集团公司全面预算管理论文

摘要：近年来，在经济体制改革逐步深入，市场竞争日益激烈的背景下，我国国有集团公司面临的挑战越来越复杂化、多样化。国有集团公司的规模各不相同，经营业务范围各有差异，企业要想在市场竞争中获得长远发展，必须提升自身管理水平。全面预算管理是现代企业管理的重要手段之一，可对国有集团公司管理水平的提升起到重要作用。以下是小编精心整理的《集团公司全面预算管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

集团公司全面预算管理论文 篇1：

浅析集团公司全面预算管理方案的实施

摘要：全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源，协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，在企业管理中具有重要意义。文章通过对山东省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系，实现集团公司预算控制与业务管理的一体化，提高经营管理的精细化水平，最大限度地发挥集团现有管理资源的效能，保持集团公司持续、健康、快速发展。

关键词：方案；实施；优化与完善

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标的过程。为进一步优化全面预算管理工作，根据山东省国资委的工作要求，结合集团公司实际，制定如下方案：

一、全面预算管理体系构建的总体思路

（一）总体目标

根据集团公司的管理现状及未来发展要求，当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是：在集团公司现有管理运营体系的基础上，以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性，确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标，突出业务模块管理，整合专业管理资源，统一管控平台，建立以实现集团公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。

（二）建立复合型全面预算管理模式

集团公司是一个以客运为主导产业，物流、旅游、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建，从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一，保证集团全面预算管理体系的有效运行。

（三）循序渐进、分步实施

科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程，必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状，应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上，应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具，而预算目标又处于整个预算体系的核心地位，它既是企业编制预算的基础，也是预算执行期望实现的目标。所以，预算目标应该体现企业战略目标，战略目标决定预算目标。

二、全面预算管理的组织体系

集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等，建立从上到下的多层次预算管理组织体系，各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。

（一）集团公司层次的全面预算管理组织体系

集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。

1.全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任，总经理为常务副主任，集团公司副总（包括总经理助理）以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会，全面预算管理委员会对集团公司董事会负责，是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。

2.全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，由集团公司指定一名副总经理任主任，指定一名职能部室负责人为常务副主任，相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责，是集团公司全面预算管理的组织执行机构。

3.全面预算执行主体。对集团公司而言，母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。

（二）分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系

集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构，并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位，应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。

三、全面预算的编制

集团公司全面预算按照“自上而下，自下而上，上下结合；分级编制，逐级汇总，综合平衡”的程序编制。

（一）预算启动

每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作，主要工作内容是：下达集团公司年度运作计划分工表，组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作，审核、汇总、平衡各单位的运作计划，确定年度预算目标。

（二）集团公司下达年度预算编制方案

集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案，经全面预算管理委员会审批通过后，于每年10月中旬下达至各预算责任单位，组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围，编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。

1.编制范围。根据省国资委的工作意见，全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化，职能部室和分公司也有可能发生调整，所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围，预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。

2.编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容，具体包括：

（1）业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算，包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。

（2）资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。

（3）资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。

（4）财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上，围绕战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。

3.编制流程及说明。主要说明预算编制工作在什么时间，由什么单位/岗位，完成何项工作，形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容，本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。

（三）预算审核、汇总与平衡

各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室：各预算责任主体上报全套预算；集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作，从集团公司的角度形成全面预算方案。

（四）预算按法定程序审批与下发

集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后，由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门，作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。

四、全面预算的执行

预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任单位必须认真组织实施。

（一）预算的分解落实

各单位预算实行归口管理、分级控制的原则，各预算执行单位将预算指标层层分解，按照“纵向到底，横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。

（二）执行信息的报告

1.健全预算执行信息的要求。在日常控制中，健全凭证记录，完善各项管理规章制度，保证各指标统计范围及内容一致，切实提高预算执行信息的准确性和及时性。

严格执行生产经营月度计划、预算标准，加强适时的监控，对预算执行中出现的异常情况，有关部门必须及时查明原因，提出解决办法。

各单位以责任预算为基础，定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量，进行分析，形成预算执行报告。

2.预算执行报告。预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要经验教训和改进计划。

各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室，季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室，年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。

定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式，另外，口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和交流的重要方式，以保证信息的畅通。

预算执行报告逐级上报、汇总，直至集团公司全面预算管理委员会。

（三）预算的调整

正式下达执行的预算，应保持权威性和稳定性，一般不予调整，但为保持预算指标的先进性和可行性，在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时，应根据情况，对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。

