企业精细化管理论文

2022-05-13

今天小编为大家推荐《企业精细化管理论文(精选3篇)》,欢迎阅读,希望大家能够喜欢。[摘要]对于一个企业而言,其经营和发展状况同其管理水平之间存在着密不可分的关系。物资管理是现代企业管理工作开展中的重点内容,也一向是企业高层管理人员所关注的焦点问题,亦是科学的物资管理可以给企业创造直接性的经济效益所决定的。

第一篇:企业精细化管理论文

企业基础管理与精细化管理的整合

【摘 要】伴随着我国企业的快速发展,企业之间的竞争压力也逐渐正大,企业精细化管理管理是未来的发展趋势。企业的成本控制是现代企业财务管理工作中一项十分重要的内容,做好企业的成本控制能够增强企业的市场竞争力,提升企业自身的经济效益。本文主要结合自身工作中的实践,对成本控制进行分析和探讨,提出强化企业成本管理的有效途径。

【关键词】企业管理;精细化管理;重要性;作用分析

前言

成本管理不仅可以促进企业的健康发展,增强企业的竞争力,还能提升企业的价值和经济效益,近年来受到越来越多企业的重视。但是在实际工作中,很多企业没有认识到成本管理在企业管理中的重要性,在成本管理的过程中存在缺乏成本控制意识等不少的问题。

一、企业成本管理的概念和原则

(一) 成本管理的概念

成本控制,指企业根据预先建立的成本管理目标,在成本形成前及过程中,对影响成本的因素和条件采取一系列的应付和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制按时间划分,一般包括事前控制,即预先设定成本预算,按预算开支成本和费用;事中控制,即对成本执行过程和阶段进行的控制,定期监督成本执行进展;事后控制,即对成本执行情况进行分析和考核,挖掘成本管理的关键控制点,将控制点纳入日常成本管理流程中,以达到降本增效的目标。

(二)成本管理的原则

一是效益原则。现代企业存在的价值就是效益,没有效益,企业就无法生存,成本管理和控制就是增强效益的有效方法。通过对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,编制相应的预算目标,在实际执行过程中,进行监督和控制,将实际结果与预算目标不断对照和分析,及时改善和调整经营活动,从而实现企业价值最大化。二是因地制宜原则。每个企业的具体情况不同,不能完全照搬其他企业的,因充分分析企业内部的成本构成情况,结合自身实际制定符合自己的成本控制措施,三是全员参与原则。成本管理是一个系统性的长期工作,成本和费用支出涉及公司各个部门,需要公司领导、部门负责人、员工等各个层级的人员参与。

二、企业进行成本管理的意义

(一)提高企业管理精细化水平

精细化管理最早由丰田公司于上世纪50年代提出,它是一种科学的高效管理。通过成本管理,可以将企业的资源优化配置和合理分配,促进企业的健康发展,增强企业的竞争力,提升企业的价值和经济效益,在实际执行中,通过事前、事中和事后的成本管理和控制,可以及时发现问题并采取有效的解决措施。

(二)促使企业提升战略性成本控制水平

在企业管理中,成本领先战略是企业常用的竞争战略,因为当今市场竞争激励,开拓市场增加收入显得日渐艰难,扩大企业利润的有效方式,需依赖成本优势,依托低成本。成本控制应提升到战略高度,是配合企业取得竞争优势的战略要求。在战略的选择和实施中需考虑成本控制要求,寻找成本控制机会点,将机会点嵌入到日常经营工作中,提升企业战略性成本控制水平。

(三)推进企业改善经营管理

成本控制需要企业管理水平作为支撑,要建立相应的成本控制标准、制度、流程和系统,并根据实际情况,及时制订和修订相关制度,用来保证成本控制的有效进行,推進企业改善经营管理水平。

