精细化企业管理论文

摘要：发达国家企业精细化管理已经成熟，我国企业现代化管理时间不长，精细化管理尚未做足。为了更好地为我国企业提供精细化管理的经验，对山西日本J能源润滑油公司进行实地调研，并总结其精细化管理的具体措施，最后从其经验中得出对我国企业精细化管理的启示。以下是小编精心整理的《精细化企业管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

精细化企业管理论文 篇1：

江苏利电能源集团 挖掘IT应用潜力 精细化企业管理

随着我国电力行业中心逐步从发电能力建设，向输电、配电能力建设方面倾斜，传统电力企业市场化竞争也愈加激烈。作为传统电力企业，江苏利电能源集团明确了以信息化建设支持企业发展的策略，以发电业务为核心，围绕电力生产产业链形成了集航运、码头物流、煤炭加工销售等业务的集团化企业，增强企业竞争力，有效化解市场风险。

电力信息化是一项复杂的系统工程，涉及管理革新、业务流程优化、系统规划、方案设计、系统选型、实施、运行维护等多方面。在迅速发展的信息化浪潮中，传统电力企业必需依靠先进的科学技术手段，采用先进的信息化管理，提高企业资源利用率、管理效率，以不断谋求发展。

从EAM到ERP

作为资产密集型企业，江苏利电能源集团从2002年开始采用点检定修制进行电力设备维护。为了适应这一新模式，利电能源集团决定引进企业资产管理系统（EAM）。

利电能源集团信息化主任林波表示：“在采用EAM系统前，我们曾使用自行开发的管理信息系统，但由于缺乏企业管理的全局观，系统显得比较孤立，无法满足点检定修模式的需要。2002年前后，发电厂信息化建设比较热门的举措就是引入企业资产管理系统（EAM），我们也希望通过使用EAM系统解决我们这种资产密集型行业的维护维修、配件管理、库存管理等核心问题。”

IFS软件系统架构的可扩展性以及丰富的行业经验最终吸引了利电能源集团。“发电厂管理具有复杂性和特殊性。IFS一方面有成熟的行业服务经验，另一方面其软件采用的模块化架构在当时是非常先进的，能够满足未来功能扩展的需求。”

“其实，当时发电厂信息化建设路径也一直存在争论，是选用EAM还是ERP？EAM显然更为实用，而ERP当时被认为不太适合中国企业发展需要。我们认为EAM可以作为信息化建设的起点，成功之后可以找准时机再引入ERP，因此我们选择了IFS可扩展的EAM系统。事实证明我们当时的做法是很明智的。”谈及十多年前的决定，林波不无感慨。

“因为IFS的EAM系统不仅解决了当时我们在维护、维修方面的问题，而在管理水平需求不断增长时，也能满足我们在原有系统基础上继续引入财务管理、人力资源管理、销售管理等模块的需求，最终形成ERP系统，实现信息化建设的扩展。”林波表示。

目前，利电能源集团已形成了利电企业资源管理及厂级监控信息系统两大应用平台，基本实现了数字化发电厂的目标。

信息化推动集团变革和发展

提升企业管理效率一直是利电能源集团信息化建设的目标，在不同发展阶段，信息化系统都为其持续发展提供有力支持。2004年，随着新一轮电力工业的快速发展，利电能源集团开工建设了4台630MW燃煤发电机组。尽管发电规模急剧扩大，但管理和运营人员却并没有增加很多，因而对原有的管理模式提出了巨大挑战。

“这是我们在2005年决定在原EAM基础上扩建ERP系统的原因，希望借助管理信息系统增强管控能力，提高管理效率。”林波表示。

2009年，电力行业竞争加剧，发电厂进入微利甚至亏损的状况。为进一步加强企业市场竞争力，化解市场风险，利电能源集团在能源产业链上向上下游拓展，以发电板块为基础，于2010年组建了航运、码头、煤炭销售等专业公司，成为集煤炭加工、物流、航运、发电为一体的综合性大型能源集团。

“集团化的转型是水到渠成。煤炭占发电行业70%的运营成本，煤炭价格直接影响了发电厂的效益。采用集团化运营，不同分公司之间能形成有效联动，各版块业务紧密协作，使资源得到极大整合，降低整体经营风险，实现集团利益最大化。”林波表示，这也意味着集团需要为下属子公司的业务提供有力支持，更需要信息化平台强有力的支持。

为强化集团化管控，将各子公司纳入信息化体系，利电能源集团在2014年将原ERP系统升级至IFSApp8。林波强调：“随着系统产品迭代，原有系统的支持力度逐渐变弱，老版本已无法适用于新的IT应用环境。当我们将子公司管理纳入集团ERP系统时，需要大量优化和客户化以实现集团化管控，而App8本身已经包含一些我们所必须的新功能，无需再次进行定制化。”

