公司预算管理论文

一、引言伴随着经济的发展与进步，集团公司预算管理为了满足当前社会与市场的需要，进行了相应的变化。为使经营活动能实现一定时期的目标，集团公司要开展前期预算工作。因此，预算管理工作对于集团公司是十分重要的，能促进集团公司的稳定发展。今天小编为大家推荐《公司预算管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

公司预算管理论文 篇1：

浅议基于生命周期的航空集团公司预算管理体系的构建

摘要：本文分别对处于初创期、成长期及成熟期的航空集团公司预算管理体系的构建进行了探讨，包括不同阶段所实施的预算管理模式、管理的重点以及考核等内容。

关键词：生命周期 航空集团公司 预算管理体系

预算管理作为一种较为成熟有效的企业内部管控方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是公司规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。预算管理已成为国内航空集团公司高层决策与管理的核心内容。本文分别对处于初创期、成长期、成熟期的航空集团公司预算管理体系的构建进行了探讨，包括预算责任中心类型的划分、分权的程度、管理的重点、预算的期间及考核等内容，希望能够对航空集团公司提升预算管理效率提供一定的参考。

一、处于初创期的航空集团公司预算管理体系构建

（一）以集权管理为总体思路。纵观国内航空集团公司，在其纵向发展过程中，为节约成本、拓展业务范围，大多成立了诸如货运、餐食、旅游、工贸等子公司；在其横向发展过程中，为扩大市场范围、发展壮大公司规模，消化机队增长压力，基本都成立了分公司。航空集团公司发展初期，子公司主要目标是服务主业，譬如：工贸、旅游公司为主业节约销售费用，扩大销售；货运公司为主业扩大腹舱销售；配餐公司为主业节约旅客餐食成本，因此，子公司应作为成本中心或者内部利润中心管控。分公司此阶段主要目标就是扩大销售，占领市场，应作为费用中心管控。

（二）以制度建设为管理重点。

一是建立财务经理委派制度。为将集权管理落到实处，分子公司的财务经理均由集团总部派驻，财务经理可以在集团总部的授权限度内，代为履行对重大财务事项的审批权，可以及时地向集团总部反馈会计信息。

二是建立资金集中管理制度。处于发展初期的航空集团公司现金需要量大，回报率低，但风险居高不下，因而现金使用成本较高，且分子公司财务人员技术和经验缺乏，这时航空集团公司适宜选择拨付备用金模式来集中管理现金，收入由集团总部统一结算，各项开支采取备用金方式，由各个分子公司向总部申请进行支付。

三是建立分子公司预算管理制度。集团总部需建立集团范围的预算调整事项审批制度，明确此类事项的审批权限，明确分子公司权利和责任；分子公司应建立自身的预算管理组织体系，由分子公司负责人领导，对总公司负责，负责本公司的预算编制、执行控制及报告，并建立分子公司自身的预算管理制度；分子公司还应建立费用开支标准，控制费用。

四是建立多维成本核算制度。传统的制造业的产品成本核算方法可以用“先归集，后分配”来概括，选取合适的成本对象，按照料、工、费的分类，核算出单位成本。这种核算方法不能满足管理各个方面的要求，为此，应建立多维成本核算制度。航空集团公司成本核算应以组织、区域、航线、航班、机型等维度为基础，针对不同的成本项目设置不同的成本对象。细化成本核算之后，成本可以按各种维度进行归集，也是为今后将分子公司作为利润中心管理奠定基础。

（三）以少量财务指标考核明确导向。预算管理得以发挥作用的手段之一是与考核挂钩，集团化发展的初期，集团总部编制管理费用预算和统一经营预算，对分子公司考核以内部预算考核而非市场化考核为主，强调管理业绩而非经营业绩，选取少量的财务考核指标体现明确的导向作用。例如，对配餐公司的考核可选取“人均餐食成本”指标，引导配餐公司加强餐食成本控制；对货运公司的考核可以选取“货运净收入”（不扣除总部列转的营业成本），引导货运公司在控制自身费用的同时，扩大货运的销售；对于分公司的考核可以选取“销售贡献”而非“运输收入”，引导分公司扩大销售。

