集团资金管理论文

摘要：本文重点对我国国有企业集团资金管理现存问题进行剖析，并针对目前国有企业集团资金管理的现状，结合国内外企业集团的资金管理经验，提出一系列资金管理对策。今天小编为大家精心挑选了关于《集团资金管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

集团资金管理论文 篇1：

财务共享服务下的集团资金管理

【摘 要】财务共享服务下的集团资金管理是借助财务共享服务中心的业务流程再造、业务集中标准化处理及信息技术手段等对集团资金统一集中管理。文章在分析总结国内外财务共享服务下的集团资金管理经验后，从资金的预算管理、控制管理、监督管理及考核管理4个方面重点对财务共享服务下的集团资金管理进行分析和探讨，指出财务共享服务下的集团资金管理具有多种优势，能克服分散式管理的高成本、信息不畅、效率低下等缺陷，从而极大地提高集团资金管理的效率和质量。

【关键词】财务共享；资金管理；集团财务管理

1 财务共享服务与集团资金管理

财务共享服务是将企业集团大量繁琐的，具备流程化、标准化条件的会计核算业务从分散的部门中抽离出来，集中到一个独立运行的新部门。该部门设有专门的管理机构，对会计核算业务进行业务流程再造、集中标准化处理。主要目的是提高效率、优化资源配置、节约成本及提高客户服务质量等。随着信息技术的发展与变革，企业财务经历了会计电算化到财务信息化的转变。信息化作为一种技术力量，在财务共享服务中心的发展过程中起到了极大的推动作用。在市场环境和需求的不断变化下，财务共享服务已不再局限于成本控制等方面，其功能逐渐扩大到“标准化、加强管控”等核心动机和价值体现上，最终为提高企业集团的财务管理水平服务。

集团资金管理是企业集团对企业资金的有效管理。随着企业集团的发展，集团所控制的资金越来越多，资金的流通渠道、投融资方式也越来越多，在资金的筹集与运用过程中，面临的财务风险也越来越复杂多变。企业集团资金管理对于集团的发展不可小觑，在财务共享服务下对集团的资金进行管理，有利于提高企业集团资金的管理效率，减少由于分散管理导致的资金管理效率低下、浪费等现象。

财务共享服务下的集团资金管理，就是借助财务共享服务中心的业务流程再造、业务集中标准化处理及信息技术手段对集团的资金统一集中管理，最终达到提高资金使用效率和质量的目的。

2 国内外财务共享服务下的集团资金管理案例分析

2.1 国外财务共享服务下的集团资金管理案例分析

荷兰皇家壳牌公司基于SAP系统实施共享服务中心模式对海外财务业务进行管理。荷兰皇家壳牌公司财务共享服务下的资金集中管理主要是为了提高资金使用效率和质量。荷兰皇家壳牌公司设立专门的资金管理组织机构对集团资金进行高效管理。设立资金管理中心、运营公司资金管理部门和业务资金管理部门，其中资金管理中心以财务风险最小和集团财务成本最低为目标。资金管理中心与两个资金部门都与银行建立合作关系对各分、子公司银行账户实行零余额管理制度。此外，荷兰皇家壳牌公司禁止各分、子公司单独通过银行融资，采取利用集团公司的高信用等级对外进行统一融资，各分、子公司通过集团资金管理组织机构进行资金融资，这大大降低了融资成本。

美国通用电气公司根据自身产业和业务特点制订了资金集约化管理方案。在美洲等地设立区域财务中心，将区域内各业务纳入结算范畴中，利用跨国集团外币委托贷款业务政策，与银行展开合作，分别将集团公司和各分、子公司定义为委托借款方和借款方。一方面，银行通过委托贷款进行境外资金池管理。另一方面，美国通用电气公司将中国境内闲置浪费的资金集中到集团总部进行优化管理。这就大大降低了资金管理成本，提高了资金的使用效率和质量。

通过对荷兰皇家壳牌公司和美国通用电气公司两个大型集团的资金管理模式分析后，可以总结出：在财务共享服务下的集团资金管理采取的是集约化管理，将各分、子公司的闲置资金集中到集团一个具体的资金或财务管理系统中，统一分配和优化管理。其主要目的是避免闲置资金的浪费和不合理、不充分利用，最终优化资金管理，提高资金管理效率。这也反映出集团公司对风险的把控在进一步加强，实施集中的资金管理模式，有利于降低企业的投融资风险，荷兰皇家壳牌公司充分利用集团的高信用等级进行融资，禁止各分、子公司单独向银行融资，这就有利于降低风险，节约成本。财务共享服务的建立，信息化、流程化、标准化的模式为集团资金的集中化管理，提供了巨大便利。资金的管理逐渐由分散化变成标准化、流程化。

