOX的排放、噪声污染、高铬砖的使用等等，在当前大多数企业还尚未列入议事日程。因此，新型干法水泥企业的环保任务还是很艰巨的。

之所以强调环境保护的高标准，这不仅是企业的社会义务，更是企业管理档次上升的标志，它将彻底改善员工的工作环境，也改善设备的运行条件。同时，水泥行业承担社会责任及自身持续发展的要求，将要大量吸纳其它工业废料及生活垃圾，不仅没有精细管理与操作很难实现，而且必然是精细管理不可缺少的内容。

(3)建立高尚的企业文化氛围

企业发展到一定程度以后的继续快速发展，就要依靠先进的企业文化起作用。凡是有作为的企业家都会认真培育和仔细呵护企业文化，并且是一代传一代、一脉相承的努力发展。它是企业领导班子，尤其是一把手自身的价值观念、行为准则、道德规范的具体体现。 之所以它应当是精细运转的内容，是因为优秀的企业文化对企业效益有着潜移默化的促进作用，它对企业发展产生着无法估量的巨大推动力。任何现代企业，包括水泥企业都不可能离开它。

在以上三个核心内容中，能耗指标应当是核心的核心。

二、为什么节能降耗是精细运转的核心指标

在当代水泥企业经营管理中，产量、质量、消耗及运转率是经常用以衡量企业运转水平的生产指标，再加之成本、利润，以及环保、文明生产、企业文化等内容，考核企业管理水平的指标不下十余个。为什么能耗指标是其中的核心目标，而不是如产量、利润等其它指标呢。这正是需要讨论的重点。

1、产量当作核心指标的弊端

⑴ 增加热耗

产量与消耗两项指标的关系看似简单：产量不高的生产线，不可能有最低的能源消耗;但是，产量高的生产线，不见得能耗指标是最低的。但这种关系并不是每个人都已认同，他们坚持认为，只要台产高，运转率不低，热耗就一定低，这也许是大多数企业都在追求产量而毫无顾虑的原因。本来这不需要过多讨论，只要拿出实际的生产例子就可以说得一清二楚。遗憾的是，企业的粗糙管理使热耗实际计算的误差大得难以令人信服。

从理论上讲，当煅烧系统热交换能力已经不充分时，一味提高产量就会导致如下几个关键温度的升高：预热器一级出口温度，篦冷机废气排出温度以及熟料出篦冷机温度;如果有余热发电，进余热锅炉温度过高。当然，形成这种状态的原因不一定都是产量过高所致，但是，产量过高超过实际的负荷能力，一定会导致热交换不充分的结果，还会使漏风现象加剧。所以，当这几个参数已经偏高时，就不应该继续增加产量。换言之，只有这些参数改善后，才可以增加喂料量。准确地说，只有在增加产量之后，这些温度向着更好的方向发展时，这种增加产量才变得合理而富有效益。遗憾的是，更多的操作者很少关注这些参数的变化，他们迫于任务的压力与考核的动力，只是一味地追求高产。

再从台产与热耗的关系图形中分析(如图)两者关系：图A中当台产超过实际额定值后(不是设计额定值!)热耗就要提高;按照一些人的理解，就是只要增加台产，热耗就会降低，这种关系如图B所示，只要产量能增加，热耗就可以向理论热耗的目标不断靠近。这时有人还会认为，增加产量只是质量与设备负荷所不允许，并不是热耗不能降低。仅此一点，便可说明，热耗在人们的心中远不如质量及运转率那样致命，因为即使热耗提高了也不影响产量的增加。实际上，当台产突破额定值后，热耗也同样不可避免地要增加。应该明确，一个优秀煅烧系统各处的额定值基本匹配，但绝对平衡也很难，所以，操作中往往会牺牲某一额定值(它已成为系统“瓶颈”)，继续增加产量，这时就已经是以升高热耗为代价了。

⑵ 降低质量

当产量增加到已经突破系统所能承受的热负荷时，就会使质量下降。具体有以下几种表征：

当窑的排风能力不足时，无法满足煅烧及预热所需要的空气量供应，造成燃料不充分燃烧，窑内形成还原成分，黄心料较易发生;或部分生料未经分解而直接落入窑内，使熟料中混有大量夹心料，游离氧化钙难以控制，熟料强度将会大幅降低。 当窑的分解能力不足时，多余的生料不能分解，必将会增加窑热负荷。这种情况更多是炉内煤粉燃烧状态及传热状态效果不好，此时会伴随未燃尽煤粉在五级预热器及窑尾存留，产生严重的结皮或结圈。

