集团公司管理制度论文

【摘要】集团公司是指多个公司之间存在生产、合作以及沟通方面的需要，并且关系往来密切的几个公司组成的以公司章程为规范的团体。由于集团公司由多个个体公司组成，其组成形式由各个子公司的资金能力和经营能力决定，为此，在内部运营和财务管理工作中面临严峻的考验。今天小编为大家精心挑选了关于《集团公司管理制度论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

集团公司管理制度论文 篇1：

大型集团公司母子公司管理制度探析

摘要：大型集团公司一般都会有着产权明晰的结构框架，本文主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面阐述了内部制度化管理，通过对母子公司责权利的界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。

关键词：集团公司 母子公司 管理制度

在产权明晰的公司治理结构框架下，内部制度化管理主要从战略管理、资产管理、人事管理、财务管理、审计管理、信息管理等方面，对母子公司责权利进行界定，从而保障母子公司在程序化、规范化、法制化的环境下处于良性运行，规避子公司的逆向选择和道德风险。

一、某大型集团公司母子公司管理制度现状

现以某特大型集团公司为例，分析集团母子公司管理制度现状。

（一）战略管理

集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性，所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略，大力推进战略转型，谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标，要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实，强调各子公司的战略服从。

（二）资产管理

集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理，达到资本收益最大化、投资风险最小化，使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核，对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理，集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作，盘活大量不良资产及账销案存资产；在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式，要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施，并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团，集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。

（三）人事管理

母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者，包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监（总会计师）交流制度，各单位党政一把手纳入年薪制考核管理，同时通过开展“四好”领导班子活动，对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价，极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。

（四）财务管理

目前集团公司财务模式为分权式，集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立，集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。

1.强调对结果的评价。集团公司强调对子公司的经营业绩考核，并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系，对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。

2.集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。集团公司对于子公司资本增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权，对于非重大财务决策项目（如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等）实行备案制度。需报批的投资项目包括：项目投资超过企业净资产50%；一般单位资产负债率达80%以上，其中贸易类达85%以上，多元业务75%以上；集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设；可能引发内部无序竞争的项目；超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。

3.子公司财务机构具有相对独立性。集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理，负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构，接受集团公司财务部的业务指导，负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况，目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。

4.财务主管备案制。各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案，同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。

5.全集团实施全面预算管理。预算管理是集团公司推行大集团战略，实现集团战略目标的重要手段，集团公司全面推行预算管理，下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上，开始编制五年预算及三年滚动预算，将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中，实现“战略落地”，对确保战略目标的实现发挥了积极作用。

（五）审计管理

目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计，包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等，由于集团审计部人员较少，项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派，集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度，促进了子公司财务管理水平的提高，一定程度上减少了内控风险的发生。

（六）信息管理

目前集团公司正倾力打造“数字XX”，通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台，支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面，在统一子公司财务软件的基础上，通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网，为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息，加强了集团总部对子公司的财务控制力度。

二、集团公司母子公司管理制度存在的问题

自集团公司成立以来，在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效，为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是，由于集团本部是由原部委演变而来，集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩，国有产权“一股独大”，没有实现真正意义上的产权多元化，尚未真正建立现代企业制度，法人治理结构有待完善，母子公司管理较多使用行政命令模式，而不是靠资本说话。要实现战略转型，跻身世界500强，必须在完善公司治理结构的基础上，认真分析管理制度安排方面存在的问题，理顺母子公司权责利关系，实现母子公司的战略协同，使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下，形成核心的市场竞争力，使集团公司价值最大化。目前，集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题：

（一）战略管理方面集权不够

由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系，业务重叠，甚至是竞争对手，经常出现利益分歧和冲突，尽管集团公司强调战略协同，但由于战略管理方面集权不够，缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估，可能导致子公司在制定战略时存在本位主义，难以统一到集团战略上，影响集团战略目标的顺利实施。

