企业发展的公司企业文化论文

【摘要】科学的公司治理结构与完善的内部控制制度的有效衔接与互动是现代企业管理与快速发展的重要保障。今天小编为大家推荐《企业发展的公司企业文化论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

企业发展的公司企业文化论文 篇1：

打造创新引擎

专场讨论1

打造创新引擎

主持人 启明创投主管合伙人童士豪：

我自己看待我投资的公司的成长和几位嘉宾对于创新或者2013年的展望，其实观点都类似。第一，在手机时代，一些创新应用蛮容易让用户喜欢。另外在2013年不止是移动互联网，三网合一是很自然的事情，未来用户的需求是不是比创新还重要？我一直这么认为，刚需求是最重要的，这个解决了，什么创新都好说。

暴风影音CEO冯鑫：

今年几乎是革命性的创新。背后的原因是用户需求发生了根本的变化，当用户变得非常“懒惰”，他只要简单的服务。只要是一年前你想提供给用户的服务形式，可能都得改掉，而且是颠覆式的。用户需求的变化和今天竞争的白热化是创新的一个核心的原因。

Evernote中国区总经理谷懿：

我们希望自己的产品能够超出用户的预想，在很多产品设计的环节，让用户感觉到这是很神奇的。从我们自己的角度出发，现在看到的可能是三个“跨”。第一是跨平台。我们可能并不能和每一个单独的平台上面的产品竞争，但是跨平台的体验上面，我们是全球第一的，这个是所有的移动互联网应用在面对的非常大的挑战。第二是跨品牌，跨品牌之间的合作可以帮助移动互联网应用更好地渗透到他们的用户群当中。第三是跨国家。全球之间的合作越来越紧密，对于我们来说，也是向中国公司学习的机会。中国的用户可能比美国的用户更挑剔，我们要适应用户挑剔的习惯，让自己做得更好。

恒信钻石机构董事长李厚霖：

创新本身不是目的，我认为最高境界的创新，是你能够把某一种产品或者说把某一项服务，做到精细化中的极致。另外创新这件事在企业里就像企业文化一样，难的是一种创新的精神支持下的创新机制，以及有效的一些创新流程，最终能够让创新成为企业里面在机制运行的基础之上，能够很好很好地融入到每一个血液里面的DNA这样的东西。

ChinaCache首席技术官张垦：

创新分三个方面，业务模式、应用和技术，都叫创新。我们现在推动的真正的创新，就是怎么使你的应用能提供最好的用户服务和用户体验。只要用我的网络服务，你的用户就有体验。我们把你的应用更好地展现在用户的界面，保证你的体验，这样才能保证你的成功。

赛富亚洲投资基金合伙人羊东：

有几个层面的创新很重要。第一是产品，怎样把产品做好，满足用户的需求，什么样的产品是用户真的需要的？第二，创新并非局限在互联网领域里面，还要跟很多核心技术联系在一起。我不认为表面上改一改界面，注重用户体验，这就叫创新了，还要关注后面的技术能力。

专场讨论2

2013年互联网的好模式

主持人 《创业邦》杂志执行主编方浩：

无论是总结2012年还是展望2013年，始终见仁见智。今年无论是互联网还是很多传统互联网线上线下相结合的领域，都有很多的公司、产品、模式出现，也出现了很多颠覆性的领域。

腾讯产业基金董事总经理彭志坚：

2012年这一年，所有的创新都围绕着无线领域。一种是真的非常创新的模式，建立新的大平台，如微信。另一种是你在这个大平台的基础之上提供更好的服务。从创业的角度来说，如果没有非常伟大的主意，那你就完善现有的产品，服务用户，服务企业，也是非常有意义的。

贝塔斯曼亚太投资基金董事总经理龙宇：

谈模式，就是谈产业发展的规律，只有商业模式和盈利模式是我们要集中探讨的。在腾讯和阿里巴巴这样的公司的平台上，还有可能再长出数个具有数十亿级别估值的公司。互联网有巨大的冲击力量，“双十一”我们创造出了一个全新的消费文化。以前美国感恩节花了20年教育消费者才建立起消费的狂欢，而我们只用了3年的时间。这是互联网改变人类生活方式典型的例子，这上面的空间还非常大。

金山网络CMO刘新华：

未来一定是个人云主导的多终端共存的世界。好公司最重要的能力是能在不同的终端下都能主导用户，或者通过你的体系、服务在不同的场景下无缝地覆盖用户。考虑到用户在不同场景当中的体验，做到极致，同时利用你统一的云来提供服务，另外要能够保证你原有的用户的基础，无缝地迁移，这是对很多互联网公司的一个挑战。

高通公司副总裁兼投资部中国区总经理沈劲：

讲到了模式，我鼓励大家做一个硬件加社区加软件的模式。如果这么做了就不需要恐惧腾讯了。还有硬件的盈利模式非常容易理解，这个空间是巨大的。第二，云有多少价值？我们在这方面投资，也有了很好的收获，比如做云游戏的一家公司，一下子就突破了我们游戏传播的渠道。

红杉资本中国基金合伙人周逵：

在这样的环境里面，可能端和云的结合就是天然的结构，你离开云去看这个端，其实是很单薄的。新的公司都还在发展演变的道路上，只不过大部分是从PC这里发展的，可能这两年以后，逐步地需要结合。谈到端，去年最鲜明的是微信的轮廓越来越清晰，用户迅速变大。所以对于创业者来讲，这是需要绞尽脑汁思考的问题。

买卖宝CEO张小玮：

以一个创业者的身份来说，好模式应该问你的用户，观察他的生活、行为、变化，那才是商业的机会，才有真正的好模式。用户不管是高端还是低端，行为都在发生很大的变化。用户买什么东西，消费力如何，不会发生很大的变化，但由于设备的改良，信息获取效率会发生变化。要能为你服务的对象选择好的商品，提供最有效率的商品，其他都是假的。

专场讨论3

轻资产医疗健康

主持人 苏州生物纳米园（BioBAY）

总经理刘毓文：

前面两个专场讨论都在讨论怎样快速地做出产品，我们医疗行业做得更多的是如何更准确地诊断、了解，掌握知识信息，更准确地治疗等等。其实现在有一个理论也在探讨，西方现在在往个性化治疗发展，精准地诊断每一个人，甚至某一类药只对某一种人起作用。而我们的老古董——中医，本来就是个性化治疗。我们这个行业还是技术壁垒比较高的行业。

华医网董事长陈元鸿：

中国医疗最薄弱的环节，就是乡村医生要服务于8亿农民，我们有幸能够通过我们的产品和服务弥补这一块，通过远程的方式把中国最好的、最适合的教育的资源传播到乡村医生那里，来帮助农民提高健康水平。

慈铭体检总裁韩小红：

未来十年，我们要把体检做成深度的，全面的，系统的，真正能够解决人的生命质量，真正能够给人带来长寿的体检。今天所有的人对体检的概念还是在一个非常粗浅的阶段。我们最近创造了一个新的商业模式，深度体检加健康管理加私人医生服务，再加全方位的健康养护。我相信未来的商业模式，才是能真正解决人类健康和疾病诊治问题的全解决方案。

爱威白口腔科技有限公司总裁骆志达：

我们自己是一个轻资产的公司，因为我们最大的投资不是在开门诊，而是在技术上面。我们创业的时候，在医疗行业里面轻资产不容易做，因为医疗有它的特性，所以我选择了一个细分的行业口腔门诊连锁，这就是我的轻资产。

苏州微清医疗器械有限公司创始人李超宏：

医疗领域分为医药、器械，实际上还有服务。在医疗服务这一块，中美的差距非常大，超过了器械。我认为提供更好的增值性服务也是一个竞争的亮点。医疗行业具有更快的增长速度，如果这一块能够提供更好的售后服务和医疗服务，这也是非常好的。

