要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《集团管理论文范文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：保证了集团资金管理的合理性，也就是保證了集团得稳定运转。从这点也可以看出，在集团管理的过程中，要对集团资金管理的要点充分的给予重视和理解，按照集团相关的财务管理制度，提高集团资金管理水平。
第一篇：集团管理论文范文
集团企业预算管理研究
摘要：由资本主导的企业集团存在着其特有的特点，例如它的管理体制和业务范围和一般的公司存在着差异。所以想要对这样的企业集团进行全面预算管理是事实存在着难度的基于此针对资本类型和业务类型兼容的集团企业的内部控制关键点来讨论。
关键词：资本经营;全面预算管理;内部控制
将预算与公司的战略衔接
对于当下的企业经营者来说，预算在企业的战略管理中扮演着重要的角色。例如以横向或纵向一体化的战略规则型企业集团来说，其主要特点表现为业务关联紧密。正因为母子公司和子公司彼此之间存在着强效的业务协同性所以才使得集团总部能将协调功能充分利用，最终使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本。
通过集权化预算控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来，战略目标的实现是第一位的，集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据。
总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是預算执行主体而非预算决策主体，各子公司都只是利润或成本中心，需要强调总部的基础设施和财务集中服务。这类企业的预算管理是全面的，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又强调预算的全程规划与全程控制等特点。
二、正确处理战略、计划与预算的关系
战略、计划、预算都是市场中的计划机制，是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础，公司的经营计划是公司战略的具体实施方案，预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度，必须注意理顺三者之间，特别是预算与经营计划之间的关系。
三、建立预算管理体系
企业要想深化预算管理机制的作用，势必需要一个专门负责预算管理相关事务的机构，也就需要尽快建立起专门的预算管理组织或者部门。要想顺利建立预算管理部门，需要企业从上至下的全面配合。首先，企业管理层要加强学习，提高预算管理意识，认识到完善的预算管理制度是企业实现长远经营战略目标的基础。其次，预算管理是一项较为复杂的工程，涉及到企业的多个环节，需要将预算编制、执行、控制、考评、激励等活动与企业的日常经营生产环节相结合。由于这些环节都是由不同部门的员工执行，因此在预算管理的过程中，也需要全体员工的积极参与。
它是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理。它能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。
资本经营下的集团企业，总部面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数;二是投资风险大，未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投融资的不确定性导致大量临时性资金的产生，给全面预算的实施带来了困难，因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上，按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。
经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点，经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划，是企业的总预算。
四、加强资本预算管理
公司总部的预算管理以资本预算为重点，资本预算管理不同于资本预算。要求必须做到：
(1)建立严格的资本预算管理制度，做到预算制订、审批、下达执行、修订、报告、评价与考核等过程的规范化，强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该制度由董事会来制订和解释。投资部门归口管理资本预算，编制公司季度和年度资本预算分析报告，并在企业季度经营活动分析会和董事会上汇报预算执行情况。
(2)加强资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏需要通过事中监控与事后项目审计来评价，事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性，事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节。
五、建立集团对各子公司的预算考核指标体系
预算考评应纳入集团整体考评体系之中。集团预算考评指标体现以下三方面的指标：
(1)预算标准确定层面，即预算准确性的考核，以提高预算的严肃性，引导二级责任中心贴近实际情况上报预算;
(2)预算过程控制层面，即预算项目任务完成的质量情况考核，以确保预算对应的计划任务按时、按质完成，引导二级责任中心积极认真地对待预算管理;
(3)预算结果完成层面，即预算执行情况考核，引导预算完成。
至于三个层面考核指标的权重，可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重，强调不能采取“一刀切”的做法。
六、结论与展望
本文通过对集团型企业预算管理进行研究，对于集团企业中资本和业务兼容情况的内部控制关键点来讨论。提出将预算与公司的战略衔接，以及正确处理战略、计划与预算的关系，在此基础上建立预算管理体系并加强资本预算管理，最后建立集团对各子公司的预算考核指标体系。
参考文献：
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[2] 高晨，汤谷良.交互预算：应对战略不确定性、契合管理控制的新机制一一基于天津一汽丰田公司的案例研究[J].会计研究，2010，
[3] ] 论预算准确性和博弈难题的改进[J].中国总会计师，2012，(2).