（二）财务管理方面有待加强

集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督，但是笔者认为要适应大集团发展战略，在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理，为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。

1.对财务负责人的管理。虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流，但是对于财务负责人尚未实行委派制，各单位财务负责人出于本身利益的考虑，可能作出不符合集团战略的决策，不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。

2.全面预算管理。集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作，但从总体上来看，存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中，没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度，预算执行结果未全面纳入子公司的考核，削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。

3.经营业绩财务评价指标过于单一。目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核，采取此类考核指标可能带来的问题是，子公司盲目追求收入规模，忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑，影响集团公司整体经济运行质量，不利于集团公司经济又快又好发展。

4.财务信息集成化程度不够。目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一，并通过金XX网实现了与总部的连通，但是财务数据的集成化程度还不够，不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。

（三）投资链管理需加强

为实现集团整体经济的快速增长，鼓励子公司培育更多的经济增长点，集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权，同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级，上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性，但是由于子公司投资权过大，投资链延长，带来监管上的难度，子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为，存在投资监管失控的危险。

（四）审计管理内容有待丰富

集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上，审计内容有待进一步完善和充实，同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题，不利于实施子公司审计控制。

三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议

按照集团公司的发展战略，通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后，集团公司本部将成为控股公司，整个集团通过整合，建立规范的公司治理结构，以资本为纽带，实行资本授权经营，成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上，进一步完善母子公司管理制度，将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。

（一）实行战略管理集权式管理

在现代企业中，股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案，经股东会决议通过后，委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中，母子公司都是独立的法人主体，各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中，为保证集团整体的战略协同性，笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状，笔者建议具体做法如下：

（1）母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理（包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等）；（2）母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向，在此前提下建议选择相关多元化的发展战略，即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中；（3）子公司战略服从母公司战略，下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批；（4）战略决策权集中于母公司，母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复；（5）子公司按照集团公司批复的战略进行实施；（6）母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。

在上述集权式管理模式下，可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上，实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性，最终实现集团公司价值的最大化。

（二）强化投资链管理

在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下，笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构，母公司以资本为纽带，逐级履行出资人实际控制权利；各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映；投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度，对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批；集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施，防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化，防范投资运作风险，在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上，约束各子公司的经济行为。

（三）实行财务主管委派制

实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容，而要实施对子公司的有效财务控制，必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下，笔者建议推行总会计师（财务总监）委派制。

1.明确总会计师（财务总监）选拔任用标准，包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。

2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人，向子公司派出财务主管，由子公司董事会聘任；财务主管受母公司人力资源部管理，定期向母公司进行述职汇报，并接受母公司人力资源部的考核和测评，其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。

3.财务主管在子公司处于双重身份，一是作为母公司经营者的代表，贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程，对子公司经营活动以及财务活动进行监督；二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责，建立健全子公司的各项财务控制体系，协助子公司经营者做好各项重大财务决策。

（四）实施全面预算管理

全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段，在下一步的预算管理改进工作中，笔者认为应强调以下几点：

1.强调预算编制的科学性。预算编制应与战略目标相结合，由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的，从而可以确保预算编制的科学性。另外，由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率，预算松弛的现象难以避免，因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通，深入了解子公司的经营状况，尽可能减少预算松弛的现象。

2.强调预算执行的动态控制。预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此，必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期（季度）汇报制度，各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施，集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报，从而动态监控预算执行情况，及时采取纠偏措施，使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。

3.强调预算的考核与奖惩。预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法，全面考核子公司的预算管理工作（预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性）以及预算执行效果，两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。

（五）加强对子公司的审计监控力度

在母子公司管理制度中，审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份，是母子公司治理不可或缺的重要环节，是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变，实现内部审计工作全面转型与发展，支持和促进集团公司经济增长方式的转变，实现集团公司整体健康和可持续发展。

