日本企业文化论文

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第一篇：日本企业文化论文

企业文化管理不同于企业文化建设

主持人说：本文把企业文化细分为企业文化管理与企业文化建设，并结合目前一些企业文化建设中存在的问题加以区别，以使文化理念变成管理实践，使企业文化管理得到切实加强，值得研究与思考。

我们的企业文化理念和行为手册编印成厚厚的大精装本，文化上了墙、上了报，我们也组织学习了、考试了、讨论了，员工也基本认同了，但为什么大家依然学是学、干是干，根本没有发生什么行为转变? 如何让企业文化真正深入到企业管理的各个方面?能不能让大家实实在在地感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化?

开始收集这些问题是在5年前，让人深思的是，直到现在的提交问题中，这些问题依然出现较多，真有点“似曾相识燕归来”的感觉。

由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，加上中国管理学界还没有真正重视以组织行为和组织系统变革为核心的文化管理的研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆。

要想使企业文化真正给企业带来价值，就必须鲜明地把“企业文化管理”这个科学的概念提出来，涵盖和替代“企业文化建设”。

那么企业文化管理与企业文化建设的差异在哪里?本文分别从关注点、过程和方法、成果价值三个方面进行探讨和甄别。

关注点不同

企业文化建设关注的焦点在文化体系上，重表现;企业文化管理关注的焦点在企业价值的提升上，重管理。企业文化建设关注的是“企业文化工作本身”，企业文化管理更关注企业管理业绩。

一、关注的层面不同：

企业文化建设的关注层面：主要涉及文化传统、文化实态(CI用语)、文化策划设计、文化征集、文化提炼、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地等。企业文化建设基本有自己的运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统(CIS)策划基本思路，借鉴采用了思政建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，关于管理的语言少而又少。

企业文化管理的关注层面：关键成功要素、关键阻力要素、核心价值要素、关键行为准则(和细则)、文化管理应用手册、战略匹配、文化深植、关键胜任能力、文化意味、系统变革、持续提升。企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。

关注的深度不同

企业文化建设：企业文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用语的头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错了。稍深层次的企业文化建设也谈及“文化要入脑入心”，举办一系列的活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但很难与管理融合，员工尤其是管理者的实际行为变化不大。

即使某些文化建设涉及到企业的管理问题，也往往是为了支撑已经策划好的文化理念词语，一般不会通过文化来致力解决这些问题。

企业文化管理：企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。其管理的深度体现在：

1、深究本原：前向深入，探求企业的发展基因;平面深入，探求企业发展现有动力;后向深入，探求企业的未来发展动因;全面探究，解析企业的本原。

2、不仅入心，更强调入行。提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。并且由文化管理发展成文化的“自觉管理”。

3、不仅仅关注企业管理问题，更关注管理问题背后的问题并致力解决。

关注的强度不同

企业文化建设：

企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，有关组织发文“强化企业文化的重要性”、进行组织到位和经费到位检查、员工满意度调查、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但不涉及企业系统调整，所以无法引领企业的系统变革。整个建设看似热火朝天，大张旗鼓，但实际与企业管理提升关联度不大。

企业文化管理：

清晰确立组织运行的价值核心，由高层强烈传达核心价值信号，并围绕核心价值直接从企业最关键的问题着手，展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消除阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

过程和方法不同

一、前期动因不同

企业文化建设：企业文化建设的动因一般有：

1、盛世修典：企业发展得非常好，“别的企业有文化我们也必须有”。

2、完成任务：为了完成上级安排的任务。

3、整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。

4、统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。

企业文化管理：管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：

1、寻找核心基因和价值：企业的发展必定会积累很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成核心认识，明确核心价值，指导所有的组织行为。

2、系统解决问题：企业发展过程中出现一些管理问题，需要洞悉其实质，有的放矢地进行解决。

3、战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的思想和行为进行深度变革。

4、文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。

二、中期的方法、内容不同

调研的方法不同

企业文化建设：

1、一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。

2、一般比较直白简单，大多数参考国内外优秀企业的文化典籍、引经据典、堆砌一些看似深刻的话语，却不涉及企业深层次的管理问题。

3、调研一般主要针对企业高层的喜好，有时候也考虑员工的认同，但不关注内心的认同差异，重点关注文字和语言表述的认同。

4、不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。

5、不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。

6、体现不了企业的个性。

企业文化管理：

1、围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。

2、调研尽量避开人为的表面“文化”，直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找和定位企业的管理根本和核心。

