精益生产和精细化管理工作安排

精益生产和精细化管理工作安排（精选8篇）

篇1：精益生产和精细化管理工作安排

精益生产和精细化管理工作安排

为非标分厂现场管理规范化，并逐步推进整洁生产工作现场，进一步促进分厂本年度安全、稳定、生产高效、确保公司生产经营目标的全面实现，全体职工树立“生产整洁化、管理精细化、现场规范化”的理念。特制定2011年分厂现场管理目标及工作计划。

一、指导思想

以5S管理为指导，各项政策规程为依据，进一步提升和优化现场管理工作。倡导现代企业现场管理文化，提高员工现场管理意识，为2011年现场管理工作创造良好的氛围，建立开展“精益生产和精益管理、注重细节、现场整洁有序”的现场管理模式。

二、2011年现场管理原则

规范现场，持续改进，提高素养，节能降耗，鼓励先进，遏制落后，高效生产，环境井然。

三、2011年现场管理工作目标

1、各班组的现场环境、作业区整洁卫生；

2、各班组机台的现场定置，物料摆放，整齐有序；

3、开展现场安全生产，文明生产宣传，培训和5S工作推进；

四、2011年现场管理工作指标

1、分析检查分厂生产现场现阶段存在的问题，分步骤，有重点进行整改，整改率不低于98%；

2、各机台生产岗位原始记录差错率在1%以下；规范化和完好率在98%以上；

3、现场管理相关资料学习培训达100%；

4、建立月份现场管理竞赛评比，对现场检查情况予以通报，并按相关规定予以奖罚；

5、有序生产宣传培训普及率90%以上；

6、生产现场巡检率100%；

五、2011年现场管理工作计划

六、现场管理工作具体措施和具体要求

1、组建精益生产和精益管理领导机构（见附页），明确主体责任，一把手挂帅，坚持“谁主管谁负责”现场管理责任制，落实监管和考核力度；

2、加深现场管理相关知识教育培训、结合生产实际日常性和阶段性的教育，提升员工素养和现场管理的能力。计划本年度阶段性学习培

训每人不低两次日常教育学习，主要通过资料及现场指导的形式进行。

3、要求全体职工共同维护整洁有节的作业场所，激励职工“从我做起，从细节做起”的工作热情和主人翁精神。

4、宣传推行现场管理5S有序生产工作，改进生产工艺，减少污染物、杂物、垃圾产生；

5、创造整洁有序的工作环境，开展整理、整顿、清扫、清洁工作、不断提高员工素养、自觉遵章守纪（工艺、安全和劳动纪律）、扭转“习惯性”违章，养成良好的工作习惯；

6、加强现场检查，对查出的问题及时自行整改，做到有检查、有整改、有记录，使现场管理实现良好的循环。

非标分厂

二〇一一年八月九日

篇2：精益生产和精细化管理工作安排

为非标分厂现场管理规范化，并逐步推进整洁生产工作现场，进一步促进分厂本安全、稳定、生产高效、确保公司生产经营目标的全面实现，全体职工树立“生产整洁化、管理精细化、现场规范化”的理念。特制定2011年分厂现场管理目标及工作计划。

一、指导思想

以5S管理为指导，各项政策规程为依据，进一步提升和优化现场管理工作。倡导现代企业现场管理文化，提高员工现场管理意识，为2011年现场管理工作创造良好的氛围，建立开展“精益生产和精益管理、注重细节、现场整洁有序”的现场管理模式。

