我国集团企业精细化管理论文

摘要:文章从集团企业可持续发展的战略出发,明确指出企业集团要建立现代企业制度,提升财务管理水平,必须通过构建符合集团企业自身特点的财务管理体系和控制体系。关键词:集团企业;财务控制体系;精细化管理在市场经济下,集团企业是一种重要的现代经济组织形式,是以产权为纽带而组成的有机整体。下面是小编为大家整理的《我国集团企业精细化管理论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

我国集团企业精细化管理论文 篇1：

集团公司内部控制存在的问题及对策

【摘 要】内部控制是集团企业健康有序发展的一个重要保证，建立良好的内控制度能够促使集团企业顺利达成经营目标并抵御财务风险。随着集团企业的逐渐发展，加强内控管理成为了集团企业管控的一个重要管理方向。本文从目前集团公司内控管理存在的主要问题入手，针对这些问题提出应对策略，以期能够推动集团企业内控管理的改进。

【关键词】内控环境；信息沟通；财务监管；集团管理；绩效考核

近年来，随着我国企业规模的不管扩大，业务种类的不断拓宽，企业逐渐由单一的小企业发展到多元化的集团公司，集团公司的各种类型业务的拓宽使得集团公司管理难度不断增加，公司的内控管理是否到位也关系到公司的生死存亡。因此，如何做好集团企业的内部控制管理是集团公司面临的一个重要问题，也促使各集团公司需要重视内部控制的管理并快速提升内部控制的管理水平。

一、集团公司加强内部控制的意义

集团公司内部控制制度的建立和完善，是为了防止公司内部出现违规的事件，促使各项业务健康有序的开展，促进公司的可持续发展。具体体现在以下两方面：

一是集团企业内部控制通过授权和岗位分工以及不相容职位的确定形成了一个相互制约的内控制度体系，在分工上形成了互相监督的体系，避免了公司员工由于制度的缺陷导致的相互勾结和舞弊。

二是集团公司完善的内控制度也是财务信息质量的保证。公司财务信息的需求者包括投资者、债权人以及企业管理层，投资者是否继续投资，债权人的借贷决策以及管理层的各项管理决定都需要以财务信息为准，完善的内控制度能够合理的保证集团公司财务信息的完整性和真实性。

二、集团公司内部控制存在的主要问题

目前，我国的集团公司的管理体系中还没有建立起完善规范的内部控制管理模式，内控制度的不完善也导致内部控制的作用无法再集团企业得到充分的发挥，制约了集团公司的发展步伐。目前，集团公司内部控制存在的主要问题如下：

1.集团公司缺乏健康的内部控制环境

集团公司的内控环境主要是指公司治理结构、管理者的管理职能以及公司管理层和治理层对内部控制的认识、态度以及需采取的措施。目前，集团公司的内控环境欠佳，在一定程度上阻碍了内部控制职能的发挥。主要体现在以下三个方面：一是集团公司母子公司之间的产权不清晰，责任和权利的不明确也导致各岗位职责不清，股东大会有名无实，没有充分发挥股东大会的作用；二是管理层和治理层缺乏有效的沟通和监管体系，公司的发展战略完全由公司的管理层决定；三是集团公司缺乏有效的人力资源体系，也使得集团公司较难招到素质符合企业文化的员工。

2.集团公司之间信息的传递和沟通失效

信息沟通是公司内部控制全过程的一项重要内容，内控管理中的所有内容都需要及时、真实的信息作保证，因此，如何高效快速且真实的传递公司的各项信息对集团公司管理有着重要的作用。当前集团公司信息沟通失效的表现为：会计核算方面母公司对子公司缺乏有力的约束机制，导致会计信息失真；在资源配置方面也缺乏有效的资源配置，使得资金使用率不高；另外在内部审计和监督方面，集团的监督力度较弱，无法合理保证集团公司资产的完整性和安全性。

3.没有形成有效的财务监管制度

我国大多数集团母公司和子公司之前缺乏统一有效的财务监控制度，这也导致了集团公司总部无法站在集团公司整体发展的高度和角度统一安排公司的各项经营活动以及投融资活动。在公司经营方面，对子公司分权过度，主要关注子公司的经营业绩，导致子公司为追求公司利益最大化而损害企业集团的整体利益，这也弱化了集团综合管理功能的发挥以及集体优势的充分利用。