当窑内热负荷能力不足时，或窑皮及耐火砖烧蚀，窑衬寿命减短;或造成烧成温度不足，熟料欠烧而强度偏低。适当提高窑速，可以挖掘窑的潜力。

当篦冷机冷却能力不足时，此时不仅威胁下游设备安全，增加热耗，而且减慢熟料冷却速率，降低了熟料质量。与前面几种不足相比，这个不足恰恰是管理者及操作者最容易忍受的，常常如此坚持运行，得到的回报只能是既降低熟料质量，又增加热耗。

与产量和增加热耗的关系一样，质量不高不一定是产量高造成的，但是，产量过高一定会降低质量。

⑶ 降低运转率

产量与运转率本是相互依存、相互关联的两个指标，为了总产量高，应当同时提高单产和提高运转率。但是提高单产就要冒险超过设备额定值，威胁设备寿命，降低运转率;为了提高运转率，不是通过加强对设备的维护，而是采取拼设备带病运转的办法，这种情况多发生在月底为追求当月任务时，明明发现了重大设备隐患，仍不处理，结果事与愿违。某生产线的窑主电机轴承温度过高，本可以停窑二个班排除的隐患，由于坚持运行，造成电机烧毁，发展为停窑一周的重大事故，不但当月任务告吹，增加了维修费用，运转率也大受影响。

还是那句话，运转率低并一定是产量高所导致的，但产量过高，运转率一定会降低。

⑷ 难以开展以降低能耗为中心目标的技术改造

企业的发展离不开技术进步，但是大多数企业在确定技术改造项目时，往往更多对提高产量的项目迫切关心，而不是降低消耗。比如立磨选粉机如果用LV技术改造后，不仅产量增加、细度降低，还能节约电耗、减轻震动。但现在进行改造的企业都是因为生料产量供不上窑，或者细度影响窑的煅烧，才进行的。为了降低电耗改造选粉机的企业基本没有，尽管一次改造投资在当年的节电费用中就可收回，也很少有人问津。

以上四大弊端足以说明，将产量作为企业的第一目标并不利于提高企业效益。

2、 “质量第一”方针的局限性

⑴ 产品质量与产量相比应该摆在首位

产量与质量的关系时而一致、时而相互抵触，当然两者的关系中质量应当置于首位。但决不意味着提高质量可以不计成本，否则，企业无法在竞争中立于不败之地。

⑵ 质量的概念在不断发展

当质量概念已发展为全面质量概念时，质量要求的内涵就包括有经济、质量成本的要求。这种质量理念才发展得较为全面。

① 质量过剩是一种浪费。以前我们曾为超标号是否合理争执不休，然而现在这种讨论已经偃旗息鼓了，这是为什么呢?很重要的原因就是我们的经济已经成功转型为市场经济了，一切都由市场说了算，市场要求的不再是有时超标号，有时又不超的水泥，因为这样的水泥是不稳定的水泥，市场并不承认它的功能。瞬时的或部分的超标号只能表明企业控制质量的能力不高，需要改善，而不能无动于衷认为合理，甚至去追求。 ② 对产品质量的要求不再只是停留在可靠的基础上。水泥质量优异的表现不仅是强度等关键指标数据高，更是要求这些性能特性的稳定，这才能使产品拥有更高的使用价值。具体要求就是出厂水泥的强度指标的标准偏差小。这种要求不能只靠简单地某一工序努力就能实现，而是要求从原燃料进厂开始就要有新的理念指导。只有力求稳定的原燃料、通过稳定的生产控制才能够最后达到稳定的质量。也只有稳定才能保证是以最低的能源消耗组织生产，只有这时，质量的要求与消耗的要求高度统一起来。 ③ 技术进步才是高性能质量的生命。就以实现产品质量稳定的要求而言，究竟是从原燃料稳定源头抓起，还是待出厂时抓勾兑，两者的效果不会一样，而且投入的成本也相差甚远。这不仅是管理思想截然不同的反映，更是对低成本获取高性能的质量方式知之不深。有人现在公开宣传水泥是磨出来的甚至是勾兑出来的(而不是烧出来的)，其思想根源正在于此。 ④ 任何高性能的质量必须有使用价值。比如，赤金的质量是用纯度表示，一般是三个九，或四个九，九的位数越多，提炼的成本将成倍上翻，但是它的装饰使用性能反而降低，因此，我们不应该过分地追求高纯度。生产水泥也是同样道理，我们不必要用高成本追求单一的高性能，而是要设法找到低成本通往实现稳定高性能的通道。