生物谷创始人兼CEO张发宝：

创业阶段，特别在生物医药可能要很大的投资。比如土地投资，对于很多创业者来说并不是非常合适，所以我们把很多所谓的很多重的市场外包出去，可以方便地去转型，包袱小拖累小，所以轻资产比较适合创业。但企业发展到一定阶段以后，因为轻资产很高度地依赖少数人或个别人，这时候往往这些公司就会出现一些新的问题，内部的争斗，反而得不到大的发展。所以很多公司先从轻资产做起，慢慢还是要转到重资产，轻重结合，才能有更好的发展。

春雨掌上医生CEO张锐：

在医疗这个领域，轻资产很困难，借助互联网可能有一点机会，但是所能解决的问题特别少，好的医院哪个不是重资产的？它有很多很好的尖端设备。所以轻资产对医疗领域来说是一个挺奢侈的事情。春雨现在很轻资产，但是这肯定不是我的愿望，我希望我们有一天能够做大。

贝瑞和康CEO周代星：

医疗行业最好的行业是以前传统的医药制药。现在有一个转机，今后10年到20年是互联网非常大的机会，我们今后10年到20年在医疗行业里面会重复互联网奇迹，这个奇迹就是把很多资源和吸引医疗领域里。比如福建农村的一个乡村医院，某个人得了感冒，想知道吃什么药治感冒最好，这种情况只要抽一管血集中到某个中心，世界上最先进的技术，可以在3天左右的时间就知道该怎样治疗他。 你可以想像这种行业将是可集中化、可规模化的，有可能会出现甲骨文、微软这样规模的公司。

专场讨论4

电商的核心价值

主持人 君联资本董事总经理刘二海：

电商发生了深刻的变化。阿里退市，淘宝一天卖了191亿，当当入驻天猫，京东说融了一笔钱，凡客说转型了，苏宁也进入电商了。小一点的企业融资比较困难，有的在裁员，把团购也放在里面，应该讲行业还是非常丰富、非常热闹的，确实现在看到的都在发生着深刻的变化。

艾德思奇创始人雷鹏：

创业者和这些企业核心的使命还是盈利。在之前资本市场比较热的时候，大家其实把盈利能力放在了第二步，第一步先抢规模，平台化。现在随着物流等各方面的建设，由之前的粗放，抢规模、抢平台，开始深入到认真冷静地思考里面去，企业本身盈利，对股东，对员工这是使命所在。

好乐买创始人李树斌：

到现在这个阶段，已是主流人群买主流产品，天猫也是这样的想法，需要把线下的品牌都大举引到互联网上去。未来的人在线下买什么，在线上也买什么。所以我们就卖百货商场里面卖得最多的东西，把线下的品牌转移到互联网上来，给用户提供这么一个服务。所以我们觉得我们需要做出转化。

酒美网CEO吕意德：

电子商务一定跟传统的卖场是一样的，一定是靠品类的扩张，靠规模的提升以后，才能成本低、效率高。跟传统卖场相比，电子商务有优势。所以说渠道类的电商将来究竟会怎么样，我的观点是一定要靠规模取胜。实际上所谓的品牌，比如凡客，包括淘宝里面的、天猫里面的淘品牌，其实已经离开了电商这个范畴，他们更多的是做品牌。

亿玛在线创始人柯细兴：

我们今年进入了内外兼修，不管是内部的内盈还是外部的营销。原来靠自己的能力增长，现在的想法越来越多的是去寻找良好的合作伙伴。电商是拉一个台子来带动相关产业的发展，不只是盯着自己有没有赚钱，也是电商面临的转折，是从行业的竞争到大产业的变化。

百分点创始人苏萌：

最近我们看到一个趋势，淘宝一枝独大，尤其“双十一”以后很明显，终端的消费者都朝着淘宝、天猫聚集。这样就导致了一个问题，很多独立的电商面临生存的困境，同时在媒体这一方收入也在锐减，那如何把他们连接起来，这是一个巨大的难题，即把消费者、某个媒体的行为和消费者、电商、购买行为连接起来。

耶客创始人张志坚：

就成本核算来看，移动互联是最赚钱的。事实上，越早拥抱移动互联网的零售商、品牌商，他们会越早地来获取移动互联网这个渠道。对于电商来说，其实我们认为移动电子商务不是简单的PC在手机上延伸这么简单，大家会改变线下消费的习惯才是最重要的。

专场讨论5

年轻就是力量

主持人 北京皮皮鲁总动员文化科技有限公司CEO郑亚旗：

创业第一得特别执着、有激情。第二，小公司创业不难，大公司要做所有的事，你只要做一件事就能成功。还有，不能老想着去忽悠别人的钱创业。最重要的是，创业是选择了一个跟所有人都不一样的生活方式。在没有任何人的帮助下，困难都在你的头上，当你愿意选择这样一个生活方式的时候，你就可以创业。

聚美优品创始人、CEO陈欧：

创业公司在初期的时候，如果你想找到一批非常非常强的人，那不太现实，那这意味着公司的权利分化，所以早期最开始找人都是自己的朋友、兄弟、信得过的人，未必是行业里面能力最强的。但是当公司逐渐成长起来，最好的人能推动社交，你要通过各种行业会议，通过自己的朋友关系认识人，而不是简单地招人，因为公司核心的业务骨干不是花钱就挖得走的，他需要成就感、安全感，而且获得期权也意味着长久的预期。

酷盘CEO顾志诚：

创业有一点像以短跑的速度在长跑，外观比较光鲜，其实真的很苦。我不太建议一毕业就去创业。刚开始去其他的公司，你就有一点目的性地过去看有什么资源、信息，因为你要进入这个行业。我看到很多大公司的做法，可能想得更长远一些，而且状态更稳定。其实巨头看你的时候也羡慕你的灵活性，他做的是减法，缺一个都不行；我们是加法，只要有一个人就行了。

力美互动广告CEO舒义：

创业不是赚多少钱。我19岁就开始创业，这8年来，特别是在成都，后来到北京，我认识的朋友要不就是在找公司，要不就转型了。这个时候你要考虑，你到底要创业，还是要买卖。我们那个时候就是做生意，谈不上创业。如果你只是为了赚钱，还是建议工作，真的不建议去成立公司，成功概率太低了。你要认准这样的生活方式。你让我现在找一个公司，我可能不愿意过那样的生活，因为它是一个梦想。

美图秀秀创始人吴欣鸿：

小公司和大公司之间，更多的是互补。很多小团队有它的优势，可以精准地把握用户需求的变化。小公司首先可以做一些自己擅长，而且让自己和用户都觉得特别有意思的事情。第二是尽可能依附于大的平台，微信、微博，比如在微博的利用上有的公司做得很快，很快就有数百万、上千万的用户。还有尽可能做一些不花钱，也能快速爆发的事情。

游戏矩阵CEO徐乐：

拣自己最擅长的事情，大团队也是小团队组织起来的，它可以做很多事情，可是我们专注。中国公司凭什么在海外抢饭吃？虽然我们是中国公司，但是互联网国际概念很模糊。选择自己擅长的事情，而他们做得不够好，我们需要去颠覆这些事，这就是我们的心态。

在聊网联合创始人徐德尘：

我是90后，我生长的这个环境，教育的环境，整个的成长环境，让我们这一代人有更多的机会。我认识的最小的有16岁的创业者。一定要想好，你愿不愿意为了这个梦想付出？创业就是你生活的方式，在这个过程当中，你活得很开心，这就是身为一个创业者很开心的事情。

专场讨论6

冷静下来的移动互联网

主持人 友盟创始人、CEO蒋凡：

2012年的互联网发生了非常大的变化，首先是从量变开始，智能手机的数量增长有很大的规模。过去一年中，结合企业的发展，给人最深刻的印象是，创业企业的发展速度非常快。很多应用在半年多的时间达到这样千万级的用户量。这对创业团队的要求是非常非常高的。