4.内控制度制定不完善，没有形成完整的内控体系

目前很多的集团企业都是从过去单一化的企业迅速发展成为多元化的集团企业，管理也是在由之前的粗放型管理逐步向精细化管理转变，但是在这转变过程中，内控体系也在一个逐步完善的过程中，无法迅速形成一个完整的内控体系，导致内控体系无法完全识别和发现企业的一些舞弊现象和管理漏洞，会给企业的发展带来较大的风险。

三、解决集团企业内部控制问题的措施和对策

1.建立健康的企业集团内控环境

首先，建立健康有序的集团法人治理结构，推行独立董事制度，充分发挥董事会、独立董事以及审计委员会的各项职能，达到公司全力互相制约和制衡的目的，使得公司的一些重要决定能够达到集体化决策，解决公司分权和集权的处理难题。其次，通过合理的激励机制使得公司核心人员以及员工的成长行为规范化和长期化，让公司所有员工都能够掌握公司的长远发展战略以及关注公司的可持续发展，从根本上杜绝部分人员为了短期利益损害公司长远利益的行为。最后，企业的全体员工尤其是中高级管理层，一定要树立内部控制的管理理念，重视企业内部控制的建设，内控控制是一个全员化的行为，必须全员参与才能有效发挥内控的职能。而且，企业的管理层一定要营造积极向上的企业文化，形成良好的企业氛围，促使内控制度的顺利推行。

2.实现企业经营信息和管理信息的有效沟通和传递

集团企业应充分利用目前先进的计算机IT技术，加强企业集团信息系统的建设力度，达到企业集团信息系统的实时性、集中性和准确性，从而保证集团内部信息与传递的有效性，并为内控控制的完善提供信息支持。集团企业每年需定期召开各分子公司的总经理会议，及时检查各分子总司的各项工作，同时将集团总部的经营发展战略及时传达到各分子公司。集团总部通过会议、电话检查、电子邮件以及信息管理系统及时了解各分子公司的经营情况也可以在检查过程中促使各分子公司按照集团总部的统一发展目标进行各项业务的开展，促使分子公司的业务经营仅仅围绕着集团的目标进行，也便于集团总部做出各项管理决定以及经营决策。

3.加强集团财务管理，实现集团财务统一管控和监控

集团企业为了实现集团公司的整体发展战略目标，维护集团企业的整体利益，就必须对各分子公司的日常资金运作、财务工作进行统一管控，建立统一的会计核算标准并形成统一的财务报表格式，便于集团财务统一管理各分子公司的经营业绩以及进行集团总体财务分析。同时，集团总部需要单独成立审计部，通过定期以及不定期的对集团下属公司进行财务审计、制度执行审计等，加强集团财务部的整体内控审计功能。从而达到促使各分子公司的经营情况健康有序的发展，又能符合集团企业的统一发展目标和规划。

4.根据企业发展情况，制定和完善集团企业的内控体系

集团财务部需根据集团公司的各项经营业务建立符合集团公司的内控体系，将内控体系的各项制度在集团企业全体员工中进行宣贯和培训，加强集团员工对内控管理的意识，通过培训也让员工知道该如何在实际工作中实施各项内控管理制度，真正达到内控管理的全民参与，才能够充分发挥内控管理的各项功能，促使企业健康发展。同时，集团要建立合理有效的绩效考核制度，通过有效的绩效考核来促使员工积极参与到内控管理的实践中，使得员工重点关注的是集团公司的长远利益，也促使全体员工的各项行为都是一个长期化的行为，避免因关注短期利益而损害公司的长期利益甚至出现舞弊现象导致集团公司利益受损。

总而言之，内控体系和集团企业的发展密不可分，充分实施内控的目的是确保企业健康有序、可持续的发展。所以，制定内控制度一定要符合集团企业的实际情况，如果照搬一些制度以及闭门造车只会让内控制度成为企业发展的绊脚石，合理的内控制度能够提前避免集团企业出现一些造假舞弊的行为。尤其在目前集团公司经济的不断发展中，内部控制的特征和内容也将更加丰富，制定一套完善的内控制度也是一个集团企业发展壮大的重要前提。