二、处于成长期的航空集团公司预算管理体系构建

（一）以利润中心为管控模式。经过集团化的初期发展，预算管理和责任成本观念初步建立，分子公司的预算管理体系初步建立并发挥职能，资金审批、绩效考核等配套管理制度也正常运行。随着经营自主性的加强和内部定价机制的完善，分子公司都作为利润中心。集团总部主要针对分子公司经营预算进行审批，以利润目标为导向，分子公司自身编制并负责预算“管理”，总部的作用在于预算结果“控制”。

（二）以预算的审核和监督为管理重点。集团化高速发展阶段，随着机队数量的增加，业务规模急速扩大，为调动分子公司的创造力和积极性，必须赋予其相应的责任与权利，随着组织分权化程度的加强，预算管理上就需要对分子公司作为利润中心。集团总部对分子公司预算管理的重点应该放在预算的审核及监督上。编制年度预算时，分子公司应向总部提交年度预算计划书，除包含预算报表之外，还应包括年度经营计划和预算保障方案，说明公司为实现预算采取的各项措施。集团总部审核的重点应放在预算编制的假设是否合理、预算利润是否超出或低估了分子公司的盈利能力等。除重大资本性支出需报总部审批外，分子公司自行进行日常预算管理，分子公司应定期向总部报送预算执行情况及分析，说明预算执行进度、预算差异产生的原因分析和今后拟采取措施等。另外，由于预算的完成情况与激励机制挂钩，各级责任中心就会产生盈余管理的动机，可能出现虚报或隐瞒利润的情况，因此，集团总部必须对分子公司实施定期的财务审计和不定期的管理审计，保障预算管理的有效性。

（三）以客观指标为主，主观指标为辅考核。集团高速发展阶段，各板块之间的协调发展很重要，这个时期的行为对未来的影响十分重大，因此对集团成员除采用利润等财务指标进行考核之外，还应体现对集团的协同效应的关注，同时也应关注当今行为与未来结果之间的关系。为体现出明确的导向性与可衡量性，这个时期的考核指标需以客观指标为主，主观指标为辅。

（四）细分预算期间。以季度为周期比以年度为周期更利于预算的分析与控制，集团化高速发展阶段导致计划的不确定性也需要更短的预算期间。在此阶段，可以从生产计划和销售预算入手，采取如下方式进行预算管理：在编制年度预算的基础上一季度调整一次，先将年度预算分季，并将第一季度分列各月的明细数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季度的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，以此类推。这种类似于滚动预算的管理方式有利于根据执行情况对预算加以修正，更能发挥预算在企业经营管理中的作用。

（五）完善内部定价机制。主业与各子公司之间存在互相使用资源、产品、服务的情况，例如货运公司使用飞机运输货物，配餐公司为总部提供机上餐食，广告公司利用飞机做机上广告等。如果将子公司、专业化公司等主体作为利润中心考核，就必须明确集团总部与子公司之间的定价政策。科斯的企业理论认为，企业和市场是配置资源的两种方式，企业之所以存在，是因为企业内部的交易成本要低于市场。因此建议制定内部定价时参考市场价格，有利于提高集团内部的效率。特别注意的是，制定子公司等利润中心的预算指标和计算实际利润时，都会遇到内部交易定价的问题，为了避免预算执行中的道德风险，在制定利润预算前就需要针对以往经常发生的内部交易，制定出详细的定价方案。

三、处于成熟期的航空集团公司预算管理体系构建

（一）以战略管控为指导思想。经过集团化的初期和高速发展阶段，预算管理观念已经深入人心，内审机制、内部定价、绩效考核等配套管理制度也有效运行，航空集团公司总部提供战略支持，分公司作为利润中心，子公司作为利润中心或投资中心，集团总部的作用在于通过战略控制来保证企业集团的正常运行，而不从事具体的经营业务。

（二）采用标杆指标考核。这个时期，可以参考超越预算的理论所倡导的，采用相关的标杆指标来代替预算指标进行考核。具体做法是，可以选择一个标杆企业，评价责任中心业绩时，将实际指标与标杆企业相关指标比较。使用这种方法，可以避免事前制定预算指标值时信息不对称以及预算执行过程中的道德风险（达到预算目标就不再努力），也可以部分反映由于市场不确定性造成的预算值不能适应环境的变化。但是，采用标杆指标考核的难度在于外部数据的取得，因此需要与预算指标相配合。