三、实施现代企业成本管理的有效途径

(一)运用预算和考核机制加强成本管理

预算管理是成本费用控制的核心,所有成本费用都应有预算加以总额控制。以作者所在的建筑设计行业为例,将预算管理分为职能部门和生产部门两个主体进行,分别编制两种不同类型的预算。一般通用预算就是所有职能部门都会发生的一些日常费用,包括人工费(人员工资、五险两金、福利费等)、办公费、差旅费、交通运输费、邮电通讯费、业务招待费、资料费等。专项预算是根据各个职能部门的职责和分工,完成这些特殊职能和事项需要发生的费用预算。例如,综合管理部的专项预算包括办公类固定资产采购、装修费、物业管理费、水电费等;人力资源部的专项预算包括招聘费、教育培训费用、组织人事管理费用、人事档案管理费用、人员工资管理费用、社会保险管理费用等。二是生产部门的预算。生产部门是一个较独立的主体,对外承接项目,有收入也有支出,是一个利润中心。生产部门的业务与具体情况也比较复杂,比如收入涉及到主承接部门和参与部门间的分配,项目工资支出中的人工工时的确定等等,目前作者所在单位对生产单位的预算管理只进行了部门预算管理,正在探索项目预算管理中。

(二)加强成本管理的信息化建设

随着现代社会信息化不断发展,成本控制必须借助信息化手段,积极推进信息化建设,将企业发展过程中每一个环节的成本控制都纳入信息化系统中,直观呈现到每个环节的工作人员的面前,并设置降本增效的关键控制点,确保各个环节之间都能够相互配合并相互制约,最大限度地发挥成本控制推进企业发展的积极作用。如可以通过预算编制对成本事前控制,通过网上报销系统对成本进行事中控制。将预算数据事先编制到报销系统中,当报销人员填写报销付款单据后,系统会自动根据所填制的单据费用类型、所属部门,金额与预算数进行比对,如果执行数大于预算数时,系统自动提示报警,单据也就无法保存和提交;反之则单据提交成功,自动根据所属部门以及金额进入相应的审批流程。

(三)加强成本管理的制度建设

我们可以通过发布费用支付及报销实施细则,制订财务报销手册,明确各类费用的审批权限和支付流程。业务部门要严格按制度规定进行付款申请和审批,财务部门严格审核控制,杜绝不合理、不合规和不合法的费用开支。只有通过相应控制标准、流程和制度的制订,才能保证成本控制工作的有效开展。

四、结语

本文对企业的精細化管理是概括性的,不够充分的,具体还需要管理者结合培训管理的实务进行深入研究与灵活的设置。精细化管理是企业优化内部管理的先进理念与重要措施,当今时代竞争激烈,企业在市场环境中生存不进则退,只有不断地进行内部挖潜与优化,企业在激烈的市场竞争中才能保持旺盛的生命力。

参考文献

[1] 张景鑫. 企业精细化管理的发展方向与措施探析[J]. 经济期刊, 2015(10):265-266.

作者:陈居利

第二篇:企业物资管理现状及精细化管理分析

[摘 要]对于一个企业而言,其经营和发展状况同其管理水平之间存在着密不可分的关系。物资管理是现代企业管理工作开展中的重点内容,也一向是企业高层管理人员所关注的焦点问题,亦是科学的物资管理可以给企业创造直接性的经济效益所决定的。基于此,文章首先阐述了企业物资管理的现状,介绍了企业精细化管理的基本原则,研究了企业物资管理中精细化管理的应用策略,以期能够对企业物资的精细化管理起到一定借鉴意义。

[关键词]企业;物资管理;精细化管理

在现代企业管理中,物资管理是其中一个十分主要的组成部分。从某种意义上来讲,企业物资管理的效果,不但会影响企业正常生产经营运作和经济收益,也与企业的发展存在着密不可分的关系。所以,企业应将物资管理置于企业经营发展中的重要位置,编制相关的物资管理制度,创建相应的管理体系实施物资管理工作,为企业的良好发展提供保障[1]。