二、2011年现场管理原则

规范现场，持续改进，提高素养，节能降耗，鼓励先进，遏制落后，高效生产，环境井然。

三、2011年现场管理工作目标

1、各班组的现场环境、作业区整洁卫生；

2、各班组机台的现场定置，物料摆放，整齐有序；

3、开展现场安全生产，文明生产宣传，培训和5S工作推进；

四、2011年现场管理工作指标

1、分析检查分厂生产现场现阶段存在的问题，分步骤，有重点进行整改，整改率不低于98%；

2、各机台生产岗位原始记录差错率在1%以下；规范化和完好率在98%以上；

3、现场管理相关资料学习培训达100%；

4、建立月份现场管理竞赛评比，对现场检查情况予以通报，并按相关规定予以奖罚；

5、有序生产宣传培训普及率90%以上；

6、生产现场巡检率100%；

五、2011年现场管理工作计划

六、现场管理工作具体措施和具体要求

1、组建精益生产和精益管理领导机构（见附页），明确主体责任，一把手挂帅，坚持“谁主管谁负责”现场管理责任制，落实监管和考核力度；

2、加深现场管理相关知识教育培训、结合生产实际日常性和阶段性的教育，提升员工素养和现场管理的能力。计划本阶段性学习培

训每人不低两次日常教育学习，主要通过资料及现场指导的形式进行。

3、要求全体职工共同维护整洁有节的作业场所，激励职工“从我做起，从细节做起”的工作热情和主人翁精神。

4、宣传推行现场管理5S有序生产工作，改进生产工艺，减少污染物、杂物、垃圾产生；

5、创造整洁有序的工作环境，开展整理、整顿、清扫、清洁工作、不断提高员工素养、自觉遵章守纪（工艺、安全和劳动纪律）、扭转“习惯性”违章，养成良好的工作习惯；

6、加强现场检查，对查出的问题及时自行整改，做到有检查、有整改、有记录，使现场管理实现良好的循环。

非标分厂

篇3：精益生产和精细化管理工作安排

2010年是集团公司实施“211”战略的第一年,推进精益生产和精益管理,是落实“211”战略的重要抓手。按照集团公司2010年工作会议部署,各工业企业要进一步加大推进精益生产和精益管理力度,努力开创精益管理的崭新局面。

1 总体目标

各工业企业全面扎实推进精益生产和精益管理,精益生产和精益管理评估全面达到1.5级以上水平,SQDCME(Safety安全,Quality质量,Delivery交付,Cost成本,Morale士气,Environment环境)以及管理信息化应用等进一步得到提升,务求取得更大实效。分行业具体要求为:汽车整车企业达到2.5级以上;摩托车整车企业、各零部件企业及输变电和新能源企业普遍达到2.0级以上;其他企业普遍达到1.5级以上。

2 推进精益生产和精益管理的工作要求

2.1 集团公司总体工作安排

2.1.1 层层落实精益管理责任制,进行目标分解(1)集团公司精

益管理领导小组和精益管理办公室将加强统筹规划、系统部署、指导检查、协调推动、评估考核工作。发挥总部各部门协同作用,创新方法,积极助推集团公司精益生产和精益管理工作。(2)充分发挥专业公司(事业部)的协调推动作用,加速建立精益产业联盟。长安集团、摩托车事业部分别组织所属企业全面、深入推进;西南地区部组织西南地区企业(除汽车摩托车企业以外)全面推进;其他板块企业要积极主动推进。(3)发挥工业企业主导作用,按照集团公司精益生产和精益管理考核办法,精益管理考核结果与企业领导人的薪酬挂钩,促进各企业领导更加重视,参照“4+6”要素模块,全面深入推进。企业要提供充足的预算和资金支持,保障推进精益管理所需费用。

2.1.2 加强有针对性的培训

建立集团公司精益管理专家库,定期交流研讨新型管理技术及工具应用。举办基层班组长培训,推进班组标准化管理、目视化、标准作业、TPM等精益管理工具的应用。

2.1.3 组织对工业企业的督导检查及典型推广活动

集团公司按片区每季度组织专家对企业进行检查指导,专项开展督促。及时发现和总结好的典型,利用视频、报纸、网络等媒体进行交流、推广。组织专家对精益管理工作进展缓慢的企业进行诊断和指导。对检查过程中企业存在的问题,进行深入查证、剖析、整改,对问题集中的企业要给予通报,组织现场会进行检讨。

