施工企业责任成本管理论文

【摘要】推行责任成本管理是企业管理中的重大变革，企业领导干部和员工对新生事物的发展需要有一个长时间的认知和认同的过程，由于没有太多的现成的经验可寻，或者受陈旧思想和观念的束缚，责任成本管理不可能一蹴而就。但只要坚持不懈的强调和推广，坚持以责任成本管理管理为中心，坚持成本预控，就一定能够实现企业增效、职工增收的目标。今天小编给大家找来了《施工企业责任成本管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

施工企业责任成本管理论文 篇1：

施工企业责任成本管理的运用

【摘 要】责任成本管理是现代施工企业管理系统的重要组成部分，对于科学降低成本、提高企业效益具有重要意义。本文从施工企业责任成本管理构建过程入手，对施工企业责任成本管理现存问题进行分析，提出一些可行性对策，望可提供借鉴意义。

【关键词】责任成本管理；施工企业；高效管理

我国综合国力的不断提升，经济的迅速发展带来了激烈的市场竞争，这对于企业的管理水平提出了更高的要求。施工企业作为关乎国家民生的基础性行业，如何加强企业管理，增强企业综合竞争力，不仅是施工企业自身发展的要求，也是国家社会对于现代化工程建设的迫切希望。成本管理是企业管理的主要组成部分，对于施工企业来说更是重中之重。因此，将责任成本管理理念引入到施工企业中，可以有效调动员工积极性、降低施工成本、提升企业效益，是施工企业实现可持续发展的必经之路。

一、施工企业责任成本管理的构建

责任成本管理主要对象是工程项目成本中的可控成本，通过将直接产生成本和费用的企业各职能部门划分为若干个责任中心，规定其责任范围，依据统一的标准运用各种先进的管理和会计手段进行各个中心的责任预算，对成本和费用的发生进行考核和控制，责任成本管理在企业管理中占有重要战略地位。

1.责任成本管理体系构建

作为一种自上而下的全局管理模式，责任成本管理需要企业全体员工的配合，若想得到有效实施，必须完善其管理体系，健全各项规章制度，以国家有关规范条令为标准，结合施工企业自身特点，建立起符合本企业组构和技术水平的体系，为责任成本管理的贯彻落实提供制度保障。

2.责任成本管理组织机构构建

责任成本管理顺利落实的另一有力保障便是责任管理组织机构，按照施工企业的规模、产值不同，管理组织机构的构建方式可能存在差异。例如，对于国有施工企业，通常是集团公司、工程公司、工程项目三级管理模式构建，在集团公司和工程公司层面要设立专门的责任成本管理部门，而对于具体的工程项目要设立专职小组。集团公司责任成本监管层负责制度的建立、体系的完善和执行力度的监管，对整个组织负责，起决策作用；工程公司责任管理控制层，主要负责一些规则的细化和工程项目的责任预算，是决策层和执行层的连接点；项目责任管理小组是执行层，主要负责组织生产、落实责任预算工作。

二、施工企业责任成本管理现存的问题

1.企业成本竞争意识不够

首先，表现在企业管理层意识薄弱，受传统管理模式的束缚，许多施工企业高层管理安于现状，不愿接受新事物做出改变，对责任成本管理知之甚少，无法意识到责任成本管理对于提高企业效益的重要作用，这种思维方式会严重阻碍责任成本管理的执行，并且会给下属工作人员造成思想上的不正确导向；其次，部分企业虽然建立了责任成本管理体系，但对于其认知仍停留在表层，未能意识到责任成本管理的落实是全体员工的任务而不只是财务部门的工作，这就影响了责任成本管理在施工企业中的实施效果，形成恶性循环。

