企业激励理论市场营销管理论文

摘要：随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业相继建立了高管的激励机制。文章主要是从国企高管激励的现状出发，在国有企业高管激励与企业绩效的相关研究基础上，探索如何建立有效的高管激励机制，从而进一步地提升国有企业绩效，最后提出以加强国有企业高管激励机制为主的提升企业绩效的政策建议。下面小编整理了一些《企业激励理论市场营销管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业激励理论市场营销管理论文 篇1：

核心员工股权激励、市场竞争异质性与企业创新绩效

【摘要】创新是引领经济发展的第一动力， 如何持续稳定地提高我国企业的创新水平一直是学术界的研究热点。 以2010 ～ 2018年我国A股高新技术企业的数据为研究样本， 采用混合回归模型对核心员工股权激励强度与企业创新绩效的关系进行分析。 研究发现：提高核心员工股权激励强度不论是对提升企业的创新产出数量还是创新产出质量均能产生显著的积极作用; 在行业集中程度较高、市场竞争较为激烈时， 核心员工股权激励对企业创新绩效的促进作用更强; 与股票期权相比， 限制性股票这一激励方式更有助于核心员工股权激励效用的发挥。

【关键词】核心员工股权激励;创新绩效;市场竞争异质性;行业集中度

一、引言

随着知识经济的快速发展， 创新已经成为引领社会和经济发展的主导力量与重要源泉。 2016年国务院印发的《国家创新驱动发展战略纲要》中明确指出， 要把创新驱动发展战略作为国家的优先战略， 并设定了2020年进入创新型国家行列的战略目标; 为了更好地留住和激励创新型人才， 该纲要指出创新驱动发展战略的基本原则之一就在于强化激励。 自2005年证监会颁布《上市公司股权激励管理办法（试行）》以来， 伴随着我国股权分置改革的推进， 不少企业都尝试了股权激励这一内部激励机制。 根据国泰安数据库相关数据可知， 2018年我国A股上市公司一共发布了409个股权激励计划公告， 创下了历史新高。

从微观角度来看， 企业创新能力的持续提高离不开内部人力资本的创新思维和创造能力的供给。 企业完整的委托代理链条“股东—高管—核心员工—普通员工”中， 高管和核心员工都居于中心位置， 在企业技术创新的过程中发挥了不可忽视的作用[1] 。 作为一种长期激励机制， 已有文献证明股权激励能有效地缓解股东和高管之间的代理矛盾， 促进高管增加创新投入[2-4] ; 但是之前的学者在人力资本激励领域大多只着眼于高管， 而较少关注核心员工。 作為企业竞争优势的重要载体， 核心员工已然成为企业技术创新的重要主体和提升企业价值的驱动力， 那么如何对核心员工进行激励以促使他们努力工作、激发他们的工作热情和学习新知识的积极性、缓解企业内部高管与核心员工之间的代理问题， 进而提高企业的创新水平， 是本文需要解决的关键问题。 此外， 企业的创新水平不等同于研发投入， 高投入并不一定能带来高产出， 创新产出指标更能体现企业的技术创新水平。 作为外部环境的重要表现形式之一， 行业内市场竞争激烈程度也能对企业的创新决策产生重要的影响[5] 。 随着我国进入“新常态”， 不同行业之间的竞争程度存在着巨大差异， 这种差异会对核心员工股权激励的效果产生影响。 在竞争激烈的行业环境下， 为了减少未来被淘汰的可能性， 企业更需要通过成功的技术创新以获得异质性资源， 也就更有必要对核心员工进行股权激励， 同时也会更关注股权激励的实际效果。 基于以上分析， 本文将检验核心员工股权激励是否能促进企业创新绩效， 以及在不同的市场竞争环境下股权激励的作用会有何不同。 本文的创新之处在于从企业核心员工的角度研究股权激励与创新绩效的关系， 同时考虑了市场竞争异质性的影响， 这样既丰富了股权激励理论， 也可为企业依据自身所处的外部环境选择合适的股权激励方案提供参考。

二、文献综述

国内外学者主要从企业内部和外部来寻找影响企业创新的因素。 影响企业创新的内部因素主要涵盖组织层面和个人层面。 基于组织层面， 学者们发现企业的内部文化、组织学习、战略管理与创新息息相关[6，7] 。 基于个人层面， 学者们往往将目光放在企业的管理者身上， 例如企业家社会网络[8] 和企业家精神[9] 。 影响企业创新的外部因素主要集中在环境因素和结构因素这两个方面：从企业的外部环境来看， 政府政策[10] 、行业竞争和垄断程度[11] 以及市场化进程[12] 等都会影响企业创新积极性; 从结构因素来看， 企业的社会网络[13] 和政治关联[14] 也会对企业的创新决策产生重要影响。

近年来， 随着我国企业股权激励的不断实践， 国内外学者围绕该主题开展了诸多研究。 现有研究发现， 作为一种有效的长期激励机制， 股权激励对企业的经营绩效[3，15] 、盈余管理[16] 、投资行为[17] 以及风险承担水平[18] 等方面都产生了重要的影响。 在对企业创新的影响上， 赵息等[19] 研究发现企业对其高管和核心员工进行股权激励能有效提高企业的创新水平。 陈金勇等[4] 研究发现， 管理层持股会促使企业加大研发投入， 提高创新效率。 唐建荣等[20] 发现高管持股与企业创新之间存在倒U型关系， 随着持股比例的上升， 高管会出于防御风险的目的减少研发投入。

