转变职能精细化管理企业论文

[摘要]面对日益严峻的全球化市场竞争，我国企业需要积极转变发展方式，以增强国际竞争力。构建数字化企业是企业转变发展方式的根本途径。本文结合典型数字化企业案例给出了数字化企业的定义与特征描述，并重点讨论了数字化企业的建设策略、核心内容、测评标准及注意事项。今天小编给大家找来了《转变职能精细化管理企业论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

转变职能精细化管理企业论文 篇1：

美国政府精细化管理的历史沿革及经验启示

摘   要： 美国现代政府精细管理是20世纪以来旨在转变政府职能，提高公共服务质量和效率的创新改革。其以“顾客导向”、“结果导向”、“效率导向”等为目标的价值理念，为政府提供了优质服务的持续动力。通过对美国政府精细化管理的历史背景演变、政策主张与立法与行政规范的研究，为新时代我国实施精细化管理、深化政府职能的转变提供经验借鉴。

关键词： 美国政府; 精细化管理; 政府职能

文章編号： 1673-9973（2019）01-0042-05

政府精细管理是政府行政管理体制改革中一项综合性创新、关键性工作，是提高政府横向职能部门协作，加强纵向科层间沟通机制，提供高效公共服务的基础和关键，是多数国家积极探索政府管理改革创新的方式。十九大报告强调要转变政府职能，深化简政放权，建设人民满意的服务型政府[1]。美国自20世纪七八十年代起，政府率先向企业学习借鉴管理经验，通过政府职能流程优化与精细化管理等改革举措，对政府的执政理念、工作范围、队伍建设、部门协同等方面产生了积极的影响，较好地应对了公共官僚制转型引发的问题，有效地回应了公众对公共服务的新需求。美国政府精细化管理的改革经验对我国进一步深化职能转变具有借鉴意义。

一、美国现代政府实施精细化管理的现实动因

美国等发达国家政府从20世纪七八十年代起开始面临着财政负担加重、行政效率低下、对公众需求回应力不足等三大现实问题。而企业在面对上述问题时率先探索了有效方法。美国政府从现实问题出发，学习企业管理精细化管理的做法，对政府职能进行了一系列的改革，构建有效的政府治理框架和体系，以及优化组织机构和技术工具，从而增强了对民众需求的回应性，提高行政效率，减少财政赤字。

（一）政府财政负担递增，难以为继

20世纪中后期，在凯恩斯主义、“罗斯福新政”的影响下，美国的政府职能、政府规模和雇员数大幅增长，联邦政府的收入远远低于政府的支出，财政不堪重负。据统计，20世纪80年代初，联邦政府层面的机构总数多达110个以上，公务员数量多达280万，联邦政府的财政开支巨大，财政赤字不断攀升。[2]如此庞大的政府机构规模和公务员数量未能有效解决公共服务问题。社会安全、医疗、教育等支出连年增加，然而公共服务的质量和效益不佳，使得公众对政府的信任度和公信力达到了历史最低。由于当时美国财政赤字和经济低迷不振，通过增加税负来解决公共服务需求的问题不能奏效。到20世纪90年代，克林顿政府执政期间，政府各级雇员和财政开支不断攀升，政府财政形势依然严峻，这就迫使政府需要进行改革来削减财政负担，缓解财政压力。

（二）信息技术发展，冲击官僚体制

随着信息技术革命的爆发和持续影响，美国政府传统工业时代的官僚组织结构受到信息技术的全面挑战，表现为行政效率低下，决策质量不高，部门沟通不畅与社会脱钩等现象，这些问题反映出官僚制在社会历史转型期的失能。然而传统政府行政体系始终在科层官僚制内试图突破困境，但臃肿僵硬的政府组织机构和运行方式无法适应新的社会治理需求现实。而始于美国的第三次工业革命对推进政府管理体制的创新提供了契机，使得重塑政府组织结构以及业务流程转变政府职能，以灵活扁平的结构提高政府行政效率成为可能。

（三）公众需求变化，公共服务供给不足

公共服务是公共行政的核心理念。随着社会的发展，公众对公共服务的数量和质量不断提高，美国政府传统的职能受到公民意识的冲击，公民的“消费者”特征日益凸显，对公共服务的多元性、个性化要求越来越高。政府长久以来自上而下、机构重叠、条块分割、职能不清、部门林立、线性设置的职能，横向上，政府职能越来越难以回应民众的新需求;纵向上，也不能高效地提供日益庞杂的公共服务，达到需求与服务平衡。这使得美国政府思考如何向企业一样，对政府的执政理念、目标和工作流程进行深刻反思和再造，像企业一样把民众当作“顾客”，以“顾客”需求为出发点，充分考虑“顾客”需求。

（四）企业先试先行，启发政府管理改革

20世纪以来，美国政府与企业同样面临成本、效率和回应性三大问题。受泰罗科学管理理论强调专业化、精细化、科学化、标准化思想的影响，美国企业发展的规模不断壮大，效率和效益大幅提升。但是随着企业不断扩展和业务全球化，企业分工和业务流程日趋复杂繁琐，缺乏对环境和客户需求科学灵敏的反应，不断丧失了市场竞争力。针对传统管理方式的弊端，美国麻省理工学院教授Hammer提出了以顾客为导向和服务至上的理念，强调重组结构，提倡组织灵活变通;合理分权授权;充分利用科技手段;以顾客满意度作为考核基准等，对企业成本、质量、服务、效率等进行业务流程再造。[3]这一理念引发了欧美等国家的企业管理改革。

20世纪80年代，日本汽车行业提出了“精益生产（lean production）”方式，[4]相比美国僵化臃肿生产方式的弊病，精益生产的低成本、高质量、精准回应等优势明显，风靡世界企业。美国政府管理力求低成本、高质量的发展开始向企业学习管理理念和方法，改善政府职能，重塑政府信任。