作者简介：谢文颖(1994.11.26-)，安徽芜湖人，上海工商外国语职业学院，会计专业
作者：谢文颖
第二篇：浅议集团资金管理
摘 要：保证了集团资金管理的合理性，也就是保證了集团得稳定运转。从这点也可以看出，在集团管理的过程中，要对集团资金管理的要点充分的给予重视和理解，按照集团相关的财务管理制度，提高集团资金管理水平。
关键词：集团;资金管理;措施
引言
针对于对集团来说，如何保证资金高效的运转和利用，是保证集团能否正常进行经济活动的主要条件。只有对集团资金管理工作足够细心和深入，才能有效促进集团的良好经营，提高集团管理水平，从而使得集团的发展空间得到最大限度的施展。
一、集团公司加强资金管理的重要性
1、优化集团公司资金的合理配置，使资金保值增值
随着集团公司业务日趋多元化，大型的集团公司不仅会面临资金短缺的问题，同时也会遇到大量资金处于闲置的状态。闲置资金是一种资源的浪费，合理的优化闲置资金，可以适时有效的缓解通货膨胀下的资金压力，使集团公司的资金可以得到保值并增值，创造额外的收益，体现集团公司资金优势。
2、集团公司进行内部资金余缺调剂，降低资金成本
集团公司是由母公司与众多子公司构成的一个体系组织，保证资金链的正常运转是母公司与子公司正常发展的前提条件。在日常经营业务中，受公司自筹资金限制、银行授信额度收紧约束、对外融资融债业务局限等诸多影响，导致集团系统内的公司时常会出现周转资金短期不足，资金链临时断裂的现象。完善的资金管理体系，使母公司可以统一安排资金，互相调剂使用资金，不但降低了资金的成本，发挥了资金的作用，同时也解决了资金短缺的问题，保障了集团公司持续经营。
3、提高集团公司的资金使用效率，降低资金占用成本
集团公司的业务趋于多元化，涉及的领域广泛，使资金使用的调度范畴宽泛。在日常集团公司的运营过程中，争取适时的商机并且把握最佳时机，稳妥快速的运用资金和调动资金，对于集团公司的运作尤为重要。加强资金的日常管理和专项管理，可以在安全有效的条件下，提高资金的使用效率，严格监督资金周转速度，通过财务指标反映集团公司业务经营运转环节的情况，降低资金占用成本，良性的投放和使用资金并为公司创造收益。
4、规范集团公司资金筹划与运作，规避和防范资金风险
集团公司的资金使用额度较大，做好资金的统筹安排和预算管理，有利于规范资金使用的合规合法性，避免资金在运用环节中出现漏洞。同时，有计划有安排的筹划和运作资金，更有利于对资金的管理、监督、指导和控制，减少因盲目以及没有合理规划投放资金，造成对公司资金造成难以掌控的风险。
二、集团资金管理措施
1、对集团资金实施制度化管理
在市场经济环境下，由于市场本身具有自发性和盲目性的特点，因此，各个企业之间的竞争比较激烈，有些企业为了追求经济利益，恶性竞争，非法融资，不仅对其他企业造成了消极影响，而且破坏了市场秩序。因此，国家为了打击这种不正当竞争手段，让市场经济健康有序的发展，制定了一系列的法律法规，对企业的各种活动进行规范管理，从而让企业的管理制度化、科学化，有效减少了非法融资现象，同时也降低了企业的资金风险。例如，有的企业已经频临破产，但是为了集资，该企业将财务报表进行造假，申请银行贷款，而这些贷款难以挽回企业的破产困境，这一行为违反国家法律，涉嫌骗取行为，必然会受到当地检察院和法院的审判。
2、优化资本结构
在筹资之前进行资本结构优化的目的是为了避免由于资金投入不当而导致的财务风险。对于资本结构的优化，其依据主要有两个：一是企业发展目标所需资金;二是在保证企业正常运营基础上，企业所具备的偿还能力。换句话说，就是要根据用途来确定筹资数额，避免筹资数额较大而增加财务风险。与此同时，还要对所筹集资金的收益进行评估，避免资金无法回笼的现象发生。作为集团企业的运作人员，必须明确资本结构优化的重要性，并在此基础上积极分析项目是否有开展的价值，避免不合理的集资导致风险。
