公司中层管理绩效管理论文

摘要：本篇文章首先对KPI的基本含义进行概述，从绩效管理理念认识不足、绩效管理环节存在缺失、缺少明确的绩效考核指标、绩效管理与企业战略标准相背离四个方面入手，对中层管理人员绩效管理存在的问题进行解析，并以此为依据，提出将KPI应用到中层管理人员绩效管理实践的优化对策。下面小编整理了一些《公司中层管理绩效管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

公司中层管理绩效管理论文 篇1：

中层管理人员绩效管理的问题与对策

摘要：企业间竞争的实质是人才的竞争，尤其是作为企业业务骨干和核心人才的中层管理人员成为企业的宝贵财富。本文通过分析中层管理人员绩效管理存在的问题，建立科学的绩效管理机制、合理的考核指标体系、业绩导向企业文化，依托信息系统支撑，完善沟通渠道机制，充分发挥中层管理人员的作用，从而提高企业的核心竞争力。

关键词：中层管理人员 绩效管理 对策

一、中层管理人员绩效管理存在的问题

（一）对绩效管理理念的认识有偏差

对中层管理人员绩效考核更多流于形式，“大锅饭、平均主义”的烙印较深，对绩效管理的理念认识还很浅薄。对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核上，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理的目的就是求得一个考核结果用来对员工的工作成绩做出评价，没有从公司发展战略目标的高度上充分认识到绩效管理的重要性。而且很多人认为绩效考核是费力不见成效的事情，仅仅从主观层面进行评价，弄不好还会影响领导和员工之间的关系。

（二）绩效管理环节缺失

绩效管理的流程缺少部分环节，没有形成完整的绩效管理循环。考核体系设计上，没有计划，没有标准，事前没有约定规则，绩效考核随意性大，严重影响绩效考核的严肃性、客观性和公正性。而且中层管理人员关注绩效考核的结果和奖金，而不关注绩效的改进和应用，形成了“绩效考核目的就是发奖金”的错误认识，最终导致企业的绩效管理流于形式。

（三）绩效管理和企业战略脱钩

企业绩效考核指标的设计没有依据企业战略，不利于支持企业战略的实现。任何公司绩效管理的制定必须是建立在支持企业战略实现的基础上，将战略目标分解成各部门和员工的具体目标，然后制定出绩效考核的指标，从而通过绩效考核来监督和推进企业战略目标的实现。公司绩效考核指标的设计没有考虑公司的战略目标，仅仅依据部门和岗位的工作职责，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能引导所有员工趋向组织的目标。

（四）绩效考核指标不明确

没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。

二、实施科学的绩效管理的对策

（一）建立科学系统的绩效管理机制

1.构建系统化的体系。绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。

2.建立科学的绩效管理制度。绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。

3.综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。建立中层管理人员绩效指标体系，综合运用绩效考核方法和工具，以MBO为管理基础，以KPI为量化工具，以BSC四个纬度为基本框架，以360度考核为素质评价方法，建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。（1）以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节，其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中，无论是在绩效指标的设计，评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程，都要以公司战略目标为导向，充分运用目标管理的思想与方法，分解和落实战略目标，为部门工作提供指引和导向，使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。（2）借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开，形成具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中，财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门的不断学习与创新，提高部门工作质量，改善部门管理，进而为内部客户提供满意的服务，最终完成上级设置的部门工作目标，提升部门绩效，为公司整体目标的实现做出贡献。因此，中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。（3）运用KPI法设计中层管理人员绩效指标。KPI 是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。KPI 的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此，在对中层管理人员绩效指标设计时，要运用KPI的方法，以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象，按照定量化或行为化的要求，有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系，即中层管理人员KPI。（4）从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程，也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系，即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务，那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此，在对中层管理人员绩效管理体系设计时，引入内部客户的概念，并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核，引导中层管理人员能力和素质的不断提高，更好地为内部客户提供服务与支持、配合。

（二）建立业绩导向的企业文化

建立以绩效为导向的高绩效企业文化，在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用，向中层管理人员表明，高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩，才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇，形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓，使高绩效文化深入人心。

（三）建立畅通的绩效沟通渠道

绩效管理中最重要的是沟通，离开了沟通，绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视，同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时，绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行，只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通，才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效，达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。

（四）建设完善的信息系统

建立和完善信息系统，确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉，提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实，但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后，事实认定程序的烦琐复杂，就可能出现“人情数据”或“权力数据”，部门之间利用数据以相互利用或相互制衡，达到各自部门的目的，与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此，从长远来讲，企业应该建立完善的信息系统，以保证所有数据的真实可靠。Z

参考文献：

1.王海燕，姚小远.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2012.