3、更重视领导倡导的文化在企业的具体落实情况。

4、强调文化与战略、领导风格、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围、敬业度和领导胜任能力。

5、直面企业问题并探究到底。

6、充分掌握对企业员工的深层次价值期望，并分析期望与现实的差异和意味。

7、全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。

分析和报告的方式不同

企业文化建设：

企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服(甚至有的称作“摆平”)企业领导为目的，如果让领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，也有数据支撑，但一般不做深层次的研究，蜻蜓点水，点到为止，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到很大作用。

企业文化管理：

企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。

后期落实的方式不同

1、规划不同

企业文化建设：

企业文化建设一般不注重后期文化工作的执行规划，而是比较喜欢制定很排场的《企业文化发展纲要》等，但一般这样的作品内容空洞、千篇一律，几乎没有什么针对性和个性。纲要一旦经过企业通过，就基本被束之高阁。

企业文化管理：

企业文化管理特别重视文化体系形成后的后期文化管理落实，所以对文化管理工作的规划和计划安排要求特别高。不仅仅要规划出发展的方向和重点，更多的是安排好具体的执行计划和步骤，如主题是什么?针对什么问题?转变什么、如何转变、谁来转变?第一天、第一个月、第一个季度、第一年、第三年做什么?高层、中层、基层怎么做?各个管理模块和管理条线如何联动?如何组织并控制过程?如何评估和改进?

这样的深植规划，牵系着企业生存命脉，联结着企业的各个环节，致力持续解决企业的核心问题，是每个管理者都可以参照的。如果说调研报告是企业管理者的行动情报数据库，文化手册是企业管理者的行动纲领，那么深植规划则是企业管理者的行动路线图。

2、执行不同

企业文化建设在执行过程中是基于传播学方法论的，只盯着文化本身的宣传贯彻到位，千方百计策划各种各样的文化活动。执行的主体是企业文化部门。由于这些企业没有认识到企业文化是公司整体的事情，所以经常会出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化落实现象。

企业文化管理在执行过程中是基于组织行为学和企业变革理论的，紧紧围绕着“提升企业价值”和提高管理的有效性等管理命题，它紧守核心价值，着手文化深植，切中问题要害，鼎力推进系统变革和提升。从上到下，从各个管理模块和业务条线，脚踏实地、有条不紊地全面推进，整个执行过程宣贯、对照、转变行为、解决问题，都由企业高层带头，层层展开，文化管理部门组织、协调、辅导和督促，企业的每个单元和员工都能感知到文化管理的直接影响，且与自己团队和个人的发展休戚相关，会自觉投入到系统变革中去。

3、持续性不同

企业文化建设的主要工作一般在手册出来，培训完，就基本告罄了。因为没有调研的详细数据，所以，之后的文化执行和深入，很难有再次的调研对照分析，造成持续性很差。

企业文化管理更多的是转变组织和个人的行为，尤其是利用思想、方法、工具来解决问题。这些工具不是用一次就完事，而是持续使用，不断完善相应的管理，并且根据企业的自身需求进行选取。

企业文化管理的重点工作也是持续的，会不断进行，乃至二次、三次、四次的调研和对照分析，并辅导各个亚群体单元进行改进。由于企业生存环境的不断变化，使得企业文化管理必然要进行文化价值取向的适时调整。“核心不变，其它时刻在变”，成为企业文化的要旨，也是管理持续改进的要旨。

成果和价值不同

一、核心成果不同

企业文化建设的核心成果：

1、企业文化体系重点阐述“我们的文化是什么”。并且一般会内容庞大，显得很“文化”，但概念堆砌或概念之间的逻辑关系不清晰。如“核心价值观和核心理念为什么要同时出现”搞不清楚。