2.责任成本管理机制不完善

由于操作人员自身意识薄弱，加上没有严格的外部监督机制，很容易造成管理行为短期化现象，最开始对新鲜事物的热忱消磨掉后，工作逐渐懈怠，随意性表现明显，影响了责任成本核算的准确性。此外，就目前情况而言，大多数企业并未将个人业绩与责任成本管理目标结合，不能充分调动员工积极性，助长其懒散情绪的滋生，即便有些施工企业将质量责任、安全责任与个人奖励挂钩，但对于这些承诺不能及时兑现，挫伤了员工积极性，给责任成本管理的后期发展埋下了隐患。

3.责任成本管理基础工作薄弱

基础工作的薄弱性主要体现在定额管理和人员素质两方面。一些企业在施工过程中没有定额管理的概念，对于各种物资消耗没有明确的表述，只有笼统的记录，施工过程中各种物资使用无度，挥霍较多，却没有相应的惩罚措施，使得项目成本远高于预算，企业利润率大幅下降，亏损现象亦是时有发生，还可能因此产生与招标方之间的索赔纠纷；由于施工企业自身的特殊性，导致其基层成本管理人员综合素质较低，很多员工并不是专业管理背景出身，对于会计核算、成本分析等专业技能了解很少，制约了责任成本管理工作的落实力度。

三、针对施工企业责任成本管理出现问题的对策

1.转变观念，确立责任成本目标

意识是行为的指导，落实责任成本管理首先要转变观念，以成本效益为指导思想，将责任成本管理与企业自身文化相结合，层层推进，最终提高整个施工企业的责任成本管理意识水平，使全体员工加入到管理建设工作中。在具体工作中，企业决策层应根据实际项目规模确定责任成本目标，成本管理层进行责任成本预算并对各个责任中心实现合理分配，最后由责任管理小组落实各项工作。

2.加强成本核算

成本核算是成本控制过程中极其重要的部分，是后续工作的基础和前提，施工企业必须设置会计责任部门，加强各个责任中心的成本核算和责任配置工作。在这一过程中，要求各个责任中心分别设立成本台账，避免“一锅烩”造成的责任不明现象，并且要求其定期提交成本绩效报告，责任管理部门应认真分析，总结经验，为成本核算工作的进一步提升打下坚实基础。

3.完善监督机制和激励机制

强有力的监督机制会对责任成本管理的贯彻落实产生极大促进作用，加强责任成本绩效考核力度，采用定期汇报与随机抽查相结合的方式，确保责任到人。应设立明确的考核指标如工程实物量、安全质量等等，确保考核透明化、公正化；对于表现优异的部门或者个人，应采取奖励措施，并且保证按时发放，充分调动员工积极性，而对于责任成本超支的部门应设立惩罚政策，监督机制和奖惩措施要保证其刚性，确保责任成本管理工作效力，实现施工企业良性发展循环。

作者：王爱军

施工企业责任成本管理论文 篇2：

新经济形势下的施工企业责任成本管理分析

【摘 要】推行责任成本管理是企业管理中的重大变革，企业领导干部和员工对新生事物的发展需要有一个长时间的认知和认同的过程，由于没有太多的现成的经验可寻，或者受陈旧思想和观念的束缚，责任成本管理不可能一蹴而就。但只要坚持不懈的强调和推广，坚持以责任成本管理管理为中心，坚持成本预控，就一定能够实现企业增效、职工增收的目标。

【关键词】施工企业；责任成本；管理现状；加强措施

引言

施工企业项目大都由单项工程构成，成本支出繁多，施工成本难以控制，如何降低工程建设过程中的耗费，使投入资金达到优化配置，是当今所有企业所共同关注的问题。责任成本管理是将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析，形成全员参与，保证企业总体目标实现的一套科学化的管理方法。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核，做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工，充分发挥其作用，这样就能有力保证企业经济效益有新的增长，企业资产能保值和增值。因此，在现代施工企业的管理中迫切需要建立责任成本管理。