关于市场竞争和企业创新的关系， 国内外学者也尚未得出一致结论。 Arrow等[21] 认为在特定条件下， 处于高度竞争环境下的企业能产出更多的创新成果。 何玉润等[22] 通过对我国A股上市公司的数据研究也发现， 市场竞争有助于提高企业的创新强度。 胡令等[23] 则运用准自然实验的方法， 得出了市场竞争与企业创新之间存在显著正相关关系的结论。 Ahion等[24] 则发现市场竞争程度与企业的创新水平呈倒U型关系。 李健等[25] 通过对我国制造业数据进行分析， 也发现市场竞争与技术创新存在倒U型关系， 即产品市场竞争存在一个最优临界值， 行业内的过度竞争同样无益于创新水平的提高。 产生上述分歧的原因在于， 不同学者在研究层面（宏观和微观）、数据样本、测度指标等方面存在差异， 研究结论也会随着研究对象的发展情况和特点的不同而不同。

通过上述文献梳理可以发现以下几点不足：第一， 以往关于企业股权激励与创新的研究大都以研发投入作为切入点， 缺少基于创新产出视角的研究。 第二， 已有研究证明股权激励对企业的内部治理和财务绩效以及企业创新都有积极的影响， 但是关于股权激励的主体大多关注被激励对象整体或者只关注高管， 忽略了核心员工的重要性。 第三， 以往对股权激励的影响研究中缺乏对市场竞争环境的考虑， 作为重要的外部环境， 行业内市场竞争的激烈程度可能会影响股权激励效果的发挥。 基于以上三点， 本文拟探讨核心员工股权激励与企业创新绩效之间的关系， 并分析在不同市场竞争程度下这二者关系的变化， 以期为我国高新技术企业根据自身情况选择适合的股权激励方案、提高企业的创新绩效提供新的视角。

三、研究假设

（一）核心员工股权激励对企业创新绩效的影响

由资源配置理论可知， 最优资源配置应该符合效率、公平与稳定的原则。 王小琴等[26] 指出企业的核心员工是指在企业的技术研发、生产管理、市场营销以及财务管理等过程中掌握核心能力的员工; 他们拥有专业技术、掌握着关键知识和客户资源、了解市场需求行业前景、控制着企业最为重要的无形资产， 是企业创新计划的参与者和执行者， 是创新活动成功的重要保障。 于换军[27] 认为核心员工的创造能力和技术水平会直接影响企业创新活动的成效， 进而影响高管的经营业绩和股东预期的企业价值。 而企业核心员工的流失将会带走一部分的核心技术和客户资源、延长企业创新计划的周期、增加企业整体的创新成本， 从而降低企业的核心竞争力， 不利于企业的长期发展。

从企业的角度来看， 对企业核心员工进行股权激励， 一方面可以为企业留住关键人才， 将他们自身的收益与企业的长期价值相结合， 充分调动他们开展研发活动的积极性和创造性， 促使他们努力学习新的专业知识以匹配创新需求， 为企业提供更好的产品和服务; 另一方面可以释放出企业管理层对于企业创新活动重视的积极信号， 提升企业形象， 吸引外来投资， 进一步为创新活动提供资源支持。 Chang等[28] 也指出， 为了更好地促进企业的研发创新， 企业应该更加清晰地认识到核心员工在创新产出中发挥的作用。

从员工个人角度出发， 拥有一部分本企业的股票会给他们带来一种身份上的转变， 主人翁意识的提升会让他们更积极地投入到研发活动中， 主动利用自己掌握的资源为企业排忧解难， 而且会更加关注创新产出能为企业和自身带来的收益。 从股权激励方案设计的角度来看， 相比高管， 核心员工的平均薪酬较低、薪酬业绩敏感性较高， 对股权激励做出的反应也更强烈， 因此在股权激励方案中提高核心员工的激励比例符合效率与公平原则， 也有利于促进创新活动。 基于此， 提出假设1：

H1：核心员工股权激励强度与企业创新绩效正相关。

（二）市场竞争对核心员工股权激励与企业创新绩效关系的影响

作为一种重要的外部治理机制， 市场竞争能对企业的创新决策产生重要影响。 伊志宏等[29] 指出， 当企业所在的行业竞争十分激烈时， 企业为了吸引更多的资源注入也会顺应产品市场优化资本配置结构， 不断提升自身的价值以谋求发展。 生存的压力会促使企业通过提高产品的差异化程度来稳定和扩大市场占有率， 而产品的差异化优势离不开企业的技术创新活动。

从企业的角度来看， 当市场竞争程度较高时， 由于行业内平均利润水平相对较低， 企业能给予核心员工的薪酬奖励较为有限[7] ， 为了避免核心人才的流失、充分发挥专业性人力资本的价值， 高新技术企业会更多地采用股权激励这样一种长期激励机制来缓解其与高管的代理问题。 同时， 企业所在的行业市场化水平越高， 信息流动性也越强， 更有利于企业之间加强沟通和交流， 为核心员工制定更为科学有效的股权激励计划， 从而提高企业内部激励的有效性[30] 。

从核心员工的角度来看， 市场竞争越激烈也意味着他们自身将面临越大的不确定性。 企业创新计划的成功纵然能带来未来工作的稳定和高薪， 失败却可能导致他们丢掉“饭碗”， 在这种情况下， 核心员工为了个人利益可能不愿投身于高风险的创新活动中。 而企业若是宣布对其实施股权激励， 核心员工在与企业股东共担创新活动高风险的同时也能与其共享高收益， 激发核心员工的创造热情和工作积极性， 从而有助于提高企业的创新绩效。 基于此， 提出假设2：

H2：当企业所在行业市场竞争激烈时， 提高核心员工股权激励强度更有利于提高企业创新绩效。

（三）核心员工股权激励方式与企业创新绩效

在我国上市公司近年来的股权激励实践过程中， 主要有股票期权、限制性股票以及股票增值权这三种方式， 由于股票增值权在现实中的应用较少， 因此本文仅就股票期权和限制性股票这两种激励方式进行讨论。 在数据整理过程中， 笔者发现单独采用限制性股票的股权激励方案数是单独采用股票期权股权激励方案数的近两倍， 现实中这种现象应该如何解释？ 激励方式的不同是否会对核心员工股权激励与企业创新的关系产生影响？