五、全面预算的分析与考核

（一）预算执行情况分析

全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。

各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用，常用的预算分析方法有：比率分析法、比较分析法、因素分析法。

（二）预算考核

绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系：

1.预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时，需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中，遇到预算调整情况，会对很多绩效指标产生影响，绩效指标应随预算指标调整而调整。

2.预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。

六、全面预算管理体系的优化与完善

集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况，全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性，提出优化建议。可重点考虑以下内容：

第一，预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中，受基础数据完备性、信息化应用程度的限制，很多数据无法取得或预测，应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。

第二，预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白，预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。

第三，建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统，数据是由多个维度（角度）描述的。根据集团公司信息化当前建设情况，财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置，不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时，通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统，有效整合分散在各业务模块的信息管理系统，是预算管理体系的长期努力方向。

参考文献：

1.潘爱香,高晨.全面预算管理[M].浙江人民出版社,2001.

2.王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民出版社,2004.

（作者单位：山东省交通运输集团有限公司）

作者：唐致霞

集团公司全面预算管理论文 篇2：

浅析国有集团公司全面预算管理现状与优化措施

摘要：近年来，在经济体制改革逐步深入，市场竞争日益激烈的背景下，我国国有集团公司面临的挑战越来越复杂化、多样化。国有集团公司的规模各不相同，经营业务范围各有差异，企业要想在市场竞争中获得长远发展，必须提升自身管理水平。全面预算管理是现代企业管理的重要手段之一，可对国有集团公司管理水平的提升起到重要作用。文章基于国有集团公司加强全面预算管理的意义，针对目前国有集团企业在全面预算管理中存在的问题加以分析，并提出相应优化改进措施，希望为国有集团公司管理效益的提升提供有益参考。

关键词：国有集团;预算管理;现状;优化

一、引言

预算是建立在被集团化公司广泛认可的、对战略目标能如期实现的目标值的基础上，并运用一些事先预定的关键性假设等因素，对集团组织在未来一段时间的经营活动、投资活动和筹资活动等所有可能发生的交易活动的总体预测。预算要跟企业的战略目标一致，所以预算指标是否量化和能否被执行是预算的两大最关键特点。关键性假设是预算管理的前提要素，据此可建立企业的一整套管理体系，其目的是为加强对企业各部门各机构的绩效考核管理，也是对人员管理的制度化支撑，归根结底是对集团企业员工的绩效考评。

二、国有集团公司全面预算管理的意义

国有企业在我国经济社会发展中占据着十分重要的位置，国有集团公司是国有企业的骨干力量，其发展水平对我国国民经济发展起着重要影响作用。国有集团公司必须明确自身责任，在复杂的市场环境中不断提升管理能力水平。全面预算管理对国有集团公司的管理具有控制、评价、规范、激励和引领企业稳定发展等作用。通过对集团公司资源的整合，优化分配方式，促进集团战略目标的实现。国有集团公司通过全面预算管理，可以将整体的发展战略细化分解，层层落实，使所有组成企业及部门明确自身目标。预算管理是一种手段，是对经济活动的控制与引导，更是企业实现盈利的控制手段，通过管理不断发现问题并及时解决，使企业经营目标更快更安全地实现。纵观整个企业集团的经营业务，尤其是一个国有集团下的各种不同业务的组合体，建立预算管理尤为重要。

具体来说，全面预算管理具有以下几方面意义：

第一，预算确立了集团公司经营的目标。预算是企业实现战略目标的管理工具，也是建立一整套预算管理体系的方法，预算起源于预测，预测又起源于风险，而风险又起源于市场，集团化企业要确立集团的目标及方向，也就是战略目标，失去了目标和方向，任何一个企业都很难做大做强乃至于立足行业的前沿。建立预算，通过预算工具监控战略目标的实施进度，控制费用成本的支出，并预测现金流量和利润，保证集团企业的所有业务活动都紧紧围绕企业战略目标而开展。