2.2 国内财务共享服务下的集团资金管理案例分析

“中興通讯”作为全球领先的综合性通信制造业上市公司，不仅是近年来全球增长速度最快的通信问题解决方案供应商之一，而且还是国内实施财务共享服务中心的鼻祖。“中兴通讯”在财务共享方面的经验得到众多国内正在实施或者准备实施财务共享服务中心的企业的借鉴。在“中兴通讯”的发展中，形成了集团管理外的分散式财务管理模式。这种分散式财务管理模式对于“中兴通讯”的发展初期具有积极的推动作用，但随着公司规模的逐渐扩大及业务发展模式的不断拓宽，分散式财务管理模式已不适应于“中兴通讯”的发展。分散式的财务管理模式具有管理效率低下、战略推进困难、机构冗长致使成本加剧、成员间信息沟通不畅导致财务信息质量不佳、资源闲置浪费等一系列的弊端。

“中兴通讯”在公司的发展中不断变革，逐步实现了财务共享。首先，对各分、子公司进行了财务的规范统一。针对集团旗下各分、子公司存在的会计编码、会计数据、财务制度和财务流程不统一的问题，集团财务采取措施对上面4个部分进行统一规划管理。其次，在4个部分统一的基础上，“中兴通讯”进入财务集中阶段。将分、子公司的财务人员剥离出来集中到深圳处理集团日常业务，将ERP系统与集中的新型财务信息系统进行有效地无缝对接，通过财务的信息化管理和集团资金的信息化管理，实现业务与财务一体化、协同化管理，有效地提高了资金管理的效率和质量。简单的集中并没有实现业务、人员、信息的共享。最后，“中兴通讯”对集中的会计核算和资金管理等各种业务进行流程再造，实行标准化，流程化管理，真正地实现了财务共享。“中兴通讯”借助信息技术，利用影像系统等信息工具进行流程再造，将各分、子公司的同质业务进行统一处理，重新划分岗位职责，设立专门的资金组、费用组等部门，每个财务人员只负责其中的某个步骤或环节。财务分工更为细化，操作变得更简单，更标准化。不仅提高了财务管理的效率和质量，也保证了信息的真实可靠。

国内集团资金管理是在对国外的借鉴基础上结合国内企业自身的特点而发展形成的，集团资金管理主要是借助于财务共享服务的集中化管理。在企业集团面临管理效率低下、成本加剧的通病的情况下，企业集团寻求突破变革的过程中引入财务共享服务，建立财务共享中心，进行资金集中管理。在对各分、子公司的财务及会计流程再造的过程中形成标准化、流程化的管理后，集团资金管理也变得标准化、流程化。借助于信息技术的力量，集团的资金管理也更合理化、透明化，管理成本也逐渐降低。

3 财务共享服务下的集团资金管理重点

在现代企业管理中，资金作为企业的流动血液，对企业的运转起着关键性作用。一旦资金管理出现问题，就会造成企业资金链的断裂，严重的直接导致企业破产，可见资金在企业管理中的地位。财务共享服务下的集团资金管理直接推动了资金管理的高效率，不仅节约了资金管理的成本，更提高了资金使用效率，避免了资金的闲置浪费，使得资金价值最大化。财务共享服务下的集团资金管理，重点体现在财务共享服务下的资金预算管理、资金控制管理、资金监督管理及资金考核管理4个方面。

3.1 财务共享服务下的资金预算管理

资金预算管理作为资金管理的一项重要工具，是基于企业的相关历史数据和未来经营规划，考虑企业内部和外部因素的前提下，归集和反映集团资金活动的方向、内容、分配和金额的活动。编制资金预算有利于提高资金管理安全性和资金的使用效率。集团公司在实施财务共享服务后，对企业集团的资金实行集中化管理，财务共享中心的财务预算工作人员根据各分、子公司预算负责人提交的预算报告编制各分、子公司的资金预算方案，对各分、子公司具体的预算数据和信息归集管理。一方面，可以对各分、子公司的预算执行情况进行实时监督；另一方面，一旦某部分出现问题，财务共享中心通过信息技术查询检索将具体责任和具体信息确认到具体的业务或个人，这大大地提高了资金预算管理的效率。在财务共享服务下的资金预算管理中，借助于信息技术的大数据分析，可以很快分析出资金预算管理存在的问题，通过表格、图形的形式直观地反映预算情况，为下一年的预算编制提供更为可靠的基础。