从行为动机的角度来看， 企业对核心员工进行股权激励， 除了要激发其创新积极性和创造性， 还要为企业吸引和储备充足的创新人才[31] 。 股票期权的实质是期权交易合同， 它赋予激励对象在未来特定的时间内按照事先确定的价格购买本企业一定数量股票的权力; 限制性股票则是企业先按规定的价格授予激励对象一定数量的本企业股票， 在工作年限或业绩满足了事先确定的条件后， 激励对象才能将其出售。 与股票期权赋予核心员工未来的购买权不同， 限制性股票先将激励标的物授予核心员工， 然后在工作年限或业绩指标上对激励对象设置条件。 由于在先前付出了一定的沉没成本， 核心员工会付出更大的努力以留住本该属于自身的利益， 因此也更有利于企业留住核心员工， 激发核心员工的工作积极性， 从而促进企业创新绩效的提高。 基于此， 提出假设3：

H3：对核心员工采用限制性股票的激励方式比股票期权更能提高企业的创新绩效。

四、研究设计

（一）样本选择与数据来源

本文选用2010 ～ 2017年我国A股高新技术企业的数据为研究样本， 由于创新产出相对于股权激励滞后一期， 所以数据的实际时间跨度是2010 ～ 2018年。 同时， 剔除金融机构、数据缺失较多以及现已退市的企业。 按照上述筛选原则， 共得到823家企业的1654个观测值。 本文研究中有关公司治理、財务指标以及市场竞争强度的原始数据均来自国泰安（CSMAR）数据库， 创新产出的数据来自于中国研究数据服务平台（CNRDS）。 本文使用 Stata 16.0对数据进行统计分析; 为了避免极端值的影响， 对所有连续变量做了首尾1%分位的缩尾处理。

（二）变量定义

1. 被解释变量。 本文的被解释变量为创新绩效， 包含创新产出数量和创新产出质量指标。 借鉴马瑞光等[32] 的做法， 采用企业发布股权激励方案公告后第二年的专利申请数和发明专利申请数分别衡量企业的创新产出数量（PATENT）与创新产出质量（INVENT）， 均取变量加1之后的自然对数。

2. 解释变量。 解释变量为核心员工股权激励强度（CS）。 本文的核心员工指的是企业的核心技术人员和核心业务人员。 考虑到本文的目的之一是设计更具有效性和科学性的股权激励方案， 因此借鉴童长凤、杨宝琦[31] 的做法， 采用拟授予核心员工股权激励股数与本次股权激励方案总股数的比值来衡量核心员工股权激励强度。

3. 分組变量。 分组变量为市场竞争强度， 本文借鉴李文茜等[12] 的做法， 选用赫芬达尔指数（HHI）来衡量。 该指标由报告期公司所在行业各市场竞争主体主营业务收入占行业总主营业务收入的平方相加所得。 该指标数值越大， 说明行业内主营业务收入分布的离散程度越低， 行业集中度越高， 相对应的行业内部市场竞争就越弱。

4. 控制变量。 参考相关文献， 本文选取企业规模（LNSIZE）、企业年龄（LNAGE）、净资产收益率（ROE）、资产负债率（LEV）、股权集中度（TOP3）、营业收入增长率（GT）、固定资产比率（FX）、独立董事比例（IB）与经营现金流（CASH）等变量作为控制变量。 此外， 本文还设置了年份（YEAR）和行业（IND）这两个虚拟变量。 由于样本中不同产权的样本数量差距过大， 因此本文不设计产权性质变量。

具体变量定义见表1。

（三）模型构建

本文考虑了创新产出的影响因素， 参考国内外的相关文献， 采用基于非平衡面板数据的多元回归模型进行实证研究， 主要建立了以下两个模型：

在上述模型中， i代表企业， t代表时间， 以上变量除创新产出数量（PATENT）和创新产出质量（INVENT）使用的是企业报告期滞后一期的数据以外， 其他数据都采用的是报告期当期的数据， 本文采用混合OLS模型进行回归。

五、实证分析

（一）描述性统计

样本企业主要变量的描述性统计结果如表2所示。

由表2可知， 样本企业平均创新产出数量（PATENT）的均值为2.660， 最小值为0， 最大值为6.994， 方差为1.756; 创新产出质量（INVENT）的均值为2.007， 最小值为0， 最大值为6.091， 方差为1.541。 这说明目前我国A股高新技术企业的创新水水平参差不齐， 对于提高我国高新技术企业的整体创新水平还有进一步分析的实际需要。 主要解释变量中， 样本企业核心员工股权激励强度（CS）的最小值为0， 即激励对象全是高管人员; 最大值为1， 即激励对象全是核心技术业务人员; 均值为78.4%， 中位数为83.3%， 说明大多数样本企业核心员工股权激励强度高于平均值， 可见我国高新技术企业目前在股权激励方案设计上更加侧重于核心员工， 重视专业人力资本的创造性。 市场竞争强度（HHI）的均值为0.112， 高于中位数0.070， 说明我国A股高新技术企业所在行业的赫芬达尔指数低于均值， 行业集中度整体较高。

样本企业的控制变量大都接近正态分布。 其中， 样本企业前三大股东的平均股权之和占比为49.65%， 说明我国高新技术企业的股权集中程度整体较高; 平均营业收入增长率为31%， 远高于中位数16.4%， 说明我国大多数高新技术企业的平均营业收入增长率还较低。

（二）多元回归分析

1. 核心员工股权激励强度与创新绩效。 在上述理论分析的基础上， 本部分按照前文设计的模型对样本进行多元回归分析， 分别检验核心员工股权激励强度对企业创新产出数量与质量的作用， 回归结果见表3。