建立相对垂直管理的内部审计组织体系，充实内部审计人员队伍，改善母子公司审计队伍素质及知识结构，建立一支稳定的、结构合理的审计人员队伍；审计观念上由对内部审计本质的认识是检查系统向控制机制转变；由内部审计注重结果、重在治标向注重过程、重在治本转变。审计职能由单纯监督向监督与服务并重转变。审计目标从查错纠弊向内部控制评价和风险评估转变。审计内容由财务控制向业务控制和信息系统控制转变。审计方式由事后监督向事前、事中全过程监督转变。审计手段由手工操作为主向利用计算机、网络信息技术为主转变。

（作者单位：中国航空工业集团公司成都飞机设计研究所）

作者：唐娅

集团公司管理制度论文 篇2：

针对集团公司建立现代财务管理制度的一些思考

【摘 要】集团公司是指多个公司之间存在生产、合作以及沟通方面的需要，并且关系往来密切的几个公司组成的以公司章程为规范的团体。由于集团公司由多个个体公司组成，其组成形式由各个子公司的资金能力和经营能力决定，为此，在内部运营和财务管理工作中面临严峻的考验。为了研究集团公司建立现代财务管理制度的思路，我们对某省的上市公司的财务管理制度进行探讨，试着分析建设高速有效的现代财务管理制度方法，旨在为集团公司的财务管理工作提供一些参考建议。

【关键词】集团公司；财务管理制度；会计核算

要想提升集团公司财务管理制度的管理成效就比需对集团的资金实行集中管理，同时根据各个子公司的运行和资金运转状况制定出符合其发展形势的财务管理制度，对集团公司的下属公司实行规范化的财务管理和会计核算制度，以此确保集团公司财务管理工作的高效有序运行。文中通过对几个成功实现高效有序的财务管理工作的集团公司进行研究，有针对性的总结管理经验。文中就从建立统一的财务管理制度、收支两条线的管理办法、制定预算考核制度和创新管理模式几个方面进行现代财务管理制度的思考。

一、建立集团统一的财务制度

通过与成功案例的公司负责人沟通之后发现，几家公司都在集团的下属公司中实行了统一的财务管理制度，统一的管理模式更利于集团公司进行资金控制和经营。对于集团公司而言实行统一的财务管理制度既是经营需要也是管理需要，相关的财务管理制度有利于规范集团公司下属公司的运行。研究表明，对于集团公司的下属公司在不同省市的情况，要想全面实现财务管理制度改建就需要借助政府的力量帮助实行。

统一管理财务管理制度中应当包括会计核算制度、资金管理制度、投融资管理和预算管理制度等内容，分别从以上内容出发，制定出符合自身集团公司发展要求的统一财务管理制度。除此之外，还需要制定相关的监督制度来督促财务管理制度建立的落实情况，对各个下属公司进行财务监督和检查，帮助新财务制度的推行。监督体系还可以确保子公司的资金运转合理和安全，避免由于子公司资金运用不当导致集团公司资金运转不佳的情况。另外，建立统一的财务管理制度，可以方面集团公司对下属公司的资金使用情况进行实时了解，在一定程度上降低了集团公司的财务安全隐患问题。

二、实行收支两条线的管理办法

对于几家集团公司的经济情况和管理情况进行对比发现，在资金方面和管理方面均有较大的差异，而在对集团公司的资金进行管理时都采取了收入与支出分别管理的模式，由此可见，这种管理模式可以在很大程度上提升集团公司的控制能力和财务管理能力。

在采用收入与支出分别管理之后集团的资金控制情况得到了明显的改善，通常是在集团下属公司签订长期委托贷款合同之后，分别设立收入账户和支出账户，收入账户的主要作用是将子公司的收入纳入总公司，之后总公司再根据各个子公司的业务需求来分配资金，途径就是通过支出账户注入需要资金的子公司。经过长期实践表明，这种管理模式有以下几个优点：