3.2 财务共享服务下的资金控制管理

资金控制管理主要是对资金的归集、使用等的管理，具体包括账户设置、现金归集、内部融资及资金风险控制等方面的管理。资金控制管理不善，容易造成公款挪用、支票套现、融资成本过高、不当竞争等不利于企业发展现象，这也足以说明资金在管理控制中的重要地位。财务共享服务下的资金控制管理，由财务共享中心进行资金控制管理的总体把控，但具体的资金业务还需要各分、子公司的资金管理部门依据财务共享中心制定的统一账户管理制度和规章去实施。财务共享服务下的现金归集管理，由财务共享中心设立现金池账户，将各分、子公司的现金进行管理，超过标准限额的资金通过信息系统直接划入中心现金池账户，由财务共享中心确保这部分资金的安全性和价值提升。在企业的内部融资中，制定统一的内部融资制度，由财务共享中心统一进行把控和分配，将分、子公司的闲置资金进行归集，根据具体的情况进行内部融资。这可以有效避免各分、子公司在资金短缺的情况下恶性竞争，降低内部融资成本。在资金风险控制方面，由于资金的流动性强，流动性风险常常不可控，财务共享服务中心的设立，能够有效地降低资金的营运风险和周转风险。

3.3 财务共享服务下的资金监督管理

资金的监督管理，就是监督资金的归集、分配和使用，确保资金在流转利用过程中的完整性和安全性的活动。在分散式的资金管理模式下，各分、子公司并不是都设有专门的资金监督管理部门，资金的安全性没有得到有效保障。在财务共享服务下的资金监督管理，设置有专业的高水平的财务人员进行监管，监管的财务人员包括生产、销售等多个层次和部门。他们通过信息技术平台，不仅可以实时监控和掌握资金的动向，及时对资金使用情况进行变更和调整，而且还可以对资金的内部、外部环境变化做出及时的反应，一旦资金活动的风险扩大，要做到及时止损，确保资金活动的安全。在财务共享服务下的资金监督管理中，对资金的管理并不仅仅局限于监督，还拓展到资金管理规章、方式等的补充和修正。财务共享服务下的集团资金监督管理相比分散式的资金监督管理更具完整性和安全性，突破了传统的仅为监督的功能，在功能上有所扩展，集团资金的监督管理效率也有所提高。

3.4 财务共享服务下的资金考核管理

资金考核管理是对资金的使用效率进行的评价和考核。资金的考核标准有很多，在分散式的资金管理模式中，并没有形成统一的考核标准，各分子公司在资金考核方面存在很大的缺陷。很多分、子公司没有进行财务分析，也没有具体的资金考核标准，对资金的使用效率没有评价标准。在财务共享服务下的资金考核管理，将各分、子公司的资金数据信息集中归集到财务共享中心，制定和使用统一的资金考核标准。利用信息技术手段进行大数据分析，对报告期内的资金完成率与标准指标值对比，还可以进行横向、纵向对比。财务共享中心可及时掌握各分、子公司的资金管理效率，对于下一步的员工绩效评价和下一年度的资金预算管理进行规划。同时，在分析过程中，对于同质或者类似的业务可以进行对比。不仅可以及时找出资金使用过程中出现的问题或者影响资金使用效率的因素，将责任具体到某一笔业务或某人，有利于资金管理的奖惩和改进，还可以起到相应的激励作用，让各分、子公司正面竞争，提高资金的管理效率。

4 结语

财务共享服务下的集团资金管理，主要是一种集中化的集团资金管理模式，较分散式的资金管理存在很大的优势，是目前企业资金管理的一种新模式。在财务共享服务下进行集团资金管理，借助信息技术力量对资金集中管理，克服了分散式管理的高成本、信息不暢、效率低下等缺陷，大大提高集团资金管理的效率和质量。

参 考 文 献

[1]张瑞君，陈虎，胡耀光，等.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008（6）：19-27.

[2]何瑛.企业财务流程再造新趋势：财务共享服务[J].财会通讯，2010（2）：110-113.