从表3模型（1）回归结果我们可以看出， R2为 0.5719， 调整的R2为0.5637， F值为69.90; 模型（2）的回归结果中R2为0.4828， 调整的R2为 0.4729， F值为48.85， 说明模型（1）和模型（2）具有一定的可信度。 模型（1）和（2）的回归结果中核心员工股权激励强度（CS）的回归系数分别为0.569和0.669， 且都在1%的水平上（双侧）显著， 说明提高企业的核心员工股权激励强度（CS）能够有效促进企业的创新产出（PATENT/INVENT）; 而且相比创新产出数量， 核心员工股权激励强度在提高创新质量方面的作用更显著（0.669>0.569）， 假设1得到了证实。 控制变量中， 样本企业报告期资金规模（LNSIZE）与企业创新产出（PATENT/INVENT）在1%的水平上显著正相关， 说明随着企业规模的扩大， 企业面临的资源和机会也更多， 对其后续开展研发投资活动也更有利; 净资产收益率（ROE）与创新产出（PATENT/INVENT）显著正相关， 说明企业盈利性越强， 就越有能力开展创新投资活动， 创新产出也就越多。

2. 市场竞争异质性对核心员工股权激励效果的影响。 为了检验假设2， 我们将总样本按照市场竞争强度（HHI）的中位数（0.070）分为竞争程度较高（HHI≤0.070）和竞争程度较低（HHI>0.070）两个子样本， 分别对模型（1）和模型（2）进行回归， 回归结果见表4。

从表4回归结果列（1）和（3）可以看出， 当企业所在的行业市场竞争程度较高时， 核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新绩效（PATENT/INVENT）在1%的水平上存在显著的正相关关系， 而且数值都大于总样本的回归结果（0.818>0.569; 1.008>0.669）。 而且当行业竞争激烈时， 核心员工股权激励对创新质量的提高作用要显著大于对创新产出数量的增加作用（1.008>0.818）， 这与总样本的结果一致。 从表4的回归结果列（2）和（4）可以看出， 当企业所在的行业市场竞争程度较低时， 核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新产出数量（PATENT）之间虽然存在着正相关关系， 但是不具备统计上的显著性; 核心员工股权激励强度（CS）与企业创新产出质量（INVENT）之间的正相关关系仍然显著， 但是与竞争程度较高组相比， 数值较小、显著性水平也上升为10%。 这可以解释为， 当市场竞争不充分时， 核心员工对于工作稳定性的担忧也较小， 他们不愿意从事高风险的研发投资， 而更偏好于稳健性的经营活动。 此时对其进行股权激励虽能促使他们努力工作， 但是激励的效果可能不那么理想。 由此， 假设2得到了验证， 即当企业所在行业市场竞争激烈时， 提高核心员工股权激励强度更有利于企业创新绩效的提高。

3. 股权激励方式对核心员工股权激励效果的影响。 在对假设3的验证上， 本文先将总样本按照激励方式进行划分（O代表股票期权子样本; R代表了限制性股票子样本）， 然后分别就上述两个模型进行回归， 结果见表5。 可以从两个子样本的数量看出差别， 限制性股票子样本的数量是股票期权子样本量的近2倍（959∶505）。

表5总样本的回归结果显示， 限制性股票子样本下， 核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新数量（PATENT）在1%的水平上存在着显著的正相关关系; 股票期权子样本下， 核心员工股权激励强度（CS）与企业创新数量（PATENT）仍存在顯著的正相关关系， 但是与限制性股票子样本相比数值较小（0.678>0.461）， 且显著性水平只有10%。 假设3得到了验证， 说明限制性股票这一激励方式使得核心员工在前期付出了一定的沉没成本， 为了维护自身利益， 他们更有动力参与到企业的研发活动中， 为企业创造更多优质的产品和服务。 这个结论也为现实中企业更偏好采用限制性股票来对核心员工进行激励的现象做出了合理的解释。

此外， 本文还对这两个子样本按照市场竞争程度（HHI）进行了进一步划分。 从表5还可以看出， 在竞争程度较高组， 以限制性股票方式进行股权激励的核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新数量（PATENT）在1%的水平上显著正相关， 以股票期权方式进行股权激励的核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新数量（PATENT）在5%的水平上显著正相关。 而在竞争程度较低组， 不论是以限制性股票还是股票期权的方式进行激励， 核心员工股权激励强度（CS）与企业的创新数量（PATENT）都不存在显著正相关关系。 这说明当行业竞争不充分时， 对核心员工进行股权激励不能发挥其应有的积极作用， 此时改变激励方式也不能达到预期效果， 应该寻求其他方法来提升企业的创新绩效。 同时， 本文对企业创新产出质量（INVENT）也做了同样的分组回归， 结果与上述结论一致， 由于篇幅限制， 不再赘述。

（三）稳健性检验

为增强上述结论的可靠性， 本文借鉴以往文献， 分别使用企业每年的专利授权数（PATENT1）和发明授权数量（INVENT1）作为企业创新绩效的替代指标， 对主假设来进行稳健性检验。 同样， 专利授权数和发明授权数采用的是企业发布股权激励方案公告滞后一期的数据。 稳健性检验结果与上述结果一致， 限于篇幅， 此处不予列示。

六、结论与建议

（一）结论

本文采用2010 ～ 2018年我国A股高新技术企业的数据， 实证检验了核心员工股权激励强度和企业创新绩效之间的关系。 研究结果显示， 核心员工股权激励强度与企业创新绩效呈显著的正相关关系， 加强对核心员工的股权激励有助于企业吸引和留住高质量的核心员工， 激发他们的主人翁意识和创造积极性， 促进企业创新绩效的提升， 从而提升企业价值。 当市场竞争较为激烈时， 核心员工股权激励对企业创新产出的促进作用更加明显。 在激励方式的选择上， 限制性股票激励方式更加有助于激发核心员工的工作积极性和创造力。

