施工企业成本管理研究论文

摘要成本管理是企业永恒的管理课题，也是施工企业经营管理的核心内容。随着市场经济体制的不断深化，我国施工企业面临着巨大的竞争压力且自身存在许多问题。能否保持较低的成本水平，获得长期的竞争优势是施工企业生存和發展的关键所在。下面是小编为大家整理的《施工企业成本管理研究论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

施工企业成本管理研究论文 篇1：

建筑施工企业成本管理研究

【摘 要】 建筑业是我国第二大支柱产业，社会能源消耗占全社会消耗的一半。而我国经济运行中，产能过剩和需求结构升级矛盾突出，我们要坚持不断的推进“三去一降一补”政策，降低建筑施工企业成本。加强成本管理，成为建筑施工企业提升企业形象和效益举足轻重的必由之路。本文主要阐述了施工企业成本管理的重要意义，并对建筑施工企业成本管理中存在的问题和对策进行深入研究。

【关键词】建筑施工企业成本管理；重要性；问题；对策

市场经济体制下，施工企业为了占领市场，获得工程项目，不得不采用低价中标，这虽然可以帮助企业取得工程，但也大大降低了项目利润，“向管理要效益”已经成为施工企业未来生存和发展的核心，加强成本管理势在必行，降低建造成本，是决定建筑施工企业效益的一大关键因素。

一、建筑施工企业成本管理的重要性

1.为打开国际市场提供有力保证

随着“一带一路”政策实施，中国企业走出国门，势在必行，中国企业不仅面对国内市场，还要在世界范围内进行竞争，怎样在竞争中取胜而占领一席之地呢？中国建筑施工企业必须要具备国际化的战略眼光，向世界领先水平看齐，向企业管理要效益，充分发挥低成本优势，才能在世界市场竞争中处于不败之地。

2.节约资金，丰富建筑产品，推进供给侧改革

建筑业是我国第二大支柱产业，社会能源消耗占全社会消耗的一半。建筑施工企业通过加强成本控制，能够影响社会整体的成本水平，在同等财政资金和社会资金的情况下，能够生产出更多更优的产品。同时，建筑施工企业以成本管理为导向，积极改善施工技术和施工工艺，不断优化施工组织设计模式，从而为社会提供质量更好的建筑产品，推进国家层面供给侧改革。

3.加强成本管理，提质增效，提高企业竞争力

市场经济体制下，企业通过有效的成本管理制度，合理的成本管理模式和积极的成本管理方式，充分激发管理人员的工作积极性，真正实现降本增效，才能保证在激烈的市场竞争中占有一席之地，为企业发展创造更多的经济效益。

二、当前建筑施工企业成本管理存在的问题

1.对成本管理的重要性认识不足

面对激烈的建筑市场竞争，为承揽施工任务不惜赔本中标，为扩大规模垫资施工，还有人认为成本管理是财务部门的事，不能将企业生产经营的各方面与成本管理相协调，给企业造成较严重的经济损失。

2.成本管理意识欠缺，全过程系统控制不到位

有很多施工工程管理人员追求工程产值与进度，认为进行事中控制的管理方法就可以满足工程的成本管理，单纯认为成本管理就是减少成本，这种观点不适应现代企业发展，局限性较大。因此，在建筑工程施工过程中成本管理就出现了很多问题，企业不重视施工前成本预算和事后分析，导致施工成本预算与实际施工进度严重脱节，没有起到应有的积极作用。

3.缺乏有效的绩效考核制度

建筑施工企業进行成本管理过程中，建立奖罚分明的绩效考核制度至关重要，要想真正发挥成本管理体系的作用，实现实质的降本增效，就必须建立行之有效的绩效考核制度，制定合理的奖惩方案，有过必罚，有功必奖，提高员工的积极性和执行力。

4.没有建立全面的成本管理体系

成本管理体系需要投标阶段，施工阶段，工程竣工验收阶段以及工程交工以后各环节相互协调，形成一个完整的整体。很多企业没有建立全面的成本管理体系，投标之前没有进行报价预测成本，这样，施工阶段就不能进行实时控制，完工以后也不能进行完整的成本分析为以后的工程提供成功的经验教训，不能对成本进行全面的有效的控制。