[3]王竹泉，马广林.分销渠道控制——跨区分销企业营运资金管理的重心[J].会计研究，2005（6）：28-33

[4]王治安，吴娜.管理资产负债表视角下营运资本管理与公司价值的相关性研究[J].财会月刊：理论版，2007（12）：3-5.

[5]罗堃，蒋昌军.营运资金管理研究类型及影响因素述评[J].企业科技与发展，2017（4）：133-137.

[责任编辑：邓进利]

作者：杨彦翔　蒋昌军　潘迎冬

集团资金管理论文 篇2：

国有企业集团资金管理存在的问题及对策

摘 要：本文重点对我国国有企业集团资金管理现存问题进行剖析，并针对目前国有企业集团资金管理的现状，结合国内外企业集团的资金管理经验，提出一系列资金管理对策。

关键词：国有企业集团 资金管理 对策

1、我国国有企业集团资金管理存在的问题分析

1.1、资金管理无章可循或是有章无序

目前，依然有部分企业集团尚未建立健全财务预算制度，有些企业虽然制定了预算制度，但形同虚设，没有严格执行预算制度，致使预算失去了其原本的约束作用，无法成为企业组织生产经营活动有利的法定依据。另一方面，部分企业集团的资金收支缺乏统一的规划与管控，现金流量严重失衡。

1.2、管理层认识不够，资金管控失效

资金的集中管理优势显而易见，而绝大部分管理人员对此认识程度远远不够，而实际上，资金有效的集中管理对于大型企业集团的兴衰成败起着重要作用。

在传统的财务管理模式下，多数企业集团长期采取资金分散的管理模式，下属二级企业独立性很强，各自为政，追求局部利益的“最大化”。集团总部对资金流缺乏有效的控制，特别是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核机制，致使大量资金沉淀于下属企业，或是资金在体外循环，削弱了集团内部的凝聚力，也使得集团的整体效益难以得到充分的发挥。有些企业集团甚至对下属企业的投融资、对外担保、利润分配等重大财务决策、资金流向都难以掌控。

1.3、资金分散占用，下属企业抵触资金集中管理

我国国有企业集团大多数存在着多层级法人体系，而且下属企业的独立性较强，由此而形成的多头开户，导致了资金的分散占用，大量资金沉淀于下属企业，难以形成集团整体的规模效益。另外，由于企业集团内部发展的不平衡性，必然会存在这样一种情况：有些子公司富余大量的资金，而且没有很好的投资渠道，反而会增加盲目投资的风险；有些企业却又短缺资金，为筹集资金而不得不向银行支付高额的利息而贷款，这种高存款和高贷款的“双高”现象，使得企业集团的财务费用居高不下，增加了财务运营成本。

集团下属企业对资金集中管理的主动性不强，现金余额的上收，在一定程度上打击了下属企业财务管理人员的积极性，集团各所属企业从自身的利益出发，隐瞒货币资金的存量，因此资金集中管理工作成效不佳，资金集中程度不高。

1.4、资金管理模式落后，软硬件条件不到位

目前，有很多企业集团依然沿用传统的财务管理模式，依靠财务报表和口头汇报的形式来反映企业财务、经营情况，但是由于会计报表反映的是过去一定时期的经营成果和财务状况，很难提供及时的信息；另外，会计报表只披露了数量信息而没有提供相关质量信息，集团总部没法有效地掌控相关的细节情况，因而无法做出准确的决策。因此，在传统的财务管理模式下，集团总部对资金的管控经常会失效，无法优化配置企业的资金，也无法有效处理沉淀资金。还有些企业集闭虽然制定了资金管理制度，但是因为缺乏有效的管理手段而无法将之变为现实。还有，资金集中管理需要一批高素质、高水平、经验丰富的资金管理人才；资金集中管理需要一套完备的资金管理系统和现代化网络技术的支持；还要有规范的、适合企业自身管理需要的资金管理制度。

1.5、异地公司的资金管理控制还很薄弱

目前，许多实施资金集中管理的集团公司，也仅仅局限于集团本部及其所在地区的下属企业，对于异地投资企业的资金管理控制还很薄弱，导致对异地资金的信息无法及时掌握，调度比较困难，资金调度时间较长，在异地企业发生临时资金紧张时无法做到相互调剂，异地企业和集团总部之间的地域差大大降低了资金的使用效率。