（二）建议

本文为我国上市公司进一步完善股权结构、落实创新驱动战略提供了新的思路。 基于以上研究结果， 本文提出如下几点建议：①为增强企业的自主创新能力， 提供企业的内在增长动力， 我国企业特别是高新技术企业应该提升股权激励强度。 在具体股权激励方案的设计上， 应该充分发挥股权激励政策的导向作用， 引导企业在制定股权激励方案时向核心员工倾斜， 并选择更适合核心员工的限制性股票激励方式， 发挥人力资本的专业优势。 ②核心员工股权激励并不是打开企业“创新之门”的“万能钥匙”， 当市场竞争不充分时， 核心员工股权激励的积极作用并不能得到有效发挥。 为了提高创新绩效， 企业应该依据自身所处的行业竞争环境来决定是否对核心员工进行股权激励， 以及以何种方式来进行激励。 ③政府应该加强对市场的引导， 营造公平、充分的市场竞争环境， 也可以通过引入优秀的外来资本不断推动我国的市场化进程， 为企业间良性竞争提供自由、健康、充满活力的土壤。

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[4] 陈金勇，汤湘希，孙建波.管理层持股激励与企业技术创新[ J].软科学，2015（9）：29 ～ 33.

[5] 王靖宇，付嘉宁，张宏亮.产品市场竞争与企业创新：一项准自然实验[ J].现代财经（天津财经大学学报），2019（12）：52 ～ 66.

[6] 马艳艳，刘凤朝，姜滨滨，王元地.企业跨组织研发合作广度和深度对创新绩效的影响——基于中国工业企业数据的实证[ J].科研管理，2014（6）：33 ～ 40.

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[10] 李玲.产品市场竞争与企业创新关系实证研究——来自深市上市公司的证据[ J].科技进步与对策，2014（19）：96 ～ 102.

作者：王怀明 钱二仙

企业激励理论市场营销管理论文 篇2：

国有企业高管激励对企业绩效的影响研究

摘要：随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业相继建立了高管的激励机制。文章主要是从国企高管激励的现状出发，在国有企业高管激励与企业绩效的相关研究基础上，探索如何建立有效的高管激励机制，从而进一步地提升国有企业绩效，最后提出以加强国有企业高管激励机制为主的提升企业绩效的政策建议。

关键词：国有企业；高管激励；企业绩效

一、前言

企业高管作为企业的核心资源，承担着资产运作、市场营销、内部管理和企业重大决策的职责，要充分发挥企业高管的经营智慧和运作决策能力就必须有一整套完善的激励对策。激励的首要原则是与企业绩效相挂钩。然而如今国有企业对高管的激励机制达到对企业绩效的积极影响的目的了吗？对高管的激励机制和企业绩效是成比例增减的吗？为了激励高管努力工作，减少代理成本；为了吸引优秀人才加入国有企业，组成优秀国企团队；为了深化国有企业改革，提高国企竞争能力等原因，高管激励机制与企业绩效之间关系值得我去研究和探索，从而能以更完善的高管激励机制去提升国有企业绩效。激励在国有企业的生产经营活动中占有特别重要的地位，因为国有企业是一种在制度、目标和管理等诸方面均具有特性的契约组织。如今，我国国有企业改革处于关键时期，在改革中也暴露出了诸多问题，因此加强国有企业的激励问题研究更具有其现实意义。

二、国有企业高管激励现状

有一部分国有企业因为平均主义分配方法下激励效果的不明显，所以这些国有企业的改革就是不断拉大企业职工间的收入差距。虽然在一定程度上的确对企业职员起到了正面的激励作用，然而这种激励的负面效应会随着收入差距的盲目拉大而愈加明显，如可能激化了个别职工之间的内部矛盾，或者让某些员工有意识的一味地追求短期利益。因此，目前这种盲目拉大企业职工收入的激励方式略显得单调，缺乏一定的科学性和效率性。

一直以来，作为具有行政级别的国企高级管理人员，对其提拔、选任始终实行着党管干部的原则，所以缺少一种以提高企业经济利益为理念的国企高管激励机制。众所周知，随着国企改革的不断深化，这种情况已经得到了相对比较大程度的改变，但是因为我国国企的人事管理制度改革的贯彻还不够彻底，并且长时间形成的观念意识很难在短时间内彻底改变，从而建立起的高管激励机制肯定会受到传统思想观念的抵触，这就对高管激励思想的传播造成了影响。

一般而言，在大多数国有企业中，对员工的惩罚性的规定比奖励性的规定要多。如果在企业中过度地强调对职工的约束而轻视了奖励，只会造成职工“不求有功、但求无过”的心理，那么职工的积极性就会被压制。国有企业中创建了一系列的约束机制，正是这些约束机制的存在使得职工们在很多情况下缺乏自主性和创新性，并且不能很好地促进国有企业绩效的提高。因此，只有有效地平衡约束机制与激励机制，才能让职工更大地发挥自己的能量。

三、国企高管激励对企业绩效作用效果的分析

作为国有企业的高级管理层，他们的行为会直接影响着公司的整体发展方向，去设计简单有效的高级管理激励体制不仅会吸引卓越的高级管理者，减少人才的流失，而且还会对企业的其他利益相关者有着非凡的意义。我们不可否认高管激励不仅仅会受到所在公司的经营成果等财务目标的影响，还受到企业长期目标、企业内在文化的影响；同时高管激励的政策也可以反过来影响着企业的经营成果。