一、施工企业责任成本管理体系

一个完善的责任成本管理体系是保证责任成本管理工作有效推进的关键因素，也是实现全过程、全员以及全要素管理的基础。责任成本管理体系的构建工作需要从制度建设与机构建设两方面入手，真正的规范成本管理行为，提高管理工作的实效性。

1、制度方面的建设。施工企业管理部门要根据企业的实际情况，制定相应的成本管理责任的规定。规定中要明确控制目标和主体职责，并且保证控制过程具有足够的记录，项目部在开展工作的过程中有据可循。在相关约束机制的设定上，要对于施工企业的劳动纪律、用人制度、采购制度、财务管理制度等多方面进行明确的提出，并且保证竞争上岗机制的有效落实，提高管理队伍的综合素质水平。预算管理工作对于施工企业的经济活动有着直接控制的作用，必须要针对施工管理企业的实际经济活动特性，制定合理的预算管理制度。另外，激励机制的引入，可以更好的提高责任成本管理的效果。通过落实利润分配的制度，合理激励项目管理人员的工作热情，也是构建责任成本管理体系的重要部分。

2、机构方面的建设。在管理组织架构设计上，要建立以企业和项目部为主体的控制管理模式。责任成本管理工作的开展，需要合理设置工作职责，并且对于相应的工程评估、预算编制、成果评价以及利润对象等提供监督和控制。项目部是责任成本管理的主要执行者，并且负责具体的管理实施，其必须严格遵守相关管理制度，对于施工队伍进行管理。

二、施工企业责任成本管理现状

现代施工企业越来越意识到重视责任成本管理的重要性，大部分企业针对各自行业内的特征一一编制了符合各自特征的操作规程，因地制宜的创建了一套责任成本管理措施，尽管不断的努力实施责任成本管理，然而和期望的效果仍有较大的差距，究其原因，大致有以下几点：

1、畏难情绪严重。鉴于工程企业行业的特征，员工流动性大，项目管理复杂，跨度大，项目经理部基本上都是临时组建的，再加上其产品较为单一，同质性不好，以至于责任成本管理的推行困难重重。然而一味的以客观原因为借口，不去重视现实存在的问题和缺陷，还沉醉于过往的预算包干、以包代管，或者是事后算账，究其原因在于思想上畏首畏尾。没有迎难而上的信心就不会有能力去解决问题。所以，充分重视责任成本管理的宣传，有利于促进员工积极的配合责任成本的实施。2、绩效考核不全面。预算部门应在明确规定各个工作流程中的预算指标的基础上编制责任预算，对员工绩效考核时要细致到各个环节。然而具体实施过程中，分部预算不清晰，大多数绩效考核仅仅重视结果，忽略了过程，这样即便到达综合考核指标，实际上掩盖了某些过程中没有达到的目标。3、编制责任预算不细。对于责任成本管理来说，编制责任成本预算是非常关键的工作，它的核心任务是确定责任中心成本控制额，建立责任单元考核标准，所以，要细化此项工作，落实责任至每个员工。当前大多数工程企业相关人员，在做责任预算时运用的都是粗放式的模式，忽略了某些重要的预算成本，以至于现场只有一个大体的责任中心，而不是每个现场人员都有精确的成本责任。

三、施工企业加强责任成本管理的有效措施

1、完善责任体系，深化成本管理。将投标部门纳入成本管理中心。好的工程造价决定着好的效益预期。消灭投标部门只管承揽不管效益的错误观念。项目在承揽之前单位应组织评估小组对项目进行综合评估。切忌盲目承揽。过去投标部门为了完成指标不计效益盲目的承揽项目导致项目从预算就开始亏损，直到项目结束一亏到底。因此，要想加强成本管理必须从源头做起。

2、建立项目经理培训班。建立项目经理培训班，按照各项目类别进行培训，让项目经理成为职业经理人。施工企业项目经理普遍都是从基础干起的技术人员中提拔起来的，就技术方面一般都已比较过关，其缺乏的就是“项目管理能力”。现代企业管理拥有精通管理的领导，这样能将一个体系当中的各个要素充分的链接起来然后发挥其最大优势。