（三）实施滚动预算管理。滚动预算管理是将预算期始终保持在一定时期（一般为一年），每过一个季度或一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个期间预算，并在原有的预算期末补充一个期间的预算管理方式。集团化高速发展阶段的预算期间细分为滚动预算管理建立了基础，而且集团化发展的成熟期企业内外竞争环境相对比较稳定，易于未来事项的预测。滚动预算能保持预算的完整性、继续性，有利于从动态预算中把握企业的未来。同时，能让管理者始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。但是采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重，因此使用信息系统对于简化预算编制工作是必不可少的。

（四）设立财务公司。成熟期航空集团公司的规模发展到了一定程度，新增固定资产投资并不多，有较多的现金流入量，这一阶段公司利润转化为现金的程度较高，航空集团公司应设立财务公司对集团投资进行管理，以增大集团持有现金的收益。

四、总结

航空集团公司应根据自身所处的阶段构建预算管理体系，初创期应以集权管理为总体思路，关注自身组织建立和制度建设，以单一考核指标明确导向；成长期应在细化预算期间和完善内部定价基础上以利润中心为管控模式，以预算的审核和监督为管理重点，以客观指标为主，主观指标为辅构建考核指标体系；成熟期应以战略管控为指导思想，考虑设立财务公司，实施滚动预算管理，采用标杆指标辅以预算指标进行考核。

参考文献：

[1]于增彪.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004，（08）.

[2]薛娟.基于企业生命周期的预算管理模式的选择[J].时代金融，2011，（21）.

作者：周志敏

公司预算管理论文 篇2：

集团公司预算管理存在的问题及对策

一、引言

伴随着经济的发展与进步，集团公司预算管理为了满足当前社会与市场的需要，进行了相应的变化。为使经营活动能实现一定时期的目标，集团公司要开展前期预算工作。因此，预算管理工作对于集团公司是十分重要的，能促进集团公司的稳定发展。因此笔者主要从集团公司预算管理存在问题入手，提出相关解决对策，来对完善集团公司预算管理工作。

二、当前集团公司预算管理存在的主要问题分析

（一）对全面预算管理缺乏正确认知

当前许多集团公司在全面预算上的正确认知十分缺乏，所以并未建立起一套合理有效且系统的全面预算管理体系。有些公司员工认为全面预算的编制只是为了满足集团总部下达的指令;或者觉得公司内外部环境变化多样，很难开展有效的预测工作;除此之外，还有其他部门成员觉得比编制全面预算只是财务部门的工作而已。这种种想法都使得财务部门与其他相关部门人员在编制全面预算的时候草草了事，消极面对。长此以往，就造成了全面预算管理与现实状况的脱节，执行效果差，沦为表面工作等后果。

（二）预算编制脱离实际且执行性不高

通常来说，集团公司下辖全资控股子公司的数量比较多，牵涉的业务范围也大，各个子公司的生产经营状况与管理风格也有所差异。因此，在预算编制过程中，时常会发生某些子公司与生产经营实际状况相脱节的现象，过于夸大管理层与员工的主观能动性，预算编制看起来十分完美，但在现实执行时，却会出现一系列突发状况，使得预算目标无法顺利完成。如此一来，预算管理就丧失了引导用处，不但影响企业整体发展，还会与企业战略规划脱离。例如，某個集团公司的子公司，开始定的目标很高，想要成功上市。所以，该公司正常生产经营第三年预算是营业收入5.30亿增长210%，利润总额5000万增长325%。虽然集团在该公司进行全面生产经营报告时，对其多次警示，示意其预算执行情况的不乐观。但该公司还是没明白问题所在，预算管理十分混乱，以至于最后的年底营业收入还没达到四分之一，利润总额也呈亏损状态。这个例子就是在告诫大家，预算编制不能脱离实际，否则预算管理就会失去意义，企业发展也会受影响。

（三）适应性差且无法随着环境变化而改变

通常来说，全面预算编制方法多种多样，当前运用的较为普遍的就是弹性预算法与固定预算法、零基预算法与增量预算法、滚动预算法与滚动预算法。不一样的编制方法适用于差异的业务，也体现着差别的预算主导思想。固定、增量以及定期这三种预算通常适合用于平稳顺畅的生产经营状况与稳定的整体状况。但是，集团企业的外部市场环境通常是瞬息万变的，如果只采用适用于所有公司的预算编制，难免显得单一死板，适应性差，无法随着环境的改变而产生相应的变化。