三、加强建筑施工企业成本管理的对策

工程项目成本控制是一个系统工程，施工企业要想在市场竞争中获得成功，就必须严格成本管理机制，增强成本竞争意识，提高员工主观能动性，对于施工前和施工后的成本要全面控制，保障成本管理工作的有效性和全面性，从而提高施工企业经济效益。

1.投标阶段成本控制措施

（1）完整、精确地预计成本支出

当前我国建筑市场竞争激烈，市场秩序也不够完善，很多企业不得不压低价格中标。这样就给成本管理一个极大考验，所以，就需要完整地精确地预计成本支出情况，给成本管理提供一个总体的目标，作为成本分析、成本控制、绩效考核的依据。

（2）根据具体项目制定成本控制目标

投标报价的计算与预测，不仅是投标成败的关键，也是成本管理的起点和基础。工程中标以后，有预算人员详细成本预算，并按照人工费、材料费、机械费、其他直接费等成本要素的比例进行分析，根据具体项目制定成本控制目标，成本降低率，提出完成指标的合理措施和科学方案，以方便施工过程中以及工程完工以后，将预算成本和实际成本分项比较，根据成本降低的完成情况进行奖惩。

2.施工阶段成本控制措施

（1）施工组织设计方面

按照合同的要求，根据工程性质、规模、工艺特征，结合企业自身的资源条件，采用合理的施工方案，加强监督管理，最大限度的缩短工期，从而降低工程成本，提高工程效益。

（2）采用创新的施工技术

施工技术是建筑施工项目投资的保障，施工企业应当不断进行技术创新，积极探索提高技术水平和施工工艺的方法，以提高工作效率及施工质量，节约项目周期，实现降低成本增加效益。

（3）合同签订的成本控制

首先，经济合同是一切经济业务的起点，特别是购销以及分包合同对成本控制起到关键作用，“营改增”以后的工程项目，合理预测增值税率以及发票类型并在合同中适当表述，是节约成本的一项重要内容。其次，和甲方签订的总包合同，根据国家法律法规的规定以及中标的约定详细规范，特别是非一般条款中的价款一项，是含税价款还是不含税价款，应当清晰注明，对以后的成本节约以及工程效益非常关键。再次，为了减少施工合同风险，发生不必要的损失，履约管理为企业管理重点所在，所以也应当特别关注。

（4）经济方面的措施

工程中标以后，根据以往的经验以及该工程定额特点，制定该工程的目标成本，并详细分解，分析各项因素的成本降低率，并根据成本管理薄弱环节采取能降低施工成本的有效措施。还要实时监控，发现问题，及时进行防御。工程完成后，总结分析成本管理中的控制缺陷，并在此基础上对各个环节进行考核，制定有效的奖惩方案，充分调动员工积极性，这样才能真正提高成本管理的效率。

3.施工过程中对于各个成本要素控制对策

（1）人工费的控制

工程项目人工费的控制，取决于价格控制和用工数量的控制，将作业用工和零星用工按照定额工日的一定比例综合确定用工数量和单价，分别进行成本控制。由于社会经济迅速发展，社会平均工资大幅增长导致人工单价上涨。所以，人工费的控制主要是加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低人工数量。

①提高工人技术水平和组织管理水平，以提高劳动生产率

国家提倡技术创新，工匠精神，通过技术培训，技术比武等各种形式，充分发挥技术工人的主观能动性。还要从思想上指导施工人员，加强质量和安全教育培训。另外，根据工程项目的特点和施工进度技术的要求，运用统筹方法，合理调配各种工种人员的数量和时间安排，减少无效的、不必要的、重复的劳动。最后，还要注意改善工人的劳动条件，创造良好的工作环境，提高技术设备水平，以提高生产效率，节约成本，增加效益。

②实行弹性管理合理调度以提高生产率

对于已经培养好的各生产环节的业务骨干，要保持相对稳定。如果用相同工种的施工项目整个公司较多，要做好相应的调度工作。对于临时需要的技术工人，应当先做好计划，利用可利用的劳动市场或协作力量妥善解决。严格做到弹性管理，合理调配，尽最大努力按照工程进度的要求节约人工支出。