3、建立项目内部责任管理体制。明确责任中心的责任和划分原则实行责任成本核算，要对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分。责任中心作为责任成本核算的主体，其建立要科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则，以责任中心负责人为主要责任承担者来建立。同时，要注意划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都要做到能清晰界定责任范围，便于核算、考核和奖惩兑现。4、设立专业的项目评估小组。现在很多企业已经公开对外招聘项目成本概算和项目成本评估专业人才，组建评估小组对工程项目的成本进行动态评估，对项目的预测总成本进行跟踪式评估，对项目的变更（成本调增调减，收入调增调减）进行科学化的分析，并重新调整各部门的责任成本，出具评估报告，使项目成本更加透明化。有了透明化的成本才能制定相应的对策，才能进行有效的分配。5、提高财会人员业务素质。推行责任成本核算管理、必须有一支业务素质高、决策能力强的财务队伍。因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。6、严格执行责任成本效益考核。责任成本的成果要给予考核和评价。结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，工程产品中的安全、质量给予综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。

结束语

责任成本管理工作作为传统成本管理工作的发展和深化，其对新形势下施工企业项目成本控制工作有着至关重要的意义，具有更好的执行效果。施工企业的责任成本管理工作需要在传统成本管理工作的基础上，融入责任理念，将责任贯穿于整个项目的管理工作当中，从工程的决策设计、竣工、验收阶段，最大限度的为施工企业获取经济效益，提高企业利润控制能力，优化资源配置，提高企业的竞争能力。

参考文献：

[1]姜占福.浅谈施工企业责任成本管理[J].现代工业经济和信息化.2012（08）

[2]贺政恩.施工企业责任成本管理研究[J].科技与企业.2012（07）

[3]朱雪峰.关于施工企业责任成本管理的思考[J].当代经济.2012（04）

作者：蔡永茂

施工企业责任成本管理论文 篇3：

浅谈施工企业责任成本管理

摘 要：施工企业的市场竞争日益激烈，成本压力持续增大，利润率逐渐降低。在这样的背景下，如何控制成本成为施工企业需要考虑的重要问题。全面推行责任成本管理正是企业进行低成本战略的重要一步。文章简述了责任成本管理的概念，论述了实施责任成本管理的必要性，分析了现阶段实施责任成本的现状，提出加强责任成本管理的措施。

关键词：施工企业 责任成本管理 含义 必要性 现状分析 对策措施

随着全球经济一体化以及市场经济的快速发展，建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业也越来越重视管理水平和综合竞争能力的提高。施工企业之间竞争首先便是价格的竞争，而隐藏在价格之后的竞争则是成本管理水平的竞争。因此，加强成本管理是现代施工企业经营管理的一个重点和核心问题，施工企业要想在如此激励的市场竞争中取得胜利，就必须采取有效的措施降低工程成本。责任成本管理是现代工程项目全过程成本管理和全面管理的理论基础，建立完整的责任成本管理体系对于施工企业提高项目管理水平，提高企业综合竞争力和经济效益具有重要的意义。

一、责任成本管理的含义

项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部，班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。

工程项目的成本管理是依据各项规定和格式把完成这个项目的软硬要素通过反复优化固定下来，进而计算出完成这个项目的最低的总成本，并以此做为总目标再进行目标的分解、责任的划分和奖惩的约定，最终实现两个确保：一是要确保项目整个活动过程的费用要控制在这个总成本范围之内，并通过责任的锁定实现责任利润；二是确保总收入与总支出之差足额上交公司，公司再根据事先合同约定按一定的比例还返项目后，项目按贡献分配给各责任人。责任成本管理就是围绕这样一个工作思路的活动过程。