2、企业文化战略规划看似内容丰富，但规划细节只谈要点，且依然是“认识上”和“行动上”，不涉及具体的行为转变和能力提升。

企业文化管理的核心成果

1、企业文化管理调研报告是一切企业文化成果的基础，也是企业进行管理变革和提升的重要参考和依据。

2、企业文化管理手册的重点阐述“我们应该怎么做”，逻辑严密，清晰简练，利于对照执行，是企业经营管理的核心。

3、企业文化深植实施是企业文化管理的落脚点，围绕组织心智模式和行为模式的转变，以组织发展和变革的手段推进组织系统提升。

4、企业文化持续变革和提升，更重管理成效。

二、企业文化部门的工作价值不同

企业文化建设由于没有真正渗透进企业的肌体，企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化活动的主角，但基本游离在企业管理职能之外，难以赢得公司管理层的青睐。有的企业文化负责人为了展示工作业绩，采取各种手段在年底拼命争取全国性的企业文化建设奖项，反而更加降低企业文化部门的价值。

企业文化管理直接从管理核心切入，由领导班子和管理者团队引领并身体力行，紧扣核心价值驱动要素，从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者，但由于直接推动组织变革，所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构，企业文化工作者的价值也会充分得到体现。

最后，我们用一个例子来展现企业文化建设与企业文化管理的差别，希望企业文化管理者不要囿于企业文化建设的框框，真正为企业经营业绩的发展提供有价值的工作。

一个非常注重规范和层级管理文化的精工制造企业，经过战略分析决定企业要树立“创新文化”，那么：

企业文化建设者首先花大功夫对“创新文化”进行诠释，尤其是创新文化的“重要意义”要写得丰富，大量引用古今中外对创新的论述。再通过各种会议、强制培训和考试等形式进行宣传、目的是要让员工记住“创新文化是什么”。

企业文化管理者不仅会考虑“创新文化是什么”，更关注“创新文化怎么做”，在现实基础上思考“树立创新文化”需要企业在管理上做出哪些调整，并为企业高层管理者提供可执行的、有价值的方案，比如：

1、公司在保持良好的规范管理的基础上，减少控制环节;

2、公司要摘掉“第一次就把事情做对”的大牌子，因为鼓励创新就意味着宽容失败，强调“一次就做好”的价值观是难以培养创新文化的;

3、只要有创新成果，哪怕是小的成果也要及时奖励;

4、只擅长管理控制和精细化管理的中层干部不能被提拔到更高的管理岗位上，尽管大家目前都认同他的业绩。

作者：孙　兵

第二篇：德龙:从企业的文化到文化的企业

我们常说，“小型企业管理靠权力，中型企业管理靠制度，大型企业管理靠文化”。德龙钢铁有限公司是一家民营企业，2009年粗钢产能规模在300万吨，销售收入在110多亿元，可谓中型钢铁企业。但这个企业早在粗钢产量100万吨规模的时候就开始重视企业文化建设了’其主要原因就在于这个企业的董事长丁立国文化意识的觉醒和文化自觉。

企业文化逻辑起点是企业家思想

2000年4月德龙钢铁有限公司成立，当时丁立国年仅30岁。他率150名精英收购了濒临倒闭的邢台新牟钢铁公司，立下了振兴民族钢铁工业之志，“要么不做，要做就做最好的，做百年老店”，同时提出了“做专、做精、做强、做长”和“以双赢让客户有利润”的经营思想，并奥心“用一生见证一个‘德’字”。可以说，这就是德龙企业文化初始的基本元素。

德龙公司创业、成长的历史，证明了一个企业能否成功，首先取决于领军人物有没有引导企业向更高更远目标发展的新思想、新理念、新思路。没有思想支撑的企业是长不成“苍天大树”的。有人说，“有企业存在就有企业文化”，但这样的企业文化是自发的。只有有意识地、自觉地培育起来的企业文化，才有可能成为企业发展的强大支撑力。2002年，德龙公司粗钢产量突破100万吨。这时的丁立国一方面思考企业发展战略，一方面思考这个战略如何用更高层次的企业文化来支撑。2003年4月，德龙公司首次召开企业文化建设研讨会，邀请有关专家会诊把脉。此后，丁立国提出“要把企业文化建设提到上项目的高度来对待”，“不但要生产钢铁，而且要生产和谐”。通过总结、梳理、提炼、升华，确立了德龙公司“立德、立业、立回报”的核心价值观，“发展德龙钢铁、振兴民族工业、共创和谐社会”的企业使命，“德龙成功在客户心中”的经营理念，“创业、创新、超越、卓越”的企业精神和“科学、人本、责任、精细、高效”的管理理念，并确定了企业作风、行为准则、人才观、质量观、营销观、安全观、环保观、服务观、危机观、学习观等，形成了德龙公司的文化体系。