一、企业物资管理基本概述

物资管理是企业管理中十分关键的一个基本构成部分。从某种意义上来讲,企业物资管理获取怎样的效果,不但会给其正常生产经营和盈利目标带来一定的影响,在情况比较严重时还会给企业的发展造成较为严重的影响。所以,大部分企业均将物资管理置于企业管理工作中十分重要的位置,编制相关的管理制度,创建相应的管理体系实施物资管理[2]。但通过大量调查,从结果上来看,一些企业在物资管理方面依然存在众多不足,例如,物资管理相关措施不足,物资管理方式比较落后且具有单一性的特点,物资管理并未采用流程化管理等。上述问题的存在,给企业物资管理的质量和效率造成了比较严重的影响[3]。而将精细化管理理论应用于企业物资管理工作的开展中,利用创建健全的物资管理平台由物资的采购、物资的运输、物资的保存和材料支出等诸多环节做好相关控制工作,确保物资的流程化管理,转变原本单一化、无序化、粗放化的管理方式变为流程化、系统化和集约化多种管理方式并存的物资管理,确保物资管理工作的有效开展,从而为企业的发展做出重要贡献[4]。

二、企业物资管理的现状

企业实际生产经营都是基于原材料进行的,而物资管理是对企业相关物资进行调用和管理的主要环节,所以为了确保企业各项生产经营活动的有序实施,需要有效提高企业物资管理的质量。此外,利用对于物资管理工作的优化处理,可以使企业的经营指标得到一定提升,使企业获取更多经济效益。作为企业的管理人员,应充分认识到物资管理在企业生产经营中起到的重要作用,所以物资管理工作不应只是限制在企业专门的物资管理部门,而是应上升至企业的决策层面。然而部分企业物资管理工作所形成的弊端并不是只是依赖于决策层的意识便能够使其得以消除的[5]。比如,部分企业并未设置系统且健全的物资管理机构,或是即使有相应的机构组织,但其中的工作人员素质相对偏差,也有部分企业物资管理岗位职责界限不够清晰,部门的设置处于混乱的状态,加上竞争日趋激烈的市场环境,导致企业物资管理工作变得更加复杂,众多企业物资管理人员承担重大压力,只是可以暂时性地对日常业务加以应对,但没有时间提高个人的业务水平与专业管理能力。另外,部分企业物资管理工作是其他部门人员兼职承担,或是并不是物资管理专业人员从事该项工作,所以专业基础理论知识相对不足,在专业技能上相对薄弱,加上对于物资的采购、仓储、有关法律等不够了解,物资管理方面的经验不足,导致企业在物资管理工作中存在重大纰漏。与此同时,一些企业的管理层针对物资管理工作没有予以充分重视,并未定期安排物资管理工作人员实施相关专业能力的培训,导致许多员工在技能方面停滞不前,一直无法得到提升,无法与高速发展的物资市场环境相适应,对新型材料和新鲜事物的接受比较慢,致使企业物资管理水平较为低下。此外,部分物资管理人员在实际工作中责任意识相对不足,工作不够严谨,造成工作中易出现错误,导致企业蒙受一定经济损失。

在企业物资管理中,采购是其中十分主要的环节,与企业物资质量息息相关。企业生产经营运作方式的不同,对应采购的物品及其采购方式也会存在一定的差异。然而歸根结底,企业的实际经营状况会在一定程度上受到采购物资质量的影响,同时也会给企业的经济效益和成本带来一定不利影响。当前企业物资管理中比较常见的问题主要如下:因为企业经营决策的不合理,导致财务管理工作相对滞后,没有在第一时间内上交材料核算报表,这样便会一定程度上影响提报采购计划。此外,实际采购工作的开展中,因为没能在第一时间内获取相关信息,采购工作人员不能精准地对物资价格状况做出判断,导致物资的采购不是十分合理。部分企业并未针对物资实施统一化的采购管理,即使是比较相近的项目也未对物资实施汇总采购,更多是采用分兵作战的方式,这样的物资采购方式不能使企业在价格上获取更多的优惠,物资采购成本相对较高。在企业物资储备资金相对紧张的情况下,不能增加较低价格原料的相应库存,不能确保在原料价格相对较低时,采用提升库存的方式来有效规避物资价格上涨的各种风险。