1.表现在资金使用情况方面

通过这种管理模式将子公司的所有收入归纳到集团公司，之后集团公司会根据各个子公司的业务发展情况对资金进行重新分配，可以使所有资金都流动起来，用到该用的地方，实现对资金的合理配置，从而推进集团公司的进一步壮大发展。

2.表现在资金控制方面

在合同的保证下，合法的将子公司的资金集中到集团公司管理，集团公司内部对资金进行合理的控制，这种管理方式仅对资金进行控制，对各个子公司的业务与经营都不产生直接影响。

3.表现在降低财务风险方面

收支两线管理可以通过与银行签订授权合同来获得融资，这样不仅有利于提升集团的资金实力，还对集团的信誉等级产生有利影响，一定程度上减少了财务风险的发生几率。

3.表现在资金利用率方面

在子公司收入资金集中到集团公司之后，分配剩余的资金可以用来理财，使集团的闲置资金得以利用，理财方面的投入对于集团公司来说也是一笔可观的收入。

三、建立全面预算管理制度，加强财务对企业业绩的考核和监督

预算管理工作是实行成本管理的基础工作，预算管理工作的实行可以帮助集团公司做好资金控制和经营管理工作。同时，对各个子公司的经营效益也起到一定的激励作用。集团公司在制定预算管理制度时，需要针对各个子公司的财务情况和经营情况进行全面了解，之后再拟定预算管理计划，由集团公司出面对预算管理方案进行审核，最终确定全面实行的预算管理制度。除此之外，还可以通过各个子公司依据本公司的财务和经营情况提出相应的预算管理方案，再由集团公司综合各个子公司的预算管理方案编写最终的预算管理制度，制度一经确定之后，集团公司内部必须严格安全制度内容执行。

在预算管理制度推出之后，為了保证其能够顺利实行，集团内部的财务部门需要对各个公司的财务运行状况进行有针对性的不定期考核，确保集团对子公司的财务运行情况具备充分的了解，一旦发现资金运行不佳的状况能够及时处理，降低财务风险问题对集团公司发展的影响。考虑到资金运转对企业发展具有很大的影响作用，集团财务部门在进行考核时需要针对以下内容进行：

1.针对预算管理的相关规范执行情况的考核

如在进行预算管理工作是否有违反国家财务管理相关规定的行为以及相关方针和政策的执行情况。尤其是对财务管理相关的风险问题的管理制度是否完善，是否具备有效的财务风险防范备案进行重点考察。

2.针对子公司经营过程中的相关制度进行考核

如企业的会计管理制度、岗位管理制度、财务管理制度、预算管理制度、财政收支管理制度以及成本控制制度进行分别考核。

3.针对依据财务信息进行的经济活动情况进行考核

在这方面的考核工作要先对子公司的资金数据信息进行全面收集，充分了解子公司的财务收支和经营情况之后才能确定经济活动的具体收益情况，从而达到考核经济活动情况的目的。

4.针对子公司的内部审核制度进行考核，对公司运行情况的评估机制是否合理，评估报告质量是否满足评定的要求等。

四、创新财务人员管理模式

针对几个成功案例集团公司的经营情况进行了解之后可以发现，其中不乏可以借鉴的内容，对于人员管理方面可以借鉴的内容有：几家集团公司都具备一支优秀的财务管理队伍，这支队伍可以在子公司遇到财务管理方面的难题时伸出援助之手，辅助子公司完成財务管理工作，并且在一定程度上起到监督会计核算等的作用；针对子公司的财务管理工作进行不定期考核，发现运行不当的现象时，将责任落实到个人，予以相应的处罚；针对财务管理人员同样实行双线管理模式，对于集团下派的财务管理人员，集团方面只行使派遣权利，薪资也只提供基本工资，而绩效工资则由行使监督权利的子公司予以发放。这种以监督形式完成人员管理工作的运行模式可以有效督促任务执行，在很大程度上调动了人员的积极性，为公司的收益情况起到有利影响。