2.1.4 开展全面达级评估和考核

集团公司在四季度组织考核组,对各工业企业精益生产和精益管理推进情况以及取得的成效,进行全面检查和正式考核,主要从精益生产体系、重点工作、结果确认、精益行为及工作小组有效性等方面全面进行评价考核打分,评估结果纳入对工业企业负责人的绩效考核。同时,企业要不断向国内外知名企业学习管理经验。

2.1.5 建立精益管理信息交流平台,加强宣传和经验交流

在金戈网等开辟精益管理信息专栏,共享各层级培训文档,满足各工业企业之间运行机制、系统规划、最佳案例、最佳作业方式及先进管理经验交流的需要,发挥学习、培训、交流的重要功能。以信息化促进管理信息的真实、准确、及时、完整。通过信息化手段大张旗鼓宣传精益管理,营造更加浓厚的精益氛围。企业要加大宣传力度,利用内部媒体广泛介绍和宣传;积极参加国内有关精益管理的论坛、学习等活动,同时展示本工业企业的精益成果。

2.1.6 推进精益班组建设

集团公司推进班组标准化及五星级班组评定工作,制定班组标准化、五星级班组评比等标准。开展班组长课堂培训。推动班组长远程培训。以班组为基础,充分调动广大员工参与积极性、主动性和创造性,注重班组的业绩评估、满意度及有效性评估。营造全员参与识别与消除浪费氛围,持续全面开展合理化建议活动。

2.1.7 以信息化推动精益管理上新水平

建设推广ERP、SCM、HR、财务管控等系统,提升企业经营管理能力;广泛应用CRM、电子商务等系统,提升企业市场营销能力;应用CAD、CAE、CAM、PDM、CAPP、MES等,提升企业研发制造能力。通过信息化技术与精益管理的充分结合,提高管理效率。

2.1.8 建立精益推进信息季报制度,进行动态监控

集团公司制订精益生产和精益管理季报的规范格式和内容,企业每季末之前填报季度报表。集团公司汇总分析,进行排序和点评,建立电子警示看板。

2.2 各行业板块工作要求

2.2.1 汽车整车板块

全面深入推进精益生产和精益管理,探究其有效性,逐步向全价值链精益方向发展;总结推进各阶段的经验做法及精益化的标准化文件,树立集团公司精益标杆企业;深入推进全员参与持续改进活动,提升一线班组自主改善等业务能力,深化精益工具的应用效果。

2.2.2 摩托车板块

在2009年生产线改造的基础上,全面推进精益生产和精益管理各要素/模块具体工作,落实推进责任分工,协同推进;持续优化精益文件体系,做到文件体系与实际操作紧密结合;推进过程中关注精益行为及班组管理有效性。

2.2.3 零部件板块

在2009年试点生产线改善推进基础上,全面推进精益生产和精益管理,要求企业领导层及各部门全员参与,以生产流程改善、生产现场改善、6S、设备TPM、物流优化等方面为重点,完善企业基础文件体系,促进SQDCME各方面指标持续提升。

2.2.4 输变电及新能源板块

输变电及新能源板块应主要以消除浪费为核心,持续开展精益培训与宣传,建立全面推进阶段实施方案,保障各项工作按计划有序开展;以班组自主改善能力提升为突破口,以物流优化、看板管理、设备TPM、可视化、标准化等工作为重点持续向深层次推进。

2.2.5 特种产品及其他板块

特种产品企业(包括军品、装备制造、光电产品、医药化工产品等)在充分理解精益生产和精益管理本质的基础上,2010年推进工作必须确定推进思路及主攻方向,完善运行机制及精益文件体系;从细节优化提升入手,在已经开展试点生产线精益化改善的基础上,深入推进6S、可视化、设备TPM、班组管理等工作,全面总结试点线改善经验;2010年推进工作由“点推”转向“面推”,全面实施生产线精益化改善。