参考文献：

[1]杨宏杰.分析集团企业内部控制的现状与对策.会计师，2013年06期，50-51页

[2]庞颖婷.企业集团内部控制的现状和对策.现代商业，2012年23期，114-115页

[3]冯建华.企业集团内部控制问题解析.中国外资，2013年01月，175-176页

[4]高蓉.浅析集团公司内部控制建设.经营管理者，2013年8月，169页

作者：孙雪花

我国集团企业精细化管理论文 篇2：

集团企业财务控制体系的构建

摘要:文章从集团企业可持续发展的战略出发,明确指出企业集团要建立现代企业制度,提升财务管理水平,必须通过构建符合集团企业自身特点的财务管理体系和控制体系。

关键词:集团企业;财务控制体系;精细化管理

在市场经济下,集团企业是一种重要的现代经济组织形式,是以产权为纽带而组成的有机整体。财务控制作为企业财务管理体系中的重要环节,对提升集团企业财务管理水平有着十分重要的意义。比如要实现集团企业整体竞争力,必须通过财务控制的实施来保证集团企业的战略统一,实现资源的优化配置,实现集团的整体协同效益。因此从实现集团整体战略目标出发,必须加强财务控制,通过财务控制实现集团企业财务管理活动的统一性和协调性。

1我国集团企业的现状与存在的问题

随时“十一五”的结束,我们将快步走向“十二五”时代,为此集团企业面临着加快发展的战略机遇,财务管理水平提高、经营业绩的提升刻不容缓。同时随着集团企业外部监管力度加强以及集团企业“走出去”的战略实施,将更多的走向资本市场筹集资金,境外合作者、资本市场监督机构、社会公众都要求集团企业提升财务管理水平,提升经营业绩,以适应集团企业可持续发展的需要。

1.1当前我国集团企业的现状

当前集团在紧紧围绕公司发展战略,为建设成为“资产优良、服务优质、业绩优秀”的现代公司而努力,财务管理从以前的粗放式、分权式逐渐向精细化、集约化发展,实现财务管理模式的转变,取得了很好疗效。

1.1.1实施集团化财务运作围绕公司发展战略,通过理顺产权关系,推广和实施扁平化管理,减少管理层次,优化资金投向,统筹协调各项生产要素和经济资源;强化资金的集约化管理,通过加强银行账户清理,加大资金归集力度,充分发挥资金的规模优势,提高资金的使用效益。

1.1.2提高财务精细化水平集团通过全面预算管理的实施,加强对各级公司的预算执行考核,全面实施资产经营责任制,强化预算执行力;同时推广应用预算编制模型,推动财务预算与业务计划融合,增强预算调控能力;通过加强基建财务管理、成本管理和会计基础工作,着力提高财务精细化水平。

1.1.3夯实财务基础工作公司为推动财务制度体系建设,出台了关于会计核算、资金管理、预算考核执行、资产管理、基建工程管理的一系列办法和制度,财务管理制度体系初步建立。

1.1.4积极推进财务信息化建设近年来财务信息化建设有了长足发展,各分公司均积极开展了财务信息化建设,同时各单位均在积极开发专项的财务子系统及业务系统,财务信息化管理水平有了很大提高,对实现财务数据集中提供了较好的条件,也促进了财务决策的及时和有效。

1.2当前我国集团企业存在的问题

由于计划经济时代的一些历史原因,形成的勘察行业的管理方法、管理模式及管理环境仍与建立现代企业制度有一定差距,导致其财务管理存在一些不足:

(1)集团企业资产规模庞大、由于产权链条长、法人单位多等客观情况,缺乏财务整体控制,造成各级单位利益关系不够清晰、责权不够明确等因素,制约了集团企业化优势。

(2)由于长期处于没有竞争的垄断地位,集团企业在实际经营管理中没有清晰的财务战略取向,市场经济的管理意识薄弱,长期以来集团企业在一些基础建设上重投资、轻效益,甚至不计成本的蛮目的建设,由于投资规模缺乏科学的决策,使得建设项目占用了大量资金、使企业背负了巨额的债务,投资回报率极其低下,这急剧加大了公司财务风险,制约了企业资源的优化配置。