唱吧创始人陈华：

对比去年互联网的成就，移动互联网有几个成就。第一，相比互联网来说，用户的增长真的是非常快。第二，移动互联网的空间是非常大的，还有很多很多新的方向和新的一些东西。比如对于我们来说，微信就是一个新的时代，所以我们要抓住在微信的机会，对于很多O2O的企业来说也是很好的机会。

食神摇摇联合创始人陈超仁：

其实我们在进入这个行业之前，我们知道生活行业这块，像一些比较大的巨头，要通过一个产品来改变人的习惯，需要花很多时间。所以我们应该说去年这一年，是把精力大部分放在了产品的打磨上面。如果说有比较大的感触，第一是手机这么一个平台，让我们能够参与其中，手机的发展过程是很漫长的，

我查查副总裁陈自明：

我个人对移动互联网商业化的进程是谨慎乐观。移动的交易本身已经开始走进大家的生活，所以这是另外一个模式的进展。现在微信上也在尝试不同的商业模式，然后测试上已经做出了正面的反馈，所以移动互联网它的商业模式的进展可能比当年PC的进展还要快，时间还要短，因为移动本身它的增长速度很快，但是大公司赚的钱不等于我们创业者自己赚的钱，所以我们自己也是在很多领域做一些尝试。

爱帮网CEO刘建国：

我在2012年对LBS做出了空前的关注。移动互联网、O2O给我们提供了千载难逢的机会。另一方面，移动互联网里面口碑还是很重要的。所以我建议如果去做移动互联网方面的创业，一要注意手机的一些特点，比如LBS要充分去利用，第二个是注意锐化，也就是这个产品到底解决了什么问题，触到了用户的哪个痛点。

墨迹天气创始人金犁：

对于我们这种纯工具的客户端，还是在行业内部去盈利。我们去年和友盟合作，友盟有一个交叉的推广平台，我们第一笔收入也是来自于CPA的一种推广。这是一个很好的起点，但是我们不可能永远赚行业内的钱。我觉得明年品牌广告投入到移动互联网的总投入还会增加，除了CPA的方式，可以多去看一看品牌广告的收入。

触宝科技CEO王佳梁：

我个人觉得移动互联网可能明年要面临大面积倒闭的情景。创业最重要的还是说首先要自己能够活下去。不管别人在做什么，也不管巨头在做什么，只要做好你自己，你就是下一个巨头。

专场讨论7

互联网的新机会

主持人 虎嗅网CEO李岷：

今天这几位嘉宾有做社交的，有做旅游的，有做社区的，有做O2O的，有做移动阅读的，还有做平台的。每个人的冀望的产品和企业都是在某一个细分领域里面有相对代表性，对移动的看法也都有所不同。

人人网战略发展副总裁杜悦：

人人网是从PC发起的，而后拓展到移动互联。我们在无线互联网主要还是布局，取得流量，争取获得更多的真正的活跃度。人人正面临移动互联网的一场战争和三场残酷的战斗。一场战争是传统的SNS怎么继续扩大，怎么提供跟微博差异化的服务。另外三场战斗是移动游戏、网购和经纬名片通。我们希望通过一场战争和三场战斗，拿到一张移动互联网的船票。

VIVA无线多媒体创始人、CEO韩颖：

我们从创业开始就是做手机端的业务。终端的快速发展和网络的发展让无线互联网真正能做到无时无刻。从信息服务这点来讲，怎么能够即时提供更精准和更加有个性的内容、有深度的内容，是我们在思考的。在移动互联网时代，传统的三大商业模式一定会有新的内容模式，我们也在探索。

驴妈妈旅游网创始人兼董事长洪清华：

对移动互联网，2011年我们有一个尝试，就是把它作为一个新的渠道来做；2012年我们把它当做一个战略；明年我们会重点考核两个值，一是消费者比例值，另外一个就是流量导入的入口。另外，二维码的应用很重要，包括未来可能进行二维码支付，这方面我们都会投入。

铁血网创始人蒋磊：

我们看到移动端的发展非常快，但是使用的习惯、使用人跟传统的PC端有很大的差异。我们简单的想法，就是在PC端上有很好的用户基础，其实它不足以能够帮助我们成功的扩展到用户端去，所以目前除了安装量，我们非常关注产品，关注怎么能够去把产品改进到适合移动终端来浏览。

丁丁网CEO 徐龙江：

关于收入，O2O在PC端是没有戏的，因为PC端所有的收费模式都是广告，但移动端不是广告，全部按效果计费。丁丁这个平台解决了用户获取优惠券不方便的问题，在智能手机端有机器的便捷性。当这个问题被突破的时候，我想在智能手机上做优惠折扣会成为巨大的突破。我们的收费应该是在2013年中左右会开始实施。

博远无线商务副总裁张宇：

我们从2009年开始做公司，到2011年年底的时候用户突破了900万，速度非常快。移动领域最大的特点是渠道很少，没有什么比名字更重要的了。借助百度、新浪等已经很有名气平台会有非常大的帮助。第二是内容要带有精细化的创新。第三是平台之间互相唤醒。第四是移动应用已经可以来赚钱了。

专场讨论8

社会化媒体与

O2O时代来临

主持人 时尚传媒集团战略及事业发展副总裁张扬正：

O2O其实有很大的机会，但是怎么跨过这个障碍呢？下一步创业者思考的课题不是O and O，不是一个2的概念，而是一个and的概念，如何交叉做好，就是一个机会。

元禾控股常务副总裁 中新创投总经理费建江：

我觉得社会化模式一定特别成功，但未必取决于你想做的事情或业务的内情。其实更重要的是社会化与O2O完美的结合。在我们实际投资过程中，会发现很多业务形态，有的是IT人往线下做，有的是线下往线上做，中间的结合是我们在实际操作中间关注的。

天下秀CEO李檬：

O2O对于所有的中小企业只是一个工具而已，怎么利用这种工具更好地捕捉到你的用户才是O2O本质的存在。至于社会化其实是一个趋势。其实互联网就是有三四亿人生活的一个社区，你在这个社区里面如何经营好你自己的定位，如何把社会化媒体当作一个工具，而能把这个工具用得怎么样，是取决于你企业自身核心的品牌理念。

IDG资本合伙人李丰：

线下的一些小众消费，线下难以上网的中小用户企业，在将来可能有更多的传播机制和复杂机制会走向社会化营销。O2O所面对的行业，不管是金融、旅游、健康、医疗、餐饮娱乐，行业本身要充分地市场化。充分市场化的好处就是这个行业里边每一家都有足够强的欲望提高效率，才有兴趣做这件事。

飞博创始人CEO伊光旭：

社会化媒体的作用确实值得思考。互联网的优势还是在信息的快速搜集，商业最有价值的也是一个信息。我们可以利用社会化工具区找到客户，并且把他从线上带到线下。信息在互联网上都是免费的，你能够很好地找到这些之前很大成分没有找到的客户，就很简单了。

拖拉网创始人兼CEO赵晔：

有的品牌做O2O的时候会发现很高的效率，有的则发现并不是理想状态。越是在传统领域有效积累的品牌，通过O2O、社会化等渠道，可能会产生更多的话题去讨论；当你这个产品只是一个原材料没有任何内容附加值的时候，哪怕你再便宜我也不会买。所以对我们来说需要针对不同的产品和人群索要的需求进行分层。

专场讨论9

消费大时代的连锁

主持人 华威集团合伙人罗文倩：

华威是一个1998年成立，到现在大概有超过14年历史的基金，我们其实一直都在关注国内接下来10年这个大的消费潮。接下来10年我们大家可以看到很多所谓的消费升级，也会有很多新的消费品牌革命。

瑞卡租车CEO 李春田：

连锁服务在中国过去10年当中和整个中国经济一起快速发展。互联网是跟服务相关得比较密切的领域，未来空间非常大.我们从整个投资观点来看，一是围绕消费者的基本需求，另外是两个纬度——新兴服务和传统服务的升级，再根据衣食住行和文化和渠道的细分里面去寻找。