三、精细化管理的基本原则

首先,科学性。在针对企业物资实施精细化管理的过程中,应确保整体管理具有一定的科学性,针对有关数据信息进行全方位采集与整理,编制科学的管理步骤和管理流程相关控制措施,制定更高的管理目标,并有效规避管理方案和实际情况不相符等问题的出现。其次,人性化。企业在实施管理的过程中,应遵循“以人为本”的基本原则,结合人性化管理观念,针对物资的采购、存储和管理等相关部门人员实施管理,充分发掘员工的潜力,助力他们树立较强的责任意识和精细化管理意识,以促成更加良好的管理工作氛围。最后,制度性。应对相关配套的管理机制加以设置,制定相关的规章制度,予以精细化管理工作的开展相应引导,以保证其更加具有规范性,确保精细化管理模式的作用得以充分发挥。

四、企业物资管理中精细化管理的应用策略分析

(一)提高对物资管理的重视度,树立正确的管理观念

现代企业在进行物资管理的过程中,应采用先进的物资管理技术方法,针对企业物资的采购、储存、运输及管理等诸多方面实施科学的组织、计划与管控。做好物资管理工作,科学协调物资在每一生产环节中的配置管理,更加有助于资源的优化配置,强化对企业成分方面的控制,从而逐渐提高企业的经济效益。对于企业管理层,应深刻认识到企业物资管理的重要意义,不断学习有关的物资管理观念与法律规定,使得整体化、现代化的物资管理意识得以有效树立。另外,也需要将物资管理落实于企业管理工作开展的众多方面,力争让全体员工共同参与。同时各相关组织部门也应予以积极配合,企业的管理人员应将强化物资管理作为中心,从整体上逐渐健全物资管理体系,加强对于物资管理的宣传力度,给企业物资管理工作的开展营建良好的氛围。

(二)构建新型物资管理模式,加强物资采购成本控制

首先,创建计算机物资管理系统。现如今,计算机等信息化技术正处于快速发展中,企业应充分利用这一技术,创建相应计算机物资管理系统,采用纵向对比的方式,针对物资采购的成本实施科学管理。企业应将工作中心放在精细化管理模式的实施中,加速企业物资管理合理化、信息化和数字化等多方面的改革与发展,确保物资管理信息化系统建设工作的稳步实施。企业应科学应用信息化系统,将现存物资的智能化和数字化管理控制当作基础,保证物资采购、实际应用及其存储等多项工作的审批得以顺利实施,采用逐层审批的模式,合理遏制相关物资浪费的问题。另外,可以对物资采购价格数据库加以设置,对历史物资采购的相应价格及其基本情况加以详细记录,从而有效实施纵行对比,合理筛选供应商和物资产品,确保物资成本控制工作的有效实施。其次,科学应用市场数据信息。企业应严加根据招投标和非招标物资管理机制,采用多元化的物资采购方式,有效控制物资采购的相应价格。第一,企业应保证非招标物资采购审批程度的有效实施,采用定点采购的方式,提升供应商相应的准入门槛。第二,采用竞争性询价和谈判等多种不同方式,实施物资竞争供应管理模式,借助于供应商反馈的相关市场信息的科学应用,对物资进行合理挑选和性价比分析,并借助相关网络资源的应用,采用横向对比的方式,合理控制物资采购的相应价格。另外,采用电话会议谈判手段,针对异地供应商产品相关技术参数、价格和性能等众多数据信息予以采集,缩减在人工、差旅等方面的费用,提高供应商相应的让利程度,从而使企业所采购的物资具有更高的性价比。

(三)明确部门职能作用,对相关管理条例加以细化

较好的组织结构及其相关部门职能的合理分配,是实施高质量物资精细化管理的重要保障。企业应将精细化管理模式的有效实施作为基础,并根据企业内部各相关部门的职能,针对各部门的职能加以科学规划,确保其在物资的配置和管理等多种工作中能够大力发挥应用的作用。与此同时,应根据各部门承担的相应责任细化管理工作,科学指导企业物资的调用,确保物资得到充分的供应。另外,要想实现加强企业物资管理能力的基本目标,需要充分调动各组织部门员工在物资管理方面的主观能动性,采取制定相关奖励和惩罚制度的方法,激发员工的热情,促成较好的物资管理氛围,给各项管理工作的有效实施打下坚实的群众基础。企业不但应针对部门加以细化,同时也应对相关的管理条例进行细化处理,从而给物资的精细化管理提供重要保障。