第二，预算管理可强化集团公司经营管理的约束和控制作用。一切经营活动、投资活动和筹资活动等交易活动都离不开预算的控制和引导。预算的约束和控制作用贯穿于完整的预算管理体系中，对于财务预算来讲，企业的财务人员根据企业过去的财务数据，再结合当前面临和即将面临的各种不确定因素，运用专业的手段和方法加以自身的经验判断，来预测企业未来财务状况;对于企业的销售部门来讲，企业的销售预算是全面预算管理的基础，是建立预算体系的龙头，是建立全面预算管理的重中之重。预算有其刚性的一面，刚性是预算的灵魂。预算目标下达后，销售业务由销售部门所建立并发生，谁花钱谁做事谁就做预算，所以销售预算应该由销售部门实施负责人、主要预算管理参与人来制定。销售目标制定的关键点有很多，如价格策略的增量与冲量、促销计划与安排、季节性因素和销售回款基于稳定性订单等因素，在编制销售预算时都应一一考虑，这一切制定都離不开预算目标作为控制和指引。在制定销售费用预算时，费用项目的发生是否合理，是否有费用标准作为约束等一系列问题都需要有预算作为参照，否则一切活动都缺乏制度的支撑，预算也就流于形式，企业运营模式的规范性就得不到保证。产品成品预算、费用预算及财务预算都将以销售预算作为基础，也都受预算管理的约束、控制。在预算管理委员和财务总监的领导下，负责全面预算管理的实施，负责汇总、平衡预算草案，结合预算指引下的战略目标在各部门的执行情况，适时做出建议和预算修订，协调预算更快更好执行，避免问题拖延过久得不到及时解决，影响企业正常运转和目标稳定有序实现，这在国有集团公司中尤为重要。

第三，预算能促进成员企业、部门之间沟通与合作。预算的建立需要一套完整的体系来表现，一般企业在各自的经营活动中会形成一套体系。全面预算体系对于国有集团企业来说是必不可少。预算体系主要包括业务部门预算、专门决策预算和财务预算三方面。在实际经营活动中会产生不同的问题，各成员企业都有各自的业务特征，从全局来说不一定就是最优化的，为了使各个成员企业的经营管理目标围绕集团的战略目标，最终达到步调一致，尽可能做好各成员企业之间的沟通与协调工作。预算制定前的工作是对历史数据的收集及对企业现在和将来发展情况的预测，各部门都是参与的主体，预算制定的过程就是部门与部门之间、人与人之间沟通的过程。各部门在围绕国有集团的统一战略目标制定部门目标时，难免会出现不符合其他部门目标和利益的现象。销售部门所提出愿景可能会有悖于财务部门和设计部门的预算和创意，进而有可能直接影响到生产部门生产计划和客户需求的实现。只有建立协调一致的全面预算管理体系，才能最大化地实现企业的整体目标，只有不断加强集团各部门之间沟通与协调，企业的预算体系才得以完善，促进国有集团企业战略目标的稳步实现。

第四，预算在企业管理中能作为普遍获得盈利的控制手段。全面预算管理体系的建立到实施需要绩效考核指标来体现，而考核的形式是以内部管理指标为核心兼顾外部考核指标，并将内外部指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。经营活动中一旦出现有悖于部门和企业战略目标的行为，必须通过预算工具进行控制，如不合理费用的发生、费用发生的超标准问题、业务部门领导的不配合及客户频繁投诉等现象，都需要预算加以约束。预算能激励企业的管理层与雇员之间为了实现共同的业绩目标同甘共苦、共创佳绩而付出彼此的信任与忠诚。各成员企业的考核必须以预算作为标准，集团总部负责人和各部门领导更应以身作则，严格执行预算制度，将责任人与雇员的业绩考评结合起来，赏罚分明，科学管理，只有这样企业的利益才能实现最大化。

三、国有集团公司预算管理现状及存在的问题

目前我国国有集团企业的预算管理模式和流程如下：对上年度集团公司经营状况和市场情况进行充分分析，并召开预算启动工作会议，进行各分支企业和部门经营目标的设定和预测，确定经营收入、经营成本费用、利润等具体预算目标;将经营目标的详细说明统一下发至各分支机构和部门;集团运营管理部门结合上年度经营产生的经营性费用，分析制订各子公司或部门年度成本费用目标;销售部门根据上年度公司整体收入情况、利润目标和当前市场竞争情况制订下年度收入目标及销售费用预算;财务部门通过集团各子公司和部门目标数据整理编制资产负债预算、利润预算和现金流量预算并上报集团公司最高管理层;公司最高管理层对年度预算计划结合历史实际情况提出修改意见;各子公司和部门根据修改意见分析当前情况并对预算目标进行调整，确定下年度预算指标;财务部门将调整后的年度预算草案上报至预算管理委员会进行集体审议;预算草案经会议审定通过后下发至各子公司或部门;各子公司根据预算计划制订具体实施计划方案;利润目标分解到各子公司或部门进行年度预算编制。总体来说，我国的国有集团公司已建立了相应的全面预算管理制度，这些预算管理制度在企业的经营管理中也发挥了一定的成效，但是国有集团公司的预算管理还存在一些问题。