摘要：本文对企业大力推进精益管理和精益生产的可行性和必要性进行了分析。

篇4：精益生产和精细化管理工作安排

【关键词】精益生产；六西格玛；模式应用

一、精益生产管理法

精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。关于精益生产许多国家的企业和学术教授都对此进行了深入的研究和应用。在对精益生产的管理方法的应用和开发的过程中促使了这个体系的发生。这种方法也在不断的研究中进行着改变和使用。

精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

精益生产的优点：追求零库存、提倡人本主义、根据顾客需求

1精益生产将追求零库存，减少库存成本。形成一套单独的具有特殊的生产经营体系。

2.重视对人才的培养和使用。把员工的智慧作为公司发展的原动力。尊重员工，认可员工。

3.在想要满足顾客的同时，首先要知道顾客需要的是什么。这样才可以满足顾客的需求。

二、六西格玛管理法

六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用 DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

六西格玛的主旨就是以顾客为原点，从顾客的利益出发然后做出改变。

1.六西格玛管理法优点

（1）能够提升企业的管理能力

许多的案例表明，如果一个企业使用六西格玛管理法每年能够提高一个水平。不需要大的资本投资。但其中的利润十分的明显能看到。

（2）节省企业投资成本

对于企业而言，最终的目的是要盈利。但每年其他方面的投资成本也在不断的加大。从中获取的利益也随之减少。在使用六西格玛管理法后，能够很明显的看到成本的减少，能够使企业更大方面的获取利益。

（3）吸引更多的顾客

六西格玛以顾客的利益为出发点。在满足顾客的同时更能获取更大利润，在完成顾客的要求下，提升顾客的满意度。保证顾客数量。

（4）提升企业文化

在传统的管理方式之下，员工有时候会找不到目标，工作一直处于被动状态。在应用六西格玛管理法后，每个人知道自己的工作，保证员工都充满活力和热情。

三、精益生产和六西格玛应用

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费和降低成本。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种模式的优点，弥补单个不足，达到更佳效果。

通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：

减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。这些是比较明显的几类特征。

六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。

所以在航空机电行业，要懂得去应用此类管理方式。将其应用到其中，小批量，多品种。所以要适用于精益生产的管理方式，追求零库存，减少库存成本。同时根据客人的需求从而满足客人的需求。拒绝毫无目的的生产和销售。结合相应的六西格玛管理方式，懂得用数据来证明所需要的。保证客人的满意程度，能够让客人在以后的选择过程中考虑自己。能够长远的发展下去。在运作的同时要保证全方位的流程。保证企业绩效的提升。

以上都是比较著名的两个案例。属于大型企業的绝对转型。改变了企业的发展趋势。在精益生产和六西格玛的应用中，成功的帮助企业渡过难关，所以以至于现在更多的企业试着去学习和了解这种经典的管理方式。对于我们这种机电行业，也可以使用这类管理方式，让本行业发生质的改变。

四、总结

这两种管理方法的相结合，是对这两种管理方法的互补。在使用精益生产和六西格玛的同时，一定要结合实际。把一些有效的高效的方法结合起来，形成一套有用的方法。总之，一定要结合实际，不能去盲目的使用，在使用的同时也不要完全放弃之前的管理方法，否则会做到物极必反。在看到其他企业成功的同时，要结合其实际情况去尝试和改变，这样才能正确的使用其管理方法做到合作共赢。

参考文献：

[1]杨建军.精益六西格玛在H公司生产运营的应用研究[J].华东理工大学，2013，11（18）：70-71.

[2]徐斌.精益六西格玛在AD公司生产管理的应用研究[D].华南理工大学，2011，6（26）：81-82.