君联资本董事总经理刘泽辉：

君联资本也是一个创业型企业，目前管理的规模有5支美元基金和2支人民币资金，累计投资项目超过了170个，在里面有20个项目成功上市，还有十几个项目退出。

哎呀呀饰品连锁股份有限公司董事长叶国富：

我个人觉得，在中国除了餐饮不适合做加盟之外，其他都适合做加盟。因为中国这个消费市场，是巨大的市场；第二，这种项目非常适合创业者。我认为第一品牌建设要做好，第二个就是产品开发。既要保证公司，也要保证加盟商利益，缺一不可。品牌是守住加盟商，招到加盟商，而产品是让加盟商盈利，让消费者喜欢这个品牌，你这个品牌才能走得更远更强。

布丁酒店创始人朱晖：

作为特许商，首先我肯定希望能够通过这个品牌挣到钱。第二，我希望和这个品牌共同成长。所以我们目前在选择加盟商的时候，非常重要的一个选择的标准，就是他是否愿意跟我们一起走下去，是否有和我一样的一些价值观和一些品牌理念。第三，加盟商是否有强烈的法律意识。中国特许加盟立法才四年多的时间，在这方面还是一个比较新的东西，如果没有强烈的法律意识，是无法保障我们共同前进的。所以我觉得随着时间的推移，随着社会法则的进步，这方面会越来越好。

北京三夫户外用品股份有限公司创始人、总裁张恒：

连锁店的业务有两个要点。第一是总结商业模式，你用什么样的产品、什么样的服务去服务于什么样的客户和市场需求，把这个弄清楚这就是我们一个立足的核心。第二是运营，整个运营很多细节很辛苦。三夫强在第一项，商业模式很清晰，现在面临的最大挑战在第二项，就是零售运营如何建立更规范的流程。

吞云小莳CEO郑志晖：

我们面临的挑战应该说跟大家是一样的。快速发展也是有风险的，这涉及到管理，能否找到适合跟你合作的团队等等。但做食品最主要的是食品安全，这是最根本的问题。我们是快餐形式，另外把可以外包出去的都进行外包——你没有这个能力，就外包给别的有能力的人去做。策略不要太复杂，操作简单就能控制风险。

专场讨论10

孵化未来，创新城市

主持人 创业邦COO杨小敏：

我们今天场上的嘉宾背景非常多元化，有我们的曾经的成功企业家、今天的新锐投资人，有我们的行业投资人，有我们的天使投资人，包括我们的政府官员，还有银行家。大家是不同的背景，但是大家共同的目标都是积极推动我们中小企业的发展和环境的优化。在这个发展过程需要涉及到的各种要素里面，发展环境是其中相当重要的一个要素。

天使投资人、优视网创始人李竹：

很多在创业的中小企业缺乏导师帮他理清创业模式，应该去在国内倡导和建议创业导师这样一种模式。美国第二大的孵化器40%的项目都来自于创业导师，创业导师遍布全国，所以我们面向移动互联网和文化创意产业的这些企业，一开始最重要的就是建立创业导师这样一个体制。

创新工场合伙人郎春晖：

实际上中国创业者蛮孤独的。创意是需要氛围的，需要大家相互提携。现在好像大家有了这种意识，不能只是闷头去拉车，我要抬头看路，要找组织，聚在一起相互交流，相互帮助，才能帮助创业者少犯错误，少摔跟头。从创新工场来讲，我们不敢说做到多好，到现在存活率稍微高一点，可能就是得益于大家在一起抱团。

迈普创投合伙人黄居贵：

结合孵化平台的实际情况，首先我认为很多创业团队的核心技术人才都很缺乏；第二是在需求上，很多产品到了用户那儿还在改，这点也是导致失败的非常重要的因素；第三是如何进入市场，面对客户。这三块应该是创业公司最需要得到更多帮助的。

苏州工业园区知识产权局局长许文清：

苏州工业园区是苏州50%的创新工厂的聚集地，从这个数字可以看出我们苏州工业园区是一个创业集聚的地域。有北京的团队到苏州来自己搞了一个草根的创新工程，叫源动力孵化器，一起在苏州营造这样一个创新的孵化器，也说明了我们整个创新的环境还是通过这样来营造、来帮助中小企业发展空间的。

中新生态城商务局局长杨柳：

天津生态城从08年成立到现在不到5年的时间，北京资源非常集中.天津本来就距离北京非常近，我可以借一点这种资源，但是生活环境要优美，要舒适，这是我们打造的一个目标。因为天津也做了好多年的创业园区了，政府要做有可能不赚钱的事，要有这样的心态，钱让企业去赚，我们打造这样一个平台，和这么多出色企业联合起来，满足他们的要求。

广州创新谷孵化加速器创始合伙人、天使投资人朱波：

中国的创业环境不是钱的问题，是整个生态环境的建立条件比美国要差很多，所以导致创业者在移动互联网企业中要拼资源，如果没有资源，在路上就有可能被山寨掉。第二是中国互联网发展过程有些畸形，大家都鼓励创业者上市，这会把创业者的心态整个搞坏。

北京银行中小企业事业部总经理章志勇：

我们都知道小微企业融资难的问题，总体来看，商业银行所面临的融资环境，已经发生了比较大的变化。中小企业这个群体在通过银行融资解决自己融资的这一步，已经有了比较大的发展，这很大程度上跟政府的主导、跟相关企业对自身信用环境的重视有关，同时也得益于各项制度的不断丰富、完善和充实，使我们对外融资所面临的法律环境更有支撑和保障。

企业发展的公司企业文化论文 篇2：

浅析公司治理与内部控制的关系

【摘 要】科学的公司治理结构与完善的内部控制制度的有效衔接与互动是现代企业管理与快速发展的重要保障。然而近年来，我国市场经济在飞速发展的同时出现了诸多问题，如上市公司恶意造假、管理层串通舞弊等等，除了政治体质等外在因素的影响之外，现代企业所有权与管理权分离制度下，作为管理层的受托方与作为企业所有者的委托方之间的信息不对称、公司治理结构混乱、企业内部控制制度失效、监督不到位等内部因素也是重要原因。在这种情况下，公司治理与内部控制的关系研究应运而生。本文在分别对公司治理及内部控制进行深刻阐述的基础之上，对二者之间的关系进行了探讨，以便为我国现代企业管理方法的改进及市场竞争力的提升提出有效的理论支持。

【关键词】公司治理；内部控制；衔接与互动

一、前言

人是有限理性的，分工与专业化能够有效降低人的有限理性的局限性，提高生产效率。然而正是由于人的有限理性与机会主义的存在，每个人都想尽可能多地占有生产剩余，实现自身利益价值的最大化，从而导致巨额交易费用的产生。为了防止这种现象的出现，减少交易费用，企业需要建立有效的制度来协调各种分工与专业化。而公司治理与内部控制便是其中两种最重要的制度。公司治理结构是现代企业正常运转所必不可少的内容，随着市场经济的不断发展，现代企业的公司治理结构越来越完善，分工越来越明确。内部控制有助于改善企业经营管理、提高企业经济效益，对现代企业发展也起着非常重要的作用。不难看出，公司治理与内部控制对企业的经营管理与经济效益都有着密切的关系，为了实现企业利润与价值的最大化，深入有效地探讨公司治理与内部控制之间的关系，寻求两者之间的有效衔接与互动模式，实现共同发展，显得意义重大。

二、公司治理的内涵

公司治理是在现代企业所有权与管理权相分离的前提下，基于所有者与管理者之间的委托代理关系而产生的，通过一系列有效的制度安排来实现公司所有者与管理层之间的权利、责任及利益的制衡关系，其目的就是建立一套能够有效解决委托代理问题的激励约束机制，使委托代理成本实现最优化。目前国内外学者从不同的角度对公司治理内涵的理解与定义也不尽相同。梅耶（1994）把公司治理定义为：“公司赖以代表和服务于它的投资者利益的一种组织安排，包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西。”斯利佛和魏斯尼（1997）在一篇关于公司治理的经典论文中提出：公司治理是融资供给方（投资者）保证自身投资利益的方式。由于代理问题的存在，外部投资者往往会担心自己的利益由于信息不对称而受到经理层的侵占。在这种情况下，经理层应当采用何种方式或通过何种有效机制得到外部融资者的融资，此时，便需要给予外部融资者一些权利诱惑，一是强有力的法律保护，一是所有权的集中，从而形成了公司治理的两种主要模式。经济合作与发展组织（Orga

nization for Economic Co-operation and Development）在《公司治理结构原则 》中给出了一个有代表的定义：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。”