上述分析表明，质量指标不仅不能作为现代企业的核心指标，而且应当赋予质量以更合理的经济内容。

3、高运转率的目标不准确

⑴ 完好运转率考核设备管理的水平更为科学

由于很容易统计考核运转率，某些企业制定高运转率的考核目标，甚至要高于对能耗的重视。但是为了创造运转率的纪录，人们往往又不惜采取让设备带病运转的办法，不惜降低台时产量及增加消耗，这已经违背了提高运转率的初衷。

用完好运转率作为考核指标可以纠正‘只要运转就有效益’的片面想法。完好运转率的基本标准就是任何设备都应在最佳性能下运转，比如，小到风机的阀门控制不能到位，看似小问题，但它束缚了用风量的调整，使系统 用风无法选择最佳状态;大到作为主机的篦冷机大梁变形，使系统被迫减产运行。如此之类的运转率虽高，但肯定不会有高的完好运转率，说明企业为了追求产量，牺牲了不少效益。 ⑵ 高的完好运转率不是高效益的全部

尽管完好运转率比运转率能更科学地评价企业设备的管理水平，但是它为企业带来的高效益仍有着一定的局限性，作为核心指标仍有偏颇。

可以这样认为，消耗低的企业，有利于、甚至可以促进运转率的提高，这不仅是因为低消耗可以降低不少设备的负荷，还因为这些企业流动资金会愈加充裕，能够购置高性价比的材料及配件;而完好运转率高的企业，虽然是某些配件及材料消耗降低的结果，但关键的热耗及电耗指标还受着其它管理与操作因素的影响，不一定先进。国内某外资企业在设备采购质量与维护上非常重视，设备的某一年运转率高达99%以上，窑衬的安全运转周期可以达到16个月，这是很值得同行学习的水平。但是，由于篦冷机的“红河”严重等因素，他们的热耗并不低，影响了企业获得更高效益。

4、其它指标也不能作为核心目标

提高劳动生产率、降低对环境的污染、企业的设备卫生以及企业文化的先进性都是一流企业不可忽视的要求，但是，它们都不应作为核心目标。相反，除了环境保护的要求是社会义务外(其中减少粉尘排放也是提高水泥企业自身效益所需要)，其它要求应该是追求核心目标服务的。比如，有的企业对设备环境卫生的要求非常高，设备擦拭洁净，玻璃明亮，甚至不落地树叶也要及时清理。但与此同时，生产热耗、电耗较高，却没有得到应有的重视，导致成本无法降低，在市场不景气时，效益就会很差，员工收入就会降低，最后导致逆反心理严重，甚至出现破坏生产的行为。这就是对管理指标重要性本末倒置的结果。

5、以能耗作为第一目标是管理思想的飞跃

最近，中国水泥协会提倡在企业中开展对标管理工作，特别强调的主要对标内容是能源消耗的指标，这就为当今新型干法水泥生产指明了努力的方向。这说明，企业之间比较运转水平时，首先应该集中在热耗及电耗的高低上。也就是说，产量高的企业如果能耗不低，就不是高水平的管理，就仍需要挖掘潜力，甚至宁可调整产量指标到合理的水平上。

为什么这么说呢?