(四)合理实施修旧利废,对物资消耗成本加以控制

首先,不但应对物资的采购实施精细化管理,也应针对现存的相关企业物资实施合理化管理,采取修旧利废的方式,最大程度地发掘现存物资。为了有效规避故意浪费资源的现状,在采取修旧利废措施的过程中,应对企业的废旧物资加以鉴别,采用合理的鉴别方法提高废旧物资的运用率,减少不必要的采购行为。针对大修和技改退中所产生的各种废旧物资实施处理的过程,应根据设备废旧的相应程度、型号和规格等多方面信息,对废旧物资实施分门别类的回收存储和处理,以为今后物资的重新应用提供便利。另外,针对淘汰物资实施相应处理时,应根据折旧换新相关条例,进行折买或是再次运用等相关处理,确保废旧物资的有效应用。其次,根据废品处理相关规定,严加遵照废品报废申报机制,确保企业物资的拍卖和清账利库等各项工作的稳步实施。在鉴别企业物资的过程中,若是产生相关职能部门不能判别物品的实际应用情况时,应在第一时间对其进行详细登记和分类管理,可采用集中拍卖的方式,力争更大的经济收益。采取集中拍卖的处理方式,不但能够充分展现废品的价值,保障其资金回收率,同时也能够合理地处理废旧物品占据空间的问题,获取间接性消除物資消耗的结果。

(五)加强管理执行力度,使精细化管理效力得以保障

为了确保物资管理获取良好的效果,企业开展精细化物资管理工作时,应创建相对健全的管理机制,逐渐加强相应管理工作的执行效力,保证管理工作可以切实落到具体实处,确保管理工作取得较好的应用效力。首先,企业应遵循“以人为本”的基本原则,邀请企业员工参与纪律制定工作,根据企业员工的实际需要,优化企业相关管理细节,确保管理模式更加适用与可靠,从而给各项纪律的实施打下基础,避免一些没有必要的纪律实施阻力。其次,企业应确保纪律实施的严肃性,应根据相关规章制度对操作不符合规定的行为进行处理,加强企业员工的自身行为约束力,通过精细化管理工作的推进营建更加良好的企业工作氛围。

五、结语

综上所述,在企业物资管理的过程中实施精细化管理措施,从物资的采购、领取和管理等众多环节对企业物资进行优化管理,不但能够缩减企业经营中的物资管理成本,同时可以实现对企业资源的优化配置,加强企业的竞争力,从而促进企业的良好发展。

参考文献:

[1]王吉辉.现代企业物资管理中精细化管理的实施分析[J].物流工程与管理,2019,41(09):62-63.

[2]国丽侠.国有企业物资精细化管理浅议[J].现代经济信息,2019(05):70.

[3]高丽峰.施工企业物资管理中精细化管理的应用分析[J].四川水泥,2020(04):169.

[4]胡岚岚.精细化管理在煤矿物资管理中的应用探讨[J].经济研究导刊,2019(14):170+175.

[5]陈仁军.新形势下水电企业物资精细化管理的策略[J].现代经济信息,2019(19):115.

作者:王飞

第三篇:企业精细化财务管理

摘 要:精细化财务管理不仅关心质量、产量、交货期等生产情况,更关心经营成果,关心所使用资源的价格,关心价格的合理性,关心资源的合理使用等,随着市场竞争的加剧,立足企业KPI指标落地,通过精细化财务管理完成财务目标乃至战略目標。本文通过旭计器公司为案例做以浅显论述。

关键词:精细化;基层管理单元;财务管理;融合;协同

大连旭计器有限公司(以下简称旭计器)是双金属温度控制器制造企业,其产品适用于家电、汽车、工商业广泛领域的温度环境上,公司运营应用了精细化财务管理。本文作者是旭计器主管会计工作负责人,是实施精细化财务管理的主持人。