(3)集团企业虽然是较早实现财务信息化的行业,但由于长期以来没有统一的规划,企业各自为政,投入了大量资金进行开发研究,各种类型的信息管理系统数不胜数,但至今也没有建立一个能涵盖全系统,集中财务信息、业务信息、人力资源信息的综合信息平台,信息共享、交换和衔接不够畅通,各种报表数据仍是逐级上报汇总,财务实时监控相对滞后,这也造成了财务决策机制难以有效发挥作用。

2集团企业财务控制体系的构建

集团企业财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志,建立全方位的财务控制体系。

2.1总体目标

新一轮的政治经济体制的改革给企业发展带来了新的机遇,也使集团企业面临着挑战,改革的目的是引入市场竞争机制、减低经营成本、提升企业管理水平。

2.2构建措施

2.2.1实行集权与分权的均衡集团企业因其产权链条长,分层多,要提高集团整体运营效益,实现企业集团价值最大化,应在实现集团企业战略的目标下,合理的配置财务权限,建立集团化的财务控制体系来防范经营风险和确保会计信息质量,同时也要促进和调动各级公司生产经营的积极性,集权和分权的融合是集团企业财权配备的必然选择。我们认为,财权配备可采取如下模式:集团公司总部进行战略规划,对重大财务事项进行控制掌握最终决策权和控制权;有法人资格的全资子公司,要由总部委任经理层,按照集团公司发展战略进行生产经营和财务管理,严格执行集团财务会计制度,享有一定范围内的投资自主权;对非全资子公司,由总部选派董事参与企业财务决策。从集权的内容和方式,财权配备应实行重大财务事项的高度集权,各下属企业享有在集团总部授权的范围内拥有投资、筹资和成本费用管理、收益分配等权利。

2.2.2实行一体化的财务控制制度建设在财务控制制度的设计上,应以产权关系为纽带,以实现国有资产的保值增值为目的,具体措施如下:(1)建立以现金流为核心的内部资金集中管理制度。资金的集中控制是通过收支“两条线”,将分散的资金集中起来,可以有效调节集团内部资金的流向,增强资金的规模优势,减低资金的成本,提高资金的适用效率和减低风险。(2)建立统一的会计业务流程框架。通过建立会计业务流程标准体系,统一财务管理框架,实现包括会计核算、资金支付,费用审批、投资管理等在内财务管理制度一体化,使会计业务流程制度化和规范化。

2.2.3实行综合绩效评价体系集团企业改革的趋势是打破垄断,引入竞争,走向市场,建立科学、规范的公司管理机制,要按照产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的原则进行。企业的绩效评价体系也应从强化公司法人治理机构、明确责权界限、培养企业核心竞争力着手。传统的绩效评价偏重于内部评价和经济效益评价,注重财务指标而轻视非财务指标,往往不能对集团企业的整体经营情况作出全面的反映,因此在设计集团企业的绩效评价模型时,应充分考虑到集团企业的发展战略、社会保障职能和经济效益,建立综合的绩效评价模型。结合集团企业的管理现状,绩效评价体系应当包括以下三方面:建立各类评价系统的指标体系,制定各类评价系统的评价标准,确定评价控制的计分方法并实施评价。这三个方面相辅相成,构成集团企业绩效评价体系的基本框架。平衡计分卡体现企业的战略导向,关注财务绩效,内部业务流程、客户和企业的学习成长,集团企业的绩效评价体系同样也应关注财务指标因数和非财务指标因数,应从企业的资源能力出发,选择适合集团企业特点的绩效评价指标体系,在分析指标数据的基础上实施绩效评价。

总之,在集团企业财务管理中,通过业务流程的优化和标准业务流程的建立,规范业务行为,实现业务活动中的财务控制作用,能较好的促进财务控制与业务控制的融合,最终实现对企业生产经营的全过程控制。

参考文献

[1] 李维安,张俊喜.公司治理前沿[M].北京:中国财政经济出版社,2003.

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[4] 于增彪,袁光华,刘桂英,等.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究,2004,(8).

[5] 程新生,季迎欣,王丽丽.公司治理对财务控制的影响——来自我国制造业上市公司的证据[J].会计研究,2007,(3).