二、美国现代政府精细化管理的历史演变与特征

美国现代政府精细化管理改革始于1993年克林顿政府的政府再造工程，在布什政府时期得到继承和发展，在奥巴马政府时期进行了一定修正和完善。政府管理的改革按照1993年克林顿政府实施的《国家绩效评估报告》，确立了改革的四项基本原则，即（1）减少繁文缛节（cutting red tape）;（2）顾客至上（putting customers first）;（3）结果导向，授权雇员（empowering employees to get results）;（4）降低成本（cutting back to basics： producing better government for less）。[5]在改革方法上，通过缩减组织规模和管理层级，实现扁平化管理，建立流水线型组织结构;加强流程再造;建立职能交叉领域的伙伴关系;组建自我管理的团队等四方面推进政府精细化管理进程。 [6]同时强调依靠信息网络技术手段，构建“电子政府”，极力消除传统行政管理流程和公共服务的弊端。

（一）克林顿政府时期：战略目标的确立及推进阶段（1993-2001）

1993年3 月时任美国总统克林顿宣布，针对联邦政府进行为期六个月的“国家绩效评估”（National Performance Review，简称NPR），由时任副总统戈尔负责成立“政府再造小组”（Reinvention Team）和“政府再造实验室”（Reinvention Laboratory），以推动联邦政府的再造工程。针对美国政府绩效不佳的情况，“解决的出路在于必须抛弃繁文缛节，摆脱那种驱使人只对规则负责的旧体制，创立一种激励人对结果负责的新体制。”[7]

第一，美国政府精细化管理强调了放松规制和简化程序：（1）逐步取消繁杂的“联邦人事手冊”，简化联邦人事分类制度，赋予各部门在用人和薪资上更多的弹性。下放人事政策管理权;（2）简化联邦采购方式。将联邦政府采购管制从严格规定每一具体的环节，改为建立宏观的指导原则;（3）解除过时和过度的管制规章;（4）授权各州及地方政府，弹性援用联邦政府的管制规定;（5）简化预算程序，改革预算体制。

第二，提出了建立以“顾客”为导向的电子政府理念。依托信息网络技术，构建“电子政府”，为民众获得公共服务提供便利。1994年美国信息技术小组发布《政府信息技术服务前景》报告。1996年美国政府发起“再造政府计划”，要求联邦机构在2003年全部上网。1997年，美国政府制定了“走进美国”电子政务发展计划，打破政府部门传统界限，为公众提供跨部门整合服务，满足公众特定需求。

2000年正式开通“第一政府”网站（www.firstgov.gov），提供“一站式”政府信息，用户通过单一入口即可获取政府信息与业务办理，同时可以搜索2700万联邦机构网页。[8]

第三，优化政府组织架构，引导规范政务实践。1999年联邦首席信息官委员会就发布过联邦组织建构框架（Federal Enterprise Architecture Framework， FEAF），目的是在机构内或跨多部门系统内构建组织框架，建立共同业务实践与设计，从而提供框架描述联邦政府内多组织功能性组成部分。这一框架用于引导联邦信息技术投资的计划与管理，有利于提高机构之间协作，利用技术撬动促进减少政府冗余;实现水平化（跨部门）和垂直化（联邦、州和地方政府）信息共享;为实现公众中心或客户导向的政府，建立IT 与任务（项目绩效）直接联系;最大化IT 投资以实现更佳结果。

（二）布什政府时期：继承与发展阶段（2001-2009）

乔治·W·布什2001年初入主白宫后，于同年8月提出了改进联邦政府管理和绩效战略的政府改革方案——“总统管理议题”（the President’s Management Agenda） ，其中包括5个涉及整个联邦政府的基本议题：（1）人力资本战略管理;（2）运用竞争资源;（3）改进财政绩效;（4）推广电子政府;（5）预算和绩效整合。布什政府分解联邦政府职能的调整措施实际上是对前任克林顿政府的一种政策延续和扩大化，目的是使政府“管得少一些，但要管得好一些”，就是利用市场和社会力量来提供公共服务，以弥补政府自身的财力不足。

“总统管理议程”中阐述了通过电子政府进行官僚制改革这一核心战略。改革蓝本由包括电子政府在内的五个“政府范围新举措”组成，这种官僚制改革的方式在业务上与企业战略同构。由于相关制度发展滞后与电子政府发展，项目资金不能如期到位，立法部门没有在组织上适应网络化政府，网络化系统建设进度缓慢。与此同时，联邦机构部门和州政府开始积极探索“精益政府”的管理方法技术。马里兰州巴尔第摩市实施“CitiStat”系统，基于问题数据启动现场处置流程并形成绩效数据，以改进低效职能部门，提高服务质量。该系统2004年被哈佛大学授予政府管理创新奖。

（三）奥巴马政府：反思与改进阶段（2009-2017）

奥巴马上台后，面临布什政府卸任时留下的总赤字4586亿美元、因过度放松金融政策引发的金融危机以及常年削减福利政策后公众对福利政策的迫切需求的三大难题，迫使奥巴马政府不得不重新审视、调整政府职能，采取新举措应对新难题。奥巴马政府的主要措施包括：（1）再次扩大经济职能，投资建设基础设施，为经济复苏提供根基，保证经济增长潜力，用两年就解决350万人的就业问题;（2）增强对市场经济的干预，挽救汽车业行业，稳住中西部经济状况，保障中西部就业率;（3）调整公共服务职能，肩负起政府对社会公正的应有职责，通过新医疗保障法案，保障公民享受国家医疗体系保障的权利，健全社会保障制度;改革学生贷款体系，将数亿津贴从银行和商人手中转到美国年轻人手中，维护教育机会平等;（4）加强政府应有的监管职能，打击信用卡公司和抵押放贷公司，重整金融体系;（5）削减海外军事支出，从伊拉克撤军。2012年，奥巴马宣布“精益政府的时候到了”。

奥巴马执政期间倡导政府精细化管理，在他看来精细化管理重点节约了资源，有效遏制官僚主义的弊端，并且使政府变得更小，而且更好。越来越多的州和地方政府机构采用精细化管理的技术方法，超过30个州环保机构使用精细化大幅度提高行政许可及其他流程，一些机构减少了50%以上的行政审查时间，并减少了行政许可积压的工作。

2017年特朗普执政后，虽对奥巴马时期多项政策进行了颠覆性的更改，但在减税、增强市场经济活力、进一步转变政府职能、树立政府成本收益原则、增强政府企业精神等方面大幅发力，试图在多个领域提升美国利益。