⑴ 只有降低热耗才能为窑的提高产量留出余地

当窑的热负荷达到额定值时，每公斤熟料所需要的热量减少就意味着同样产量所需要的热量降低，也就是可以留出窑热负荷的空间实现增产。就此意义而言，节约热耗不仅是降低成本，而且才能为提高产量创造条件，也就是说，先抓降耗，再抓提产，才是正路。将降低消耗置于企业管理的中心环节，才是牵住了牛鼻子。而不应当一根筋地认为，只要抓住了产量，热耗就会降耗。

⑵ 只有降低热耗才能提高熟料质量

首先，原燃料的均质稳定，是高质低耗的共同要求;同时，在相同的预热、分解及煅烧条件下，熟料急冷是提高质量、并降低热耗的重要条件，即篦冷机的热交换效率必须高，熟料的质量才会好，并通过大量回收熟料热降低热耗。在这些环节中，质量与消耗恰恰高度统一。而不是所谓降低热耗，就意味着降低烧成温度，使熟料质量降低;也不是所谓提高质量，就要提高配料成分，从而提高烧成温度，提高热耗这么简单的推理。

质量与消耗高度统一还表现在，当熟料质量提高后，水泥配比中熟料的用量，以及水泥在混凝土中的用量都可下降，实现降耗。这完全说明提高质量正是降低消耗的重要举措。

⑶ 只有降低热耗才能有利于某些设备的完好运转率 同样煤质的煤耗降低后，有利于如下设备的运转： 通过节约燃烧所需要的空气量，减轻了相应风机、电机的负荷;通过少用煤粉，使煤粉计量秤、输送煤粉用的罗茨风机以及管道有了潜力，不仅有利于它们的安全运转，甚至不需任何改造，原来能力略显不足的设备有了改观，而且也降低了相应电耗。

加强隔热效果实现降低热耗，则可改善周围设备运行的环境，也有利于运转率的提高。

⑷ 只有降低消耗才可称为企业管理的真功夫

行家都会知道，在产量、质量、消耗和运转率这四项企业的基本经济指标中，只有降低消耗才是最不容易实现的，正因为如此，热耗、电耗指标才更能表示出管理与技术的真实水平。换句话说，也只有用它来衡量企业的运转水平，才是令人信服的。

之所以这样说，不妨冷静地看一下这四大指标实现的难度及相互关联性：

只要有资金，就可以多建生产线或扩大规模，就能实现提高产量的目的，而且可以通过尽量压缩单线的投资，建设更多更大的生产线。

只要选好、配好原燃料，新型干法技术就能生产出质量优胜的熟料及水泥。

只要能购买到高质量的装备并重视维护，系统的运转率就可以提高。

但唯独消耗指标不只是有钱就能实现，也不是只要有好原料就能达到，更不一定只要有好设备就能降低，先进的消耗指标不仅需要这三个指标恰到好处地为其创造前提，而且要求企业的管理人员与操作人员具备一定的素质，首先充分重视计量的可靠性，然后全力以赴地通过精细管理与精细操作，才能实现。

由此，完全有理由得出结论，凡是欲想实施精细管理者，首先要确定降低能耗为核心目标，在此基础上，企业的效益有了，其它两大核心目标——环境保护及企业文化才能抓好。

如果用一句通俗的话概括以上内容，那就是：粗制烂造白费力，精雕细刻出效益。

三、现代水泥企业实现节能降耗的途径

每当谈起水泥企业的节能降耗时，都是首先想到如何使用节能的工艺、设备、材料与技术，如立磨、辊压机、变频器、低温发电等。但是当设备与工艺确定后，在管理与操作上还需要做什么?换句话说，是否同样的先进工艺或装备，节能效果就会一样?当然不是，下面的讨论试图找出这样一个答案。

1、实现节能降耗的中心要求

企业无论是采取何种节能措施，生产管理应当有明确的两条中心要求，即确保系统能在最佳工艺参数下稳定运行，同时设备能实现完好状态下的高运转率。

这两项要求缺一不可，不能相互取代，但相互联系紧密。从专业划分看，第一个要求可能更多涉及工艺专业与自动化专业的任务;第二个要求则偏重于机械，电气专业的责任。当然，也绝对不能“一刀切”，比如，满足第二个要求的窑衬寿命及工艺事故就属于工艺专业。所谓精细操作主要是解决第一个要求，所谓精细管理则以解决第二个任务为主要内容。 每个熟悉新型干法水泥生产的内行，经过生产实践的仔细对比后会承认，在企业管理与操作的工作范畴内，只要能满足这两个中心要求，能耗将是最低的。