2.马灿.大型国有企业公司绩效指标管理评价与启示[J].中国人力资源开发，2011，（12）.

作者：刘少举

公司中层管理绩效管理论文 篇2：

中层管理人员绩效管理实践与KPI应用研究

摘 要：本篇文章首先对KPI的基本含义进行概述，从绩效管理理念认识不足、绩效管理环节存在缺失、缺少明确的绩效考核指标、绩效管理与企业战略标准相背离四个方面入手，对中层管理人员绩效管理存在的问题进行解析，并以此为依据，提出将KPI应用到中层管理人员绩效管理实践的优化对策。

关键词：中层管理人员 绩效管理 KPI 应用

KPI 主要指绩效指标，当前，大多数企业开始将KPI运用到绩效管理工作中，经过实践表明，将KPI运用到绩效管理中可以让企业职工对公司短期目标和长远战略目标有所了解，增强职工自身责任意识，激发职工工作积极性，有效提升工作绩效，从而推动企业健康发展。下面，本文将进一步对中层管理人员绩效管理实践与KPI应用进行阐述和分析。

一、KPI的基本概述

绩效考核作为企业绩效管理工作不可或缺的一部分，其主要是借助量化指标来对企业各管理层级工作人员对自身职责落实状况以及工作结果加以审核，利用价值评估来明确最后结果，对管理层级工作人员的评先以及评优等方面提供精准的数据依据。除此之外，绩效考核工作的全面开展可以便于企业战略标准和发展标准的实施，然而在此环节中需要应用规范性的评估方式加以防范，精准、科学的设定绩效评估指标。而 KPI作为关键绩效指标的简称，是一项详细的量化指标，采用对企业战略发展标准剖析的方式，提取出促进企业战略标准落实的驱动因素，并且把驱动因素当作评估企业每个岗位职工工作绩效的主要标准。

二、中层管理人员绩效管理存在的问题

1.绩效管理理念认识不足。针对中层管理工作人员，绩效考核往往过于形式化，缺少对绩效管理理念的充足了解，普遍把绩效管理当作绩效考核工作来实施。而落实绩效管理的主要作用就是获取考核结果对企业职工工作绩效加以评估，没有从企业战略发展角度入手，对绩效管理的主要作用进行分析，并且大多数企业职工把绩效考核当作一项不具备成效的工作，只是从主管层级上实现评估，如果绩效管理质量不高，将会引发企业领导和职工之间的矛盾。

2.绩效管理环节存在缺失。绩效管理流程的不完备，没有建立完善的绩效管理循环机制。在考核制度的构建方面，缺少规划和标准，事前没有对相关要求加以明确，导致绩效考核存在较大的盲目性，给绩效考核的严谨性和科学性带来了影响。针对中层管理工作人员来说，其主要注重绩效结果以及薪酬发放的激励，而没有给予绩效优化和应用高度关注，使得企业开展绩效管理工作的主要目的就是发放一定的激励政策，这种错误的意识使得企业绩效管理工作过于形式化，无法将自身作用全面发挥。

3.缺少明确的绩效考核指标。可量化的绩效考核指标没有加以明确，使得定性指标数量繁多。把绩效考核主体当作引导因素，中层管理工作人员绩效考核质量在某种程度上将会受到领导人员的影响，缺少明确的绩效考核指标。在开展绩效考核工作的过程中，仅仅凭借中层管理工作人员年度工作报表来进行，企业领导层级-根据其工作效率、工作态度等内容给予中层管理人员打分，缺少详细的考核标准，不能实现考核量化，仅凭借自身工作经验给予评分。从宏观角度来说，采用各个层级评估的方式，会保证绩效考核结果的精准性和真实性，但是从本质角度来说，给虚假绩效现象的出现提供了条件，绩效考核指标不明确，绩效流程过于形式，仅仅为了考核而考核，导致绩效管理工作的开展丧失了意义。