③制定严格的奖励机制

在施工队伍中建立一套行之有效的奖励机制，对工作成绩突出，技术创新有成绩，工作态度勤恳的员工予以物质和精神奖励，提高员工的生产积极性和技术创新意识。

（2）材料费的控制

①重要大宗材料采用集中采购

材料在工程成本中所占的比例举足轻重，必须深入探究材料费用的控制。在采购材料时要对材料市场展开调研，根据市场的相关动态，在所有材料供应商中优先选择质量过关，价格合理的供应商。对于较大资金占用额的大宗材料要采用招标方式集中采购。

②加强库存材料管理，杜絕材料浪费的发生

充分利用现代信息技术，构建全面可靠的材料管理平台，对材料的领用必须在预算定额和工程计划之内；如果有签证分部分项工程超计划领用，必须有相关技术负责人签字审批。按照工程开工之前的组织设计以及材料分配计划和材料的品种规格，整体安排材料库存，合理堆放材料，避免和减少二次搬运。另外，对于可以周转使用的周转材料，用完以后要维护整理，以方便下次使用，从而节约材料成本。

（3）机械使用费的控制

随着技术创新的飞速发展，机械设备使用率不断增加，合理选择和使用机械设备就成为成本管理十分重要的一项内容。

①机械数量的控制

成本控制是一项系统工程，施工组织设计合理，能缩短工期，减少机械的使用数量；设备租赁计划紧凑可行，可以减少设备租赁费用或闲置费用以及进场费用，提高设备使用效率。

②机械单价的控制

建立固定资产电子台账，编制每台设备的运转、维修、保养计划，保证设备完好率、利用率，减少大修费用支出。对于需要租赁的设备，提前和出租方以及工程现场人员联系沟通，以做好统筹安排，减少不必要的费用发生。加强设备操作人员的技能培训，要求机械操作人员严格按照安全操作规程进行，严禁违规作业。

4.竣工验收决算阶段成本控制措施

工程结束后，对工程发生的各种成本因素进行详细分析，分析各成本因素目标降低率完成情况以及原因，并对各责任人进行考核。项目结束后，还要将实际成本与预算成本，实际成本与目标成本，本项目的实际成本与同类施工项目的实际成本进行综合比较，来检验评估计划成本设定的合理性与适当性，并依靠成本分析的结论情况来发现建筑施工企业同类工程成本降低的程度以及规律，并让全体员工观摩学习，为下一次同类项目施工更大程度的降低成本提供经验，所以，成本管理不仅指单个项目的管理，更重要的是指整个施工企业的成本控制。

四、结束语

综上所述，建筑行业市场大，竞争激烈，接项目不易，做好项目也不容易，有效的企业成本管理是实现企业经济效益最大化的重要手段，在从投标到工程最后竣工决算以后的分析总结，不断创新改进方法，进行科学合理的成本控制，提高企业竞争力，为企业走向国际市场，争取更大的效益奠定基础。

参考文献：

[1]张寒冰.建筑施工成本管理影响因素分析及控制对策[J].建筑知识， 2017（13）：178-179.

[2]陆敏.建筑施工企业成本管控相关问题思考[J].知识经济， 2017（21）：93+95.

作者：吴丽萍

施工企业成本管理研究论文 篇2：

基于价值链理论的施工企业成本管理研究

摘 要 成本管理是企业永恒的管理课题，也是施工企业经营管理的核心内容。随着市场经济体制的不断深化，我国施工企业面临着巨大的竞争压力且自身存在许多问题。能否保持较低的成本水平，获得长期的竞争优势是施工企业生存和發展的关键所在。对此，本文引入了价值链分析理念，建立施工企业价值链，提出每一阶段的成本管理的方法，来提高施工企业的成本管理水平，达到降低企业成本的目的。

关键词 价值链 施工企业 成本管理

一、 施工企业的特点及其成本管理分析

1．施工企业的特点

施工企业是依法自主经营、自负盈亏、独立核算，从事建筑产品生产和经营，具有法人资格的经济组织。施工企业生产经营的对象为工程项目，交付使用的产品也是工程项目，因此，施工企业和其他企业相比具有如下特殊性：