三、美国现代政府精细化管理的主要内容

美国现代政府在现实问题压力的影响下和企业转型成功经验的启示下，以政府精细化管理（lean government）的理念和方式进行改革。通过回答政府职能该“减什么、加什么”，以及政府职能该“如何最有效地履行”这两大核心问题，对美国政府与市场的关系进行重新调整，对政府职能范围进行重新划定，以及对政府管理方式进行重新塑造 。

（一）政府精细化管理的内涵与发展

在美国语境中，并无与“政府职能精细化管理”严格对应的词汇。但从美国政府改革向企业借鉴的管理方法“lean management”和“lean government”来看，“lean”一词是日本概念的西化，最初是被用来描述丰田公司的业务特征，如丰田生产系统、质量圈、零库存管理、全面质量管理等。在美国称其为“精益管理”（lean management），在政府管理领域称为“精益政府”（lean government）。我国学者将其翻译为“精细化管理”。

“精细化”思想始于20世纪一二十年代的泰罗科学管理主义下的精细化大量生产方式，强调各个生产环节工作的标准化、规范化以及生产规模化。到了六七十年代，随着管理模式进一步升级改进，面对大工业标准化、程序化、规模化的生产方式以及机构臃肿，运行僵化，高能耗低效率等弊端，此时精细化强调各环节之间的连通、整合协同与增加价值，从而提高对顾客需求的回应性，减少浪费，提高效益。

政府精细化管理通过精细的方法来识别和去除不必要的工作流程步骤，消除管理过程中的浪费，调整和优化预期结果，使得政府管理运行流畅，政府工作人员能够将时间和资源集中在更高价值输出的活动中。同时，使得政府在公共服务质量与提供公共服务成本之间进行有效权衡，有助于建立责任政府。

（二）政府精细化管理的原则与步骤

美国政府精细化管理就是应用精益管理的原则和方法，在提供政府服务时，识别并实施最有效的、增值的方式。精益管理的方法提升了政府对自身职能流程的理解，使快速识别、实施和改进服务更加便捷，同时建立了一个持续改进的文化。美国政府精细化管理的具体实践主要集中在21世纪以来的联邦環保部等政府部门，以及康涅狄格州、威斯康星州、纽约市等30多个州和地方政府。他们主要秉持以下六个原则：（1）从“顾客”的角度来定义“价值”;（2）通过观察和分析流程图来确定流程;（3）消除价值流的障碍或瓶颈。（4）让“顾客”需求驱动公共服务和产品的生产。（5）通过合作方式授权处于变革过程中的政府雇员。（6）建立一个关注政府目标和持续改进的战略方案，定期更新这一方案。

同时，政府精细化管理是提高政府治理能力的心态和基准。他们为政府公务人员提供了4个步骤来逐渐明晰和达到精细化管理的目标。一是清楚工作的目的和底线，工作的目的是要创造什么样的良治;二是了解“顾客”要什么以及他们看重什么;三是建立强大的政府工具，如行政许可、虐待儿童的调查报告、防止药物滥用辅导方案、税务审计等等;四是寻找一种使政府运转更好、更快、成本更低的途径，关注结果。

（三）政府精细化管理与政府职能转变的内在联系

政府精细化管理与职能转变的出发点都是政府运行过程中的资源浪费，节约成本，改善公共服务质量，增加公共服务的价值和效益，增强对公众的回应性，从而提升政府的信任度和竞争力。两者强调通过目标重新设定，重塑管理造流程环节，对政府职能进行整合协同。

从影响政府职能的角度看，美国的政府职能转变实质上是围绕“政府应该做什么，现在的政府职责应该‘减’什么、‘加’什么”的问题，对政府与市场的关系作出调整。一方面通过横向缩小政府经济职能范围，纵向减少对州和地方政府的职能干预程度，促进市场和地方政府活力。另一方面通过削减自身冗余职能，优化职能结构，缩减财政开支，提高行政效率。而美国政府职能的精细化管理实际上是在流程再造回答了“政府做什么”问题的基础上，进一步回答“政府应该怎么做”的问题，对政府与市场、与公民的关系作出进一步调整。

从方法技术的角度看，政府职能转变主要依托网络信息技术等技术手段，对政府职能进行整体设计、管理、反馈，综合重塑政府职能的服务理念、优化职能配置、强化职能执行力和协同力;而政府职能精益管理则主要运用价值流程图分析、改善项目、六西格玛等三大关键工具，对某一职能服务项目或流程的各环节精细设计，增加各环节效益，持续改善服务质量和效益。

从影响政府职能的程度来看，政府职能转变从上世纪九十年代的克林顿政府时期，从联邦政府、州政府到地方政府等各级政府中得到推行，对美国政府的职能理念、范围、内容、执行、协同等方面产生了整体性的较大影响，直接对政府规模、机构数、财政等方面形成了较大改变;而精细化管理在美国政府的实践始于21世纪初，主要集中在联邦环保部等政府部门，以及部分州和地方政府，暂未在联邦政府层面和全国广泛推行，但其影响力正逐渐增强。

四、美国政府的精细化管理对我国的启示

（一）以“公民导向”为中心的政府精细化管理理念

从美国政府的改革实践可以看出，政府精细化管理是促进政府职能转变，增强政府职能活力与效力的基础和核心。政府精细化管理以“顾客（公民）导向”和“结果导向”作为重塑政府职能领域、职能组织结构、职能整合与协作的价值理念、价值出发点，是实现政府职能成功转变的关键所在。

我国改革开放40年来，国务院组成部门由52个降至26个，政府效能不断提升。自1985年党的第十二届四中全会上首次提出转变政府职能的要求后，政府职能转变一直是行政管理体制改革主要内容。党的十八大报告提出，建设职能科学、结构优化、廉洁高效、人民满意的服务型政府。党的十九大报告提出，转变政府职能，深化简政放权，创新监管方式，增强政府公信力和执行力，建设人民满意的服务型政府。可见，我国与美国的政府职能转变的改革有着共同的诉求，都将公众需求作为重要的价值基点。