4.绩效管理与企业战略标准相背离。在进行绩效考核指标规划的过程中，与企业发展战略脱钩，给企业战略标准的落实造成了约制。针对所有企业来说，绩效管理的构架需要建立在促进企业战略标准落实的基础上，把战略标准分解到各个部门以及职工身上，之后建立规范的绩效考核标准，进而利用绩效考核的方式来促进企业战略标准的落实。然而，大多数企业绩效考核指标的构建没有对企业战略标准进行思考，只是凭借部门以及职工的岗位要求，绩效管理和战略标准相背离，无法领导企业职工趋向组织标准。

三、将KPI应用到中层管理人员绩效管理实践的优化对策

某民营企业，成立于2010年，经过几年艰苦创业，已取得一定成绩，在同行业中小有名气，企业划分为三个管理层级：高层管理、中层管理和基层管理。随着企业的发展，该企业有关工作人员结合企业发展标准设定了 KPI 绩效管理体系，同时设定了独立的审计部门，对 KPI 绩效管理情况实施监管和核查，以便根据企业真实运作状况对发展战略标准进行适当修整。通过构建 KPI 绩效管理体系发现，企业管理人员工作积极性得到了显著提升，并且给企业建立了良好的工作环境，推动了企业健康发展。具体措施如下：

（1）优化绩效管理意识。当前，我国部分企业管理理念较为滞后，管理层级对管理作用的了解仅仅停留在表面，没有将现代化的管理思想和方式融合到其中，把绩效管理当作一种负担来执行。所以，要想确保绩效管理工作的全面落实，就要提升企业职工绩效意识，优化管理方式。企业可以采用开展绩效管理知识培训的方式，让企业管理层级以及基础层级的人员建立规范的绩效意识，对绩效管理的作用有全面的了解。如今，部分企业普遍把绩效管理当作绩效考核，甚至认为绩效管理工作应该由人力资源管理部门来负责，与自身没有太大关连，这种错误的理念，可以采用培訓的方式加以修整和完善。

（2）严格遵守设立 KPI 体系的原则。结合实践我们得知，要想保证 KPI 体系的顺利构建，需要秉持战略导向以及可操作等多项原则来实现。换句话说，KPI需要结合企业战略标准来构建，涉及的有关因素应该和KPI标准相符合，防止出现重复现象。同时，在进行KPI规划和落实时，规划部门应该和KPI规划人员进行交流，协助KPI构建工作的落实，做好反馈以及考核工作，加大和会计核算部门的交流，保证会计核算和KPI一同发展。另外，在进行KPI规划的过程中，要做到可尽可能量化，简洁明了，操作简便，被考核工作人员可以对有关指标起到影响作用，从而促进企业业绩优化标准的落实。

（3）完善企业既有的流程和组织结构。对企业当前现有的管理流程进行优化的同时，还要完善组织框架，给KPI体系的构建营造良好的条件，以此来推动KPI的全面落实。因此，需要在对企业战略标准进行剖析的基础上，明确重要标准。企业还要结合KPI 相关标准对企业工作流程以及组织框架加以完善，在迎合KPI 考核标准的同时，将KPI具备的潜在价值进行高效发挥。除此之外，企业还要对会计核算部门的职责以及义务进行确定，确保会计核算结果的精准性和真实性，同时把核算结果第一时间汇报给管理层级，为流程以及组织框架的完善提供依据。

（4）加强 KPI 设计人员和员工的沟通力度。在企业中层管理成绩构建 KPI 绩效管理体系，其主要作用在于提升中层管理工作人员的工作效率，推动企业健康发展。因此，加大 KPI 设计人员和应用人员的交流力度是非常必要的。企业应该在内部营造良好的交流环境，一同落实绩效规划、绩效引导、绩效考核以及绩效评估等工作，构建一个完善、规范的绩效管理机制，让企业管理层级以及基础层级工作人员的绩效实现平稳提高，达到双赢的效果。

四、结语

总而言之，在当前市场环境的作用下，要想促进企业健康发展，就要作用绩效管理工作，在落实企业战略发展标准的基础上，为企业创造更好的效益。因此，这就要求企业掌握KPI 精髓所在，根据企业真实运营状况以及战略标准，将KPI 融合到绩效管理工作中，完善KPI绩效管理体系，实现KPI 绩效管理价值的全面发挥，在调动企业职工工作积极性的同时，推动企业长远发展，达到经济效益与社会效益双赢的目的。

参考文献：

[1]姜茂启.以KPI为核心的企业绩效管理再造研究[J].北方经贸，2014，（12）：243-244+246.