第一，施工生产具有流动性。工地施工工人和机械设备必须在各个工地上流动，这是和其他企业所不同的。

第二，项目建设具有单件性或一次性。每一个工程项目都有自己独特的过程，有自己的目标和内容，因此只能对它进行单件处置，不具有重复性。

第三，施工生产周期长。由于生产场地固定，工作面有限，各专业和工种间必须按照一定的施工顺序进行配合和衔接，生产周期必然要长。

2．施工企业的业务流程

施工企业基本业务流程可以简单的概括为：顾客或用户的需求形成项目市场——施工企业项目承揽——项目施工——项目的交付及服务。在当前市场经济的体制下，施工项目的取得已经市场化和招标化；此外，出于降低成本，获取更高利润等因素的考虑，施工企业必须具有强大的项目承揽及生产这些项目的能力，这就要求施工企业必须有强大的信息获取及加工能力，促使企业降低成本，获取竞争优势。

3．施工企业的成本和成本管理

施工企业的成本指施工企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价。施工企业成本管理是指根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，对企业生产和经营过程中所发生的成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，其目的在于组织和动员企业员工，挖掘降低成本的途径，达到以最小的投入取得最大的产出成果的目的。

4．当前施工企业成本管理中存在的问题

受传统成本管理思想的局限，我国施工企业现行成本管理主要存在以下问题：

第一，对成本管理认识片面。这主要体现在以下三方面：（1）片面的认为成本管理主要是管理施工过程中的工程制造成本，忽视对投标报价、供应过程和经营管理成本的管理，造成的结果是生产成本降低空间有限，交易成本、期间费用高居不下；（2）片面的认为成本管理主要是财务部门的事。事实上，工程成本管理是一个全员全过程的管理，成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员；（3）片面的把成本数量上的升降，作为成本管理水平高低的评价标准。造成的结果是，为了降低消耗和节约开支，以工期和质量为代价。虽然短期成本有所降低，但是工程质量出现下降，返工返修成本上升，工程进度缓慢，企业成本效益水平下降。

第二，缺乏成本竞争意识，资金紧张。近年来，随着建筑市场招投标竞争越来越激烈，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工。但这样的垫资工程，完工后垫资款则可能转变成业主拖欠款。这样一来，企业就会背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。

第三，缺乏有效的成本管理方法。在对项目成本管理中，成本管理没有有效的进行事先规划、事中控制、事后考核，企业更多的只是进行成本事中核算和事后反映。因此，这些都迫切需要施工企业采用新的方法改善成本管理。

二、 利用价值链分析进行成本管理

1．价值链理论概述

价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

2．利用价值链分析进行成本管理的方法

价值链分析，就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成，价值链上的每项价值活动的地位和相互关系，每项价值活动的成本及其动因，每项价值活动占用的资产、盈利状况等，它是使用系统方法考察企业的所有作业活动及其之间的相互作用。具体包括企业内部价值链分析和企业外部价值链分析。外部价值链分析又分为行业价值链分析和竞争对手价值链分析。

利用价值链分析进行成本管理的方法是：首先建立企业的价值链，确定企业价值链由哪些具体的价值活动构成，进行价值链分析。通过价值链分析可以通过对企业价值活动的成本与价值的比较分析，从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善。

3．利用价值链分析进行成本管理的意义

实施企业成本控制与管理的最终目标，就是将企业成本控制在合理范围内的基础上，尽可能降低企业成本，提高企业的市场竞争力。通过建立企业价值链并进行分析，施工企业可以对所有的价值活动进行成本与价值的衡量，然后根据处于不同业务流程的价值活动来确定采取不同的成本控制与管理方法，并通过提高效率的方式来帮助缩减、整合或删除某些价值

活动，从而扩大了成本下降的空间，对于企业的成本控制与管理更有针对性，提高了其管理的效率。

三、施工企业价值链的建立

1．内部价值链

施工企业的内部价值链活动分为基础活动和辅助活动。施工企业的基础活动由项目承揽（包括市场信息收集、投标报价、合同签署、施工设计等）、施工准备（包括技术准备、物质准备、队伍准备等）、施工生产（包括成本、工期、质量、安全管理等）、项目交付与服务组成（包括竣工验收、保修体系、工程分析与评价等）；辅助活动由企业基础设施、采购、人力资源开发和技术开发组成。基础活动起着维系施工企业生产与发展的核心作用，辅助活动为企业生产经营间接创造价值。