我国理论界对公司治理的定义具有代表性主要有：吴敬琏（1994）将公司治理结构定义为一种由企业所有者、董事会和管理层组成的组成结构，只有明确划分各方的权利职责，彼此之间形成有效制约与合作，才能不断完善治理结构。而林毅夫（1997）则认为公司治理结构是所有者对企业的经营管理和绩效进行监督与控制的制度安排，而人们通常所说的公司治理结构，只是指公司的直接控制或内部治理结构。李维安和张维迎均认为公司治理有广义和狭义之分，其中狭义公司治理指所有者对管理者的监督与制衡机制，主要为通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的内部公司治理；广义公司治理则包括一整套正式或非正式的内外部相关制度，以此协调所有利益相关者之间的关系，即企业所有权安排的具体化。

三、内部控制的内涵

内部控制是指企业为实现其经营目标，保证资产的安全与完整、会计信息资料的正确可靠、经营活动的经济性与效率性而在企业内部实施的一系列自我约束、评价的控制活动。根据我国2008年发布的《企业内部控制基本规范》，内部控制被定义为由企业董事会、监事会、经理层及全体员工共同实施的，旨在实现企业控制目标的过程。而内部控制的目标则是合理保证企业经营管理活动的合法合规、保证经营的效率与效果、保证财务会计报告及管理信息的真实可靠、保证资产的安全完整、实现企业战略目标。具体来说，内部控制包括内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查五项基本要素。

内部控制作为企业生产经营活动的自我调节与自我约束的内部机制，对企业的发展具有重要作用。企业规模越大，内部控制的重要性便越显著。首先，完善的内部控制可以对企业内部各部门、各环节进行有效的监督与控制，及时发现所存在的问题并进行反馈，进而纠正，最终保证企业的各项经营活动遵循国家的方针政策及法律法规。其次，健全的内部控制能够对会计信息的采集、归纳、记录及汇总的全过程实施有效的监督，从而真实地反映出企业生产经营活动的情况，保证会计信息的真实性与准确性。第三，企业要想实现其经营目标，必须对经营过程中的各项风险进行有效预防与控制，而内部控制则是防范企业经营风险的有效手段，它通过对企业经营风险的评估，不断加强对企业风险薄弱环节的控制，最终实现企业发展目标。此外，完善的内部控制能够有效结合财务、统计、业务等部门，将企业的产、销、账等各环节密切结合在一起，相互配合，充分发挥整体的功能；再加上严格的监督与考核及合理的奖惩制度，激发员工的工作积极性，提高工作效率，促进整个企业经营效率的提高。

四、公司治理与内部控制的关系研究

1.公司治理与内部控制的关系。作为现代企业发展到一定阶段的产物，公司治理与内部控制都对企业的发展发挥着重要的作用。二者均产生于委托代理问题，在委托代理关系的前提下，公司治理与内部控制是决定企业经营效率及公司健康发展的重要因素。在国内外不同的公司治理环境下，公司治理与内部控制的对接方式是不一样的。在美国，由于企业经理层占据绝对优势，公司治理与内部控制目标的一致性主要是通过外部力量，即市场途径来实现；而在我国，由于企业经理层往往受制于企业所有者，公司治理与内部控制目标的一致性则主要通过彼此之间的对接与互动来实现，即内部途径。

阎达五、杨有红（2001）将公司治理与内部控制的关系描述为内部监管系统与制度环境的关系，内部控制目标随着公司治理机制的不断完善而呈现多元化趋势，从而保证会计信息的真实性。杨有红、胡燕（2004）则认为，虽然公司治理与内部控制均产生于委托代理问题，但两者的层次是不一样的，要想克服内部控制的固有局限性，除了依靠内部控制系统本身的不断完善之外，还需要依赖公式治理与内部控制之间的有效衔接与互动。程新生（2004）对公司治理与内部控制进行了明确分工，认为公司治理是源头、内部控制是中间机制，最终是为管理层实现经营管理目标服务，公司治理与内部控制互相影响，共同形成企业治理型的内部控制。

2.公司治理与内部控制有效结合的意义。无论是公司治理还是内部控制，所要实现的最终目标都是企业价值最大化，二者密切相关，在许多方面都具有重叠的部门。首先，二者主体一致，公司治理是由企业所有者、董事会、监事会及管理层之间形成的一种制衡关系，其中核心在于董事会；内部控制的主体也是由董事会、总经理及高级管理人员组成，而总经理是核心。其次，二者管理的手段与方法一致。公司治理与内部控制都是通过监督与控制、信息沟通与传递、权责分配与制约等方式来辅助企业管理。企业不同领导层及各部门之间明确分工，严格划分职权范围，董事会监督管理层设计并实施合理有效的薪酬激励制度，评价内部控制的运行效果，而管理层则定期向董事会报告内部控制的执行情况。最后，二者目标具有一致性，都是为实现企业价值最大化服务，内部控制目标是对公司治理目标的延伸与具体化。所有这些重叠与交叉，都为公司治理与内部控制的有效结合创造了可能性。

企业的风险管理框架只有和内部控制相结合，把内部控制的目标融合到风险管理的过程中，公司治理才会产生应有的效果。因此，我国企业的内部控制制度应当与公司治理机制实现有效对接，成为公司治理的组成部门，实时关注企业风险管理，共同实现企业价值最大化的目标。此外，完善的内部控制能够突出重点、统筹安排、有的放矢，从而节约公司治理成本。如果企业将自身有限的资源消耗在日常经营管理的琐碎事项上，只重视眼前利益，而忽略潜在的重大风险和长远利益，则会对企业的发展造成严重的影响。因此，我国企业应当建立健全内部控制体系，在借鉴其他国家先进理论与经营的基础之上，形成具有自身特色的内部控制系统，并不断完善公司治理机制，与内部控制实现有效融合与对接，满足企业经营管理的需要。

现代企业管理制度下，内部控制与公司治理密切结合、相互作用。内部控制为公司治理服务，属于公司治理的有效组成部分，是公司治理在企业内部的合理延伸。完善的内部控制制度能够切实保证企业的各项经营活动遵循相关法律法规及各项方针政策，监督董事会各项决议的贯彻实施，强化对管理层的监督与约束，从而达到利益制衡。此外，董事会通过企业风险管理框架可以将内部控制渗透到企业的各个部门之中，灌输公司治理理念，更好地监督管理层。而只有当公司治理机制合理有效时，董事会才能够真实行使其监督与控制的职责，保证内部控制制度的有效执行，避免内部控制的盲区与弱区，防止虚假会计信息及经济舞弊行为，切实维护企业所有者的利益。因此，公司治理结构的建立健全要在遵守各项法律法规及方针政策的基础上，与企业文化及内部控制制度相结合。内部控制的完善应当反映体现公司治理的要求，公司治理的落实则要以完善的内部控制制度为基础，从而实现二者共同的利益目标。如果内部控制与公司治理不能实现有效的衔接与融合，公司治理没有健全的内部控制为依托，那么公司治理成本会大大增加，最终导致机会主义的盛行。简言之，脱离公司治理，内部控制将不再完整，难以实现其控制目标，而缺乏完善的内部控制，公司治理将形同虚设，最终都会使企业利益受到损害。