篇5：精细化管理与精益生产

精细化管理是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业的价值创造能力和市场竞争能力。精细化管理就是通过管细达到管精。细就是细致化管理，精就是绩效提高，达到精益化改善，精到有竞争力。有竞争力，就是企业所有关键的指标能够超越竞争对手的水平，能够更好地满足客户的需求，更好地满足企业的目标实现。

一、由粗放式管理向精细化管理转变

当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升，但对收益的贡献是非常明显的。

1.质量成本

质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。所以，企业质量发展水平、管理水平的最高境界就是用质量成本来管理质量。

质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。

质量成本的两大部分，包括质量的控制成本和质量的失败成本：

◆质量的控制成本

质量的控制成本是指为达到既定的质量标准而支出的费用。质量控制成本包括：

① 预防成本

预防成本是指为预防成品或服务产生缺陷而发生的费用，如进行质量培训、质量改善、质量保证等。② 鉴定成本

鉴定成本是指对产品或服务进行检测所发生的费用，如来料检验、过程检验、成品检验、性能实验、产品认证、质量评审等。

◆质量的失败成本

质量的失败成本是指由于质量低劣而造成的经济损失，包括内部失败成本和外部失败成本。

① 内部失败成本

内部失败成本是指产品发货前品质问题的对应费用，如材料报废、作业返工、事故处理工时损失、延迟交货损失等。

② 外部失败成本

外部失败成本是指由于质量问题导致市场或客户发生问题的对应费用，如质量索赔、折扣损失、退货损失等。

2.从质量成本分析看精细化管理

质量成本内部、质量成本和质量管理之间存在着一定的关系。

◆质量成本内部的关系

内部失败成本和外部失败成本有一个比例关系。专业研究表明，内部质量失败成本如果是一的话，如果这个质量不良没有发现而流到市场上，它可能带来的外部失败成本将是一百以上。

◆质量成本和质量管理之间的关系

◆质量成本分析带来的启示——实行预见性的质量管理

应该从总成本的角度、长期的角度、发展的角度看待各项工作，采取预见性的管理。从这个角度来看精细化管理，如果企业精细化管理不足，付出的将是大量的鉴定失败成本。为实施精细化管理而投入的管理成本，是预防成本。从长期来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本将大幅度地降低企业的鉴定成本和失败成本，使企业的总成本降低。

二、精益生产

实现精益生产的9大原则：

原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”.什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。

原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。

原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。

原则6:标准化与工作创新标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

原则7:尊重员工，给员工授权尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”.原则8:团队工作在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

原则9:“自我反省”和“现地现物”精益文化里面有两个突出的特点：“自我反省”和“现地现物”.“自我反省”的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为“问题即是机会”-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。“现地现物”则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种“现地现物”的工作作风可以有效避免“官僚主义”.在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了“现地现物”的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

精细化管理需要深入化和持久化。这里所说的深入化持久化，就是要持续地进行下去。要根据企业不同阶段的管理重点和不同的，对目标的要求都要进行精细化管理，具体到课题改善，只不过侧重点不一样罢了，但是这套方法一定要逐步固化下来，坚持下来，而且要由表到里，能够深入下去，长期开展下去。

杨建军

篇6：精益生产和精细化管理工作安排

工作安排

单位:通灭队 日期:2013年4月1日

通过学习陕煤股份发[2012]99号文件《关于2012年上半年安全生产精细化管理示范矿创建情况的通报》及2012年134号文件，为全面落实公司安全生产精细化管理细则，夯实安全生产基础，全面提升我通灭队的安全管理水平，达到安全管理系统化、规范化、制度化、精细化。按照公司的指示和要求，根据我队实际情况，特制定如下实施方案。

一、指导思想

开展以安全生产精细化管理为主线的质量标准化工作，彻底转变全体干部职工思想。坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，标本兼治，重在治本，保持质量标准化工作成果。