作者：刘 宏

我国集团企业精细化管理论文 篇3：

企业内部控制与风险管理的问题与对策研究

近些年来，随着改革开放的深入落实，我国社会经济发展水平持续提升，并且进入新的发展阶段，在眾多集团企业的支撑下实现了可持续发展、创新发展、稳定发展等目标。目前为止，企业在生产方面完成了人工智能化、机电一体化等，为市场带来了更高的回报收益，但是却疏于管理，例如企业的内部控制与风险管理等方面，仍然存在这样那样的问题。从宏观角度分析，自我国经济发展进入新阶段以来，很多企业的生产进入了人工智能时代，先进的生产方式不仅提升了生产效率，也促进了企业整体的产业升级，推动了市场变动，此等背景下，企业必须加强内部控制提升风险管理效率，增强企业内部控制与风险管理措施实时效性。为建立有效风险防范机制，必须做好相应的风险评估工作。
企业内部控制与风险管理的意义

众所周知，在集团企业生产运营的过程中，不可避免地会遇到一些资产风险以及运作风险，如何有效避免和预防这些风险成为企业首要考虑的重要因素，同时这也是内部控制与风险管理在集团企业中存在的意义。科学合理的风险管理可在企业落实内部控制的过程中，充分发挥自身积极效用，为企业的可持续发展带来正面影响，有助于集团企业巩固市场地位。

有利于降低企业经营风险

通常来讲，集团企业的风险大致可分为两部分，其一是外部环境强制性的规定与内部管理机制的适应性，其二便是外部风险的发生会降低企业价值，削弱企业融资能力。当集团企业面临内部风险时，其投资收益回报的不确定性将大幅增长，从而影响到企业整体资金流转。目前为止，国内对企业相对良好，为其提供可靠的发展环境，但是需要相应的高效管控机制来支撑。

有利于企业信息交流互通

集团企业在高效的内部控制下，可在短时间内实现降本增效、提升市场地位等，同时增强集团内部整体的可控性与协调性，科学合理地配置资源，持续优化人力结构，提高企业运营效率。通过科学的内部管控可有效推动成本管理、流程化管理等措施，从而帮助集团企业实现精细化管理，例如国内的富士康、华为以及国外的苹果公司，均是依靠强有力的内部管控获得了更高的市场地位。

有利于降低内部控制风险

在集团企业的日常运营过程中，不乏一些欺瞒、疏漏等行为，内部管控的执行因此经常失败，实施效果一般。基于此，建立长效内部控制质量监督机制势在必行，对于企业单位而言，有效的内部管控机制是实现可持续发展的基本条件之一，科学的内部控制与风险管理措施恰好可以弥补集团企业当前最欠缺的发展要素，满足当前企业市场的多样化需求。
企业内部控制及风险管理的现存问题

随着我国社会经济水平的不断提升，为集团企业的发展提供了良好的空间环境，而企业内部控制及风险管理在发展过程中则凸显自身重要意义，尤其是在风险防范机制以及部分决策等方面。众所周知，科学合理的风险管理及防范机制才是企业实现稳定发展的重要基础，因而决策层与管理者们应认真分析当前的内部风险隐患与问题，夯实企业发展前提，稳定自身市场地位。

内部控制松散，审计机制不完善

内部控制可有效促进企业完善管理机制，而风险管理则可进一步降低集团企业在发展过程中的风险发生概率，科学合理的风险评估及审计机制可及时发现隐患，如此一来，相关工作人员也有充足的时间来制定防范措施或有效的解决方案，帮助企业稳定发展。现阶段，集团企业在发展过程中存在诸多问题，例如职权界定不清、管理者与监事严重重叠等均为管理类问题，急需解决。

风险意识薄弱，防范机制效果差

风险意识薄弱是国内多数企业一直存在的问题，尤其体现在风险管理及风险防范工作上。优秀的风险意识是集团企业确保稳定发展的基础，包括决策层与管理层的日常工作。由于多数情况下，决策层与管理层均身兼数职，平日又负责一些监督管理职能，因此其每一个决定均引导着集团企业整体的发展方向，如若决策层和管理层风险意识薄弱，那么风险防范措施的落实效果必然相对较差。