2．外部价值链

施工企业外部价值链包括竞争对手价值链和行业价值链。施工企业首先通过与同行竞争对手的竞争从建设方手中获取项目，其次要与行业中的其他企业(主要是供应商和建设方)发生业务往来，竞争对手和行业中的其他企业围绕施工企业承包的工程项目形成相互联系的外部价值系统。通过与竞争对手价值链进行比较发现企业的竞争优势和劣势，帮助企业进行竞争地位的改进或维持；通过发展与相关企业的战略合作关系，可以降低交易成本，实现企业的双赢。

四、施工企业各价值链阶段的成本管理方法

1．基础活动成本管理方法

（1）项目承揽阶段

首先，加强对招标文件的编制管理。工程量清单是招标文件的重要组成部分，是投标单位进行投标和公平竞争的基础。因此，工程量清单必须科学合理、内容明确、客观公正。同时加强标底的编制审查，对招标文件中涉及工程造价的条款，要由专职造价工程师参与审定。

其次，重视询标工作，推行合理低价中标。开标后、定标前,在建设工程招投标管理部门的监督下，对投标人进行询标。通过询标，可排除可能存在的非实质性、欺骗性、过分偏激性问题以及明显低于成本的不合理报价，便于招投标双方对有关问题互相解释、澄清。

第三，加强合同签订管理。在与中标单位签订合同前，应加强对合同的签订管理，由专职造价工程师参与审定造价条款。其次，正确地选择合同类型有利于取得竞争性报价，也可合理分担合同履行过程中的風险。对于大中型工程一般多采用以单价合同为主、总价合同为辅的合同形式。对于规模小、技术不复杂、工期短的工程，可采用总价合同。同时，合同条款中应注重有关风险和责任的约定，尽量将风险量化，责任明确，公正地维护合同双方的利益。

（2）施工准备阶段

施工准备工作是为保证工程顺利开工和施工活动正常进行而必须事先做好的各项准备工作。本阶段成本管理的关键之一是技术准备中的施工组织设计编制，是项目施工阶段成本控制的源头，是成本价值链管理的主要环节。施工组织设计经济分析的目的是论证所编制的施工组织设计在技术上可行的前提下，经济上是否合理，从而选择满意的方案，寻求节约的途径。具体来说，工期是否适当，可按一般规律或工期定额进行分析；选择施工机械是否适当，主要看它能否满足使用要求、机械提供的可能性等；施工平面图设计是否合理，主要看场地是否合理利用、临时设施费用是否适当。

（3）施工生产阶段

本阶段成本管理的关键是正确处理进度、质量、成本三者关系，同时做好安全管理。在保证质量达到合同要求的前提下，进度合理，成本节约，安全保障到位，为工程实施提供积极可靠的控制目标。具体方法是：

第一，事前成本控制：主要是进行有效的成本预测和成本计划，确定合理的目标。成本预测可根据施工企业利润目标对企业降低工程成本的要求、施工项目的合同价格、施工项目成本估算、施工企业同类项目的降低成本水平等依据进行预测；成本计划的关键内容是降低成本措施的合理设计，由项目经理部编制，从而规划出实现项目经理成本承包目标的实施方案，成本计划确定后，要按计划的要求，进行目标分解落实责任，进行成本承包。

第二，事中成本控制：就是在其施工过程中，运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程，要达到控制成本的目的，必须对人工费、材料费、机械费、其他直接费和现场管理费分别进行有效的控制。

第三，事后成本控制：即对工程施工过程所发生的成本与计划之间的差异及其原因进行汇总分析，提出改进措施，为后继工程降低成本指明方向。主要方法是对成本进行分析和考核。施工项目成本分析，是对施工项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。

（4）项目交付与服务阶段

项目交付与服务阶段主要内容是工程竣工验收后的结算审核。首先收集整理各项技术资料，为及时准确地做好竣工结算提供可靠保证，特别是招投标文件，施工合同以及工程计量、签证、变更及索赔等的相关资料；加强技术资料的审核，确保资料信息的准确性，对审核过程中发现的异常情况要及时进行处理，及时采取措施；审核完成后，及时编制竣工结算报告，分析投资使用情况，对超支部分分析原因，总结经验教训，以便改进今后的工作。