（一）国企高管激励对提升企业绩效的作用机制

薪酬激励和非薪酬激励是作为高管激励计划中的主要激励手段，薪酬激励主要包括年薪报酬和股权激励两种形式。现在的研究认为，不同的高管激励方式与企业绩效之间的关系是不一样的，主要流行三个观点，即有正相关、不相关、曲线关系。在高级管理人员年度薪酬对财务绩效的影响方面，持有高管薪酬对企业绩效产生正向影响观点的有徐欣（2013）、姜吕钢和李晗旭（2014）等。认为两者在一定程度上并不存在相关性关系的有魏刚（2000）、李增泉（2000）、杨瑞龙和刘江（2002）等。在高层管理人员持股对企业绩效的影响方面，支持两者存在显著正相关的有陈志广（2002）等人。而Mocketal（1988）、汪柳池和王妹（2005）等人的研究则发现他们存在区间效应。

不同的高管激励战略影响着企业战略，企业战略需要更合乎体制的高管激励战略来维持。为了顺利使企业战略的更好地实行，高管激励战略必须与企业战略保持高度的一致性。企业战略的有效实施能够带来更高的企业绩效，而简单有效的高管激励体制也可以促使企业业绩的提高；企业业绩的提高也会反过来为高管激励提供力量源泉。所以可以说，这是一个反复循环的过程。

充分利用所有的资源是管理的最终目的，并且有效的管理能够优化企业的整体运作，最大限度的提高企业绩效，更好地实现企业目标。一般而言，对国企高管人员的激励与企业绩效挂钩是必要的。要使这一目的变得明确就必须把高管的个人利益与国企的利益紧密结合在一起，使企业高级管理者的行为、目的尽可能接近于企业所有者目的，也就是说可以通过对高管激励体制的设计进而直接的去影响他们的行为。为了使企业获取更高绩效成为可能，必须合理简单有效的设计高管激励机制。而这时候就需要依托委托代理理论在做到很好的平衡的同时去设计能运行良好的高管激励机制，不仅能够满足代理人高级管理者的需求，而且又能够使所有的委托者的利益最大化。

（二）国企绩效需求对高管激励机制构建的作用途径

企业的规模会从两种途径影响高管的年薪水平：一是随着企业的规模越来越大，管理机构的组织层级越来越多，从而使得投资决策的行为就会越来越复杂，高级管理者所要承担的风险就会越来越高（Tosietal，2000）。除此之外，高级管理者还需要投入更多的时间和精力对企业进行监管，因此高级管理者对年薪要求也随之提高。但由于其年薪水平应与企业的绩效相对应，并且为了企业更好的发展，高管年薪的增长幅度应略小于企业绩效的增长幅度（Finkelstein和Hambrick，1989）。企业的规模越大，它的绩效对高级管理者能力的敏感程度就会越高，高级管理者能力的稍微增强会能够使整个企业组织的生产率得到很大提升，从而不可避免的高级管理者对其年度薪酬的要求明显就越高。二是就像与经理主义理论所描述的一样，随着企业的规模的增大，高管从企业中获得除合同中明确标示的货币收入以外的利益就会越多，比如受到更多的社会尊重，更多的人际关系网以及获得意想不到的收益的机会等。这些方面影响的方向是相互作用的，这些力量的对比在最终的时候会决定着企业规模对高管年薪的影响方向。

在信息不完全对称前提下，企业高级管理者很有可能会利用自己的职权所带来的便利，甚至会通过与大股东合谋一起侵占外部投资者的利益来使自己获得收益，为了合理的去降低道德风险和逆向选择所造成的代理成本，尽量的减少公司高管的这种侵占行为，所以需要委托人的企业股东去设计一个有效的“报酬——绩效契约”，让高级管理者的激励性质的报酬与企业绩效挂钩，而不是由企业的规模去决定给予高管多少报酬。中国企业高级管理者的薪酬信息的披露慢慢变得更加合规、准确和全面。随着高级管理者薪酬信息披露机制的更加完善和股权激励等一些措施的逐渐普及运用，企业的绩效与高管激励性薪酬之间呈现正相关关系，并且这些正相关关系会日渐显著。

四、国有企业加强高管激励提升企业绩效的政策建议

（一）完善薪酬激励机制

科学的薪酬激励方案应该兼顾公平性、合理性和科学性，使薪酬与管理者的业绩高度相关，将高管自身的利益与企业利益紧密结合起来，让高级管理者为企业绩效承担相对应风险。不仅如此，可以优化国有企业高管的持股制度，以与企业绩效相关的股票作为高管激励项目，迫使高管更多的关注企业的长期持续发展，这样就真正将企业高管与企业利益紧密结合，使有能力的高管得到合理的高报酬，又使之承担企业业绩增长的压力，为企业业绩的提高更加乐于贡献自己的力量。

（二）将物质激励与精神激励相结合

国有企业的高管年薪中有基本工资和年度奖金，而年度奖金是与企业绩效直接挂钩的。所以很多国有企业通过年度奖金对高管进行物质激励，而这种物质激励是远远不够的，精神激励更是不可或缺的工作动力支柱。通过树立高管正确的人生观实施信仰激励，满足高管事业追求实施事业激励，国有企业可以采用任命、晋升、授权等人事手段实施权力激励，可以提高高管地位实施声誉激励，也可以用舆论导向与情感交流实施道德情感激励。

（三）考虑多因素影响下的激励机制

在规模较小的国有企业中，高管激励机制与企业绩效的正相关关系越显著，则高管激励机制在规模越小的国有企业越容易达到提高企业绩效的目的。而在负债杠杆越高，即年末负债与总资产的比率越大的国有企业中，这种高管激励机制与企业绩效的正相关关系越显著，则高管激励机制在负债杠杆越高的国有企业越容易达到提高企业绩效的目的。因此，在对高管实施激励的时候，确保这两个因素处于有利于企业绩效增长的情况下，则高管激励机制更容易达成目标。

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[10]TosiH.，R.Gomez-Mejia.The deco

upling of CEO pay and performance： an agency theory perspective[J].Administrative Science Quarterly，2000（34）.