2、必须具备四个基本条件

新型干法水泥企业为了进一步贯彻以上两个中心要求，将其具体化以供实施，不妨按照全面质量管理(TQC)的方法，从人、机、料、法、环五个方面确定基本条件，它们就是：

⑴ 高素质的员工队伍

现在不少水泥企业都为缺少高素质的技术管理人才而发愁，实际上，何止是技术管理人才不足，它同样反映了行政管理、物流管理、乃至人力资源管理也并不都达到了高水平。反映到一线的中控操作及现场巡检人员难道就符合现代水泥生产的要求吗? 这就是TQC中的“人”。没有高素质的员工，最佳参数是什么?如何选定?设备的维护如何加强?如何不出故障?一切都将束之高阁。而且没有高素质的员工，下面所述的三个基本条件都无法实现。这些更是不言而喻的常识。

⑵ 高性价比的装备

虽然谁都知道购置装备要掌握高性价比，但当前国内采购制度与习惯仍是以低价为购置原则。因为价格是任何人都可对比的，但每种设备与材料的性价比却有着千差万别，需要各种各样的知识与信息，很难掌握。这还需要装备供应商与市场做大量的实效性工作，更需要水泥企业自身调整采购策略。

这是TQC中的“机”。同样是常识告诉我们，只要装备质量好才是设备实现高完好运转率的前提，同样，只有运转率是在完好状态下，最佳工艺参数才可能选定。

⑶ 高度均质稳定的原燃料

水泥生产中大多原料是天然矿山资源，不可能直接就满足生产中的均质稳定要求。以往，人们更多关心质量的是高品位，如石灰石含钙量多大，原煤热值多高等。但高品位的矿石会越来越少，这是任何人无法改变的。然而，随着对现代水泥生产的特点与要求理解之后，人们已经认识到质量的要求中，原燃料成分的稳定要远比品位更重要，而在当代技术控制下，完全可以使这种稳定实现得越来越好。

这是TQC中的“料”。常识告诉我们：只有均质稳定，才可能实现工艺参数的优化;也才可能为设备高完好运转率提供条件。

⑷ 高水平的仪表自动化

这个基本条件正是我国大多水泥企业管理的软肋，一方面重视并理解仪表自动化重要程度的用户并不多，另一方面现有的自动化仪表质量并不一定高，还要为了满足用户的低价要求，质量提升的难度越来越大。从而造成了恶性循环的事实：质量低的仪表自动化，就越会让用户理解为可有可无，用户很难看到高质量的仪表自动化给生产带来的越来越离不开的受益。为了扭转这种被动局面，建议用户购置仪表自动化采取 “宁缺勿滥”的原则，即不要认为有总比没有强，因为这些计量产品如果不准确，还不如没有。它们不像窑磨等设备不好还可勉强使用，它们不好是一点用处都没有的。因此，只要配备某个仪表，或设计某条自动控制，就一定要可靠有用。数个测点都有不准的仪表，不如对重要测点配备准确的一块。

这是TQC的“法”。还是常识告诉我们，在现代企业中，自动化控制是比任何人为操作更可靠而有效益的方法，没有准确的仪表，获取最佳工艺参数岂不成了空话，设备的完好状态又如何落实。如果没有准确的计量做依托，连消耗指标的完成情况都是拍脑袋。

五个条件中的“环”(环境条件)对节能降耗程度的影响并不小，比如：原料矿山的选择，品位与距离，工厂的海拔高度、地质气候条件、交通运输方式、左邻右舍等，都是不可忽视的因素，但是这些都应该在基本建设的可行性研究中解决。投产后就很难改变，因此，生产环节无能为力。

上述每一个基础条件的重要性及如何实现，都需要专题讨论，本文顾及篇幅不再赘述。

3、改善基本条件的两个重要手段

如果在基本建设开始时就着手从上述四个基本条件努力，当然最好不过。只可惜，这样的企业很少。投产后的生产线若想使企业见效益，就要从满足新型干法水泥系统均质稳定生产的基本要求出发，有针对性地根据这些基本条件的欠缺之处，进行补课，分别进行技术改造与培训。这个过程需要脚踏实地去做，不搞形式，不搭花架子，更不可能一蹴而就。对此，如何实施这两个手段，也需要另外命题论述。