2．辅助活动成本管理方法

（1）企业基础结构：企业在制定基础管理、财务、发展战略、计划、质量保证、有关企业方针和战略时，不仅要考虑企业内部资源，还要考虑可利用的市场资源，只有这样，才能整合有效的信息和资源，对价值链提供强有力的支持。

（2）采购管理：由于每一项目不同，各项目对材料的要求也不同，且一个项目原材料、供应品种需要数目大，这就要求企业既要利用自身优势，又要广泛采用市场资源，运用科学的方法，以降低项目成本，提高项目利润。

（3）人力资源管理：对施工企业而言，根据项目管理特点，制订科学合理的企业内外人员结构是施工企业减轻冗员包袱、降低施工成本的有效方法。

基于价值链理论的成本管理，以价值链理论为指导，通过对企业价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结进行深入分析，寻求成本降低的途径方法，为解决我国施工企业成本管理问题、加强施工企业成本管理提供了新的思路。希望我国施工企业在未来的管理中不断求变创新，努力实现经济效益、社会效益的协调发展。

参考文献：

[1]刘俊杰.建筑施工企业成本管理研究.天津大学.2008.

[2]程学昌,奚涵川.建设工程项目的全过程成本管理.建筑经济.2007(11).

[3]严艳芳.基于价值链理论的施工企业成本管理研究.西安建筑科技大学.2009.

作者：李平

施工企业成本管理研究论文 篇3：

施工企业成本管理策略研究

摘 要：施工企业成本的管理是否良好，将决定着施工企业在市场竞争中能否立于不败之地。所谓施工企业成本管理，是指通过预测、计划、控制、核算和分析该企业从事的活动所需要的成本，为了最大程度地控制成本，在保证工程质量和按期完成工程的条件下，采取措施以减少成本。一个施工企业劳动生产率的高低、材料消耗的水平、工程进度的快慢、工程质量的优劣、管理费用的盈亏、施工技术和管理水平的高低，直接与施工企业的成本管理有关。企业在追求价值最大化，实现更大的经济效益过程中，要不断对成本进行控制和管理。

关键词：施工企业；成本管理；策略研究

一、施工企业的主要特点

施工企业是指从事土木工程、建筑工程、线路管道和设备安装工程及装修工程的新建、扩建、改建和拆除等有关活动的企业。建筑作为产品的特点决定了施工企业的特点。建筑产品有着其他工业产品所不具备的特点，比如建筑产品体积庞大、整体难分、不易移动和复杂多样等特点，这也就决定了施工企业不仅具备一般工业生产的基本特性外，还具有以下主要特点：（一）流动性大的生产。一是施工企业的坐落位置，因所承担的项目工程的具体位置变化而变化；二是施工人员和各种机械及电器设备的施工位置，在施工过程中也因施工对象的上下左右变化而流动，不断的变换操作场所。（二）形式多样的产品。自然环境状况和用途的不同，决定了工程结构、造型和材料的多种多样，这进而影响到施工方法相应的调整和改变，因而没有标准化的产品。（三）技术复杂的施工。不同的建筑有着不同的结构，因而建筑施工时往往要强调多工种的协调配合，包括土建、土石方、吊装、运输和安装等多部门的交叉配合，而且涉及到的物资和设备种类繁多，这就要求施工组织和施工技术管理达到一定的标准。（四）繁多的露天和高处作业。因建筑产品裸漏在外，受到气候条件影响较大，加上产品的体形庞大和生产周期长，大部分时间的施工都是在露天和高处进行。（五）机械化程度低。目前我国建筑施工机械化程度还很低，仍要依靠大量的手工操作。

二、施工企业成本管理的基本含义

施工企业的发展一靠科技，二靠管理。财务管理是企业管理的基础，成本管理则是财务管理的核心。施工企业成本管理，是指在形成工程项目成本时，通过指导、监督、调节和限制在施工过程中所耗费的物质资源、人力资源和费用开支，对在施工项目操作中出现的差错进行及时纠正，将每项生产所需的费用控制在在计划的范围之内，以实现成本目标。