政府管理中的“顾客（公民）导向”思想的引入，引起了政府管理模式的根本转变，它是建立在机会均等和保证公共利益的基础上。新时代，我国居民需求体现出群体间关系、水平差异和时效满足等方面的超常复杂性[9]，传统政府管理模式缺乏对公众需求的反应，而顾客服务的政府管理理念改变了政府和公众的角色，使得公众不仅仅是被管理者，成为政府提供产品和服务的消费者，这就要求政府不断改进工作效率，提高服务和产品质量不断满足公民多样化的需求。

（二）以“效益导向”为重点，提高政府职能转变的操作性

美国政府的精细化管理强调“顾客导向”，但在具体项目流程中更为“精打细算”，强调“效益导向”，杜绝各个流程环节的浪费，尽可能降低成本、增加价值。通过运用价值流程图分析、持续改善项目、六西格玛等科学方法，对某一职能服务项目或流程的各环节精细设计，甚至具体到如何让工作的步骤、时间改进到理想目标的步骤和时间。这些方法使政府职能转变过程的各个环节更具操作性，大大增加各环节效益，极大提升并持续改善政府服务的质量和效益，这对我国以往较为粗放式的流程管理而言具有积极借鉴意义。

（三）以信息化为依托，提升政府精细化管理水平

信息化技术的运用使得社会资源的需求、生产、分配与供给有机联系起来，为政府、企业、公众、社会组织互联互通，广泛参与提供了平台，也有利于政府为公众提供精细化、个性化、人性化的服务。美国的“走进美国”、“第一政府”计划等是政府精细化管理改革实践利用信息化技术手段实现的整体战略。电子政务不仅仅局限于政府信息公开的办公成本的节约，它作为政府精细化管理的重要依托手段，触及了政府各层级、各部门的工作体制、机制，对政府职能和工作历程进行了重新整合和匹配。美国政府部门利用信息化的大数据提升政府运行效率和工作效能，并有效降低管理成本。据麦肯锡发布的报告显示，美国医疗管理部门每年通过大数据技術的有效利用，医疗卫生开支节省3000亿美元，比原来节省了8%。[10]

随着我国近年来信息技术的迅速发展和应用，运用大数据、人工智能、云计算等推动电子政务建设成为政府精细化管理改革中的重要手段。今后，我国政府在运用信息化手段，实现数据开放，数据共享联通，保护数据安全和个人隐私等方面还需要加大力度，这对政府治理能力将是一个极大的考验。

（四）以法律制度为保障，提高政府精细化管理规范

美国在推行精细化管理的进程中，法制环境与战略环境对其顺利推行起到了重要作用。比如，以美国为代表的西方国家在政府职能精细化管理过程中，高度重视职能转变的法制化。通过总统签署有关政府改革内容的法律法规以及行政命令来贯彻政府职能转变，为推动政府精细化管理创造有力的法律制度环境。

相比之下，我国在政府改革中，与之匹配的法律法规出台较为缓慢，多以行政命令形式开展。对此我国政府职能转变过程中，推动精细化管理需要加强政府管理的制度化建设，从组织结构到具体流程通过规范的制度约束将精细化管理理念和实践落到实处，确保政府改革的有效性和持续性。

参考文献：

[1]习近平：决胜全面建成小康社会 夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利——在中国共产党第十九次全国代表大会上的报告[EB/OL].中国政府网，（2017-10-27）[2017-11-01].http：//www.gov.cn/zhuanti/2017-10/27/content_5234876.htm.

[2]吴志华.20世纪90年代以来的美国联邦政府改革[J].美国研究，2006（1）.

[3]迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮.企业再造[M].上海：上海译文出版社，2007：40-61.

[4]〔美〕詹姆斯·P·沃麦克，〔英〕丹尼尔·T·琼斯，〔美〕丹尼尔·鲁斯.改变世界的机器[M] .沈希瑾、李京生，周亿俭，张文杰，等译.北京：商务印书馆，1999：320.

[5]B. Guy Peters， Jon Pierre. Politicians， Bureaucrats and Administrative Reform[M].London：Psychology Press， 2001：42.

[6]Carolyn Burstein. Introducing Reengineering to Government[J].The Public Manager，1995.

[7]陈振明.政府再造——西方“新公共管理运动”述评[M].北京：中国人民大学出版社，2003：91.

[8]高静学.政务流程再造研究——基于电子政务视角[D].长春：吉林大学，2009

[9]赵孟营.超大城市治理：国家治理的新时代转向[J].中国特色社会主义研究，2018（04）：63-68.

[10]Manyika J， Chui M， Brown B. Big Data： the Next Frontier for Innovation， Competi-tion， and Productivity[R].Report of Mc Kinsey Global Institute， 2011.

[责任编辑、校对：叶慧娟]

作者：杨旎

转变职能精细化管理企业论文 篇2：

数字化企业建设的参考框架

[摘 要] 面对日益严峻的全球化市场竞争，我国企业需要积极转变发展方式，以增强国际竞争力。构建数字化企业是企业转变发展方式的根本途径。本文结合典型数字化企业案例给出了数字化企业的定义与特征描述，并重点讨论了数字化企业的建设策略、核心内容、测评标准及注意事项。

[关键词] 数字化企业；企业信息化；参考框架；成熟度模型

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 22. 026

1 数字化企业的缘起

随着经济全球化的不断深入，全球范围内的企业竞争日益加剧。竞争的主体由单个企业间的竞争转向企业集团、产业链层面的竞争；竞争的性质、范围由有形的竞争转向无形的竞争；竞争的方式由单一价格竞争转向服务模式、营销渠道等全方位的竞争。在此背景下，越来越多的企业开始向数字化企业迈进，以期增强企业竞争力，在市场竞争中求得生存和发展。