（四）预算管理财务人员能力素质不高

当前，大部分集团公司中，预算管理工作都是由财务人员负责，但这却有其弊端所在。财务人员对于集团公司的了解不深入不全面，在具体运营机制以及生产流程方面可以说是一知半解，更不知道各个部门与曾经的核算控制状况。这些预算管理工作人员没办法对各个集团子公司与部门的编报预算事务进行准确核准，也没办法精准的预测出企业的实际运行状况，并据此进行科学有效的预算机制制定。从书本上获得的预算管理知识过于呆板单一，在缺乏实际参考的状况下，很容易出现预算机制与企业脱节的现象。因此，这也是预算管理工作的主要问题之一。

三、集团公司预算管理存在问题的具体解决对策

（一）建立正确认知，团结全员

想要确实解决预算管理正确认知缺乏问题，就应该在公司中给大家宣传贯彻预算管理的内容，让大家知道全面预算不是管理层或者财务部门等部分部门的工作，其他各个部门的力量也是不可或缺的，由此来树立起全员对全面预算编制的正确认知。这样既能让全面预算有理有据，又能团结全公司各个部门人员，让他们团结一心，朝着共同的方向努力，实现企业的价值最大化。例如，上海汽车集团公司长期施行的“人人成为经营者”这一全面预算管理模式，就是全员团结、全员参与，充分激发员工创新能力与工作热情的成功案例之一。

（二）重视预算管理的引导与考核，从实际出发

集团公司在实施预算管理的时候，一定要重点关注预算管理的引导与考核功能。集团公司本部工作最需要的是管理功能，而预算管理正是十分有效的管理工具之一。增强预算管理的引导功能，可以保证公司沿着总体战略规划的路线前进，维持集团公司发展节奏，使预算编制工作开展能基于企业正常稳定经营的状况下;增强预算管理绩效考核功能，可以保证预算单位不会脱离实际，在反复验证检验预算编制的过程中，提升预算的正确性与精准性。严格的预算绩效考核，能够约束预算单位，使其从实际经营状况出发，进行科学合理的预算编制。

（三）采用多种预算方法，结合实际

面对瞬息万变的市场环境，集团公司的预算管理与业务工作一样，要面对不同的状况，这时候就要采取多元化的预算方法，选择最为贴合实际状况的预算编制工具。就集团公司而言，一部分公司的业务周期性长，周转速度慢，而另一部分公司容易受政策影响，这个时候，采用不同的预算方式，更加贴合实际且合理科学。如，选择短期预算与长期滚动预算两相结合的预算方式，不但可以实现短期预算需要，当项目产生风险与政策出现变动的时候，其也可以进行有效调整，以此推进预算的有机运转，避免出现预算管理与实际状况脱节的状况。

（四）加强预算管理人员的能力素养

集团公司预算管理人员应该十分熟悉集团公司的日常经营内容，尤其是集团公司总部的预算管理人员，应该清晰明了集团本层级、部门与下属子公司的运作程序。就生产相关人员来说，要了解产品原料采购、生产制造、物流运输等各个步骤的运营、核算与控制，这些都要了然于胸。而预算管理人员不光要熟悉一线的生产情况，还要知晓管理层的生产经营情况。对预算管理人员能力素养最基本的要求就是要具有宏观把握力与细节熟悉度，如此，才能保证预算管理编制人员的决策是立足于企业实际经营状况的，是正确科学的。除此之外，还应该定期培训预算管理人员，使其能够熟练运用多种预算编制方法，会创新会改进，减少预算管理的生搬硬套，推进企业的更好发展。

四、结语

总而言之，预算管理是集团公司管理中的重要一环，是不可或缺的存在。合理科学的预算管理能推进企业的稳定发展。虽然我国当前集团公司的预算管理还存在诸多问题，但只要采取建立正确认知，团结全员;重视预算管理的引导与考核，从实际出发;采用多种预算方法，结合实际;加强预算管理人员的能力素养等措施对策，就能有效解决问题，实现集团公司的发展壮大。

（作者单位：荣安集团股份有限公司）

作者：方君

公司预算管理论文 篇3：

公司预算管理中问题与对策探讨

摘 要：公司预算管理对提高公司的整体经营水平，实现利润最大化有重要的作用。实践证明:在公司中导入预算管理有着巨大的现实意义，实行预算管理是公司的必然选择。就公司预算管理中存在的问题和对策进行探讨。