一、对精细化财务管理的概念理解及其核心理念

1.概念理解

精细化财务管理是以企业最小的组织机构如“科室”、“班组”为管理单元,对每一个科室班组、每一项业务,都设立KPI指标,并赋予财务目标,完善制度标准,优化工作流程,加强业绩考核,形成以财务预算为指导的“计划-决策-实施-控制-优化”工作循环,使财务管理与生产经营管理融合在一起,生产部门与职能部门围绕企业总目标协同作战,提高企业运营的灵活性与战斗力,最终实现企业效益最大化。

2.核心理念

(1)精细化财务管理要紧密围绕战略规划,以财务目标为主线,夯实管理基础,通过目标精细化、指标精细化、过程精细化,实现制度规范、目标精确、流程明晰、持续改进、考核激励,切实提高企业执行力。不仅以完成生产任务和产品质量为主要工作,又以经营利润为绩效考核的主要依据,全方位思考成本和资源配置问题,把有限的资金放到最有产出的地方。

(2)基层管理单元是企业最小的业务单位,是具有管理和执行双重职能的特殊组织,是实现企业财务目标的具体实施部门,基层负责人既是管理者,更是经营者。基层管理是企业生存和发展的基础,其优劣直接影响着企业生产效率,影响着管理高层决策的实施,影响着企业经营目标的最终实现和企业发展的前景。

(3)精细化是一种管理理念和管理技术,其核心是“精、准、细、实”,本质在于对战略和目标进行分解细化和责任落实,优化指标,兼顾过程改善,关注细节,把握核心内涵,抓住重点,实现全面精细,夯实基础,坚持长期推动,最终确保企业效益提升。

(4)财务管理只有转变管理理念才能成为企业发展强大的驱动力。财务管理职能要由记账核算型向经营管理型转变,财务管理领域要由事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变,财务管理作风要从高冷官僚的机关型向精通业务的服务型转变。

二、实施精细化财务管理的原因

1.应对环境变化而产生的新问题,成为企业发展的强劲动能

随着世界经济形势和经济主体发展趋势发生变化,市场需求结构向高端化、多样化、个性化方向发展,原始粗放的管理模式逐渐使企业经营难以为继,实施精细化财务管理成为必然选择,成为企业发展强劲动能。

旭计器原来优质的大批量订单在2010年之后急剧萎缩,多品种、小批量、短交付期订单变成主流,白银等贵金属与黄铜等有色金属市场价格起伏不定,甚至剧烈波动,环境变化增加的切换、材料等成本让企业盈利空间大幅萎缩。同时,旧预算方式无法对具体工作进行有效指导,管理指标过少,不分主次,指标简单化,责任不到人,目标形式化,管理过程缺少监督控制和考核,造成环境变了而管理层浑然不知,目标笼统且上下不一致,内部驱动力不足,企业经营陷入困境。精细化财务管理将任务和预算落实到基层管理单元,能够快速应对小批量短交期的订单,能够从细节上降低成本且持续调整改善。

2.能够持续强力改善QCDS,提高企业经营效益

对于制造业的绩效评价要素是Q(品质Quality)、C(成本Cost)、D(交期Deliery)、S(安全Safety),实施精细化财务管理是为了优化QCDS的指标指数,通过提高整体品质、消减成本费用、保证及时交货和现场状态最佳化来提高企业效益,且实现最大化。

旭计器与类似企业同样存在诸多弊病,品种与标准过多、设备老化、不良率高、损耗率大、产品设计品质过剩、人工成本逐年上涨、交货期过长、现场管理混乱等问题持续存在,恶化了QCDS的指标指数,降低了客户满意度,弱化了企业竞争力。精细化财务管理将企业的财务目标分解到基层管理单元和责任者,将年度财务指标分解成月度、周度指标,执行倒推减法管理,在运行中不断修正完善,在变化中勇于去劣存优,摒弃传统被动地结果加法管理,实施精确的过程管理与考核评价,持续改善和提升QCDS。