文化的企业是战略性的企业

一个有文化的企业必然是一个有愿景的企业、一个有战略的企业。德龙公司从一开始成立，就逐步梳理和确立了“打造行业最具影响力的样板式工厂，建设和谐德龙、百年德龙”的企业愿景，以及“做专做精做强做长，全力打造板带材精品基地”的企业战略。在这里，愿景是战略的支点、核心、目标，战略是愿景的细化、深化、动化。没有愿景，战略就没有依据;没有战略，愿景就是空中楼阁。德龙公司的愿景、战略，首先是在丁立国董事长思想中孕育并在“立德、立业、立回报”的核心价值观的“三立”文化中形成的。丁立国的这种思想和价值观又是在企业生死存亡的竞争环境中为谋求最大胜出而形成和产生的。2008年下半年，在国际金融危机冲击中，丁立国从战略上思考，要转变发展方式，实现经营管理转型，从往年重规模总量扩张转向“收”和“守”、以稳为主的内涵式集约化发展，“不与别人攀比，只求自己突破”，实施积蓄势能、创建品牌、人才强企战略，打造“小而精、小而美”的德龙，建设“远者来，近者悦”的德龙家园。

一个战略性的企业，就是一个胸有大志、思考全局的企业。只有当一个企业战略清晰、目标明确时，这个企业才有希望。而企业文化建设定位，从根本上说主要取决于企业战略的确立和推进。也就是说企业文化建设和发展，一刻也离不开企业战略母体的滋养和能量的供给。在金融危机冲击中，当德龙企业战略适时进行调整和转型而引起企业战略变革和组织变革时，又必然引起德龙企业文化的“再造”。这种“再造”是以丁立国董事长新战略思维产生的新理念、新思路、新谋划为依据的，这种“再造”过程，既是以“存量文化”为基础的，又是一种“增量文化”的再建设。这种“增量文化”元素是与已有文化的衔接，又是对已有文化的补充、充实和提升，也正是这个“再造”过程，使德龙“三立”文化在2007年以来系统化推进中又获得了新的发展，形成了对德龙企业战略变革和推进的思想保证、精神动力和智力支撑。

任何一个企业战略的谋划和变革，都需要企业全体员工的认同、共识，进而内化于心、外化于行、固化于制、转化为效，因而，任何一个高明的企业家在进行战略谋划和战略变革时，总是首先寻求企业文化的支撑，这也是文化的企业显著特征。

文化的企业是制度化的企业

德龙的实践证明，企业战略的推进，必须依靠企业组织的有效管控，而组织管控的核心是企业制度的建立、健全和完善。不论是企业战略变革还是企业组织变革，都需要通过法规、制度的形式固定下来，只有这样才能有力支撑和维系企业组织有效地推进战略措施实施，进而保证战略目标实现。由此凸显了企业规章制度的重要性。

在创业初始几年中，德龙公司陆续建立了200多项规章制度，保证了公司组织管控的效率和活力。在2007年企业文化系统建设中，又本着结合实际、与时俱进的原则，全面审阅、梳理、修订了企业各项规章制度，形成了德龙公司14类188项规章制度体系。同时还配套制订了德龙公司8类行为规范和17项269条具体规范要求。德龙公司制度文化和行为文化系统的制定和有效执行，充分体现了制度化的本身就是人的理念的物化，是理念的具体化。当固化后的制度通过约束员工的行为，进而内化为员工的习惯和自觉时，制度就演化为一种文化。