全球著名的沃尔玛公司是最早一批向数字化企业迈进的大型企业之一，在20世纪80年代，沃尔玛即投资4亿美元发射了一颗商用卫星，以支持公司总部与全球6 600多家分店、100多个配送中心以及数千家供应商通过统一的计算机系统进行高效的联通。在经营管理方面，沃尔玛为全集团的所有店铺和配送中心配置了统一的管理系统，全集团每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过网络传送到总部数据中心，总部可在1小时之内对全球门店的每种商品的库存、上架、销售量等实现全部盘点；在商品采购方面，沃尔玛与其供应商基于网络和电子数据交换（EDI）系统实现了高效协同，供应商可以实时掌握沃尔玛的销售状态和库存动态，按需为沃尔玛的配送中心进行补货，实现了整个供应链存量水平的最优化；在商品配送方面，沃尔玛建设了高度智能化的配送中心和运输系统，实现85%以上的商品由配送中心供应，保证货品从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，而其竞争对手仅能达到50%～65%水平。 沃尔玛平均补货周期是2天，而竞争对手却至少要5天；沃尔玛的运输成本仅占总成本3%，而竞争对手却高达5%。此外，基于多年累积的海量数据，沃尔玛应用商务智能以小时为单位动态地运行决策模型，形成最佳的商品组合、陈列以及降价促销等策略。通过实施数字化管理，沃尔玛的总资产周转率是同行业企业的数倍，而其经营费用与销售额的比率几乎是同行业企业的一半[1]。

2 数字化企业的定义与特征分析

随着沃尔玛、戴尔、思科等具有代表性的数字化企业的逐步涌现，企业界和学术界的专家学者们对数字化企业的发生与发展相继开展了多方位的理论探究和案例分析，并由欧美的学者正式提出了数字化企业的概念，即“Digital Firm”或“Digital Enterprise”。

数字化企业的提法虽然已被广为认可，但关于其定义与内涵却众说纷纭。美国波音公司的Wayne Esser等学者对数字化企业的理解是：“实现无纸化制造，并且带来高效生产力的企业”[2]。亚德里安·J·斯莱沃斯基认为，数字化企业是现代企业运行的一种新模式，是以数字化技术为手段，以创新为原动力，遵循数字经济规律的知识型企业[3]。Jonh Davies认为，数字化企业采用信息技术作为企业构建的基础，以便实现下列的基本目标：更有效地贴近客户需求，提高员工生产效率，以及提高企业运营效率。它利用通讯与计算技术的融合来改进业务流程[4]。国内的袁清珂等学者认为，数字化企业是企业信息化建设的高级阶段，它将信息技术、现代管理技术和制造技术相结合，并应用到企业产品生命周期全过程和企业运行管理的各个环节，实现产品设计制造、企业管理、生产控制过程以及制造装备的数字化和集成化。提升企业的产品开发能力、经营管理水平和市场制造能力，从而提高企业综合竞争能力[5]。

总体而言，数字化企业至今没有一个被普遍认可的定义，多数将其理解为一种企业运营模式，少数将其理解为以集成应用为核心的企业信息化发展模式。因此，数字化企业的内涵有待进一步阐释，从而为我国企业转变发展方式，增强市场竞争能力指明发展方向。

通过对沃尔玛、海尔集团等国内外数字化水平较高的代表性企业的共性特征的提炼，我们对数字化企业的定义及相关特征给出了新的界定。

数字化企业是以先进的经营管理理念为指导，在各项运营活动中充分发挥信息技术的支撑作用，实现生产、经营、管理、决策各环节数据的适时获取、充分共享和深度应用，达到优化生产、精细化管理与量化决策的集成统一，从而能够从容应对市场竞争的知识型企业。数字化企业集中反映了经济全球化和全球信息化大背景下，企业创新的发展潮流和企业信息化建设的趋势。

从运行特征看，数字化企业的各类数据实现全面数字化，企业全员都能随时随地获取被授权访问的数据，促进了工作效率提升；各级管理人员通过充分获取并深入利用各方面信息，强化对业务的掌控能力，能够实现事前预测与事中的有效控制；基于充分共享的信息，企业内部各业务单元与职能部门之间实现一体化运作，企业与合作伙伴、供应商之间高效协同，形成产业链优势，从而能够快速应对市场变化，高效满足客户需求。

从信息技术特征看，数字化企业拥有完善的信息技术基础设施，能支撑各类信息系统安全、高效运行；拥有满足企业实际需求的各类信息系统，相关信息系统实现有效集成，形成了集成统一的企业信息平台，企业的战略决策、经营管理以及生产运行方案的制订等方面都能通过相应的辅助分析系统进行仿真分析或预测，形成最优化的方案来指导决策或生产，从而降低决策的风险，提高生产的安全性、效率和灵活性，有效降低成本。

3 数字化企业建设的参考框架

通过综合分析沃尔玛、海尔集团等国内外著名公司向数字化企业迈进的关键举措和成功经验，我们针对数字化企业建设提出了一种共性的参考框架，具体包括推进方向、企业数字化平台参考框架、数字化企业成熟度评估模型及建设原则等4方面内容。

3.1 数字化企业建设的推进方向

传统企业向数字化企业迈进，应该从管理创新、信息化建设与知识管理等3个方面加以推进，逐步实现信息技术与公司各项业务的全面融合，进而显著提升企业的运营效率和经济效益，实现企业的快速发展。

管理创新：在构建数字化企业的过程中，以创新的管理思想为指导，以创新的管理制度为保障，从企业可持续发展角度出发，把管理创新与信息技术的深入应用充分结合、相互促进，优化管理体制与运行机制，形成优化的企业组织结构与业务流程。

信息化建设：通过信息化建设，搭建起企业数字化运作支撑平台，实现信息技术应用与企业生产经营管理高度融合的业务运作数字化和管理决策数字化。业务运作数字化包括数字化设计、数字化制造、数字化采购、数字化营销、数字化服务等。通过实现数字化设计，显著增强企业的研发设计能力，缩短研发周期，降低研发成本；通过实现数字化制造，显著提升生产运行的精细化管理水平，提升生产作业效率，降低生产作业成本，强化生产作业安全；通过实现数字化采购，充分发挥企业集中采购优势，显著降低采购成本；通过实现数字化营销，显著降低营销成本，扩大销售范围，提升客户需求分析与预测能力；通过实现数字化服务，显著降低服务成本，为客户提供多方位的服务手段，提升客户满意度。在管理决策数字化方面，基于高效的经营管理平台与决策支持平台提供的管理手段和决策支持工具，各级管理人员可以及时发现企业运营过程中存在或可能发生的问题，实现有效的事前预测与事中控制，提升决策的科学性与效率。