2、国有企业集团加强资金管理对策

2.1、提高集团管理层的认识

国有企业集团高层管理人员要提高资金集中管理的认识，加大执行力度，破除畏难情绪；集团下属企业管理人员应以集团整体利益为第一，舍弃本位主义，实现集团整体的利益最大化。集团企业各级领导对资金集中管理方式达成共识，发挥集中管理资金的核心职能，充分利用集团内部现金流量，实现集团内部资金有偿调剂，优化资源配置。

2.2、分步骤实施资金集中管理

首先，有选择、有步骤地实施集团资金集中管理，先根据股权结构，对集团全资子公司、控股子公司、其他公司（合作公司、参股公司）进行细分，由紧至松地制定相应的资金管理办法。在第一个阶段，集团对有一定的现金流，但没有重要银行信贷关系的全资子公司进行资金集中管理，其业务资金要求集中在集团指定的银行进行操作。在第二个阶段，对集团的主体资金进行集中管理，主要管理拥有大量沉淀资金，并与银行有重要信贷关系的下属企业，要求下属企业应注销其原有银行账户，并在集团统一指定的银行开设账户，进行业务交易资金往来。暂定不需要实施资金集中管理的下属企业可按照原來的资金管理方式进行操作，但是集团总部必须随时关注这些企业的资金运用情况。最后，在第三阶段，将集团全部的资金纳入集中管理范围，在这个阶段，将对所有的成员企业进行资金集中管理，进行统一调配，对日常资金运营进行实时监控。

2.3、统一账户与统一结算

资金的统一结算是实施有效的资金集中管理的基础。统一账户则是统一结算的前提。为了加强企业集团资金集中的管理，集团必须实行“统一管理、统一计划、统一平衡、统一调度”的制度，集团需要先审核下属企业上缴的各项资金、集团安排的各项资金支出后再实施。并且这些均要纳入集团总部的资金预算体系中。针对企业集团目前各所属企业银行账户较多，资金管理松散的状况，集团首先要求下属企业对各自的银行账户进行一次全面的清理，逐步将一些长期不使用和较少利用的“关系”账户进行注销，将闲散的资金归集。其次，集团要求各所属企业在集团资金平台合作银行统一开设银行账户，并与集团的资金平台对接。最后，集团财务部内专设资金管理人员或单设资金管理中心，负责对整个集团的资金平台系统进行跟踪和维护，通过资金平台能够实时观察下属企业银行账户的资金收入、使用和结余情况。在此基础上企业集团应逐步推行资金统一结算管理模式。

2.4、与全面预算管理有机结合

在资金集中管理过程中，应该把资金管理与预算管理有机地结合起来。资金的收支应始终以“预算指标”为依据；资金的调配、资金的平衡管理、投融资管理等都应该以“预算管理”为主线。同时，集团还应该按照“量入为出、量力而行、确保重点”的方针，优化配置资金的用途，提高集团资金的使用效率。针对部分企业集团目前资金沉淀量较大，内部资金闲置与短缺无法调节的状况，集团应推行全面预算管理制度，要求所属企业加强财务预算的同时，特别强调资金预算管理，并将资金预算管理和集团资金管理平台结合起来。在资金集中管理的模式下，集团以“全面预算管理”的资金流量指标为依据汇总编制年度资金计划，每月要求所属企业编制现金流量表的预算，集团财务部根据所属企业上报的资金预算，将各公司闲置的资金，通过集团资金平台系统，以内部借款的形式归集到集团的“现金池”内，由集团统一进行调配和管理。另外，对需要使用资金的企业或重点项目公司，集团财务部将根据将现金流量预算和资金业务申请表，将“现金池”的资金，以内部贷款的形式发放到该企业或项目公司。

2.5、完善资金集中管理风险控制

企业集团的资金管理无论集中前还是集中后，风险控制都是集团资金管理中心日常工作的重点。集团总部资金管理中心和所有成员企业都要做好内部控制，防范风险，建章立制工作，特别是资金集中管理后，要加强银行账户管理，规范操作流程，建立和遵守不相容职务分离控制制度，有效降低财务风险，促进集团加强对下属企业的资金控制和管理。

参考文献：

[1]陈寿文.国有施工企业资金集中管理研究[J].中国总会计师，2010（6）.

[2]潘维霞.关于资金集中管理的案例分析[J].中国总会计师，2010（6）.

[3]刘肖原.我国企业集团应实施网络化财务管理[J].财务与会计，2010（3）.

[4]李清虎.大型集团公司资金集中管理模式探讨[J].卓越管理，2009（11）.