四、实现节能降耗的前提

1、树立节能降耗是企业管理的核心理念，承认节能降耗大有可为

曾听过一位股评家在评论水泥板块的股票发展趋势时说：现在的水泥技术发展已经使各上市水泥公司的成本相差无几，各公司的业绩只受市场需求影响较大。不论这种说法是来自何处，而且持这种认识的官员也不一定占少数，但这种评论是只知其一，不知其二，如果以水泥的其它窑型与预分解窑相比，确实预分解技术已占水泥行业的统治地位，尤其在上市的水泥公司中。但是当前同是预分解工艺线，运行的差距不是没有，而是不小。一是与国际先进水平相差1/7的能耗;二是与设计水平有较大差距，设计院在编制设计说明书时，为了不与国际水平相差太多，制订的能耗指标比较乐观，但事实却不理想，每公斤熟料热耗大约相差50大卡左右而未能达标。面对这种差距，或行动上不知所措无从下手，或解释为国情之下理所应当。实际上，结论绝非如此，只要我们认清方向，这个巨大潜力一定可以挖掘出来，而且挖掘得越早越主动，在市场竞争中越有好的机遇。

2、充分掌握并符合新型干法的均质稳定这种特点与要求

如果在原燃料的控制、生产参数的选择、半成品检验以及仪表自动化的投入等诸方面没有给予充分的重视，生产不能均质稳定的进行，当然无法实现以最低能耗运行，高产优质高运转率也只能是画饼充饥。这方面的道理已有专题论述，此处不再重复。

3、技术上选用先进的节能技术及装备

降低能耗对于任何企业都是一大课题，本文为主题所限无法全面叙述。中国水泥协会编制的对标管理手册已有专题介绍，这里仅做如下补充：

⑴ 在设计选型阶段，凡是有利于降低能耗的先进技术一定要大胆采用，即便有些可能会增加投资，在比较运行效益后便应当机立断，更何况投资还可节约的技术。比如，生料辊压机终粉磨技术相对于立磨的节能潜力约有1/3之多，投资并不增加，现在很多有识之士用得效果显著，但仍有不少人在观望。另外，降低热耗的最佳渠道是选用超短窑及单系列预热器(5000t/d)技术，在这两种技术的众多优越性中，仅就减少占热耗约10%的系统散热而言，就有明显优势。但国内这两项技术的推广甚慢。

⑵ 在基建施工阶段，严格要求硅酸钙板的镶砌质量，提高隔热效果，国内通达公司设计的镶砌方法很好，遗憾的是只有出口到国外的技术才接受，国内项目却以增加少量费用而拒绝。对设备各连接部位杜绝漏风;各管道之间的连接不只是不漏风，而且必须以减少阻力为前提。

⑶ 在生产操作阶段，管理上要突出做好进厂原燃料及各生产环节的稳定，合理配料，充分重视计量仪表及设施的可靠性，推行正确的精细操作制度，制定并落实合理的能耗考核指标和办法。

努力克服能耗指标的考核难度

企业的经营者为了落实能耗指标代替产量作为企业第一考核目标的理念，首先要解决如何考核能耗的具体方法。

对生产线总体能耗的考核 在实际管理中，对能耗的考核要比对产量的考核更复杂。因为水泥行业现在的统计仍采取传统的月底盘库确定，每月的总产量都有很大的偶然性，使得这种考核没有起到应有的积极作用。 就以熟料的计量来说，如果该企业只生产熟料，影响因素要少些，但即使如此，很多负责生产的领导都要在盘库后作出一番调整，甚至毫无根据地修改每吨熟料的生料消耗量，以求物料平衡。如果该企业还要生产水泥，则更要考虑水泥的配料中混合材掺加的量是否准确，涉及熟料的真正产量。这里也不排除有的企业管理混乱，连最可靠的地磅计量都会有人为地虚假存在。 计算热耗时还需要对原煤的消耗量进行核实，如果还是依赖盘库方法，就会又一次由人为因素所确定。再加之对原煤及煤粉的热值取定方式，原煤的质量(热值、含水量、灰分等)波动状态，都将影响热耗的真实水平。

准确计量不仅是生产控制稳定的重要手段，也是认真考核的唯一依据。以煤粉计量为例，德国进口的菲斯特煤粉计量秤已被公认其计量原理先进，实际运行可靠，但由于原装进口秤的价格昂贵，于是一批国产仿造的菲斯特秤就有了市场，其它原理的计量秤也纷纷与之比价。用户为了节约一时的投资，却牺牲了生产中稳定节能的大效益。