二、达到的标准

要坚持高标准、严要求，按照精细化管理要求开展工作，力争达到一级品。

三、规划方案

1.成立安全精细化管理领导小组； 组长：王大林 赵关标

成员：梁社洲 单军政 何磊磊 杨 飞 王胜军 高海利 张 亮 专干：张铜利

2.进行安全标准化活动宣传教育、员工培训，转变观念。

对职工进行安全质量标准化教育，使每一名职工认真了解安全质量标准化的目的及意义，了解标准化检查的项目及细则，明白质量标

准化与工资结算的关系，使标准化建设深入人心。要求从头、从严管理，高起点、高标准，深入理解和贯彻精细化管理的精髓。3.完善各类牌板及标识

坚持“四项技术”的应用，各类牌板齐全，标识明确。4.完善各类台账及记录

各类气体、密闭墙等台账记录及时，数据准确，问题清楚。5.制定详细的安全精细化管理细则（见尾页）6.办公室、学习室精细化规定

1）办公室、学习室每天必须打扫，保持干净。

2）办公用品必须分类摆放整齐有序。

3）学习室的图牌板要保持清洁，并吊挂整齐。4）对办公用品实行定制管理，标示清楚准确。7.井下现场规划： 气体检查类

1)瓦斯检查员在井下指定地点交接班，并有记录可查，无空班漏检，无虚报瓦斯。

2)检查地点的设置应符合《规程》规定。每月编制瓦斯检查点设置计划，由矿技术负责人审查、签字。

3)瓦斯牌版吊挂牌版上沿离地板1.5m，吊挂要整齐，卫生要清洁。4)采掘工作面的瓦斯浓度检查次数，正常作业的采掘工作面，低瓦斯矿井中没办至少2次，高瓦斯矿井中没办至少3次。

5)煤（岩）与瓦斯突出危险的采掘工作面，有瓦斯喷出的危险的采掘工

作面和瓦斯涌出较大，变化异常的采掘工作面，必须有专人检查。6)本班未进行作业的采掘工作面，瓦斯每班至少检查1次。可能涌出或积聚瓦斯的硐室和巷道的瓦斯每班至少检查1次。井下停风地点栅栏外风流中的瓦斯浓度每天至少检查1次，挡风墙外的瓦斯浓度每周至少检查1次。

7)在自然发火危险的矿井，必须按瓦斯检查点设置计划检查一氧化碳浓度。

8)临时停风地点，要立即断电撤人，设置栅栏，揭示警标。长期停风区必须在24h内封闭完毕。

9)瓦斯检查做到井下牌板、检查记录手册、瓦斯台账三对口，通风、瓦斯日报每日必须上报矿长、矿技术负责人审阅。10)每班次必须安全符合安全检查需要的人员。通风设施类

11)密闭墙内有水的设置反水池或反水管，自然发火煤层的采空区密闭要设置观测孔、措施孔，孔口封堵严密。

12)密闭前无瓦斯积聚，要设栅栏、警标、说明牌板和检查箱。13)风门一组至少两道，能自动关闭，要有闭锁装备。门框要包边沿口，有垫衬，四周接触严密，门扇平整不漏风，调节风窗的调节位置设在，门墙上方，并能调节。

14)反水池和反水管要根据墙内外压差合理确定水封高度，防止造成漏风。

15)开采有煤尘爆炸危险煤层的矿井，必须有预防和隔绝煤尘爆炸的措

施。

16)主要隔爆棚设置地点，矿井两翼与井筒相连通的主要运输大巷和回风大巷等巷道。相邻采区之间的集中运输巷道和回风巷道。相邻煤层之间的运输石门和回风石门。

17)辅助隔爆棚设置地点，采掘工作面进风、回风巷道。采区内的煤层掘进巷道。采用独立通风，并有煤尘爆炸危险的其他巷道。无煤尘爆炸危险煤层的矿井煤巷掘进工作面巷道中。