[5]谢西兰.财务公司在企业资金管理中的作用[J].中国商界，2010（9）.

[6]贺颖奇.企业集团资金管理策略纵横谈[J].中国总会计师，2010（8）.

[7]钟全汉.论企业集团的资金集约化管理方式[J].商场现代化，2010（34）.

作者：陈铁林

集团资金管理论文 篇3：

关于企业集团资金管理的研究

摘 要：文章在分析企业集团资金管理涵义及内容的基础上，探讨企业集团资金管理的现状及其所暴露出的问题，针对企业集团资金管理中出现的问题，提出了有针对性的解决办法和对策。

关键词：企业集团 资金管理 内涵 存在问题 策略

文献标识码：A

一、企业集团资金管理内涵

企业集团是以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础，实行集权与分权相结合的领导体制，是规模较大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企業群体。

广义上讲，企业集团资金管理是投资、筹资、现金流、营运资金、资本营运和资金运作等的经济活动；狭义上讲，企业集团资金管理是运用和资金筹集、监控和货币资金调度，重点是管理现金流。企业资金流的控制是对资金的管理。

资金管理的内容，包括：

1.企业资金来源管理。一个企业资金的筹集对于该企业的影响力极大，如果说该企业起始资金不是很高，但是在后来的资金筹措中获得了的效益，才会更能显示出该企业的活力。

2.企业资金投放管理。集团公司资金投放是投入资金于项目、经营活动或产业中去的经济活动。作为全方位工作的投资管理，它包括企业的经济项目，合理运用企业资金，科学配置企业资金。

3.企业营运资金管理。营运资金，从会计的角度看，流动负债与资产的差额拥有着相当重要的作用，两者的关系反映着企业的债务偿还能力，这一点对财务管理人员来讲有着相当重要的意义。适当运转经营有限资金，可以增加企业收益，投资者利用好这一点，就可以使用最小的资金获取最大的收益。

二、企业集团资金管理方面存在的问题

笔者结合多年管理的工作实际，认为目前企业集团在资金管理上主要存在以下问题：

1.企业集团资金管理模式不统一，难以协调。企业集团一般都拥有众多的子公司，而子公司下往往还有许多小公司，这样就造成管理系统过于复杂。而各子公司和孙公司由于业务不同，就造成各子公司拥有自己独立的资金管理体系，造成公司的财务资金管理模式五花八门，子公司多头开户，资金存放于子公司的户头，使企业集团的资金过于分散，企业集团无法及时了解资金全貌，企业集团要想协调资金的使用，难上加难，这种情形就造成企业集团内部融资规模居高不下和沉淀资金的现象共生，财务成本高，现金资源配置低效。

2.企业集团职能部门运作能力弱，资金管理中内部控制不严。通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门，主要是行使会计职能，缺乏系统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系；缺乏有效的财务分析和财务评价，企业集团很少对成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析，也就难以制定企业集团的整体发展战略计划；财务部门基本上没有参与决策权，往往是主要领导个人决策，使得决策在一定程度上存在盲目性。

目前企业集团公司治理结构还不是十分完善，特别是在一些集团公司中，母公司对予公司的资金监控不力，甚至还出现内部人控制的现象，擅自挪用，转移资金在企业集团中时有发生。虽说企业集团设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，因而难以及时，有效地发挥作用。

3.企业集团资金控制缺乏全过程性和一体性，资金分散，使用效率低下，集团企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为企业财务资金管理中最突出的问题。

一是资金高度分散，给集中使用和管理带来困难。子（分）公司核算环节多，每个核算单位都在银行建立有自己的账户，使得原本就有限的资金更加分散，支出的口子开得又多又滥，不仅造成大量资金的流失，而且还造成效益流失。

二是公司、分公司相互独立，难以做到资金集中调剂和资源共享。集团公司、分公司及二级、三级法人企业，因为有经济责任目标，都是独立的核算单位，各自为政。有的公司、分公司资金闲置浪费，有的公司、分公司则因为资金短缺不得不通过银行贷款，形成一方面银行存款数额不小，另一方面银行贷款数额也很大。

三是资金多头管理，给有效使用和监控管理带来困难。有的公司、分公司资金使用无计划，管理无依据，审批手续不全，监控机制乏力，对外乱投资、乱担保、乱借贷。

四是资金回收迟缓，影响企业效益。有的公司、分公司只注重生产管理，不注意资金的回收，企业因为资金回收迟缓而耗尽了本来不高的利润，使这些资金不仅难以发挥应有的效益，而且耗费了企业大量的人力、物力、精力和财力。