为了能对水泥企业热耗指标认真考核，管理观念上应该从加强粉粒状物料的计量手段上着手。目前，这种计量设施已经在技术上成熟，只要领导充分重视，加强管理，计量误差都会小于1%，甚至0.5%以内，要远比盘库结果精确得多。同时可以利用盘库方式，在库空时进行核对。应该说，这种管理理念的更新，已经成为准确统计热耗的关键突破口。

对操作员的操作水平考核

如果能耗指标不分解到中控操作员身上，降低热耗的优化操作则成为空谈，也无法调动操作人员的积极性。但是很多企业为将此指标落实到个人感到束手无策。这不仅因为每班的熟料产量及用煤量的计量数值不准确，更因为三班操作的相互连贯性以及相互影响，使得依靠计量数字并不一定能表现出操作人员的水平及责任心。

实际上，运用对几个重要温度值及压力值的控制就可以判断操作员的操作水平。前面已经谈到，窑一级预热器出口温度、篦冷机废气温度、入锅炉废气温度(有余热发电时)、熟料出篦冷机温度、入窑

二、三次风温度、窑系统总排风负压等，这些都能表明目前窑系统的热耗水平，其中最重要的当属

二、三次风温度，它表明窑能从熟料中回收的热量多少，而且操作员的操作水平对其影响最大，所以它是考核操作员水平的重中之重。很多企业没有将此温度作为衡量操作效果的指标进行考核，不知道二次风温度的重要作用，甚至有的生产线借口二次风温的热电偶易坏而不予配置，这是极其严重的失误。

综上所述，应当明确地认识到，传统水泥生产的管理方法是基于以往落后的水泥生产线而建立的，随着生产力的快速发展，它们之中的很多方式已经成为现代水泥生产进一步发挥潜力的“紧箍咒”，作为生产关系的管理方式必须进行与之适应的调整。为此，企业的领导者，特别是一把手，尽快调整传统的思想方法，建立与新型干法先进生产力相适应的管理理念，牢固地明确这种理念的核心要求是节能降耗，建设一支用这种理念指导的团队，通过采取一系列精细管理与精细操作的具体措施，才有可能实现精细运转，取得未来市场竞争中的主动权

第五篇：精细化管理筑安全生产丰碑

精细化管理筑安全生产丰碑 学习《安全精细化管理》有感

安全生产是电力行业一个永恒的主题，抓好安全生产，实现电网的长治久安是电力公司管理人员下功夫最大，长期探索追求的大问题。加强精细化管理，是为适应新时期、新形势建立的一种管理模式。坚持以人为本，是建立和谐稳定电网的需要，是公司科学发展的要求，也是我们管理水平提升的必然选择。通过阅读祁有红、祁有金两位专家所著《安全精细化管理》一书，受益匪浅，对精细化管理提出以下几点新的认识。

一、转变观念是推进精细化管理的核心所在

观念是我们对事物的认识，不同时期，不同阶段应有不同认知事物的观念，但是，由于传统思维定式，转变观念是一个写在纸上容易，说在嘴上容易但做起来非常难的事，改变已经长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核心所在。

首先领导干部观念的转变是推进精细化管理的必要前提。精细化管理就是要从精益求精的科学态度，严谨务实的工作作风，认真负责的工作责任心去做好我们的每一项工作。要实现这一目标，我们公司高管及中层领导就必须首先从思想认识上完全转变对公司管理的传统思维模式，建立起适应市场经济发展，适应科学发展新形势需要的现代化管理理念。在贯彻精细化管理的理念中，领导干部是带头人，他们既是推进精细化管理的策划者，又是落实精细化管理的执行者和实施者。从策划的角度而言，超前的管理意识和科学的管理理念需要有先进思想和科学水平的支撑，先进思想和科学创新可以引导人们与时俱进;从执行和实施的角度而言，要改变以往传统的随意化、经验型、粗放式管理模式和观念，就必须完善制度，强化管理，以提升执行力来保证精细化管理的实施效果，关键在于落实和效果。因此，在推进精细化管理的进程中，我们各级领导尤其是主要领导思想观念转变得快与慢、深与浅、是与否，不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。