目前利电能源集团拥有围绕发电产业链的12个子公司，员工总数约1400人，IFS应用系统已覆盖所有部门和子公司。

优化创新 深化管理

林波认为，利电能源集团始终坚持管理信息系统服务于企业管理思路转型，通过持续改进和创新深化管理是激发企业发展活力的关键所在。

“1997年左右，我们自行开发管理信息系统时，几乎没有业务流、流程化的意识，有什么需求就开发什么模块，开发内容彼此孤立也缺乏企业管理的全局观。后来我们才意识到，原来工单就能把维护维修的各个资源和流程结合在一起。当时，我们只是把手工工作变成电子化而已，没有从根源上解决企业管理优化的问题。”林波回忆道。

“后来，我们意识到吸收软件系统中先进的管理经验才是重点。信息化项目不仅仅是软件项目，更重要的是对管理理念和管理文化进行革新。”林波认为信息系统应用推进中最难的是改变原有思路和习惯，包括改变原有的工作习惯和流程，如从原有配件管理的手工记账纳入系统化管理，取消小仓库，统一库存管理，以及调整传统的发电厂管理架构对人员进行重新分配，加强对员工进行计算机使用培训等。

在系统成功上线后，利电能源集团大力开展培训和持续性改进。数据是信息化系统的基础，面对设备编码不统一的问题，利电能源集团投入大量人力完成了几万条设备编码的规则设定和编辑工作。

此外，利电能源集团还每年投入人力物力，保证新老功能在IFS系统平台上稳定运作。作为最早使用PDA手持设备进行库存管理和巡点检管理的发电厂，利电能源集团还实现了检修文件包的全部数据库化，将检修维护标准纳入信息化系统，不仅方便设备检修项目的策划，检修费用也能一目了然。

对于新一代信息技术对企业信息化建设的推动，林波坦言，云计算、移动应用、可穿戴设备等必将为企业发展带来革命性改变。

“在集团管控信息化建设中，利电能源集团也关注新的IT技术应用潜力，如通过社交软件加强员工的管理和联系，使用可穿戴设备实现更便捷的数据获取和传递，或是在大数据的支持下分析设备故障概率，实现故障提前预警，这些都是我们下一步考虑的内容。”

谈及与IFS的合作，林波表示：“IFS应用系统为我们建立了一个动态、可控、统一、全面集成和协作化的信息应用环境，使得各项资源在统一的平台上实现信息共享并协同完成各种复杂的业务处理，帮助利电能源集团真正成为环保、节能、高效的发电企业。”

作者：洪蕾

精细化企业管理论文 篇2：

精细化视角下企业管理效率探析

摘 要：发达国家企业精细化管理已经成熟，我国企业现代化管理时间不长，精细化管理尚未做足。为了更好地为我国企业提供精细化管理的经验，对山西日本J能源润滑油公司进行实地调研，并总结其精细化管理的具体措施，最后从其经验中得出对我国企业精细化管理的启示。

关键词：精细化管理;企业管理;J能源润滑油公司

一、精细化的产生及其概念

19世纪，末管理学家泰勒最先采用科学方法研究工人的工作效率问题，他主张要采用科学方法选择合适的工具并加强对工人的培训，为此他做过许多科学实验，他的科学管理思想理论就深深地扎根在这些科学实验的基础上，使之成为一门真正的科学，因此他被尊称为“科学管理之父”。

二战后，企业生产规模不断扩大，产品更新换代速度不断加快，社会化协作不断增强，客观上要求企业管理更加标准化、规范化，精细化管理随之诞生。精细化管理是一种管理理念和文化，诞生于20世纪50年代的日本，其实质是企业战略目标的细分和落实。为了深入了解日本企业精细化管理方式，为提高我国企业管理效率提供相关借鉴，笔者对日本J润滑油公司开展实地调研并总结其经验。

二、山西日本J能源润滑油公司的精细化管理

日本J能源润滑油公司在中国的润滑油销售店分布广泛，东到沿海地区，西至新疆、西藏，北达黑龙江省，南及海南省，约有194余家，带有J标识的代理销售店超过5 000家，其工程机械用油销售量位于我国前三名。山西日本J能源润滑油公司现有员工155名，2018年销售额为5.3亿人民币，缴税3 910万元。经过调研，笔者总结了山西日本J能源润滑油公司精细化管理方式，具体如下：

（一）惊人的“三张表”