[2]刘冠颖，王聪聪.基于KPI+BSC的企业绩效管理系统研究[J].机械设计与制造工程，2013，42（08）：42-46.

[3]乔玲玲. KPI在企业绩效管理的应用[J].当代经济，2014，（14）：102-103.

作者：张烁

公司中层管理绩效管理论文 篇3：

关于企业战略目标中层管理人员绩效考核体系的构建

[摘 要]企业的中层管理人员是企业运营过程中的重要环节，对中层管理人员进行绩效考核不仅会影响这个部门的工作效率，还会影响企业的经济效益，因而，为了促使企业健康、快速地发展，企业应该建立中层管理人员绩效考核机制。虽然我国大部分的企业都建立了绩效考核机制，但是并没有落实到实处，这对于企业的发展是不利的。文章对中层管理人员绩效考核中的问题进行了分析，提出了构建中层管理人员绩效考核体系的具体措施，希望对企业建立中层管理人员绩效考核体系有所帮助。

[关键词]企业战略目标；中层管理人员；绩效考核体系；构建

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.03.128

中层管理人员在企业中有着重要的地位，他们是企业高层管理人员与基层管理人员的桥梁，他们的绩效将直接影响着企业的发展。因而，企业应该建立完善的中层管理人员绩效考核机制，提高中层管理人员工作的积极性，从而促使企业健康、快速地发展。

1 建立中层管理人员绩效考核机制的重要意义

目前，企业之间的竞争日益激烈，这种竞争的根本则是人才的竞争，尤其是中层管理人员是每一个企业都需要的人才。中層管理人员在企业中有着重要的作用，他们的工作效率将影响企业的管理效果。通常情况下，企业中层管理人员是由基层选拔上来的，他们的业务水平比较高，也很了解企业基层的情况，在企业中是很重要的管理人才。建立中层管理人员绩效考核机制有以下几点优点：首先，统一地管理中层管理人员的绩效，可以提高他们工作的积极性与创造性，从而促进企业的发展；其次，可以帮助中层管理人员建立自己的工作目标并促进他们的发展；再次，可以详细地分析每一个中层管理人员对于企业的贡献，提高他们对于企业发展的重视程度；最后，企业可以依据绩效考核机制来对中层管理人员进行奖惩，并制订培养计划，促进中层管理人员的发展，提高他们的工作能力，从而提高企业的竞争力。

2 中层管理人员绩效考核中的问题

2.1 没有明确考核的主体

企业并没有制定详细的中层管理人员绩效考核制度，只是简单地制定了发放薪资的制度。此外，在进行中层管理人员绩效考核工作的时候只是由主管部门领导与人力资源部门来参加，并没有重视员工的意见。另外，大部分企业领导与管理人员并没有充分地了解中层管理人员绩效考核工作，致使绩效考核工作不能顺利地进行。

2.2 中层管理人员并不重视绩效考核

通常情况下，企业中层管理人员是各个部门的领导，这些领导是很熟悉彼此的，在对中层管理人员进行绩效考核的时候，常常会由于面子的问题，而敷衍考核工作。这就导致绩效考核工作流于形式，丧失了绩效考核工作的意义。如此，在进行中层管理人员绩效考核工作的时候大多由人力资源部门来进行。这种情况就表明了中层管理人员并没有充分地了解绩效考核工作的意义，也不重视绩效考核工作。

2.3 没有及时反馈中层管理人员绩效考核的结果

绩效考核的目的就是要利用考核的结果来发现中层管理人员的问题，从而帮助中层管理人员认识到自己的优点与缺点，并根据结果制定改进的措施，提高管理效果，进而促进企业健康、快速地发展。企业并没有重视中层管理人员的绩效考核工作，仅是认为只要有考核结果就完成了绩效考核工作。由于企业没有及时地反馈绩效考核的结果，致使很多的中层管理人员并不了解自己的表现是否是正确的，他们会产生焦虑的心情，即便是企业公布了考核的结果，中层管理人员也不知道原因，并且也不了解自己工作中的问题。最终，使绩效考核工作流于形式，没有实现绩效考核工作的应有的效果，进而致使中层管理人员对于工作较为懈怠，影响了整个企业的发展。