参 考 文 献

[1]杨有红，胡燕.试论公司治理与内部控制的对接.会计研究.2004（10）；

[2]肖翠云，李四海.公司治理与内部控制的对接与互动.财会月刊.2009（09）；

[3]范弘亚.公司治理与内部控制关系浅析.管理探索.2011（11）；

[4]阎达五，杨有红.内部控制框架的构建.会计研究.2001（2）；

[5]程新生.中国上市公司治理指数与治理绩效的实证分析.管理世界.2004（2）

作者：杜育华

企业发展的公司企业文化论文 篇3：

大象的黄昏

善泳者溺。 IBM同样因为多次成功转型形成了路径依赖

也许世界上再也不会有第二家和IBM一样伟大的公司。

翻阅世界商业史，人们似乎无法找到除IBM之外的千亿美元规模的企业能从濒死边缘恢复生机并能保持持续增长的例子。

相比于柯达的破产和诺基亚的挣扎，IBM的表现实在令人羡慕。

1911年成立的IBM已经是百年老店。这家百年企业曾经安然度过上世纪30年代经济大萧条和70年代的石油危机时期。20世纪90年代初，IBM的亏损达168亿美元。当时，微软创始人比尔·盖茨甚至放言：“IBM将在几年内倒闭。”

1993年，郭士纳带领IBM启动了全面转型。IBM恢复生机，而且10年后成为世界上最大的信息跨国公司。

但现在，这位蓝色巨人似乎遇到了一些麻烦，让它在百岁高龄再次面临艰难时刻。

2013年3月底，IBM发布的一季度财报显示，公司当季营收为234亿美元，比去年同期的247亿美元下滑5.1%；净利润为30.32亿美元，比去年同期的30.66亿美元下滑1.1%；第一季度每股摊薄收益为3美元，比去年同期增长了8%，但低于此前市场预期的3.05美元。据悉，这是2005年以来IBM首次季度业绩未达市场预期。

IBM宣布了10亿美元的裁员计划，在全球范围内将裁员达8000人。

一时间，舆论四起，人们纷纷猜测，这场由于业绩引起的全球范围的裁员是否会成为IBM陷落的第一块多米诺骨牌。IBM未来路在何方？

其实，早在1996年，乔布斯就对这位蓝色巨人进行了预言：“IBM的产品开发人员可以做出更好的产品或计算机。但当你垄断了市场……当公司变得越来越大时，他们会想着复制最初的成功……用不了多久，最终将导致IBM下滑。”

当然，仅凭一个季度的财报表现，IBM是否真的应验了乔布斯的预言，现在来看尚未可知。但确定的是，基于辉煌业绩总结的成功经验，并不具有可复制性。因为，世界变了，企业赖以生存的环境变了。恰恰是迷恋过去的卓越所依凭的手段，制约了企业改变自身以快速适应变化了的世界。

IBM如是，其他企业亦如是。

战略篇

当经验成为模式

战略是企业发展的指向，也正是历任掌舵者的战略转型决策成就了IBM现在的伟大。另外，未来的战略选择也将决定企业接下来的命运走向。IBM目前的困境表明，公司的新一轮战略转型正在酝酿之中。

这一次，大象能否再次起舞？

老传奇

上世纪蓝色巨人的成功转型，源于做出从单纯的硬件厂商转向软硬结合加服务的决策。

20世纪90年代，作为一个制造业公司，彼时的IBM正遭遇多重危机。

一方面，内部管理的短板日益凸显。组织僵化，对客户需求的认知和挖掘能力不足，导致IBM提供的产品不能迎合市场需求，因而合约带来的收益也远远低于预期。另一方面，市场根本因素发生变化。随着全球化的推进，市场需求的改变，用户不再满足于传统的软硬件产品，导致核心利润下滑；硬件及相关服务日趋商品化，市场份额遭到新竞争对手的不断蚕食，企业面临着被拆分的危机。

此时，IBM敏锐地发现了一个契机，即面对市场上涌现的大量产品提供商，客户更期望整合——需要有人来帮助他们把单一功能的、分离的系统连接起来。IBM的转型路径即由此切入，变革的重点在于将供给组合从单点式产品与服务向整合式、随需应变的方案进化，为客户提供更多的价值。

IBM本来的供给组合多为单点式或捆绑式方案，将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售，面对的客户主要是部门经理和终端用户。在提出“随需应变”的战略方向后，IBM更致力于帮助企业高层客户解决那些能影响业务价值的问题，如增加收入和利润、减少人工成本、管理资金及固定资产投资等。

客户热烈欢迎这一转变。IBM赢得了许多战略型服务合同，包括获得宝洁公司为期10年价值4亿美元的全球协议，为宝洁80个国家近9.8万名雇员提供整体性的员工管理服务的解决方案等。

正是硬软件业务的此消彼长，让IBM实现了净利润稳定增长。

成功的转型为IBM带来了丰厚的利润回报。2008年，IBM税前利润攀升到一个新的历史高度，达到167亿美元，成为全球最赚钱的公司之一。此时，服务已然成为IBM业务的关键部分，在IBM总收入额中所占比重从1994年的26%提升到2008年的56%。

致命缺陷

现在，谈到IBM能够转型成功的原因，都会提到其强大的技术开发与整合能力、宽广的IT产品线、服务于大客户的多年积累，以及勇于变革的企业文化。然而，从另一个方向来看，IBM的转型历程背后，潜伏了一个容易被忽视的致命缺陷。

第二次世界大战后，IBM实施了第一次重大战略转型，由一家生产打孔卡制表机、钟表、秤和奶酪切片机的制造企业转向大型计算机领域，当时推出的System/360标志大型计算机时代的来临。20世纪80年代，IBM实施了第二次重大战略转型，从昂贵的大型机转向包括个人电脑在内的分布式计算系统，不仅发布了第一台PC，Think pad更是成为优质笔记本的代名词。20世纪90年代，IBM实施了第三次重大战略转型，从制造商转向咨询和服务领域，标志着企业问题解决方案以及IT技术集成化时代到来。到了21世纪初，IBM提出大数据、云计算、智慧地球等一系列概念，也预示着第四次浪潮的开始。

然而，值得玩味的是，每一次IBM开创一个时代，似乎始终没能把住时代脉搏，成为该项业务的赢家。吴军在《浪潮之巅》一书中以下论述似乎从某种程度上说明了问题的缘由：“根本原因是IBM的基因是始终服务于企业用户，而不是个人消费者，因而PC时代的统治者成为微软。后来PC反过来冲击IBM的大型机市场，IBM等于自掘坟墓，迅速陨落。”

对此，中国科学院研究生院教授、副院长吕本富解释道：“IBM脱离具体的个人用户太远，将目标客户定位于企业级市场，企业级市场虽然毛利润高，但是创新的节奏非常缓慢。虽然，目前来看IBM依然是转型成功的典型，但已经不是创新的主流。”

作为IT元老以及行业风向标，虽然IBM几次关键决策被业界奉为转型典范，尤其是2002年彭明盛接任CEO后将软件和服务器作为IBM的发展重点，扭转了利润下滑趋势。但追捧背后，平稳的增长依然是IBM急待突破的瓶颈。

从增长速度可以感觉到IBM的困境。从2006年全年营收914亿美元到2012年的1045亿美元，IBM年营收增长率从未超过8%。暂且抛开老对手惠普2006年至2010年期间以年均7%的速度增长，IT业的新霸主苹果、Google等互联网公司同期实现翻倍甚至数倍增长，微软、SAP、甲骨文等老牌IT巨头的年平均营收增幅都超过10%。

据IDC最新软件市场报告，全球企业软件市场2012年增长3.6%，增长速度不及2010年和2011年的一半，企业软件市场处于“增长乏力的时期”。而IBM在企业软件市场上连续多年雄踞市场份额头把交椅岌岌可危。

在IBM发布2013年第一季度财报后，IBM公司CFO马克·洛里基表示：“我们的某些业务正在或已经显露出疲态，例如Power X以及存储产品线，在今年第一季度的表现令人失望。”这意味着曾经为IBM带来丰厚利润的软件和服务器领域出现了增速放缓迹象。