内部控制及风险管理沟通效果差

从某些角度分析，我国集团企业的内部通信存在较大问题，例如信息不对称、上下通信、下行通信以及平行通信等。在企业发展过程中，部分重要信息必须及时披露，告知管理层与决策层，只有这样其管理决策才能确保合理性与可行性，但是如果没有依据支持，管理决策则会无效。现代化企业内部控制应学会采用智能管理，实现零仓储，以此实现降本增效等发展目标。
企业内部控制及风险管理问题的解决对策

前文提到，在集团企业实现可持续发展的过程中，或多或少会遇到一些风险，而这些风险又可分为外部风险与内部风险，通常外部风险均源自于资金流动、经营销售等活动，而内部风险则是源自于资源配置、人员调动以及结构管理等方面。基于此，决策层与管理者们应认真剖析现存风险问题或安全隐患，便于集团企业自身的可持续发展。

完善企业管理结构，加强监督审计职能

结合国内多数企业集团的发展现状分析，内部控制松散以及审计机制不完善均为现存问题之一，时刻影响着企业管理效率与发展效益。由此可见，集团企业若想快速实现降本增效，提高企业协调性，急需完善管理结构，加强监督职能，上下各级部门明确分工，相互之间实施监督与制衡，确保企业发展的可持续性与长效化。现代化企业对员工要求过于苛刻，强加绩效管理并未考虑员工心态，如此一来，完善企业管理结构便更加迫切。

深化内部控制理解，完善风险管理体系

想要深化企业对内部控制的正确理解，必须重视三点，首先是建立风险预警机制。集团企业通过收集资料及目标分析，有效识别监控风险变化趋势，如此一来则可提高风险隐患的可预见性。其次，建立风险评估体系，风险评估工作必须结合相关预案，将风险内容细化分类，在实施风险评估的过程中，还可通过风险组合，持续优化组合等方式，减少集团企业的整体风险损失。最后即为建立风险应对机制，前两者均是为了风险防范做好前提工作，而后者明显是在风险已经发生时做出的运作，企业面临风险时，除了要做好内控之外，还要做好相应风险公关处理，将风险造成的社会负面影响降至最低。针对每次风险都应吸取经验教训，进一步完善内部控制机制，从而促使整个内部控制效果更佳，提升集团企业的内部管理效率。

建造信息传递与沟通的标准流程

现阶段，多数集团企业之所以各部门之间的管理及沟通无效事例较多，往往是因为企业内部的内部控制及风险管理沟通效果差，故而降低了企业整体的信息传递效率以及决策的适用性与合理性。为确保集团企业的发展效率，首先，必须建立与经营目标相结合的信息沟通系统，完善信息传递机制，可通过会议、报告、信息发布及披露于一体的系统，实现信息与组织处理措施的收集。其次，强化对外部市场信息的了解，及时分析客户与竞争对手的信息，以此完善信息传输系统，持续优化网络安全的控制建设，发现问题并及时改进。最后即为加强反欺诈机制，充分发挥出举报监督作用，增强内部控制整改结果的运用，只有这样才能确保企业自身的发展效益。除此之外，加强发现风险管理问题的能力，并及时整改与风险机制的综合运用，企业各部门职能之间相互制约，相互监督，从而为年度考核与任职评审等提供重要的内容依据，在经企业董事长或经理办公会的批准后，内部信息整改情况可发布在企业的内部平台，以此防范组织风险。
结 语

综上所述，本质来讲，内部控制即为风险控制，两者相通，企业在实现可持续发展的过程中应当做好相应规划，并且确保内部控制方案与风险管理措施的可行性与实效性，以此为自身在市场中创造更好的发展空间，巩固市场地位，尽早适应新时代背景下的市场发展节奏。结合企业发展的实际情况，企业风险管理相关细则设定及内部控制方法的运用非常有必要。

（四方科技集团股份有限公司）

参考文献：

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[4]陈丽云. 基于权力寻租理论的公立医院采购内部控制分析与对策研究[J].中国市场，2021（04）：146-147+164.

[5]周婵. 智慧景区建设中景区内部控制问题研究——以A景区为例[J]. 财会学习，2021（06）：151-152.

作者：黄晓黎