2.4 没有充分利用绩效考核结果

绩效考核可以给企业管理提供依据。在企业给员工发放薪资、制订绩效计划、制订培训计划的时候都需要根据绩效考核的结构再进行。绩效考核的主要作用就是累积管理人员的利益、优化企业的绩效管理。假如企业仅仅是把绩效考核当作管理的方法，那就丧失了绩效考核的意义，并且也不能充分地发挥绩效考核的作用。大部分的企业并没有充分地利用绩效考核的结果，仅仅是依据绩效考核的结果来决定员工的工资，并对员工进行奖惩，并没有把绩效考核结构和管理人员的培训结合起来，进而致使绩效考核工作并不能充分地发挥自己的作用。

3 中层管理人员绩效考核体系的构建

3.1 确定绩效考核的主体

在建立中层管理人员绩效考核机制的时候应该系统地进行分析与研究，要依据企业的发展目标，在确定绩效考核的主体，并制定考核的周期。第一，绩效考核主体的相关工作人员应该树立正确的考核观念，要充分地了解绩效考核对于企业的重要意义，不仅要了解各个部门中层管理人员的工作内容，还应该统计并分析被考核管理人员的业绩与行为。第二，要依据企业的战略目标，并利用相关的数据来评价中层管理人员，为了避免出现不公平评价的情况，企业应该设置多个考核主体，并且应该划分各自的权重，要及时地公布绩效考核内容与结果，建立完整的绩效考核系统，并不断地对考核系统进行优化。第三，企业在确定考核主体之后应该及时地和被考核管理人员交流考核的结果，给被考核人员指出工作中存在的问题，并帮助被考核人员制订合理的优化方案，同时还要督促被考核人员改进，不断地改善企业中层管理人员绩效考核机制。

3.2 建立中层管理人员绩效考核机制

企业中层管理人员绩效考核机制是需要不断改进的系统工作，在制定绩效考核机制的时候应该详细地分析中层管理人员主要的工作内容与工作性质，并依据中层管理人员所属的部门或者是使用的管理方法来评价中层管理人员，同时还应该依据中层管理人员的工作岗位、工作职责来制定与企业中层管理人员与企业经营特征相符的绩效考核机制。中层管理人员在企业中有着重要的意义，通常情况下，他们都有着自己的团队或者是下属，一部分的中层管理人员也有工作业绩，因而在对这些管理人员进行绩效考核的时候不能只考核一个方面，应该由多个方面来对中层管理人员进行考核。最后应该确定绩效考核的指标，促使绩效考核工作可以落到实处，以免考核工作流于形式。企业建立中层管理人员绩效考核机制的目的就是为了实现企业的战略目标，因而在建立中层管理人员绩效考核机制的时候，应该依据企业的战略目标来确定绩效考核的指标与绩效考核制度，从而给中层管理人员的工作提供依据。

3.3 制定各个指标的权重

绩效考核机制中包括了很多的考核指标与定性指标，因此，在制定绩效考核机制的时候应该依照企业发展的目标，针对各个部门中层管理人员的工作内容与工作性质制定各自的考核指标。为了确保绩效考核工作是公平、公正、科学、合理的，应该依据被考核人员的工作环境及时地改进考核指标，并且企业应该定期对绩效考核机制进行评价，在发现不合理指标的时候应该及时地修改。企业中层管理人员绩效考核机制的建立是一个系统的、长期的工作，完整的考核指标分为了理论考核与实践考核两个部分，不仅要考核中层管理人员的知识水平，还应该重视中层管理人员的实践能力，应该提升企业员工对于绩效考核的了解，提高中层管理人员的协调能力与组织能力，充分地发挥他们的工作能力，进而促进企业健康地发展。

4 结 论

总而言之，企业中层管理人员是企业的重要桥梁与纽带，假如中层管理人员不能充分地发挥其作用，将直接影响企业的发展。因此，企业应该重视对中层管理人员的绩效考核工作，加强企业中层管理人员的绩效考核将直接影响企业的竞争力与经济利益，因而企业为了实现可持续发展，应该建立完整的中层管理人员的绩效考核制度，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1] 徐可.TA公司中层管理人员绩效考核优化设计 [D].天津：天津工业大学，2015.

[2] 张丽娟.N发电公司中层管理人员绩效评价体系优化研究 [D].海口：海南大学，2016.

作者：高克雄