1.公司年历表。通过对山西日本J能源润滑油公司年历表的观察可知，有三个重要的特点：第一，一切均在计划中。每年年底，该公司就要把下一年的公司年历表制作好，包括总日数和出勤数，横向的每月和纵向的每周日数和出勤数都一目了然。第二，事前周密计划。公司每月都有日常的会议，包括贩壳会议，主要是让客户和上下游公司凭票入场，搞一些优惠让利活动;生产会议，主要是针对每月的生产计划、完成情况等进行汇报总结;生产销售会议，主要是针对当月的生产、销售情况进行研讨，发现问题，总结经验教训;环安会议，就是环境安全会议，主要是强调能源行业必须遵守国家的环境安全标准进行生产。第三，重要活动有安排。根据日本国内假期安排以及一些主要活动安排休息或出勤，休息包括国家指定休日11天，报替休日4天，特别休日4天，报出勤日有8天。从中可以看到此表的计划性很强，这是该公司精细化管理的一大亮点。

2.组织结构图。山西日本J能源润滑油组织结构表采用表格办公软件Excel制作，该公司的组织结构主要有以下特点：组织结构清晰，科室安排明了，岗位职务直观，员工数量齐全。

3.业务报告书。该公司的另一个精细化亮点是业务报告书，事前要有申请书，事后要有业务报告书。

此外，精细化管理还表现为可视化管理，例如公司设有通知栏，每日都有更新，员工每日必读。

（二）重要的5个会议

1.董事会议。每年举行两次董事会议，主要内容包括上年度决算报告、提取利润准备金、分红、当年度营业预算、设备投资计划等，参会人员职责分配十分明确，其中参会人是公司董事长等一把手，既有参会权，也有发言权，列席人次之，只有参会权。

2.經营战略研讨会。经营战略研讨会每年举行一次，会议地点一般选在远离办公场地的地方。会议的最大特点是气氛轻松，进行分组讨论且分组打破部门界限，这样更能让员工的思想碰撞出火花，讨论话题如为提高客户满意度我公司应该怎么办，等等。

3.生产、销售会议。每月举行一次生产销售会议，主要围绕每月的生产计划及其完成情况、销售量、销售收入变化情况等。所有结果都是用数字和表格说话，一目了然，精准规范。

4.环境安全会议。环境安全会议每月举行1次，会前要宣读润滑油大家庭的法令法规遵守行动指南。会议内容一般包括环境安全室介绍政府发布的有关环境安全的信息，各组汇报上月检查发现问题的发送结果，分组交叉现场检查安全、卫生，报告发现的问题点、总经理总结、点评。

5.YTK改善会议。Y代表阳泉，T代表太原，K代表改善，因为该公司在山西阳泉和太原都有分公司。公司以科室为单位每年年初制定课题，全员参与课题活动，科员轮流担当课题负责人。课题内容一般都要包括为什么选这个课题，为什么会发生这样的问题，为什么要这样解决，活动的课题例如作业现场安全隐患的识别与预防。同时，活动还会分类制作YTK活动板，包括业务、总务、财务等，大家会就这些活动板的内容进行讨论总结。

（三）总经理的“三板斧”

总经理的“三板斧”包括：第一，总经理方针。每年发布一次，就像政府工作报告，主要制定本年内的工作基调。第二，质量管理目标。包括安全生产、品质管理、生产效益方面明确标准。第三，环境安全方面，遵守法规、职业卫生保护。

（四）严格的现场管理

看板管理表现在以下几方面：第一，自我管理不流于形式，各分公司每月都会在白板上制定行动预定表。第二，生产车间所有开关、管道都会标注明显的名称、流向等，且用不同颜色区别管道。第三，推行6S管理，所谓6S分别是指整理、清扫、素养、整顿、清洁、安全。

三、对我国企业推行精细化管理的启示

（一）转变并创新观念，落实精细化管理

企业的精细化管理涉及企业领导干部和所有员工，他们既是精细化管理的对象，也是精细化管理的主体和实施者。要用精细化的理念引导员工观念的自觉转变，坚决杜绝“差不多”“还行”的工作作风。观念的转变犹如破茧成蝶，是一个痛苦的过程，但是为了企业经营之花的绽放，这一痛苦是必经之路。但是，转变观念只能应对当前，创新观念才能把握未来。先进的思想观念能够促进生产力的发展，推动企业管理上台阶。要不断增强员工观念创新，提升其对市场竞争的应变能力。企业不仅要完成精细化观念的转变及创新，更要在日常工作中落实精细化管理。从山西日本J能源润滑油公司的管理过程看，每一个细节都有精细化的痕迹，精细化管理已经深入人心。