（作者单位：中国电缆工程有限公司）

作者：黄轶飞

企业激励理论市场营销管理论文 篇3：

民营企业高管团队薪酬管理存在问题的分析及对策

[摘要]民营企业高层管理人员薪酬制度缺乏吸引力与激励性，是导致人才流失，企业竞争力下降的重要原因。因此，为民营企业量身订做一套公平合理并且具有激励性的薪酬体系，是摆在民营企业管理者面前的一个刻不容缓的问题。本文认为应该重视人力资本效应，充分利用股票期权的激励作用，实行年薪制，采用自助式薪酬管理，科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准等多种方式来构建科学高效的民营企业高层管理人员薪酬制度。

[关键词]股票期权；民营企业高管团队；年薪制；激励

[作者简介]杜军燕，山东理工大学管理学院讲师，管理学硕士，研究方向为管理学、市场营销。(山东 淄博 255049)

一、引言

知识经济时代的高创新性与快速发展，使现代企业正处于一种全新的竞争环境之中——不间断的变革和高度的不确定性。企业为求生存和发展,必须从战略上实施灵活性转变，推行新型的管理方式。企业管理的重心，必须实现由物流向知识信息流的转移。而知识的产生、传播与应用的载体是人，人力资源被推到了前所未有的高度，成为企业持久竞争优势的来源。薪酬制度是人力资源管理中一个永恒的难题。企业的薪酬体系是企业吸引人才、激励人才和留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系，是企业面临的重要课题，民营企业的薪酬管理问题尤其突出。

自改革开放以来，民营企业得到了迅猛的发展。仅仅20多年，民营企业数量与规模持续增长，1998年以来，民营企业对我国GDP增长贡献率为65％以上，对整个国民经济的提高作出了不可磨灭的贡献。但是，在民营企业里面，绝大多数企业存在着规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低等问题，严重阻碍了民营企业的发展。特别是民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。如何建立一套既符合企业实情又有利于企业发展的高管薪酬制度，是民营企业发展的当务之急。

二、民营企业高管团队薪酬的现状

根据普遍接受的公司治理基本原则，企业高管薪酬应与公司净利润成正比：即净利润越高，高管薪酬就越高；净利润越低，高管薪酬就越低。但是，每年我国上市民营企业年薪排行榜中各公司高管薪酬与业绩增减的“脱钩”颇让人们费解。如科龙电器2004年亏损高达6416万元，公司高管最高年薪达450万元，连续4年居排行榜之首；江铃汽车2004年前三名高管薪酬同比增长13.1％，公司利润却同比下降13.8％。国务院发展研究中心企业研究所2004年4月24日在京发布了针对国内2100多家不同背景企业分类随机抽样问卷调查，历时一年而成的《转型中国企业人力资源管理》报告。这份有效样本为1883家各类中国企业的调查报告显示：我国企业高管的薪酬水平有了明显提高，按要素分配、向关键岗位倾斜渐呈趋势，总经理与员工平均收入相差3－15倍的企业有1061家，占总样本的61.2％；相差15-20倍的企业有151家，占总样本的8.7％；相差20-25倍的企业有92家，占总样本的5.3％；相差25-50倍的企业有128家，占总样本的7.4％；相差50倍以上的企业有111家，占总样本的6.4％。

总之，企业高管薪酬的总体现状是，内部纵向差距不小，与外资企业的外部横向的差距仍较大，难以吸引和留住人才；薪酬激励机制不合理，与公司业绩脱节，有的企业效益很好，企业高管的收入并不高，有的企业年年亏损，可企业高管的收入高达数百万元。

三、民营企业高管团队薪酬管理面临的问题

(一)薪酬制定随意化。目前我国民营企业高管薪酬的制定在一定程度上呈现主观随意性，出资人或其代表未行使薪酬安排权，高管们作为代理人却享有充分的薪酬安排权，可以自由地按照自己“与国际接轨”的愿望“自己给自己定工资”，这样便不能保证薪酬的公平和公正性，激励机制不能持续有效。

(二)薪酬激励短期化，缺乏长期激励和稳定效应。目前国内民营企业高管薪酬中各个部分的比例不当，缺乏长期激励，造成高管人员“目光短浅”以及管理工作中的短期行为。根据有关统计，国内高管的基本工资达到了其薪酬总额的85％，短期激励的为15％，长期激励的几乎为0。而美国高管的基本薪酬占其薪酬总额的32％，短期的激励(红利)占17％，长期的激励(期权)占总额的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占总额的53％，短期激励占总额的14％，长期激励占总额的33％。

在一些民营企业，老板观念中只承认物质资本，忽视人力资本，认为员工付出劳动的收入已从其所得工资中完全体现，只要支付高工资，就能吸纳、激励和留住人才，而未从资本高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样，甚至比物质资本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。

(三)将薪酬当作最为重要的激励手段甚至唯一的手段。不可否认，薪酬可以维持员工基本的生存和发展，薪酬实际上就是个人和企业达成的一种交换。在理性的社会里，人们通过自己的努力获得晋升，同时也获得更高的薪酬，以此来实现自己的目标，获得成功。而许多时候的报偿，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以让人们在经济上享有更大的自由，也使人们获得更大的满足感。但是，高层管理团队一般在物质方面早已基本满足，他们关注的东西已经远远超过物质激励，与普通员工相比，他们可能更关注于自我尊重的需要和自我实现的需要。所以，企业在激励高管团队的时候，应多方面考虑高管的需求，才能真正地吸引和留住优秀的人才。

(四)没能处理好薪酬的公平性问题。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。每个人都会将自己的收入和付出的比值，與其他人收入和付出比值进行比较。如果比值相同，员工便感到公平；如果比值不同，则员工在以后的行动中会纠正这一比值。在民营企业中，高管团队中经常会出现“同工不同酬或同酬不同工”的现象，这样最终会导致人才的流失，对企业的经营发展不利。