德龙公司的实践还表明，企业的文化管理是文化制度化与制度文化的内在统一。文化制度化就是将管理思想、理念转化为实际可操作的管理制度;制度文化化则是将规章制度转化为员工认同后一致的行为习惯，进而形成富有企业个性的“集体性格”，也即企业文化。任何一个企业优秀文化的形成都离不开健全、完善而又严格的制度的保证。因此，文化的企业必然是制度化的企业。

文化的企业是讲效益的企业

企业文化区别于一般社会文化的显著特征，就是它是适应企业经济活动需要而产生的，这一经济特质也决定了企业文化与企业经营目的的一致性，即都追求企业经济效益和社会效益的最大化。因此，不论是国有企业，还是民营企业;不论是国内企业，还是国外企业，都重视企业文化建设。作为民营钢铁企业的德龙公司，一方面，每走一步，都以适应市场需求的先进思想、理念来主导企业发展方向;另一方面，又倡导“按照说的做，按照做的说”，推动企业文化与企业生产经营相结合、相融合，讲实干，重实践，求实效，从而使德龙公司走出了一条以战略思维创新为先导、以产品技术创新为核心、以管理创新为基础、以文化创新为支撑的快速成长之路。德龙公司2005年成为第一家海外上市的民营钢铁公司，2006年公司利税首超10亿元，2008年公司工业总产值首次突破100亿元，2009年首次跻身中国500强企业。在最困难的2009年，德龙钢铁公司实现利润同比增长14.25%。

从德龙公司企业文化建设实践可以看到，“讲战略”是企业文化的根，“重实践”是企业3c-f,~的干，“求实效”是企业文化的果。不讲实干的企业文化是虚假的、空洞的，不重建设的企业文化是软弱的、无力的;不重实效、不讲效益的企业文化是没有生命力的。

文化的企业是注重持续发展的企业

尽管德龙公司的经营战略和实践活动总在不断地适应外部变化的市场环境，但却始终保持稳定不变的“立德、立业、立回报”的核心价值观和基本目标。德龙公司这一经验，与世界上那些成功的“百年老店”一样，都是在经营盈利之外千方百计寻找自己能够长期存在和持续发展的价值依据。大量事实证明，企业短期的繁荣可以通过许多经营方式获得，但企业持续增长的力量却只能从人类几千年来操守的价值公理中去获得。因此，德龙公司在创业之初，丁立国就从中华民族几千年传统文化中选择了历久不衰的“德”文化、“爱”文化、“感恩”文化作为德龙公司的根基，并矢志不渝践行之，这正是德龙公司得以持续发展的深层原因。

当2008年德龙公司受到金融危机严重冲击之际，丁立国一方面适时调整企业经营战略和策略，另一方面又在全集团员工中开展中国优秀传统文化的学习活动，从中汲取精华营养，进一步深化企业文化建设，藉以增强企业抵御风险的能力。文化的企业都是注重公信力和认真履行社会责任的企业。这既是企业伦理道德的要求，又是企业获得持续发展的需要。德龙公司累计投入6亿元致力于创建绿色钢铁企业，改善社会环境，还以共建和谐、奉献社会为己任，累计向社会公益事业捐款5000万元。

德龙公司10年来的发展给人以重要的启示：一个企业的价值不仅仅取决于它丰富的物质财富，更取决于它累积沉淀的文化底蕴。成就百年基业，离不开不断创新的企业文化的支撑。

作者：宋继军

第三篇：塑造具有文化企业特色的先进企业文化

近年来，我国出版业取得了快速的发展，各出版社在生产经营管理上，逐步走。入科学管理的轨道，企业文化建设也相继提上日程。

提高认识，全面理解文化企业推进企业文化建设的重要意义

我们所说的企业文化，是指社会主义企业在市场经济实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业：文化渗透于企业活动之中，又流溢于企业活动之外。不可忽视的是，在生产精神产品的文化企业，企业文化建设同样具有举足轻重的作用。我们应该充分认识和全面理解企业文化建设对文化企业经营发展的重要意义。