知识管理：企业必须高度重视和加强知识管理，通过实施知识管理来全面提升员工素质、增强企业的整体创新能力，以保障企业在市场竞争中的持续发展。在战略层面，企业应将知识管理纳入到战略体系中，让企业的各部门和每个人的目标与企业的目标有效结合，围绕部门和岗位工作目标来明晰关键知识领域，进而设计知识管理提升手段。在战术层面，企业需要建立知识管理机构，推动建立和完善知识管理相关制度，构建崇尚知识分享的企业文化，构建知识库与在线培训平台等知识管理系统，搭建面向知识提炼和分享的专家交流会等实体交流平台，从而为知识管理奠定体制与机制保障。

3.2 企业数字化平台参考架构

现实中的企业有着纷繁复杂的多样性。从企业模型分析的角度，可以将企业运营行为划分为战略决策、经营管理和业务运行3个层面，在业务运行层面可以将业务链进一步划分为研发、生产、采购、销售及客户服务等5个领域。不同类型企业的业务链可能全部涵盖这5个领域，也可能只是部分涵盖。

如图1所示，企业实现高水平的数字化运作需要多方面的支撑平台，每个方面的支撑平台服务于特定的业务或管理需求，并基于企业应用集成平台实现整合应用。

决策支持平台：用于将企业的经营数据与业务运行数据进行深层次的整合，并转换成便于分析的信息，使得分析人员能够利用高效的分析手段来了解数据背后的意义，从而为企业决策提供充分的依据，促进企业决策科学性与效率的提升。主流的建设模式是采用成熟的商务智能（Business Intelligence）解决方案。

经营管理平台：用来支持企业的计划管理、财务管理、人力资源管理及办公管理等方面的经营管理需求，为各类管理人员提供高效的管理手段，实现高水平的运营管控，有效防范各类风险。主流的建设模式是采用成熟的企业资源计划解决方案和协同办公平台解决方案。

研发设计平台：用来集中管理企业的研发设计数据和相关数据，支持多领域、多专业一体化的研发设计，促进新产品研发或复杂工程设计能力的持续提升。以制造业为例，主流的建设模式是采用成熟的产品生命周期管理解决方案。

生产运行管理平台：用来支持生产计划或生产方案的科学制定、生产数据实时采集分析与可视化展示基础上的生产指挥与调度及生产作业过程的先进控制与实时优化，促进生产作业的精细化管理。主流的建设模式是采用具体行业领域的制造执行系统MES（Manufacturing Execution System）解决方案。

物资管理平台：用来支持企业规范采购业务流程，提升库存与库房管理水平，实现集中采购，以此来降低采购成本，有效满足生产和销售业务的需求。主流的建设模式是采取前台与后台的模式，前台主要面向采购交易的电子商务网站，后台主要面向企业内部采购业务流程和库存管理流程的业务支持系统。

销售管理平台：用来支持企业规范销售行为，实时掌握销售数据，实施统一灵活的销售策略，实现物流配送等保障业务的合理安排，整体上降低销售成本。根据销售业务的差异性，主要有两种主流的建设模式：一种是搭建企业级的销售管理系统，同时管理多个销售终端，典型的代表是沃尔玛公司；另外一种是搭建大型的电子商务网站，借助互联网来实现产品销售。

客户服务平台：用来降低服务成本，支持客户自我服务，提升客户的满意度。主流的建设模式有两种：一种是建立呼叫中心（Call Center），支持客户通过电话方式来获取供应商服务或实现自助服务；另外一种是建立客户服务网站，借助互联网来为客户提供多方位的服务手段。

知识管理平台：是企业实施知识管理的主要载体，用来支持企业知识的归集与分享，促进员工在充分利用企业已有知识积累的基础上更有效地开展工作，从而提高组织的整体业绩和创新能力。构建面向显性知识归集与分享的企业知识库是目前主流的建设模式。

企业应用集成平台：对于企业内部的各类信息平台以及合作伙伴企业间的相关信息系统，只有实现它们的高效集成应用，才能做到企业内外各类信息的充分整合与共享，实现业务流程的紧密衔接，从而支持企业实现高效的运营。关于企业的应用集成，传统的点对点集成模式已无法适应现代企业复杂的集成需求。为了避免点对点集成的个性化实现和高耦合问题，企业需要采用基于统一的标准实现所有相关系统集成应用的企业应用集成平台模式，该模式简化了集成的实现与后续的维护。

3.3 数字化企业成熟度评估模型

笔者借鉴文献[6]等企业IT成熟度方面的研究成果，结合对众多成功企业的案例分析，提出了一个评价企业数字化成熟度的评估模型，以供参考。

3.4 数字化企业的建设原则

数字化企业建设是一项复杂的系统工程，在推进过程中需要把握好以下几方面原则：

（1）必须统筹平衡企业管理创新、信息化建设及知识管理3个方面的有序推进，实现三者的有机结合。很多企业在推进自身数字化的进程中割裂了三者关系，导致信息化建设成果无法适应企业管理变革和业务发展的需要，或者是企业人员不能适应信息系统的应用要求，难以充分发挥信息系统应有的作用。

（2）制订科学合理的企业IT战略规划，遵循IT治理的国际最佳实践原则，稳步扎实推进企业的信息化建设。国内企业的信息化建设已经逐步从部门级的分散建设模式转向了企业级的统一建设，并开始重视制订统一的企业IT战略规划。但是在IT战略规划的实施方面，却普遍缺乏严格规范的IT治理，导致IT建设与业务需求错位，无法达到既定的建设目标。

（3）必须高度重视并实施好信息安全与运维保障工作。数字化企业需要实现信息技术应用与企业运营的高度融合，信息技术应用的可用性直接影响到企业业务的连续性。因此，必须充分做好信息安全与运维保障工作，以保障各类信息技术应用的高可用性。

4 结 语

本文基于对各类数字化企业案例研究所形成的认识，提出了一种通用的数字化企业建设参考框架，以后将就不同类型的企业给出更具针对性的建设模式和评测标准。希望此文能对企业管理相关人员加深关于数字化企业的理解，加快建设数字化企业的思想转变起到积极的促进作用。

主要参考文献

[1]唐·索德奎斯. 沃尔玛不败之谜[M].北京：中国社会科学出版社，2009.