三、施工企业成本管理的有效策略

施工企业成本管理可以采取以下策略：

(一)加强全面预算管理。通过整合资金、业务和信息，进行明确、适度的分权和授权，实行战略驱动的业绩评价，达到合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、高度协同作业和稳步增加价值的目标。

（二）控制投标的费用成本。在市场经济发展过程中，建筑市场出现了供不应求的现象，使施工企业常常处于寻找标的的压力下，他们只注重搜集信息、拉投标和找关系。然而影响效益的因素却是标价的多少。由于建筑市场的不规范，施工企业常常通过压价的方式，以寻求一席之地。

（三）工作，中标前后都会发生相应的变化，此时施工企业应该重点关注项目的施工组织工作。首先，要确保施工质量和安全，整个项目要从技术上进行统筹和计划；其次，施工企业的最大目的是盈利，而且一些项目合同中设置的有相应的工程进度奖，為了实现盈利和争取实现奖励，要不断改进技术，创造良好有利的条件实现减缩工期的目的，保证各个环节的良好有序连接。

（四）明确工程项目成本的责任主体。不同的中标工程，其中标价格因中标的降价幅度不同而有所差异。为了弄清楚自己所承当的中标工程是否盈利，企业往往要设有规范的考核标准，分析工程价格的高低，确认是盈利还是亏损，从而编制内部预算或按交通部明确的标准及编制办法制定预算。

（五）制订工程项目成本的细化分解。工程项目成本的责任主体也必须按管理责任进行细化分解。这里是指由项目部负责的可控成本，包括机械使用费、材料费、人工费和其他直接费等。

（六）控制管理费用。按企业统一承担的费用划分有行政管理部门职工工资、修理费、低值易耗品摊销、物料消耗、办公费和差旅费等；按由董事会在经营管理中所产生的费用划分有董事会费，包括董事会成员津贴、差旅费和会议费等；按由企业行政管理部门所产生的费用划分有聘请中介机构费、业务招待费、咨询费（含顾问费）、诉讼费等；按企业应当缴纳的费用和税收划分有技术转让费、工会经费、待业保险费、劳动保险费、矿产资源补偿费、无形资产摊销、职工教育经费、研究与开发费、排污费房产税、土地使用税、车船使用税、印花税等；按市场变动情况对企业所发生的费用划分有存货盘亏或盘盈（不包括应计入营业外支出的存货损失）、存货跌价准备和计提的坏账准备等。

（七）改善经营管理。应该从两方面入手：一是通过制订先进的、经济合理的施工方案等多种技术措施，从而提高质量、缩短工期和降低成本；通过运用新工艺、新技术、新材料等技术措施，以降低消耗、减少成本和提高工效；为了实现缩短验收时间和杜绝返工现象出现，从而节省开支费用，应该严格加强对质量进行监管。二是通过各部门的良好分工与合作，确保项目施工的顺利进行。

（八）严格施工检查。虽然实现了中标的责任成本分解，但是对于具体的施工过程和执行度如何，却没有明确的管理目标和标准，因此只有在施工过程在不断地进行检查和分析，及时纠正出现的目标偏差，切实采取措施，实现责任成本的控制目标。

（九）加强绩效评定。首先对岗位进行细化，其次将奖励和晋升制度成文化、系统化，形成一套刚性的激励机制。提高员工责任意识，成文化是要保证奖惩机制的长期化，这样员工的思想意识上就会提高对节能降耗、降低成本提高效益的重要性认识，也更能将企业整体发展与员工个人发展统一化。

（十）加强审计监督与信息反馈。对与成本有关的定价和数量方面的合同严把审计关，争取从源头上降低增大成本的可能性，其次要加强全过程跟踪审计，对基建项目执行过程中成本耗费大的步骤和过程实施成本审计，从领料单、出库单和结余量等关键环节着手，细化审计，抓审计重点，最后要对工程结算方面进行审计，核对实际耗费与上报差异，防止虚报支出。

作者单位：中煤矿山建设集团

参考文献：

[1]潘爱香,高晨.全面预算管理—整合“四流”，创造“一流”[M].杭州:浙江人民出版社,2002.

[2]张涛.管理成本会计[M].北京:经济科学出版社,2001.8.

[3]陈靖.全面预算在施工企业预算管理中的应用[J].建材与装饰（下旬刊）,2008.7.

作者：王莉