18)40L及40L以下的水袋所组成的水袋棚不得作为主要隔爆棚。19)水棚组的用水量按巷道的断面积计算，主要隔爆棚不少于400L/㎡，辅助隔爆棚200/㎡。

20)首列水棚与工作面的距离，必须保持在60-200M范围内 21)水槽棚的水槽应采用横向嵌入式安装。

22)水棚距离顶梁、两帮的间隙不得小于100MM，距巷道轨面不小于1.8M；棚区处需要挑顶时，其断面积和形状应与其前后各20M长度的巷道保持一致。

23)水棚应设置在巷道的直线段内。

24)水棚与巷道的交岔口、转弯处、变坡处之间距离，不得小于50M。25)岩粉棚和自动隔爆装置安装应符合有关规定。气体监控类

1)监测监控设备传感器的种类，数量符合规定

2)采掘工作面，必须在工作面设置甲烷传感器。采掘工作面采用串联通风时，被串工作面的进风巷（局部通风机前）必须设置甲烷传感器。

3)采煤机、综掘机设置机载式甲烷断电仪或便携式甲烷检测报警仪。4)在回风流种机电设备硐室的进风侧必须设置甲烷传感器。

5)装备矿井安全监控系统的矿井，每一个采区、一翼回风巷及总回风巷的测风站设置风速传感器，主要通风机的风硐设置压力传感器。6)开采容易自燃、自燃煤层的矿井，设置一氧化碳传感器和温度传感器。7)装备矿井安全监控系统的矿井，主要通风机、局部通风机应设置设备开停传感器，主要风风应设置风门开关传感器。被控设备开关的负荷侧应设置馈电状态传感器。

8)煤矿安全监控设备之间必须使用专用阻燃电缆或光缆连接。9)监控设备的报警点、断电点、断点范围、复电点、信号遥传等都应符合规定。

10)安全检测监控设备每月至少调校1次。每7天必须使用标准气样和空气样调校瓦斯传感器、便携式瓦斯检测仪器1次。每7天必须对甲烷超限断电功能进行测试。

11)监控中心站应24h连续正常工作，设备性能符合规定，有断电状态和馈电状态监测、报警、显示、存储和打印报表功能。中心站主机不少于2台，1台备用。

12)每天必须安全打印报表。

生产运营公司通灭队

篇7：精益生产和精细化管理工作安排

我车间根据集团公司及厂部两级工作部署，于2016年3月至4月陆续对全体职工进行了精益管理和6S管理学习培训。

一、培训的主要做法：

车间紧密结合生产现场存在的问题和基层员工的培训需求，采用灵活多样的培训形式。充分利用专题会，班前会、安全会等时机，组织职工采取集中面授、现场演示、讨论会、文件学习等多种方式进行培训。车间主任参加公司了统一组织的学习，作为主要授课人，其它车间骨干做补充。学习资料有PPT课件、文档资料等。

我车间积极跟进精益管理和6S管理工作。制定了一系列的工作方案和措施，形成了相关的文件制度。车间培训结合实际开展针对性培训，学习车间精益生产和6S管理的各项制度规程，使广大职工转变观念，将规程和制度要求切实做到日常的生产过程中，坚持问题导向，认真自查自纠，全面梳理完善，确保严格执行。实现标准化作业，提高效能。

这次培训细化学习了《生产准备车间创建精益车间、精益班组活动方案》、《生产准备车间6S精益生产划分方案》，使广大职工能够理论联系实际，学习6S管理推进标准、内容及实施技巧、实现方法和途径，提高素养，创建清洁工作环境。同时使广大职工明确责任区域、工作职责、工作标准等，从而有效开展工作。另外还学习了《生产准备车间开展“八大浪费”的调研》，系统梳理了浪费现象，并制定了改进措施。使职工有据可依，有效实施精益改进，切实减少浪费，降低成本。

二、培训效果

通过学习，将精益管理和6S管理的理念传达给了每一位职工，提高了大家的理论认知水平。充分调动全员参与活动的积极性，使大家真正掌握精益管理和6S管理的理论和方法，指导行动，并有效落实到实际工作中去。全体总动员，从本职岗位上行动起来，从身边做起。充分发挥广大职工的聪明才智，规范管理、消除浪费、降低成本、提升效能。