五、建立内部银行，实行资金集中管理。

内部银行办理公司内各核算单位有关资金的收、支、存、取业务。以内部结算价格为依据，统一办理公司内部各项经济业务的结算，以提高资金利用效果.在资金筹措环节上，财务部门以筹资总成本与财务风险相比较.选择较为均衡的财务结构，做到资金筹措统一管理，由内部银行统一向外融资，建立统一的借、用、还管理体系。公司所属销售公司回笼的货款和各责任单位的一切收入，全部纳入公司收入账户。在资金使用环节上，以资金占用成本与资金运用风险相比较，选择较为相称的资金占用结构，做到资金由内部银行集中统一调度使用，内部各单位均不在外部银行开设帐户。在资金投资环节上，财务部门以投资收益与投资风险相比较，选择较为合理的投资结构，做到资金投向统一管理。对所属单位的折旧费、大修理费用、新产品开发和技术改造费用由公司集中调度使用。对新产品开发、重大技改和基本建设项目，需经公司决策，由研究所、科技中心和建筑、装饰装瑛公司分别组织实施，统一进行内部核算。

通过上述内容可以得出以下结论，建立运转高效、管理有序、经营有道、权责清晰的现代财务管理制度是集团提升对子公司的管控能力，突破目前的发展瓶颈的重要推动力。建立这样一套财务管理模式，需要从财务制度管理、人员管理、资金管理三个方面三管齐下，充分发挥集团领导的权威与号召力，发挥财务人员的积极性、发挥制度管人的优越性，使集团走上资源整合、快速发展的道路。

参考文献：

[1] 徐小烨. 建立健全企业内部财务管理制度的必要性和措施[J].现代经济信息， 2012（16）；

[2] 王卫平. 现代管理形势下企业集团财务管理模式分析[J]. 生产力研究， 2016（4）；

[3] 杨佩坤. 浅谈如何构建现代化企业财务管理制度[J]. 城市建设理论研究：电子版， 2014（36）.

作者：李海波

集团公司管理制度论文 篇3：

对集团公司建立财务总监管理制度的研究

［摘要］作为不同法人的联合体，集团公司为了其整体利益，有必要强化对相关公司经营管理活动的监督，委派财务总监无疑是一种有效的财务监管方式。财务总监虽然是以监督者的身份参与企业的日常经营及其决策过程，但是不能一味地为监督而监督，集团公司财务总监还具有管理职能。由于财务总监的职能的特殊性，在推行财务总监管理制度时必须注意一些问题。

［关键词］企业集团 财务总监 监管职能 管理职能

我国的财务总监管理制度，源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，从本质上说，财务总监管理制度是所有者为实现企业价值最大化(或股东财富最大化)，在企业内部建立的由特定制度、机构与人员构成的财务监督与管理机制。目前，我国一些大型企业集团已大规模向子公司委派财务总监，财务总监委派制已经越来越多地出现在公司的治理结构和组织结构中，成为现代企业制度的重要组成部分。

一、集团推行财务总监管理制度的缘由

1.现代企业治理结构的需要

现代企业所有权与经营权往往相分离，产生所有者和经营者之间的委托代理关系。所有者的目标是使企业财富最大化，并千方百计要求经营者以最大的努力去完成这一目标，委托人与代理人均为经济人，其目标不完全一致，即经营者的目标与所有者(股东)不完全一致，经营者有可能为了自身的目标而背离所有者目标，由于两者间信息不对称，从而产生“道德风险”、“逆向选择”及“内部人控制”现象。为了降低委托代理成本，所有者要寻找一种符合成本效益原则的财务控制与分层治理机制，以加大对企业会计控制权的争夺力度，为此，股东需要在公司董事会和经理层设置一个能代表所有者利益对管理层实行财务监控的职位，这也是财务总监制度产生的根源。在公司治理结构中做出制度安排是为防范、监督经营者背离所有者目标，公司治理中出现“股东→董事会→经理人员”的双重委托代理关系，所有者监督职责大大加强，信息不对称现象得到明显改观。