其次全体员工观念的转变是推进精细化管理的内在动力。在解决了领导干部观念转变的前提和基础上，全体员工观念转变则必然是我们落实精细化管理的真正动力。我们公司的各项管理是通过职能部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。精细化管理是一个全员参与的过程，也是全过程和全面的精细，只有每一个人都参与到精细化管理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。怎样让我们公司的每一位员工自觉地参与到精细化管理的实践中来，最大程度地发挥自己的潜力，成为我们公司竞争力的一个有机组成部分，关键是要用精细的理念引导员工实现观念的自觉转变。要彻底转变就必须要求和引导广大员工创新观念，摒弃因循守旧，墨守成规的老框框，旧观念，把精细化的先进管理方式方法引入我们日常管理的工作程序中，用精细化的工作理念规范我们的行为，以精细化推动我们公司的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。要通过实施精细化管理为载体，为平台，使全体员工的思想观念在创新与守旧，自满与自强的碰撞中得到一次质的升华，引导员工从我们公司长足发展之事，规划我们公司与员工共同发展之愿景，带领员工树拼搏进取之心，努力提升全体员工综合整体素质，强化全体员工的创新能力，应变能力和竞争能力，使广大员工成为我们公司推进精细化管理的内在动力。

二、创新观念是推进精细化管理的必然途径

精者，去粗也，不断提炼，不断总结，精心筛选，从而找到解决问题的准方案;细者，入微也，穷其根由，由粗及细，由表及里，从而找到事物内在的联系和规律。由此可见，“细”是精细化的必要过程，“精”是精细化的自然结果，然而要把精细化纳入我们公司管理过程的实践中并加以推进，观念的创新则是其必然之途径。因为精细化管理是以持续的自我改进为特征的，要自我改进就必须转变观念，不断创新，创新是管理的永恒主题，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中不断地否定自我，不断地取得了进步。观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握未来。

要明确先进的思想观念也是生产力要素，先进的思想观念也可以推动生产力发展，也可以促进我们公司管理上台阶的辩证关系;要教育和引导广大干部、员工树立居安思危，不进则退的竞争意识，使我们公司的每一个员工都成为一个权力和责任的统一体，让每一个员工从思想上认识到自己所从事的工作不再仅仅是对自己的领导负责，而是对我们公司的生存和发展负责。做到尽快适应市场的竞争，就必须做到思想上的进一步解放，观念上的进一步创新，管理体制机制上的进一步改革，管理上的进一步提升，要不断引发和增强员工观念意识的创新，不断提升员工对市场及局内竞争的应变，不断提高员工队伍的整体素质，既是我们推进精细化管理的关键所在，也是我们应对竞争和挑战的必然选择。

三、关注细节，精准要求是提高效益的必然措施和选择

“天下大事，必作于细，天下难事，必成于精”。天下的难事都是从精准要求做起，天下的大事都是从小事开始，把每一件简单的事做好就是不简单;把每一件平凡的事做好就是不平凡。在目前激烈的市场竞争中效益的好坏，在很大程度上已经由细节决定。我们大量资源的投入，往往只能赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，任何一项工序的不精确，就可能将这点利润完全吞噬掉。其实在现实中，细节同样以各种方式影响我们的工作质量。对于工作的细节和精准，我们没有理由不去重视。1979年12月美国经济管理学家洛伦兹在华盛顿的一次演讲中提出的“蝴蝶效应”尤其能说明细小的行为变化对全局的影响，他提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲给人们留下了极其重要的印象。此后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬。产生“蝴蝶效应”的原因在于：蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生。而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。此效应说明，事物的发展结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件和细节的极小偏差的不精准，将会引起结果的极大差异。

局部细微的弱点都将最终导致全局的崩溃，所以我们的管理工作要体现追求利润最大化这一公司本身特质，就必须注重细节，精益求精。芸芸众生能做大事的实在太少，多数人的多数情况只能做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是成就大事的不可缺少的基础。由此，我们应该按照精心、精细、精品的要求去做我们的各项管理工作，我们需要改变心浮气躁、浅尝辄止、半途而废的毛病，提倡凡事都应精细化，把小事做细、做精、做实。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理。树立精心安排，精确决定、精明管理、精打细算、细化目标、细分责任、细致工作、关注细节的观念。倡导宏观正确，责任明确，措施准确、细节精确的工作作风，精耕细作，做足精细，为我们的品牌和效益提升而努力。

抚州赣东电力设计事务(所)有限公司：