这次系统培训取得了较好的效果，达到了培训的目的和要求。为精益管理和6S管理的推进和实施奠定了坚实的基础。

篇8：精益生产和精细化管理工作安排

1 6 Sigma管理理念

1.1 6 Sigma的概念

δ是一个希腊字母,在统计学中代表“标准差”。6 Sigma是在20世纪90年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列适用于设计、生产和服务的统计学工具。6 Sigma管理的核心是减少变异。任何一项企业活动都是由一个或多个流程构成,任何一个流程都存在变异,6 Sigma管理的目的就是减少变异,以最低的成本为客户提供最快和最好的产品或服务。

1.2 6 Sigma管理的主要工具

(1)流程图。用来定义和理解整个流程,帮助确定关键流程步骤和找出发生问题的阶段或瓶颈。

(2)鱼骨图。通过脑力风暴法列出可能的原因,再通过其它方法确定根本原因。

(3)直方图(连续型数据)和柏拉图(离散型数据)。用来显示数据的分布。

(4)测量系统分析(GR&R)。通过对测量系统的重复性和复制性的分析,以确定测量误差的构成,从而减少测量系统造成的误差。

(5)失效模式分析(FMEA)。对各种可能的风险进行评价、分析,以便在现有技术的基础上消除这些风险或将这些风险减小到可接受的水平。

(6)假设检验。利用统计学中假设检验的方法来协助确定问题发生的根本原因和改善措施的有效性。

(7)实验设计(DOE)。通过实验,找出自变量和因变量之间的关系,确定最佳的变量设置,以达到流程优化和改善的目的。

(8)SPC控制图。系统地跟踪和监控某流程的关键输出或输入数据,为管理和技术人员提供直观的数据变化图表,便于控制与改善。

2 精益生产思想

2.1 精益生产的产生与发展

二战后,日本经济百废待兴,日本政府把汽车工业作为重点发展的战略性产业。丰田公司派人前往美国福特公司学习,结果却发现不可能照搬“福特生产模式”。丰田公司的丰田英二和大野耐一等人进行了一系列的探索和实践,提出了一系列改进生产体系的方法。这些方法经过30多年的实践,形成了完整的“丰田生产方式”,帮助日本工业超过了汽车强国美国,产量占到世界总量的30%以上。美国麻省理工学院的一批学者(主要成员为詹姆斯·P·沃麦克、丹尼尔·T·琼斯、丹尼尔·鲁斯)从1979年开始,对比研究了世界各大汽车企业,力图破解日本汽车业快速增长的秘密。詹姆斯等人总结了丰田生产方式的特点,跳出丰田公司、跳出汽车行业,提炼成了普遍适用的管理技术,并命名为“精益生产(Lean Production)”,并通过《改变世界的机器》一书向全世界推广介绍。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,追求零缺陷、零库存。詹姆斯等人在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

2.2 精益生产的主要工具

(1)5S活动是基础。5S的目的是创建一流的生产环境。5S是指整理、整顿、清扫、清洁和素养。

(2)拉动式准时化生产。以最终用户的需求为生产起点,强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。依靠一种称为看板的形式在各流程步骤间传递需求信息来组织生产。

(3)单元生产方式。单元生产是当代最新、最有效的生产线设置方式之一。在日本及欧美企业中得到了广泛应用。

(4)快速切换。是指如何在最短的时间内完成大型模具的切换或生产线的切换,节约时间。

(5)全面质量管理。强调质量是生产出来而非检验出来的,生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。

(6)并行工程。在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。

(7)生产均衡化。通过生产排程和流程改善使生产任务及生产岗位均衡化。

(8)全面生产保养(TPM)。

3 对比分析

摘要：六西格玛管理和精益生产都是先进的两种企业管理理念。深刻理解六西格玛和精益生产的管理思想是有效实施这两种管理方法的前提基础。通过分析精益生产和六西格玛管理理念和方法的异同点和理论基础,在企业中整合应用六西格玛和精益生产,以达到1+1>2的效果。

关键词：精益生产,六西格玛(6 Sigma),管理

参考文献

[1]孙亚彬.精益生产实战手册[M].深圳:海天出版社,2006.

[2]亓四华.六西格玛管理概论[M].合肥:中国科学技术大学出版社,2008.