云计算之赌

在如此多变的市场环境下，IBM将云计算视为蓝海，以期挖掘新的利润增长点，找到自己的春天。

6月6日，IBM发布的中国云计算市场战略，目标包括整合新技术，提供全面的解决方案组合，构建云计算生态系统，并通过推动云计算标准的建立树立业界权威。

IBM的商业模式似乎已然清晰：服务对象是企业用户，内容是买云计算服务器以及提供相应的企业解决方案。这是IBM的强项：数据无处不在，计算无处不在，服务器无处不在，才能有IBM的未来。

在“云计算中心+互联网”的技术环境下，IBM提出了“智慧地球”这一概念，向交通、银行、电力、快消、物流等所有行业销售自己的服务器。然而，从商业模式的结构可以看出IBM对于云计算的理解，即“大型计算+更多软件与IT服务”。云计算犹如当年IBM大型机的分时共享模式，只是一台大型机被一个大型数据中心取代，大型机到终端的专线被互联网取代。

不难看出，IBM对于云计算的理解并没有摆脱既有的商业模式，这样对于云计算的界定未免显得保守有余而创新不足：商业模式是原来的商业模式，即服务器+软件+IT服务出售；最终客户是原来的客户，即企业客户；公司产品开发，运营模式均不需要动大手术。更重要的是，在原有的商业模式下IBM似乎也没有触及云计算核心利润点——终端个人用户。

其他互联网企业对于云计算则有不同理解。谷歌做云计算的初衷是能实现海量计算的搜索业务。为了加快搜索服务的速度，谷歌改变了提供服务的模式，将原来运行于终端电脑的软件放到互联网上运行，这样用户就可以通过谷歌在不同终端上实现访问。亚马逊除了在网上卖书外，也允许商家用户通过亚马逊的电子商务平台出售货品，从而成为一个IT基础设施提供商。

通过比较不难发现，IBM和其他打云计算牌的企业的关键差异在于这片云的“公”与“私”属性上的差别。这直接触及到IBM核心的盈利问题：在IBM向服务转型后开拓的新领地似乎已经发生翻天覆地的变化。IT信息服务业整体开始加速向“公有云”提供商转型，低利润“公有云”开始侵袭高利润的“私有云”市场，那么IBM基于企业“私有云”的高利润商业模式将受到极大的威胁。这也是眼下IBM转型所要面临的棘手问题之一。因为，对于任何需要信息服务的企业来说，没有理由放弃用相对较低的资金和时间成本租一片与企业需求相契合的成熟的“公有云”，而搭建一片需要固定资产巨额投资的“私有云”。

同时，市场也已经开始证明“公有云”的吸引力。数据显示，“公有云”已经征服了中小型企业盘踞的中低端市场，高端市场上也在不断取得突破。绝大部分初创公司在“公有云”中搭建其IT基础设施。被称为苹果iCloud劲敌的三星S Cloud用的就是韩国电信公司和亚马逊的“公有云”，全球最大的在线影片租赁服务商Netflix更是把全部IT基础设施移到了“公有云”中，甚至像Foursquare这样融资额超过1亿美元的硅谷新贵都选择亚马逊的“公有云”服务。

根据Baird证券研究机构的数据，在亚马逊“公有云”上每一美元的消费会减少3?4美元传统IT消费，其中包括硬件、服务和软件。预计，亚马逊“公有云”的销售额2016年将达到100亿美元。此时，传统的IT业市场会遭受300亿到400亿美元的损失，其中损失最大的将是企业级市场，而那正是IBM利润最为丰厚的利润市场。

由此看来，IBM商业模式未来挑战重重。

IT分析师孙永杰指出，正是IBM“保守”的特点，使其丧失了改变的机会。

从最初的打卡机到大型机，再到如今的IT技术与服务，IBM始终坚持着自己的商业模式，更坚持着自己的客户领域，比如政府、军队、大企业等。即使IBM曾经进入PC行业，“Think pad”品牌一度成为行业标杆，但最终也没能把握自己的优势。当然，在维护原有用户的IT基础设施时，IBM依然可以获得可观的收入，然而现在的IBM已经不能向更多的业务领域进行开拓了。

IBM为了进一步强化自己产品与“公有云”的差异优势，也着力打造提供一站式的整体方案的业务模式。一位与IBM合作多年的企业老总对《国企》记者表示，技术上的实现是容易的，让企业客户觉得有必要采用新技术才是困难的。“当IBM提供整体解决方案的时候，用户很大程度上还未准备好这样的技术更新。”

管理篇

流程的迷信

任何企业不是从来就高效的，任何企业不可能把某一时期的战略优势永远延续下去。当企业面临着瓶颈期和转型期时，需要企业领导者的管理提供与之相适应支持。郭士纳的流程再造运动，曾打造了IBM转型的蓝色范本。但是，这个范本是百试不爽的良药，还是企业发展的桎梏，考验着领导者的决策智慧。

蓝色范本

郭士纳对于IBM的流程再造，是IBM成为转型模范生的点睛之作，至今被认为是商业史上的传奇。

1993年，在前任给IBM留下的空前亏损记录上，郭士纳受命于危难。

围绕着“整体化”的战略，他在IBM展开了一场针对业务流程的再造运动。这场运动1993年开始，持续了10年之久，贯穿于郭士纳主政IBM始终，使IBM的整个业务流程发生了变化。

IBM体态臃肿、组织僵化的情况已非常严重，在变革中首当其冲。

郭士纳曾做了一个形象的比喻：“这种业务流程相当于是19世纪的铁路系统——拥有不同的铁轨、不同的标准以及不同的车辆分类方法。”为了整合避免分散，郭士纳果断裁员45万人，再造11个领域，不仅削减了成本，“精兵简政”，而且为实现整体服务功能奠定了基础。

到了1995年，集中化管理策略实施，结束了IBM内部一直存在的海外分部和产品事业部之间各自为战的二元结构。郭士纳打破地区和国别划分，以客户为基础，将公司划分成12个行业集团。公司总部负责给这些行业集团配置财务会计人员，由行业集团全权负责所有的预算和人事安排。

在10年再造后，IBM整体化的成效显而易见。2003年，IBM硬件开发周期从4年降到了16个月，产品交付的及时率从1995年的30%提高到2001年的95%，采购运输成本下降了8000万美元，冲销坏账金额6亿美元，销售成本下降了2.7亿美元，材料成本下降了将近150亿美元。许多人往往只看到成本的下降和利润的恢复，实际上再造的最大功效是企业运营能力和营利能力的重建。

以IBM人力资源部为例。

1993年，IBM公司的人力资源管理职能的范围以区域为中心，大而分散。人力资源部设在世界各地的分支机构一共雇佣了3500多名员工。但到2000年，公司人力资源部就剩下了一个单一的、集中化的部门，所雇用的员工人数不到1000人。

这不到1000人的部门是一个三层次的高效体系。第一个层次由受过各种训练的人力资源管理多面手专家构成。他们接听IBM全球员工的电话，尽量回答公司的自动系统所不能回答的各种问题。第二个层次由少量受过深度专门培训的专家（比如职业安全与健康专家、测评与发展专家等）组成。他们处理第一层专家们所不能回答的电话。第三个层次由数量更少的公司高层经营管理人员组成。他们负责确保公司的人力资源管理实践与郭士纳所制定的公司战略保持一致。

这样，虽然在短时期内进行了大规模的人员精简，但员工对人力资源部的满意度竟然提高到90%以上。

由此可见，IBM流程再造的核心要义在于，人员规模的变化必须与组织结构的变化以及技术对劳动力的替代相匹配。

咒语的失灵

郭士纳珠玉在前，IBM始终摆脱不开对于流程“改造”的迷恋。

就像乔布斯说的那样：“当公司变得越来越大时，大部分人会不知不觉地认为流程有某种魔力可以取得成功。所以他们开始在公司里把流程制度化。用不了多久，人们会困惑地认为走流程就是工作本身。”