关键词：

公司预算管理；存在的问题；对策

文献标识码：A

1 公司预算管理中存在的问题

1.1 预算的管理体系不够完善

全面预算管理体系包括预算组织、预算制度、预算方法、预算程序、预算报表体系、预算考核体系等多个因素，这些因素一起构成了一个有机的整体，同时相互影响、相互作用、多维度发生交叉，有着千丝万缕的联系。企业预算要取得预期效果，需要顺应环境变化不断优化这些因素的条件，不能忽视或过分渲染任何一个因素，否则都会影响到整体工作的效果。

根据对公司预算管理现状的分析，可以看出，公司的预算管理组织体系比较完善，预算编制流程和责任中心的划分也比较合理，同时也提出了一定的执行与考评措施。但是从全面预算管理整体体系的角度来看，公司的预算管理还是存在着一定的问题，其中最突出的一点就是预算报表体系设计不够全面。

科学的预算报表体系主要有以下三个特点。一是要保障各模块信息的连贯通畅与高效传递；二是要保障模块内部信息严密准确、易填易懂；三是要满足不同信息需求者需求的效果，方便传递。为了更好地使计划过渡到预算，再过渡到关键核心指标，满足不同层级管理的需要，科学、全面的预算报表体系应包括三个层次：计划表、预算表和管理表。结合公司的实际经营情况来看，应分别从经营预算、劳动力成本预算、投资预算、现金流量预算、财务预算这几方面设计出相应的计划表、预算表和管理表。

然而公司的预算报表体系仅仅局限于财务预算报表，即预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。而这只是整个预算管理报表体系中三个层次（计划表、预算表和管理表）中预算表的其中一个方面。仅对财务预算报表进行报告，只是反映了整个预算管理的最后一步，即将业务信息转化为财务信息的过程。而财务预算报表是如何编制的，依据了哪些模块的预算编制结果都无法反映。

1.2 预算编制方法不够科学

预算编制方法的选择，直接关系到企业预算编制的效率，而且对于提高预算指标的准确性和恰当性也是至关重要的。因此，正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要基础。

根据对公司预算管理的现状的分析，可以看到，公司选择固定预算法作为主要的预算编制方法。固定预算法是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或数额比较稳定的预算项目。其运用范围最广、使用最简单。但这里也存在一个问题，该方法强调在特定预算期内预算的刚性，而环境不免会变动，期初的预算可能不能完全反映已经发生实际变动的事实，因此主要采用固定预算法可能会造成灵活性差、脱离实际等问题。

虽然公司为了避免出现上述问题，也提出要结合弹性预算法、零基预算法等预算编制方法，但并未落到实处。而且对于具体哪些项目应采用固定预算法，哪些项目应采用弹性预算法、零基预算法，在实际运用中并未明确，导致预算编制人员分不清预算编制方法的使用条件，还是习惯性地使用固定预算法。

1.3 预算的执行与控制不到位

预算的编制并不是目的，通过执行，真正依据预算进行生产经营，并在运转中发现问题、解决问题，从而最终达到企业的目标，才是企业推行预算管理的意图所在。只有做好预算的执行与控制，才能找出计划和实际的差距，挖掘背后存在的深层原因，读懂信息传递的风险和机遇信号。

根据对公司预算管理的现状的分析，可以看到，公司的预算执行与控制办公室每月末向公司预算委员会提供各部门预算执行情况的进度报告，并向各部门反馈该部门的预算执行情况。同时，预算执行与控制办公室在每季度对预算执行情况进行专项分析，但预算执行情况的分析大多局限于与预算指标对比，很少深入分析预算差异产生的原因。而且，从公司的预算管理制度来看，并未明文规定各部门有义务协助预算执行与控制办公室进行差异分析，所以往往是预算执行与控制办公室进行差异分析时，得不到各部门的很好配合，这就在很大程度上限制了差异分析的准确性。由于日常差异分析的欠缺，使预算偏差难以得到及时的纠正。

1.4 预算的考评与激励体系设计不尽合理

预算考评是对企业全面预算管理实施过程和实施效果的考核和评价，在全面预算管理体系中处于承上启下的关键环节，是全面预算管理的一项重要职能。激励制度建立在考评的基础之上的，并与之保持一致，同时激励制度也影响着考评的重点，随着激励理念的变化，考评的重点也随之发生变化。