五是资金沉淀现象严重，难以做到使用效率最优化。表现为资本性支出同固定资产投入利用率不高，未经科学计算造成储备资金无效积压；资金使用无计划而沉淀在银行的活期存款户头上。

企业集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成，随着企业集团的规模不断大型化，跨行业、跨地区企业集团大量出现。由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同，由于集团内成员企业资金分布不均衡很可能导致整个集团利益受损。因此加强资金管理成为集团企业管理层日益关注的问题。

4.企业集团资金预算管理制度有名无实。企业集团中各单位财务管理及预算管理水平参差不齐，有的尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，有法不依，随意更改，使预算成为摆设。

三、集团企业加强资金管理的对策

1.组建内部资金结算中心。根据集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。它由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集团资金管理的职能机构。

企业集团内部资金结算中心不是集团的经营单位，是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其直接目的是提高集团资金使用效益，降低资金运作成本，内部资金结算中心重点是企业资金管理工作，强化管理、调度和服务企业发展的功能，并及时把企业高层的经营意图贯彻于企业的财务部门、为集团内各分、子公司，为企业的正常运营提供资金保障。因此，内部资金结算中心的工作目标与任务不是盈利，评价其工作业绩也是要看它对总公司、子公司及各分公司内服务的效率与质量如何，看它对企业财务控制和对决策的支持程度怎样。只有这样，才能激励内部资金结算中心以公司的利益最大化为目标和提高自身的资金管理能力和管理水平，促进企业集团的发展。

2.推行全面预算管理。预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式。一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完善是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。

企业集团要切实改变财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。

企业集团要以资产为纽带，实行分级预算，集团公司应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划、调度、监控、集中管理；子公司要以生产经营预算为主，加强成本和资金流量预算。预算一经确定，即成为集团企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。

预算管理是一个计划和控制系统，预算编制提供了实施、分析、评价的依据。预算必须严格执行，不能有名无实。在资金预算管理中，必须分级审批，层层把关，做到严格按资金预算拨付用款，营造管好用活资金的良好氛围，形成事前预算、事中控制、事后审计的管理控制体系。

3.加强资金的风险管理。企业资金的风险主要有使用风险、在途风险和特有性风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险，它是一种事先可控的风险，因此对此类风险应加强事先控制。加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审要做到科学化、专业化、规范化，尽量把预计风险发生在概率控制在最低程度。资金的用途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要。关键是企业领导人应勤勉尽职，审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险。在对资金的风险管理上，集团公司可以给全资子公司以一定不定期的决策权，但同时也要加强监管力度。

4.加强营运资金的管理，实现现金流量均衡优化。营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业资金管理的重要组成部分。加强营运资金管理的关键是加速货币资金的周转。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期；另一方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制存货占用资金，使存货占有资金流量为最小。在现代市场经济中，企业的信用和信用风险防范能力成为日益重要的管理要素。因此，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策，通过这些措施来鼓励客户尽早付清货款，从而加速应付账款的周转。

企业在生产经营正常，投资和筹资规模不变的情况下，现金净增加额越大，企业活力越强。换句话说，如果企业的现金净增加额主要是由于经营活动产生的现金流量净额引起的，可以反映出企业收现能力强，坏账风险小，其营销能力一般也不错。一般情况下，只有在企业经济活动产生的现金流量为净流入时，企业才有可能进行其他投资活动。

总之，随着经营机制的转换，企业资金管理也要相应跟上规范化、科学化的要求，充分利用自身资源，不断提升管理水平，增强创新管理能力。大型企业尤其是大型集团企业的资金管理存在较大的管理和获利空间，这一领域的管理创新，将会给企业带来更强的生命力，并确保在市场竞争中立于不败之地，在竞争中求得更大的发展。

参考文献：

[1] 陈泽明.资金集中管理的层次与策略[J].企业改革与管理，2006（1）

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[3] 陈瑛.信息技术与集团资金管理[J].北京工商大学学报（社会科学版），2005（4）

[4] 张玉香.如何进行财务控制[J].北京大学出版社，2003

[5] 周晓萍.以资金管理为核心搞好企业财务管理[J].江汉石油职工大学学报，2006（1）

（作者單位：东睦新材料集团股份有限公司 浙江宁波 315191）

（责编：李雪）

作者：朱志荣