[2]Wayne Esser，Roger N Anderson. Visualization of the Advanced Digital Enterprise[EB/OL].http：//leanenergy.ldeo.columbia.edu/docs/OTC%20EsserAnderson%202001.pdf.

[3]亚德里安·J·斯莱沃斯基. 数字化企业[M].北京：中信出版社，2001.

[4]John Davies. 迈向数字化企业[J].IT经理世界，2005（18）.

[5]袁清珂，何圣华，李炳田.数字化企业建设的规划与实施策略[J].机电工程技术，2003，32（6）：14-16.

[6]肖静华，谢康. 企业IT应用水平评价模型与等级分析[J].中山大学学报：社会科学版，2007（5）.

作者：李阳明等

转变职能精细化管理企业论文 篇3：

发挥政治核心作用的有效探索

近些年来，中铁五局党委按照中央关于加强企业党组织建设、充分发挥党组织政治核心作用的要求，主动适应企业体制变革，以改革创新的精神持续加强和改进党建思想政治工作，发挥在经营生产中参与决策、战略谋划、有效监督的作用，实现了以党建促生产、党建促发展的目的。

一、转变职能定位，完善工作运行机制

中国中铁股份公司上市以后，中铁五局党委根据股份公司体制的新要求，转变职能定位，积极支持新“三会”和经理层依法行使职权，通过法定程序参与对企业重大问题的决策。

1．从政治领导上，坚持党组织的“五个不变”。随着企业体制与机制改革的不断深入，中铁五局各级党组织始终按照党章的要求、结合现代企业制度发挥应有作用，树立“五个不变”的组织工作原则：即企业领导体制发生了变化，但党组织对企业的政治领导地位不能变；企业资产组织形式发生了变化，但党组织发挥政治核心作用的职责不能变；企业经营体制发生了变化，但党管干部、党管人才的原则不能变；企业运营机制发生了变化，但贯彻党的依靠方针不能变；企业管理方式发生了变化，但发挥党建思想政治工作优势与市场优势相结合的优良传统不能变。

2．从参与决策上，强化党组织的“六项职能”。中铁五局党委善于把握切入点，履行好“六项职能”，发挥六个作用。即正确处理好党组织与法人治理结构的关系，在重大问题的决策上发挥参与职能；正确处理好党管干部的原则与董事会依法行使用人权的关系，在选人用人上发挥管理职能；正确处理好党组织与经理层的关系，在保证决策执行方面发挥服务职能；正确处理好企业内部各利益群体的关系，在调动各方积极性过程中发挥协调职能；正确处理好从严治党与从严惩治企的关系，在加强党风建设和反腐倡廉工作中发挥监督职能；正确处理好与工会、共青团等群众团体的关系，切实发挥好企业思想政治工作的领导职能。

3．从组织建设上，推进“党建达标创优”活动。中铁五局党委敢于在工作中不断创新工作理念和工作思路。2008年，在全局项目党建及思想政治工作会议上，提出了弘扬“五种风气”(争当第一的志气、攻坚克难的勇气、是非分明的正气、团结和谐的心气、健康文明的习气)，推进“三个转化”(把企业党建的政治优势转化为企业的市场竞争优势，把党组织的号召和要求转化为党员体现先进性的具体行动，把党的组织优势转化为企业的发展优势)，实现“三个转变”的党建工作新思路。以落实“五个100％”的要求(项目党组织覆盖率100％、党组织负责人配备率100％、党政交叉任职率100％、党费收缴率100％、发展新党员公示率100％的要求)为目标，基层党建思想政治工作做到“五同五抓五加强”。为了贯彻落实好新的党建工作思路，中铁五局党委开展了项目党建达标创优建设年活动。各级党组织按照“班子四好”、“组织四强”、“党员四优”的党建达标创优建设内容，努力实现了主题实践活动专题化、手册化、信息化，实现了从项目部到架子队党组织健全、党建工作机制完善、党建活动正常、党组织和党员作用突出的目标，增强了基层党组织的战斗力、凝聚力和亲合力，有效提高了全局党建工作水平。近两年来，中铁五局通过加强基层特别是项目党建工作，围绕现场的安全质量和经济效益目标，促进了项目标准化管理上台阶，提升了项目的创效能力。

二、把握“四个原则”，依法参与重大问题决策

参与企业重大问题决策是企业党组织的重要职责，是党章赋予国有企业党组织的重要职责，是企业党组织发挥政治核心作用的重要内容和体现。

1．明确参与内容。中铁五局党委根据企业新的领导体制和上市公司管理机制的要求，制定了《中铁五局党委(常委)会议事规则》，明确规定了党组织应依法参与企业重大问题决策的核心内容，进一步完善了党组织参与企业重大问题决策的工作机制和程序，畅通了党组织参与决策的渠道。

2．明确参与原则。局党委要求各级党组织参与企业重大问题决策时，应把握好四个方面的原则：一是研究的对象为企业中事关职工切身利益、影响公司发展的方向性、战略性、全局性的问题，而不是具体的生产经营问题；二是参与决策的作用主要是综合内外因素，认真提出成热的意见和建议，而不是直接代替行政决策；三是参与的目的主要是保证党和国家路线、方针、政策在企业中的贯彻落实，而不是负责决策的经济技术可行性；四是在决策的程序和原则问题上，要结合实际，坚持重大事项必上董事会、干部问题必上党委会，职工切身利益问题必上职代会，上董事会和职代会的重要问题必须先上总经理办公会，所有上会的重要事项党政领导事先要形成共识。