三、精细化财务管理的实施要点

精细化财务管理是将财务管理领域拓展至基层管理单元,健全内部管理制度,建立和完善信息管理系统,建立严格细致、切实可行的工作规范和监察机制,具体包括分解财务目标,细化岗位责任,分解财务指标,细化预算管理,运用PDCA循环,细化过程管理。

旭计器以财务为核心建立精细化财务管理事务局(以下简称“事务局”),由主管会计工作负责人担当事务局主席,成为企业运营的总协调人,

1.分解财务目标,细化岗位责任

战略目标与财务目标实现“无缝连接”,需要显性化,企业、部门、基层管理单元有各自独立的财务目标,但是必须由企业远景、战略、整体效益展开,而且是层层分解、层层关联、层层支持,是基于企业的发展战略与流程设计,而非岗位的功能,下道工序是上道工序的客户,上道工序是为下道工序服务的,内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。先确定企业层面关注的财务目标,再确定部门乃至基层管理单元要承担的财务目标,明确岗位责任,在目标体系上把战略具体落实到基层管理单元,统领全体员工朝着企业战略目标努力。

订单量与市场份额都是衡量营业部门市场开发能力的标准,开拓市场和增加销售额是营业部的目标。旭计器原有客户基本属于日本企业,营业部只处理部分日本客户在中国境内工厂的业务,没有主动开拓国内市场,国内订单量占总销量不足15%。显然这种局面对企业发展造成了绝对的劣势,不能够主宰自己的命运。事务局经过目标分解,“增加国内销售额与扩大国内市场份额”成为营业部的第一目标,营业部全力着手开拓国内市场,经过两三年的努力,国内销售额有了大幅增加,占总销量超过三分之一,大大增强了企业经营的主动权。

2.分解财务指标,细化预算管理

财务指标是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,是一个系统,即对每个层面的财务目标进行赋值,形成指标管理体系。指标体系本身还是一个沟通与传递的体系,指标制定需要各级管理者之间进行沟通,并且让员工参与到财务指标确定过程,需要基层管理单元负责人在受领的责任状上签字认可。关注短期效益,兼顾长期发展,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题,着眼于考核当期的工作绩效、具有可衡量性,把基层管理单元和部门的分部指标体系与企业整体指标体系紧密联系起来,形成全面预算管理系统。预算是过程管理的重要依据,是实现企业目标的路线图。

旭计器管理层根据董事会精神,召开年度预算会议,完成全年度财务预算,到年中再召开半年度会议,对年度预算进行中期调整和修正,事务局在年内进行月度弹性预算、滚动预算和实绩分析。各部门、各基层管理单元互通协作联动,以从整体指标往前确定细分指标的倒推方式,各部门、各基层管理单元为完成各自任务和指标在前面进行拉动,事务局以完成企业整体任务和指标在后面进行推动,由单引擎变成双引擎,由两股合力方向一致地开动企业“战车”。

3.运用PDCA循环,细化过程管理

过程精细化的核心内容为建制度、理流程、明分工、重效率。制度是企业运营框架,制度的有效实施能够使各方面的工作均有章可循、有据可依,将制度的实施过程和结果进行量化,就构建起了绩效管理体系,绩效管理的目的在于确保财务目标和财务指标的有效达成。流程是企业运营的脉络,高效的流程能够有效理顺工作从开始处理到最终圆满处理完毕的过程,从而能够确保工作的效率和质量。将工作流程纳入到制度建设中去,实现每一个基层管理单元都有相应规范的作业标准和工作流程。以货币化形式精细化企业内部所有资源,将内部服务等所有与基层管理单元相关的资源、费用都量化成有价资源,纳入组织的成本管控,把精细化财务管理逐步引入各个环节,创造管理价值。

目标和指标、任务和预算确定后,旭计器事务局根据PDCA管理方法,每月对各责任者的分项指标和预算完成情况进行评估、确认,如果发现有问题,及时修正,避免到了年终或事后才发现,让精细化财务管理成为了一种企业文化,潜移默化,深入人心,使得企业进入良性运转中。

作者:姜仁成