二、责任成本管理的核心

责任成本管理的核心是提高管理者的成本意识。项目责任成本管理的好坏关键在于管理者的观念、意识。只有管理者具有强烈的成本意识才能自觉的承担成本的责任，认真的控制成本，主动地探求提高成本管理效益的有效途径和方法。因此，成本意识问题是施工企业现在推行责任成本最大的瓶颈。

三、施工企业实施责任成本管理的必要性

施工企业项目大都由单项工程构成，成本支出繁多，施工成本难以控制，如何降低工程建设过程中的耗费，使投入资金达到优化配置，是当今所有企业所共同关注的问题。责任成本管理是将企业总体目标中的价值目标按照经营责任归属、传递、控制、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析，形成全员参与，保证企业总体目标实现的一套科学化的管理方法。它强调按确定的经济指标进行事前、事中控制、事后分析考核，做到经济责任、经济权力、经济效益、经济利益相结合，并把企业资产和生产资料的使用、经营、管理落实到每个职工，充分发挥其作用，这样就能有力保证企业经济效益有新的增长，企业资产能保值和增值。因此，在现代施工企业的管理中迫切需要建立责任成本管理。

现代企业的市场竞争实际上是价格的竞争，而价格竞争的背后，实质上是成本的竞争。尤其是当今的建筑市场，建筑企业之间都在比拼成本，可以说谁的成本低，谁的价格就低，谁就能占有市场。因此，低成本战略打造价格优势也是构建企业核心竞争力的重要手段。推行完全责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。效益来自收入和成本的差额是多少，增加收入和减少成本都是提高效益的有效手段，但收入是由市场确定的，而少支出则是企业自己可以控制的。责任成本管理是在当今市场经济环境下的贯串整个项目施工全过程的动态的成本管理，是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，具有综合性；传统的成本管理是业务部门算账，算、干分离，职责不清；责任成本管理是责任层层分解落实，参加工程项目的全体人员参加算账，参加管理，真正的生产第一线的管理和控制。责任成本管理可以促进全体职工和基层领导转变思想观念，克服那种只管进度不管效益的现象，提高全体职工的全面管理意识，调动全体职工的积极性，提高工作效率，降低施工成本中的工费成本，为企业赢得“最大化效益”。

四、施工企业责任成本管理现状

现代施工企业越来越意识到重视责任成本管理的重要性，大部分企业针对各自行业内的特征一一编制了符合各自特征的操作规程，因地制宜的创建了一套责任成本管理措施，尽管不断的努力实施责任成本管理，然而和期望的效果仍有较大的差距，究其原因，大致有以下几点：

1.畏难情绪严重。鉴于工程企业行业的特征，员工流动性大，项目管理复杂，跨度大，项目经理部基本上都是临时组建的，再加上其产品较为单一，同质性不好，以至于责任成本管理的推行困难重重。然而一味的以客观原因为借口，不去重视现实存在的问题和缺陷，还沉醉于过往的预算包干、以包代管，或者是事后算账，究其原因在于思想上畏首畏尾。没有迎难而上的信心就不会有能力去解决问题。所以，充分重视责任成本管理的宣传，有利于促进员工积极的配合责任成本的实施。

2.绩效考核不全面。预算部门应在明确规定各个工作流程中的预算指标的基础上编制责任预算，对员工绩效考核时要细致到各个环节。然而具体实施过程中，分部预算不清晰，大多数绩效考核仅仅重视结果，忽略了过程，这样即便到达综合考核指标，实际上掩盖了某些过程中没有达到的目标。

3.编制责任预算不细。对于责任成本管理来说，编制责任成本预算是非常关键的工作，它的核心任务是确定责任中心成本控制额，建立责任单元考核标准，所以，要细化此项工作，落实责任至每个员工。当前大多数工程企业相关人员，在做责任预算时运用的都是粗放式的模式，忽略了某些重要的预算成本，以至于现场只有一个大体的责任中心，而不是每个现场人员都有精确的成本责任。