3．明确参与方式。局党委按照“双向进入、交叉任职”的原则，局党委主要班子成员分别进入了局董事会和监事会，担任董事或监事，依法参与决策。同时，局党委还通过党政联席会议、党委会议较好地参与企业重大问题的研究、决策。这样，既维护了董事会的决策权，又保证了党组织有效参与企业重大问题决策，使党组织的主张得到体现。近两年来，中铁五局能够把握基建形势，企业在生产经营得到快速发展的同时，项目管理水平也得到提升，与党委参与决策，发挥作用是分不开的。

三、坚持党管干部原则，强化人才队伍建设

企业重大问题决策的核心内容是用人决策。长期以来，中铁五局党委坚持党管干部、党管人才的原则，在干部选拔任用上坚持德才兼备、以德为先、五湖四海，把握党管干部与董事会或总经理依法聘用人才的原则，使党管干部原则落到实处。一是以抓中心组学习、干部培训、轮训为途径，督促和引导各级领导干部把学习作为提高素质、增长本领、做好工作的根本途径；二是以能力建设和先进性建设为主线，建立健全领导干部培养、选拔、使用机制，提高领导干部的领导水平和管理水平；三是坚持党管干部和岗位公开竞聘相结合的原则，创新经营管理人才选拔聘用办法。近两年来，局党委先后两次在全局范围内组织开展了高管人员公开竞聘活动，共有52人通过公开竞聘和组织考察相结合的方式走上了不同的领导岗位，并优化了二级单位的领导班子结构；四是坚持以“四支百人”队伍建设为抓手，不断加强领导干部、职业项目经理(一级建造师)、优秀党工委书记、专业科技人才和高技能技工人才队伍建设；五是坚持企业政工干部队伍同步建设、同步培养的建设要求，按照“能专则专、能兼则兼、专兼结合”的原则，建立精干的政工干部队伍，强化党组织对企业的思想、政治领导；六是扎实推进干部作风转变。大力开展“机关作风建设年”活动，弘扬“务实、深入、严谨、自律”四种作风，严格执行局党委提出的领导干部“四个禁止”要求(禁止进行一切形式的赌博；禁止向子分公司、项目介绍队伍；禁止在下级单位报销费用、收受红包、礼品；禁止参与内部集资经营)。通过挥纪检、监察和审计

部门的作用，加强了对各级领导干部和管理人员的监督管理。以从严治党确保从严治企，促进了企业的健康发展。

四、推进“三个转变”，把党组织的思想政治优势转化为企业生产力

中铁五局党委坚持党建思想政治工作要“融入中心、进入管理、推动发展”，推进党建思想政治工作实现“三个转变”：即由宏观向微观转变，变笼统部署为细节落实，与生产经营发展相适应；由抽象向具体转变，变一般号召为具体措施，与项目标准化管理要求相适应；由务虚向务实转变，变注重形式为注重实效，与项目精细化管理要求相适应。

一是以先进的发展理念引领职工队伍，激发广大职工的内部活力。以科学发展观等中国特色社会主义理论体系武装干部头脑和职工群众，用“财富五局、幸福员工、回报社会”的发展理念引导广大职工，把广大党员干部职工的远大理想和本职工作结合起来，把职工个人的成长进步和企业的长远发展结合起来，以高度的政治责任感和饱满的政治热情，自觉接受教育，经受锻炼，岗位成才，拼搏奉献。同时，中铁五局党委全面推行统一的企业理念识别、行为识别、形象识别系统，着力构建以“勇于跨越、追求卓越”的企业精神为和诚信文化、创新文化、安全文化、廉洁文化、和谐文化为内涵的特色企业文化。以在建重点工程建设项目为载体，培育提炼富有时代特色的项目建设精神，注重提炼和建设具有五局特色的项目管理文化建设体系。在宣传报道上，立足五局又好又快发展、早日回归中国中铁第一方阵的要求和实践，重点推进“三大工程”、突出“六个专题”。即推进理论武装工程、和谐企业创建工程、企业形象提升工程；突出“一三五”战略、“四种作风、五种风气”、安全质量、工程项目精细管理、党建思想政治工作、重大节庆、重大活动和重大改革管理措施等六个专题，为实现五局“一三五”战略提供强大精神动力和舆论支持。

二是始终弘扬“党旗红、当先锋、争第一”的主旋律，发挥党支部在施工生产和现场管理中的战斗堡垒作用。近几年来，中铁五局各级党组织围绕“党旗红、当先锋、争第一”的主旋律，强势推进“创岗建区”、“查隐患、保安全、当先锋”、“红旗项目部”、“党员科技管理创新行动”等党内主题实践活动，大势弘扬“追求卓越、勇于跨越”的企业精神和“永争第一”的项目精神，大力提倡“高标准、讲科学、不懈怠”的工作理念，积极推进以企业精神文明建设考核为核心的绩效管理。活动中，施工一线党员在生产中及时查找、排除安全质量隐患。较好地促进了项目科技创新和管理创新。

三是坚持依靠“方针”，营造企业和谐发展氛围。中铁五局党委根据不断发展变化的社会形势，牢牢把握企业的经营特点，坚持“依靠”方针，发挥群团组织的特殊职能和力量，帮助化解企业矛盾、协调工作氛围、营造和谐环境，促进企业和谐发展。一是把解决职工切身利益的突出问题作为各级党组织和各级领导干部的重要责任，切实抓好职工就业上岗、社会保障、安全生产、职业健康，提高员工的福利待遇，抓好各子分司的基地和员工经济适用房建设等事关职工切身利益的大事。二是积极唱响“工人伟大，劳动光荣”的主旋律，扎实推进群众安全监督员和“安全质量万人行”活动，不断创新民主管理方式，全面落实职代会的各项职权。三是引导团员青年岗位成才、建功立业，把青年的聪明才智最大程度地转化为企业的生产力。四是是秉承以人为本的理念。坚持对农民工推行“五同”和农民工党员“六纳入”管理思路(从组织建设上纳入，凝集农民工党员；从思想教育上纳入，引导农民工党员；从党的活动上纳入，组织农民工党员；从学习培训上纳入，提高农民工党员；从日常生活上纳入，关爱农民工党员；从激励关怀帮扶上纳入，维护农民工党员)，切实解决好农民工在生活工作中的实际困难，较好地维护了劳务协作队伍的稳定。

责任编辑：龙菲

作者：朱兆银