2.企业集团自身特性的需要

企业集团产权制度安排的特性，决定了集团内各具有法人地位的成员企业管理层面出现董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，整个集团又有集团公司作为母公司与子公司和关联公司的以股权关系为基础的各种关系。为防止子公司经营目标偏离母公司及集团公司的整体发展方向，实现集团公司资源配置的一体化整合效应，保证集团公司整体利益最大化目标的实现，母公司以投资者身份直接向子公司委派财务总监，来规范和约束子公司经营者的行为，使各子公司在重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现集团整体利益。

从集团整体角度考虑，当企业集团产权设置空间范围广、涉及行业多时，集团会呈现出组织群体化、结构多层化、筹资多渠道化、投资多边化、经营多角化、规模巨型化、市场国际化等特征。这些特征决定了企业集团有大量复杂的业务活动和各种矛盾，进而决定集团有大量复杂的财务活动和财务关系。因此，企业集团财务监控具有难度大的特点，需要设立专门的监控人员——财务总监。

二、财务总监的职能定位

财务总监的职能一般被定位监督职能的比较主流，但是笔者认为财务总监虽然是以监督者的身份参与企业的日常经营及其决策过程，但是不能一味地为监督而监督，集团公司财务总监还具有管理职能，而且只有管理职能发挥的好才能有效的实现其监督职能。财务总监的职能定位：（1)提供并审核财务报告，与总经理共同对财务报告客观真实性、合规合法性负责。（2)制定或参与审定财务管理规定及其他经济管理制度，指导并监督和审批企业运作和资金收支情况。（3)与总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。（4)评价新投资项目的可行性，提供并参与审定重大财务决策。（5)对董事会批准的重大经营计划、方案的执行情况进行监督。（6)对财务会计中的合法性、真实性、有效性负责，检查并制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。（7)指导内部审计工作，协调外部审计工作。（8)履行或提请批准对财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。（9)其他有关事项。

三、推行财务总监管理制度应注意的问题

1.财务总监的定位

财务总监和总会计师虽然在具体职能上有所重叠，但是从公司治理角度来看，两者有着本质上的区别。财务总监注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，对总经理有监督权；由于不在企业享受任何的经济利益，独立性比较强；重大事项财务总监与总经理的联签制，可发挥制衡作用。财务总监由董事会聘任，他对所有者负责，符合公司治理结构的要求，而总会计师只对厂长负责，也就是对经营者负责，会出现“ 内部人控制”的问题。设立了财务总监的企业，应不再设立总会计师或分管财务的副总经理，以免职能重复与冲突，同时财务总监的职位不应低于总会计师或副总经理，应具有与总经理平行的地位。

2.财务总监的监管

由于与总经理联签容易导致财务总监的责任与被监督公司的利益挂钩，无形中会使财务总监谋求被监督企业的利益最大化，迎合企业经营者的利益需要。财务总监也有可能发生“道德风险”、“逆向选择”，因此要为财务总监建立一套激励约束机制。集团公司在委派财务总监时，应以制度的形式明确财务总监的责任、权力及考核管理办法，将其工作成效与职务的任免、晋升以及物质利益挂钩。母公司通过定期和不定期的考核来评价财务总监的工作业绩，检查其职责的履行情况，并实施相应的奖惩措施。使得财务总监在工作中有压力、有动力，能积极、主动地行使其职责，积极想方设法，维护所有者的正当权益和集团公司整体利益，并主动参与所在公司的战略规划及日常管理。

参考文献：

[1]邢永芳:关于企业集团内财务总监委派制的若干问题探讨．四川会计,2002(3）

[2]廖颖杰:关于财务总监若干问题探析.财会研究,2003(9）

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

作者：田光勇