3、加强资金预算管理
目前，可供集团企业筹资的渠道有很多，每种渠道都有其利弊，管控人员所要做的就是在众多筹资渠道中权衡利弊，最终确定出最合适的筹资渠道，尽可能在满足企业资金需求的基础上，降低企业所要面临的资金风险。资金筹集完成后，企业应该确保资金应用到指定的业务项目中，避免资金滥用的现象发生，保证资金使用效率。
此外，企业需要依据投资项目可实现的收益比率、可回收期，参照项目可行性进行资金的应用与投放，从而实现资金管理水平的提高。从我国当前集团企业发展所面临的市场环境来看，企业在筹集资金之前建立科学、合理的预算管理体系至关重要，不仅可以避免资金占用、滥用的情况发生，提高资金利用率，而且还可以加快资金回收，为企业发展创造更多的经济效益，降低财务风险。
4、加强融资管理控制
集团公司由于本身的规模较大，所以其融资手段相对较多，对融资手段进行合理选择是融资管理和控制的关键。在开展融资管理控制工作的过程中，应当遵循多方式、多渠道、低成本的原则，并对融资的具体思路加以明确，统筹长短期的资金状态，使融资计划既能满足长期的资源需求，在短期内又不会出现资金闲置的情况，同时，可将直接与间接融资进行有机结合，在利用增发新股或是发行债券等方式进行融资的基础上，向银行进行借贷，并对资金结构进行优化调整，最大限度地降低融资成本。集团公司应当对短期融资方式予以考虑，如流动资金贷款等，并借助长期项目进行借贷，通过长短期的融资方式的结合，达到互相弥补的目的。此外，集团公司应应进一步明确融资管理流程，确保高效融资系统的建立。一方面应当对融资规模加以确定，按公司投资的进度安排，对各时期及各项目的资金需求进行确定，并按照自由资金的实际情况，依据项目特点和融资能力，对融资规模进行合理确定。另一方面要编制科学的融资计划，结合市场形势，并考虑公司当前的情况，对权利和债务性融资的比例进行确定，使融资与项目结合到一起。
5、强化资金利用率
经济效益最大化是集团企业的终极目的，因此集团企业管理层应利用闲置资金加大投入力度，并摒弃传统管理观念。此外，集团企业进行资金管理过程中，除了要对资金支出过程进行严格管理外，还要实时追踪支出后的资金。为了保证集团企业资金高效利用，还要不断强化资金的周转速率，合理降低产品生产时间，确保集团企业资金及时有效运转。此外，集团企业还要加强资金回笼管理，实现完整的资金链条。
结语
随着集团之间的竞争日益加剧，集团资金作为集团拓展的后援力量，集团管理者也逐步意识到集团资金管理的重要性。本文通过对资金管理探讨和分析，了解到，集团资金管理是一个漫长而又艰辛的过程，如何提升集团资金管理水平对集团健康发展有着长远的意义。所以，我们对于集团资金管理的要点不仅要掌握，还要深入分析，并针对其中存在的不足加以改善。这样，集团资金才能合理的运用到集团各个企业中，集团才能平稳发展。但是任何集团都不是千篇一律的，在不同的运营模式下，有着属于集团自己的集团资金管理模式。只要根据集团自身特点，使得集团资金管理达到一个合理化、高效化的目的，就是最好的选择。
参考文献：
[1]郑丽英.浅析集团企业资金集中管理模式的应用探讨——基于X公司的分析[J].现代商业，2017(23)：129-130.
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[3]陈燕.关于集团式企业资金管理风险防范的思考[J].商，2014(24)：114.