五、施工企业加强责任成本管理的有效措施

1.完善责任体系，深化成本管理。将投标部门纳入成本管理中心。好的工程造价决定着好的效益预期。消灭投标部门只管承揽不管效益的错误观念。项目在承揽之前单位应组织评估小组对项目进行综合评估。切忌盲目承揽。过去投标部门为了完成指标不计效益盲目的承揽项目导致项目从预算就开始亏损，直到项目结束一亏到底。因此，要想加强成本管理必须从源头做起。

2.建立项目经理培训班。建立项目经理培训班，按照各项目类别进行培训，让项目经理成为职业经理人。施工企业项目经理普遍都是从基础干起的技术人员中提拔起来的，就技术方面一般都已比较过关，其缺乏的就是“项目管理能力”。现代企业管理拥有精通管理的领导，这样能将一个体系当中的各个要素充分的链接起来然后发挥其最大优势。

3.建立项目内部责任管理体制。明确责任中心的责任和划分原则实行责任成本核算，要对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分。责任中心作为责任成本核算的主体，其建立要科学，规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则，以责任中心负责人为主要责任承担者来建立。同时，要注意划清责任、独立核算的原则。建立责任中心实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任中心，都要做到能清晰界定责任范围，便于核算、考核和奖惩兑现。

4.设立专业的项目评估小组。现在很多企业已经公开对外招聘项目成本概算和项目成本评估专业人才，组建评估小组对工程项目的成本进行动态评估，对项目的预测总成本进行跟踪式评估，对项目的变更（成本调增调减，收入调增调减）进行科学化的分析，并重新调整各部门的责任成本，出具评估报告，使项目成本更加透明化。有了透明化的成本才能制定相应的对策，才能进行有效的分配。

5.提高财会人员业务素质。推行责任成本核算管理、必须有一支业务素质高、决策能力强的财务队伍。因此，在项目管理中，财会人员在经营管理中是起着重要作用的。加强财会人员培训，提高财会人员的素质以适应进一步、完善和加强责任成本核算管理的需要。

6.严格执行责任成本效益考核。责任成本的成果要给予考核和评价。结合施工项目责任预算分析所核定的工程量进行验收，本着公平合理的原则，对责任预算执行情况，人员收入，工程产品中的安全、质量给予综合性评价，从中找出成功的经验和存在的问题，并据此给每个责任成本中心兑现经济效益，以有利于进一步加强管理，改进工作，提高项目经济效益。通过对责任成果的考核与评价，可以为编制下期责任预算提供依据，从而使项目能编制出更加科学、更加合理的责任预算，推进项目责任成本预算在工程项目管理中的重要地位。

推行责任成本管理是企业管理中的重大变革，企业领导干部和员工对新生事物的发展需要有一个长时间的认知和认同的过程，由于没有太多的现成的经验可寻，或者受陈旧思想和观念的束缚，责任成本管理不可能一蹴而就。但只要坚持不懈的强调和推广，坚持以责任成本管理管理为中心，坚持成本预控，就一定能够实现企业增效、职工增收的目标。

参考文献：

[1] 姜占福.浅谈施工企业责任成本管理[J].现代工业经济和信息化，2012，（08）：50-51+58

[2] 魏贵芳.施工企业责任成本管理探讨[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012，（01）：44

[3] 贺政恩.施工企业责任成本管理研究[J].科技与企业，2012，（07）：83

[4] 朱雪峰.关于施工企业责任成本管理的思考[J].当代经济，2012，（04）：12-13

[5] 钟青仙.施工企业责任成本管理存在的问题及解决对策[J].现代商业，2011，（12）：201-202

[6] 宋利勇.浅谈施工企业责任成本管理[J].中国市场，2011，（19）：47-48

[7] 杨正春.浅谈施工企业责任成本管理[J].甘肃科技，2010，（08）：85-86+78

（作者单位：中铁三局集团有限公司 山西太原 030001）

（责编：玉山）

作者：陈拥军