(五)不能处理好薪酬保密的问题。在民营企业中，有的企业采取的是公开薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作为两种发放薪酬的方式本身，是没有什么问题的。但是在民营企业中，企业主比较偏爱薪酬保密的方式来发放薪酬，特别是年终奖金。这是因为企业主存在这样的担心，害怕一旦薪酬公开后，会使得一部分员工感到不公平，从而影响到企业的运作。但是这样的秘薪制的做法淡化了薪酬对员工的激励作用。

四、改进民营企业高管团队薪酬管理的路径选择

(一)充分利用股票期权的激励作用。从近几年国内外理论和实践的发展和趋势来看，企业高管的长效激励制度的主

流是股票期权制度，从国内的调查我们发现，一些知名度高的外资企业和民营企业的高管并没有采用股票期权的方式。期权是指授予经营者在一定时期按照约定价格购买本企业一定数量股票的权利，其实质是让经营者能够分享企业长期发展之后的价值增值。期权这种薪酬管理模式作为一种长期的激励机制起源于上个世纪70年代的美国，在上个世纪90年代得到广泛使用，有力地推动了IT产业的发展。期权通常用于企业高层管理人员，但现在有向企业下一层推广的趋势。员工持股使企业的长远利益同员工紧密地结合在一起，有利于企业的长远发展。

期权体系有利于吸引和留住优秀人才，提高人才对企业的忠诚。期权制度为员工提供了一个获得高额报酬的机会。而这一高额报酬需要员工在以后的工作中付出巨大的努力才能获得。这样既能调动有期权员工积极性，又能激励其他没有获得期权的员工。期权的另外一个优点是可以有效地避免员工的短期行为。在传统的薪酬管理模式中，高层员工一般采用基本工资和年终奖金的模式或者是采用年薪制。这种传统管理模式容易使员工只关注自己的短期效益，而不注重企业的长期发展，员工追求短期利益的结果必然会伤害到企业的长远利益。采用期权这样的方式可以消除员工的短视行为，从而提高企业的效率和效益。

民营企业面对我国加入WTO后国内市场国际化的现状，再加上企业的逐渐成熟，必然经历一个从家族企业到现代企业的转变，且这一转变必然伴随着所有者和经营者的分离，伴随着职业经理人的引入。而在两权分离情况下的委托——代理矛盾，可能影响民营企业所有者引入职业经理人、进行现代企业制度改革的进程。而股票期权的实施，以部分剩余收益和剩余风险让渡给经理人，一方面能使目前我国企业家以固定工资、年度分红、政府特殊奖励等为主的薪酬结构更合理；另一方面能通过市场评价将经营者报酬与公司业绩联系起来，从产权高度上激励其对企业关心和负责，在经营中尽力抓住企业发展的每一个机会，妥善配置资源，最大限度地减少因疏忽和过失而造成的损失，有效降低企业运作成本，为股东利益的最大化而工作。为了推行股票期权，发挥其巨大的激励作用，民营企业必然明晰其产权，或进行股份制改造，或改进其内部治理结构，实现向现代公司快速转变。

(二)实行年薪制是民营企业薪酬改革的必由之路。经营者年薪制是国务院1993年首次提出的考核管理制度。它是以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。一般以现金形式支付，是一种短期激励计划。企业中的关键职位或较高的工资级别的管理人员才有资格采取年薪制。

经营者“年薪制”的优势在于：第一，年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。第二，年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。第三，年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。第四，高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱通过管理腐败来损害企业利益行为。

(三)采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是员工根据自己的需求(包括自己的兴趣、爱好和家庭的具体情况)来选择自己的薪酬模式，企业提供一攬子的薪酬解决方案给员工进行选择，同时员工也可以自己提出薪酬管理的要求同企业进行协商，最终确定员工的薪酬方案。

自助式薪酬管理最为重要的特点就是让高管人员可以根据自己的需要进行选择，充分调动他们的积极性。另外，这样的薪酬管理模式改变了以往只关注薪金的薪酬模式。因为对高管来说，他们关注的可能不是物质激励，比如说会选择一些非薪金的模式来满足自己。这样使高管在经济上享有更大的自由，也使得人们获得更大的满足感。所以，企业需要多方面考虑员工的需求，不要以为金钱是万能的，只有这样，才能真正留住高素质人才，提高企业的竞争力。

(四)科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准。公平是薪酬系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收入的感受与对自己投入的感受之比和个体对比较对象收入的感受与对比较对象投入的感受之比相比较，只有当比值相等时，才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。

(五)重视人力资本效应。工业经济时代是物质资本时代，物质资本是企业发展的动力。知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。人才的竞争是现代企业竞争的核心。建立企业与员工的合作关系，树立员工与企业同荣共损的观念是一种发展趋势。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享。将企业利润的一部分用于员工的奖励，设置员工年度奖励计划，让员工分享企业发展成果。对于高级管理者、核心技术骨干可设置股权、虚拟股票、绩效单位、份额奖励等激励计划，使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。

五、结语

随着加入WTO，我国经济逐渐融入世界经济体系，再加上国内经济由短缺进人过剩时代，民营企业遇到了越来越多的新问题，其发展已进入到瓶颈阶段。而如何突破自身的各种局限来提升企业档次，进行二次创业，是民营企业的生死转折点。解决这些问题的焦点在于人才，尤其是高层管理人才。因此，为企业量身订做一套公平合理并且具有激励性的薪酬体系，更好地吸引、留住和用好人才，是摆在企业管理者面前的一个刻不容缓的问题。薪酬制度的改革不仅仅只是重新分蛋糕，更重要的是通过改变分蛋糕的规则来刺激做大蛋糕，从而减少分蛋糕中的利益摩擦。

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[责任编辑：昱　文]

作者：杜军燕