作者：汪梅
第三篇：全面预算管理在集团公司中的应用全面预算管理在集团公司中的应用
[摘要]全面预算管理作为一种新的预算模式，其在控制企业成本支出、促进企业战略目标实现等方面具有重要的作用。在企业之间竞争全面升级的背景之下，目前越来越多的集团公司开始引入全面预算管理模式，希望借助于全面预算管理来实现企业竞争优势的强化，从而在市场竞争中占据更多的优势。本文对于全面预算管理的功能以及原则进行了简单的探讨，系统分析了全面预算管理在集团公司应用中存在的问题，并提出了针对性应用策略，以期为提升集团公司全面预算管理水平带来有益思考。
[关键词]全面预算管理;集团公司;应用;问题;策略
尽管早在20世纪20年代全面预算管理模式诞生以后，这一预算管理模式就凭借自身的突出优势在大型工商企业中得到了广泛的认可以运用，但是我国因为市场经济体制改革起步较晚，很多集团公司采用全面预算管理不过是最近几年的事情，由于对这一预算管理模式内涵了解不够全面深入，在具体实践应用中存在很多问题，严重影响到了全面预算管理的效果。对于那些已经实施或者准备实施全面预算管理模式的企业，如何在正确的把握全面预算管理功能以及原则的基础之上，制定切实有效的应用策略成为了企业管理者必须要深入思考的课题。
1全面预算管理概述
全面预算管理是指企业为了实现既定战略目标，在对企业经营环境进行分析的基础之上，通过制订前瞻性以及全局性的预算计划，利用考核、控制等手段，确保企业预算计划与经营目标实现的一种管理模式。这一预算管理模式的功能与原则主要包括以下几个方面。
11全面预算管理功能
全面预算管理功能是多方面的，具体介绍如下：
一是预测功能，企业全面预算是建立在对于环境分析的基础之上，通过预测分析来帮助企业制订应对计划，把握好市场机遇，降低企业的经营风险;二是控制功能，全面预算管理是企业规划落实的重要手段，在此过程中，全面预算管理通过控制功能的发挥，确保规划按照原定目标不断前进;三是沟通功能，在预算编制以及执行过程中，可以充分地了解不同责任主体对于预算的需求以及建议，从而减少预算执行的阻力，促进预算目标的实现。
12全面预算管理原则
全面预算管理并没有一个固定的模式可以套用，但是以下几个基本原则却是必须要遵循的：
一是全面预算管理要遵循系统性原则，全面预算管理涉及预算编制、执行、监督以及调整等多个环节，这些环节环环相扣，任何一个环节的确定都会影响到全面预算管理效果，因此需要系统地安排好各项工作，避免出现挂一漏万的情况。二是全面预算管理要遵循动态性原则，这是由于企业内外经营环境始终处于一个不断变化的状态，因此预算计划以及执行中要根据环境的变化来进行调整。三是全面预算管理应遵循全员性原则，全面预算管理并不是企业某一些部门或者员工的事情，而是与每一个部门的每一个员工都密切相关，企业必须要做到全员动员，形成合力，确保全面预算管理各项工作都得到较好开展以及实施。
2全面预算管理在集团公司应用中存在的问题
全面预算管理在集团公司应用中存在很多突出的问题，这些问题的存在对于全面预算效果来说是负面影响，具体阐述如下。
21预算应用基础薄弱
应用基础薄弱是目前全面预算管理在集团公司应用中存在的典型问题，很多集团公司在全面预算管理方面应用中都不注意基础工作的完善，全面预算管理堪称是一项孤立的工作，结果导致此项工作的开展受到了负面影响。全面预算管理应用基础的薄弱主要表现在对于这一工作重要性以及内涵的认识不清晰，工作得不到全体员工的认可以及支持，结果导致全面预算管理应用中遭遇到很多的阻力。此外集团公司在全面预算管理方面应用基础的薄弱还表现在相关人才不足这一方面，集团公司没有在全面预算管理方面积蓄足够人才，这也严重影响到了全面预算管理的应用情况。
22预算编制不够科学