首先，文化企业的产品属性和生产方式，决定了企业文化建设是文化企业提高管理水平的必然要求。一方面，文化企业的产品具有明显的文化属性，其文化属性决定了文化产品在意识形态上的导向性。文化企业自身建设状况和企业员工的思想文化素质，直接决定着其产品能否始终坚持先进文化的发展方向。我们出版企业，承担着党和国家赋予的发展社会主义文化、建设社会主义精神文明的重大社会责任，因此，一定要努力建设自身先进的文化，做到宣传科学理论、传播先进文化、塑造美好心灵、弘扬社会正气，不给错误思想和文化垃圾提供传播渠道。另一方面，文化企业的生产方式是以脑力劳动为主，主要依靠员工的智力创造。脑力劳动是在无形状态下进行的，其效率的高低完全取决于员工的自觉性和责任感。

文化企业的员工在满足社交、自尊、自我实现等高层次的精神需要方面要求较高。传统的管理手段虽然能够发挥明确工作内容、规范工作：过程、保持工作状态的作用，但难以更好地促进员工自觉性和责任感的提高，难以满足职工个人高层次需求，也容易使员工陷入被动地位。这就要求我们必须从注重对外在行为的规范转向注重对内在意识的引导上，通过企业文化建设，向员工宣传、灌输并努力使员工接受企业管理方法的内在理念。即依靠具有自身特色的优秀的企业文化，激励和规范企业和广大员工，为员工提供施展自身才能的空间，引导员工把个人发展目标同企业发展目标最大限度地结合起来，在实现企业发展的同时，也实现员工个人的发展。

其次，企业文化建设是文化企业提高核心竞争力的必然选择。在市场经济条件下，企业的竞争能力，尤其是核心竞争力最终决定着企业来来的命运。企业间的竞争归根到底是人才的竞争，对于出版社这样的文化企业来说，员工队伍和员工的创造能力及所生产的特色产品和服务是企业的核心竞争力。能否长久地拥有一支既遵从企业的价值观，又能够积极为企业创造价值的员工团队，进而形成有自身特点的产品和服务，是企业能否长久、稳定发展的基础。所以，在人才培养和员工队伍建设上，企业领导者既要注重专业技术和创造能力的发挥，又要注重团结、诚信、敬业等企业价值理念的弘扬，这样才能持续提高企业的核心竞争力。

班子重视，大力营造企业文化建设的良好氛围

首先，领导班子要高度重视企业文化建设。在企业文化建设中，企业领导人、领导班子在企业文化建设中扮演着重要的角色。作为企业中的“典型人物”，企业领导者首先应是企业文化的引导者，同时也应是企业文化的实践者，在日常生产经营管理的各个方面，处处体现着企业文化。因此，要建立有特色的企业文化，必须依靠领导班子的高度重视和大力倡导。我们将企业文化建设工作确定为实现全社2001～2005年发展规划的一项重要工作目标，领导班子多次组织企业文化的学习、研究和讨论，统一思想，提高认识，成立了由班子主要成员和部分中层干部组成的企业文化建设工作小组，统筹规划出版社的企业文化建设工作，制定了详细的工作计划，保证了企业文化建设工作得以有条不紊地推进。

其次，领导班子要引导员工积极参与企业文化建设工作，形成合力建设企业文化的良好氛围。企业文化的形成不仅需要领导者的规范和倡导，更重要的是员工的认同和接受。因此，员工是企业文化建设的主体，在企业文化建设过程中，必须充分调动员工的积极性，依靠广大员工的创造精神。我们邀请了有关方面的专家，为全体员工举办企业文化讲座，宣传普及企业文化知识，提高员工对企业文化建设工作重要意义的认识，并在全社大会、中层干部会等多种场合反复强调，不断强化。同时还组织在社内局域网开辟了企业文化论坛，开展了多种形式的讨论，为员工提供畅所欲言的多种条件，形成了全社同心协力、共同推进企业文化建设的良好氛围。

结合社情，确定我社企业文化核心理念

企业文化是企业在创业和发展过程中形成的，贯穿于企业的发展、变革的整个过程。企业文化只有适合自己企业的实际和有利于本企业的发展，才能被确立下来并逐步发展完善。因此，必须高度重视企业文化的个性，认清自己的特点，发挥本企业及其文化素质的优势，在企业自身所积累经验的基础上发展本企业的文化。