（二）打造学习型组织

山西日本J能源润滑油公司的精细化管理带给我们的另一个启示就是要善于学习，勤于培训。企业最大的成本是什么？答案是没有受过培训和训练过的员工。没有受过培训和训练过的员工犹如职业杀手，因为自身因素和能力的原因，他们会失去市场和商机，会阻碍客户的发展，会“杀死”客户。知识改变命运，培训成就未来。山西日本J能源润滑油公司的战略研讨会、YTK改善会议等都是在让员工参与学习，及时更新知识，增强企业活力。

（三）注重细节

“天下难事，必作于易;天下大事，必作于细。”要想成功，必须从简单的事情做起，从细微处着手。山西日本J能源润滑油公司的公司年历表、组织结构图、业务报告书等都是用常用的办公软件Excel制作的，其实非常简单，可是就是这么简单的表格又有多少企业真正做过。德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》中说道，管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。

（四）推行现场管理

“决战在市场，决胜在现场。”山西日本J能源润滑油公司的6S管理正是现场管理的最好实践。目前国内企业也有好多倡导5S管理的，但是对于5S的理解可能就是简单的“现场清洁卫生”。事实上，现场管理远不止于此。

现场管理是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。例如，生产、办公现场的整理、整顿、清扫要根据物品使用频率，分门别类，有序定位，长期不用的物品要清出现场，保证现场物料畅通。另外，也可以从员工的穿着、言行、时间观念等细节抓起，提高员工的整体素质。

我国企业实行现代管理的时间不长，还未达到西方企业精细化管理的程度。关于精细化有一个形象的比喻：一项建筑工程竣工后，一个螺栓都不能剩下。总之，精细化就是充分利用企业资源，最大限度节约企业成本。

参考文献：

[1]  盧奕华.浅谈企业精细化管理[J].求实，2013，（1）.

[2]  朱维明.实现企业的精细化管理[J].领导科学，2007，（12）.

[3]  林忠宝.深入推进对标管理 提升企业精细化管理 [J].中国煤炭，2014，（5）.

[4]  冯俊鹏.我国企业精细化管理方式探讨 [J].人口与经济，2010，（S1）.

[5]  冯刘成.企业精细化管理模式探讨[J].企业活力，2004，（9）.

收稿日期：2020-05-28

作者简介：裴敏（1989-），女，山西阳曲人，助教，硕士，从事人力资源管理研究。

作者：裴敏

精细化企业管理论文 篇3：

国家电网公司·新入职员工系列培训通用教材/培训管理关键点精细化设计/电力企业管理信息化

作者：国网技术学院 组编

出版社：中国电力出版社

出版时间：2013年3月

定价：42.00元

国家电网公司·新入职员工系列培训通用教材：安全实训

为了规范国家电网公司新入职员工培训内容，提高培训质量，国网技术学院依据国家电网公司新入职员工培训方案，结合自身实训设施和新员工培训特点，编写完成《国家电网公司新入职员工系列培训通用教材》（包括8个分册）和《国家电网公司新入职员工系列培训专用教材》（包括52个分册）。《国家电网公司·新入职员工系列培训通用教材：安全实训》，共分4个学习情境，22个学习任务，主要包括电力安全生产基础知识、电力安全管理、电力安全技术、安全生产法律法规等内容。

作者：权锡哲 著

出版社：人民邮电出版社

出版时间：2013年6月

定价：39.00元

弗布克企业培训精细化管理系列：培训管理关键点精细化设计

本书围绕企业常见的培训管理业务，从风险控制、流程控制两大角度提炼出了培训管理过程中的关键点，构建了一套全新、实用、高效的培训业务关键点管理体系。涉及事项包括企业培训需求分析、培训体系设计、培训计划管理、培训课程研发、培训运营管理、培训外包管理、培训督导管理、培训效果转化、培训费用管理等内容，为企业全面控制培训管理关键点、加强培训管控工作提供了“拿来即用”或“稍改即用”的指导性手段。适合企业中高层管理人员尤其是培训管理人员、人力资源管理人员阅读，也适合人力资源研究人员、管理咨询人士以及高等院校相关专业的师生阅读。

作者：李存斌 等

出版社：中国电力出版社

出版时间：2013年6月

定价：46.00元

电力企业管理信息化

目前，信息化产业革命正席卷全球，如何使电力企业将先进的信息技术与企业的管理理念有机结合，走可持续发展之路，已经成为当前电力企业发展的大势所趋。本书立足于电力企业，从解决电力企业当前信息化实际问题和热点、重点问题出发， 分为理论知识篇和业务应用篇。适用于电力企业从事信息化建设、管理的领导和相关工作人员培训或参考使用，也可作为高校相关专业的教师和研究生、软件企业相关信息系统分析和设计人员培训或参考使用。