根据对公司预算管理的现状的分析可知，在预算考评方面，虽然公司的预算考评的指标体系中涵盖了财务指标与非财务指标，但仍然存在一些问题。首先，公司在财务指标中侧重于对利润类指标的考核，缺乏现金流指标，导致各责任中心仅重视利润，忽视了经营性现金流，有可能造成利润指标达到一定的水平，但经营性现金净流入却不理想、资金链紧张等问题。其次，公司有些非财务指标，如客户满意度、客户忠诚度、市场开拓进度等，由于缺乏量化评价标准，难以真实量化，以至于形同虚设。在激励制度方面，公司的预算考评结果与各责任中心的负责人薪酬并不直接挂钩，而是纳入部门管理综合考评范围，这就导致激励效果不够，各责任中心的负责人对预算工作的重视也不够。

2 公司有效实施预算管理的对策建议

2.1 预算管理体系的完善

全面预算管理是一种以人为本式管理、系统管理、战略管理和权力规制管理，具有全面约束控制的能力。企业要有效实施全面预算管理，首先要树立正确的理念。预算管理的核心就在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制。预算管理作为一种全面管理行为，必须由公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。

企业要建立健全企业预算管理组织体系。所谓组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。预算管理应当设置独立的预算管理机构。在组织机构上，建立董事会领导下的专业委员会作为预算管理的决策机构，全面领导企业的预算工作。财务部门或计划部门作为预算组织管理机构，负责日常的预算管理与控制;而内部生产、投资等职能部门以及所属的各项目部门作为预算的编制和执行机构。同时预算的编制和执行机构也是预算的责任单位，必须对预算的执行结果负责，并分析偏差的原因，根据预算的考评体系明确相关的责任，决定相应的奖惩。

此外企业要实现企业战略与预算管理的对接，企业战略必须具有指导性和可操作性，企业战略与预算管理间的连接关系必须是清晰的。企业战略决定年度预算导向和预算主指标，企业战略决定年度预算目标，企业战略确定预算控制边界。企业战略与全面预算管理之间应是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。

2.2 合理选取预算编制方法

预算编制方法是否科学，预算指标是否衔接等，都直接影响着预算的效果，企业在编制预算的过程中应该考虑采用新的、行之有效的预算编制办法。例如，为了避免单一预算编制方法的缺点，提高预算的可控性和准确性，可采取零基预算、滚动预算、弹性预算等相结合的编制方法，为企业的预算提供制度保障。日前，较为实用的预算管理方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算。每个企业有其自身的特点，不能盲目选择编制方法，应该充分考虑企业自身的外部环境和所处的行业特性，结合自身的管理水平，选择预算编制方法。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业，应尽量采用弹性预算;而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的预算方法;而对于预算水平较低的小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始，避免引起工作的混乱。

2.3 切实加强预算的执行和控制

推行企业预算管理的关键是预算的执行，在实施全面预算管理的过程中，要加强预算管理的执行力度。一是建立责任中心，保障预算目标的实现;二是建立预算定期分析制度，通过对预算情况进行分析，全面掌握企业预算管理的执行情况，才能及时发现问题，进而解决问题。

2.4 完善全面预算管理的绩效考核体系

要建立一套适合本企业发展的预算管理考核制度，把全面预算管理实施过程和结果纳入到企业绩效评价体系中来，确定具体的预算管理考核指标，对其执行和完成情况，通过合理的程序进行考评，做到考核的公平、公开、公正。并将预算考核制度化、规范化，并根据考核结果实施奖惩，形成长效的考核激励机制。

3 结论

总之，预算管理是企业在顶测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。它是以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内的全部经营活动计划，是企业内部管理控制的一种重要方法，也是企业实现内部资源优化配置，提高企业经济效益的先进科学的管理方法，预算管理有助于企业控制开支，从而有效带动企业管理水平的提升。

参考文献

［1］韦德洪.高级则务管理［M］.上海：立信出版社，2010.

［2］刘永中，金才兵.预算管理一点通［M］.广州；广东经济出版社，2009.

［3］王璞.财务管理咨询实务［M］.上海：中信出版社，2009.

作者：徐景慧