这个预言，在蓝色巨人多次转型中像个魔咒一样不断轮回。

郭士纳20年前大刀阔斧地改革IBM时，一项业务审批需要5层审批流程，而20年后的今天这一数字已经超过10层。

在某高校招聘论坛上，一个在IBM任职的网友如是描述：“基本上IBM这地方确实不是以薪水来吸引人，而是相对比较宽松和稳定的工作环境。在IBM，你一半的工作时间花在处理内部流程上，真正的工作倒不是很多。”

当然，为了应对战略的改变，IBM通过对流程的改造，实现企业集中化管理的过程，提高了企业的决策效率。但是，企业流程的复杂化在一定程度上削弱了员工的工作效率，影响了企业的灵活性，阻碍了企业的创新能力发展，更使其无暇也无力顾及自身的业务能力。

正略钧策管理咨询顾问石颖认为，如果一家公司希望通过创新战略来展开竞争，它就需要最大限度地提高自己的灵活性。公司要实现灵活性的最大化，可以把工作组合成为范围较大、内容较为完整的工作模块，从而让那些由高工资、高技能的员工所组成的团队来完成。

全球化、新兴市场的发展，对于企业的灵活性提出了更高的要求。提高灵活性，可以为每一个单位建立它自己的支持系统并赋予它们决策权，这样能使公司抓住特定地区或者特定产品市场上的机会。在这些跨职能、跨族群的团队中共同工作的人，往往会产生大量富有创造性的新思想，从而能够为企业带来跳跃式、革命性的改进。

可见，虽然IBM所实行的集中化结构更有效率，但是往往不能充分抓住在经营所在地出现的各种机会或者是觉察到存在的威胁。如果它所采取的是一种分散化结构，同类的问题就有可能得到更好的解决。

曾任IBM公司个人电脑事业部市场部经理的寨克叙述了这样一个案例。IBM公司是第一个高举整合营销传播大旗的IT公司，但是IBM所推行的“整合营销传播”在公司的流程管理下，很多时候只不过是流于僵化教条的形式主义，无法真正做到“Think Globally， Act Locally”（以全球观思考，以本地观执行）。

他补充说，并不是说IBM实施整合市场营销战略错了，而是在IBM的公司文化和管理体制下，整合市场营销传播没有发挥它应有的效率。整合营销是为了更好地整合内部营销资源、减少重复和多余的市场营销推广行为，形成统一的传播声音，使有限的内部资源发挥到最大。IBM有一种自上而下推行的进行市场营销计划的程序。它可以提醒制定市场营销推广计划的计划者和执行者非常认真地全面考虑所有营销中的各种问题。它是一个非常好的营销思考过程和计划模式。但是由于这个程序在监督、管理和执行层面上的太过烦琐与复杂，从一个市场营销推广计划的制定、审批到实施需要提前三个月甚至更长的时间。而按照IT行业的生意规律，三个月后市场情况早已发生变化了。这样的市场营销计划方式，似乎无法很好地适应快速多变的节奏和打法。

裤带里的利润

可以说，过去二十年里，IBM的每场变革都获得了市场的正面回应。

其实，在郭士纳流程再造的措施中，削减成本创造利润是关键的一个环节。因而，IBM近年来一直延续着这个传统，即通过缩减员工数量、压缩经营成本等多种方式进行变革。

的确，面临激烈的市场竞争和增长减缓的业绩，自然要进行业务战略调整。此次，IBM虽然裁员数量达到8000人，但专家指出相对于一个全球雇员超过40万人的企业而言，这个数量基本符合日常人员流动。从IBM对媒体的官方回应上来看，由于公司处于竞争行业，公司不公开讨论员工配置的规划细节。但转型是IBM业务模式中必要的特质，因此，某种程度的员工重组会成为IBM业务的持续要求。

孙永杰认为，IBM本来就是一家对利润极其重视的公司。过去十年，即使IBM没有更好的营收增长曲线，但利润增长曲线极其完美。公司年报显示，2002年至2010年这八年来，IBM年营收仅增长了22%，从810亿美元增长至999亿美元，净利润却增长了6倍，从23亿美元增长至148亿美元。

当然，通过裁员可以更好地配置资源，使之契合业务需要，对企业而言这本就无可非议。

然而，这次IBM裁员之所以受到关注，更多地是因为3月一位自称在IBM中国工作14年的离职员工在网上发表了离职感言，引起了舆论很大的震动。

以14年计，这名员工刚好经历了郭士纳、彭明盛、罗曼治理的IBM时代。该员工认为IBM变了。在郭士纳、彭明盛时代，公司的理念是以人为本，到了现任CEO罗曼，公司的理念变为以股东利润为本。为此，在她眼中IBM已经完全丧失了福利优厚特质。

裁员、降薪，成了IBM现任高管的重要措施。

去年罗曼宣布IBM将向部分员工提供“渐进式”提前退休计划，符合一定条件的员工将在年底或更早宣布退休，并将工作时间降低40%，薪酬降低30%。罗曼同时还公布了“2015成长地图”的计划，要在2015年前通过减少员工数量来把股东每股收益预期提升至20美元。

该员工在信中说，曾经的IBM是一位端着咖啡杯、穿着蓝色Polo衫的谦谦君子，风趣大度，从容优雅，成熟稳重。但现在，同样一件蓝色外衣下的IBM似乎已经是另外一张面孔。

整个变化的分界线不是很明显，但依然有迹可循。

比如，2009年以前，IBM中国提倡工作与生活平衡（Work Life Balance）的工作理念，以人为本，认为家庭生活与工作同等重要。在这之后，它被改成了工作与生活融合（Work Life Integration）。公司高层的想法是，工作和家庭生活融为一体，但一些IBM员工的切身体会是“把工作带回家接着干”。

此外，2006年以前，新员工能获得一些特色的福利包括退休金、保障基金、综合补助等等，但这些在2006年到2012年之间陆续被取消。

2007年以前，直线经理会经常找员工谈谈人生、理想、家庭、情感，现在直线经理和员工之间对话则只关注绩效，“数字能交多少”。员工任务呈几何级增长。该员工2011年上半年，数字任务是3200万美元，而到了2013年上半年，这个数字被加到了1.1亿美元。如果合同不够，员工通常就把下个季度甚至明年的合同数字提前，数字都被提前透支了。因而，在员工们眼中，这也是IBM为何去年利润上涨5%，今年一季度营收和利润却双双下滑的原因。

虽然这些消息未经IBM证实，但也从一个方面显示了IBM靠勒紧裤腰带以提升利润的无奈。

企业的沉浮似乎杂乱无章，其实企业发展自有内在的逻辑。早在上个世纪初，俄国经济学家康德拉季耶夫提出的长波理论认为，企业发展的过程实质上是基于新的主导技术进行优化的产业、经济、政治和文化等新的社会平衡取代原有的社会平衡。而新的平衡建立过程或者说对原有平衡的解构过程，是企业乃至产业生存和发展的机会与危险并存的敏感期。

企业本身是具备进化功能的，如若不然，IBM今天还只是一个打孔机企业。

从IBM之前近20年的成功转型经验来看，其逻辑起点通过组织结构的调整，优化企业对于现有资源的配置，进而实现战略目标。而资源配置思路的潜台词是，企业还存在决策中枢，对资源投向进行集中决策。比资源配置问题更为棘手的是，提升企业的灵活性，培育适应快速变化的能力，这就要求离市场最近的一线员工，拥有更多参与决策的机会，以便根据市场变化做出快速调整。

可见，员工作为企业机器上的一个基础单位，在企业转型中具有举足轻重的作用。因此，可以肯定的是IBM的再次转身仅仅通过几千人的裁员是无法实现的，也将使IBM与多年来转型目标背道而驰，愈行愈远。在互联网与移动互联网并行发展的新时代，IBM能做和必须做的是放下固有的模式，重新启程。

作者：弋一