预算编制不够科学是集团公司全面预算管理应用中存在的又一突出问题，集团公司在预算编制中存在主观随意性过强的问题，全面预算管理不是建立在对于企业经营环境科学分析的基础之上，而是更多地凭借主观经验，这就导致了预算脱离了企业的实际情况，很多时候都是集团公司管理层制定比较高的预算目标，这些目标很难实现。此外就是预算编制没有征询下级部门的意见，集团公司管理层在预算编制中闭门造车，导致下级单位的意见以及建议得不到采纳，不仅仅影响到了预算编制的科学性，同时导致下级对于预算认可程度不高，这也影响到了预算编制的落实。
23预算执行约束不够
集团公司全面预算管理应用中存在预算执行约束力不够的问题，很多时候预算沦为形式，得不到全面落实，预算对于企业引导、规范、控制等功能得不到有效发挥。预算制定仅仅是全面预算管理的第一步，执行是全面预算管理重中之重，目前很多集团公司全面预算管理中没有建立硬性约束机制，预算执行情况如果没有相应的奖惩措施，将导致预算执行大打折扣，员工没有动力以及压力努力工作，确保预算得到较好的执行。
3全面预算管理在集团公司中的应用策略
全面预算管理在集团公司经营管理中的重要性无论如何强调都不为过，而要想最大限度地发挥全面预算管理的重要作用，在这一预算管理模式的应用中要做好以下几项工作。
31完善全面预算应用基础
集团公司全面预算管理应用中需要重视基础工作的推进，通过做好基础性工作，为全面预算管理的应用夯实基础，创造良好的条件。具体来说，一方面是要注重全面预算管理的宣传，让企业全体员工都认识到这一预算管理模式的重要性以及迫切性，了解这一预算管理模式的基本内涵，减少对于全面预算管理应用的抵制。另外一方面就是要加强相关人才引进以及培养，储备充足的全面预算管理方面的人才，为此项工作的开展夯实人才基础。除上述两方面基础性工作之外，集团公司还需要在企业文化、绩效考核、制度建设等方面加强管理，为全面预算管理应用提供坚实的支撑。
32增强预算编制科学性
集团公司在预算编制方面要做到科学合理，其主要含义包括与企业战略环境要求相适应、与企业发展实际相适应、预算要具有良好的操作性等等。集团公司要加强企业发展环境的分析以及预测，综合各方面的信息资源来进行分析，确保对于企业发展机遇以及威胁有一个比较全面的把握，在此基础之上来进行预算的编制，实现企业预算与企业发展环境之间的一致性。同时预算编制要充分吸纳下级部门员工，尤其是一线员工的意见，这些员工群体对于市场的变化有着自身的理解，同时还可以对预算目标更加认同以及认可。此外预算编制要具有可操作性，注意对企业预算目标的一个分解，将原目标分解落实到每一个部门、每一个员工身上，从而更好地落实预算目标。
33加强预算执行约束
在加强预算执行约束方面，集团公司要强化预算约束的刚性，紧紧围绕预算目标来执行，有必要加强奖惩机制，达到预算目标就进行奖励，达不到预算目标就进行惩罚，通过这种奖惩来实现预算执行落实。强化预算执行的约束关键在于明确每一个人的具体职责，让每一个员工有一个明确的努力方向以及目标，知道完成目标之后所获得的奖励以及完不成目标有可能遭受到的惩罚，从而更好保证预算的执行效果。一般来说，集团公司可以在薪酬、晋升等方面与预算执行挂钩，从外部施压来保证预算刚性，确保企业战略目标的落实。
综上所述，全面预算管理在集团公司竞争优势的构筑中具有重要作用，这客观上要求集团公司加强全面预算管理的应用，严格遵循全面预算管理引用原则，针对全面预算管理应用中存在的典型问题，制定有针对性的解决策略，从而更好地发挥全面预算管理对于企业的发展促进作用。
参考文献：
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[作者简介]黄丽(1982—)，女，贵州石阡人，学士学位，会计师，西南能矿集团股份有限公司。研究方向：会计及财务管理。
作者：黄丽