首先，我们较为全面地了解了我社的创业及发展历程、产品结构的形成和丰富的过程，以及经营管理理念的发展和变革历程。同时，结合我社2001—2005年发展规划以及更加长远的发展目标，分析我社在经营理念、战略目标、市场定位、产品战略、人力资源战略、生产与运营管理等多方面的优势与不足，以此确定企业文化建设的战略导向。

其次，开展了社内企业文化建设问卷调查。设计了包括被调查人基本情况、职业满意度、企业发展理念、企业核心领导层评价、组织与团队、企业文化物质层面、企业文化制度层面、企业文化精神层面、价值取向、开放式问题10个部分，共?08个问题的调查问卷，下发全体员工，以求全面掌握我社企业文化现状和员工企业文化诉求。回收问卷有效率达到90，5%o其后，组织人员对问卷进行了统计，得出了员工年龄、学历、行政职务、专业技术职称、不同部门工作经历等7个主要维度、18个主要选项、100个问题的大量基本数据，通过对这些数据的系统分析，基本达到了全面了解员工现状的目的。

在较为充分地把握了历史、现状和未来的基础上，我们确定了我社企业文化的核心理念。我社企业文化核心理念包括企业使命、企业精神、企业核心价值观、企业口号、社标五个部分。

由内而外，注重夯实企业文化的内在基础

企业文化建设并不是用文化方式包装企业。运用非常好的词语以及流行的名言和警句，把企业加以包装的做法，在一段时间内和一定程度上，可以达到提高企业的社会知名度和美誉度的目的，但这不能达到提高企业内在素质的目的。企业内在素质与企业外在形象是相互对应的，内在素质的优劣，决定了企业能否不断为社会提供优质的产品和高满意度的服务，最终影响着企业外在的社会形象。

因此，我社在企业文化建设上，选择了从企业内部入手，通过打造一支拥有共同价值观的优秀员工队伍，建立完善的符合市场经济发展规律的经营体制和科学合理的现代管理体制，为员工创造和提供实现个人发展目标的空间，以不断为社会提供优质的产品和高满意度的服务，在顾客、合作伙伴和其他市场参与者面前，树立良好的企业形象。

我们所提出的“由内而外”还有另一层含义。企业文化包含了精神文化、制度文化、物质文化三个层面，其中最核心的是精神文化层面。企业精神文化是最深层次的文化，它处于企业文化系统的核心，既是其他文化层面的结晶和升华，又是其他文化层面的基础和支撑。因此，我们选择了从内在的企业文化精神层面建设入手，带动外在的制度层面、物质层面的文化建设的方式。

在充分调查、研究的基础上，我们拟定了在企业内部宣传、贯彻我社企业文化核心理念的工作安排，通过讲座、征文、演讲等多种形式，使企业文化核心理念深入人心，为企业文化建设工作搭建了思想平台。

层层联动，当前工作和长远目标统筹规划

企业文化的各个层面是相互关联、相互影响的。虽然我们采取了以精神层面的建设为龙头，以企业文化核心理念提炼、宣传、贯彻为基础的工作方案，但同时也认识到，在核心理念建设达到一定阶段时，应当适时地进行制度层面和物质层面的搭建。

在制度层面，首先从与我们所提炼的核心理念有一定差距、关乎员工切身利益、为员工所密切关注的绩效考核制度的修订、完善入手，力求在收入分配、业绩考核等方面，充分体现我社企业文化的核心理念。同时，着手制定《员工手册》，规范员工行为。在物质层面，我们先期开展了员工认同感较强、实施难度较小的办公用品标识化、统一产品包装、办公环境整治等工作。通过各个层面的联动以及关键环节和见效较快环节的有关工作的配套进行，进一步强化了我社企业文化建设氛围。

企业文化建设不可能一蹴而就，需要一个长期坚持、塑造的过程。我们将在制定全社下一个五年发展规划时，制定企业文化建设规划，规划企业文化建设工二作的工作步骤和保障措施，力图通过借鉴和采用企业识别理论和技法，对我社进行长期、系统的理念识别要素、行为识别要素和视觉识别要素的全方位导入工作，并进行全过程的管理、控制、调整、修正，努力塑造具有我社特色的优秀企业文化。

作者：张梦欣