1. 企业缺乏全面预算管理意识。不少集团公司管理者思想上重效益、轻管理，缺乏执行全面预算管理体系的配套制度和针对性措施。当收益和管理有冲突时，往往会牺牲管理，导致企业的成本费用问题不合理化越来越严重;集团不少基层员工认为预算管理是上级领导和财务部门才需要关心的问题，并没有意识到全面预算管理是一项全员参与的工作。基层员工在预算制定过程中表现不积极，导致对全面预算管理的认知有偏差，认为预算管理就是一项财务管理工作，有事就找财务，并未将其上升为企业管理模式，员工思想上未形成统一认识，使全面预算管理无法发挥其真正效果，不符合全面预算管理全员参与原则。为了预算而做预算，预算显然成了一种形式。

2. 预算管理工作落实不到位。全面预算管理的参与者缺乏全面认知，基层预算有平均化现象，未将实际业务数据作为参考，不符合全面预算管理实事求是原则。在某些集团公司由于上下级衔接性出现问题，数据源头多，导致各级预算数额和实际项目数额偏差较大。“三匹配，四统一”的指导思想得不到很好落实，导致预算管理失效。此外，由于缺乏监管意识，下级企业易通过低估收益、高估成本的方式虚报预算，导致实际收支和预算间存在不合理的差异。虽然集团公司的高层管理者通过逐级汇总的方式尽量避免上述情况发生，但仍有不少成员企业为了实现预算目标而高估成本，导致预算与实际业务活动差異化很大，预算管理的控制功能失去意义，国有资本不断流失。

3. 预算指标的测算缺乏科学依据。“预算失真”现象普遍存在，国有集团公司在进行预算测算过程中，大多结合往年的成本情况与基层提交的预算结合后逐项分解。但是这种逐项分解法易导致全面预算管理和企业整体运营出现错位，使得预算出现松弛、过紧、讨价还价等不良现象，成本、投资、产量间无法有效统一，指标分配不均甚至与实际有较大差异。

4. 公司内部缺乏独立的监管机构和有效的考核方法。在国际化的市场发展趋势下，不少集团公司已经对全面预算管理有更清晰、更全面的认知，并尝试在企业运营过程中建立预算管理相关机制。但全面预算管理不仅在实际操作上存在较大难度，还对现有的监管机制体制提出了更高要求。现阶段我国国有集团公司对全面预算管理的监督多聚焦在预算细节是否准确、金额是否差错等表面问题上，缺乏对全面预算管理的科学性、合理性、战略性、效益优先性及权责对等性等进行监督，导致集团公司全面预算管理的落实有流于形式，失去控制力。

四、国有集团公司预算管理优化措施探讨

针对全面预算管理中存在的上述问题，应采取以下措施加以优化改进。

1. 提升企业全员参与意识。使企业预算管理的所有相关人员明白建立预算的目的和意义所在，建立预算与绩效考核的关系，建立预算执行的各项制度作为支撑，不定期或者定期召集各部门各分支机构主要负责人以数据化形式汇报讨论预算执行情况，对每一项业务活动费用支出进行正确的分解，分解时根据费用不同的性质，而采用不同方法进行分解比较准确。分解时发现问题及时反馈并纠正解决。同时加强预算前的沟通工作，使员工思想得到统一，为预算体系建设创造良好的环境氛围，保证预算管理平稳有序地贯彻执行下去。

2. 引入现代化管理信息系统。在信息化不断发展的当下，国有集团企业应积极引入现代化管理信息系统，在集团内部搭建信息资源共享平台。根据业务需要明确各级访问权限，并形成制度，确保有制度可依，信息安全，提升管理效率。通过管理信息系统使企业相关人员能对各项业务的预算额度有明确了解，及时对数据预算作出反馈，并根据业务实际情况对预算数据加以调整更新，确保企业全面预算管理有序化运转。通过信息系统的运转，确保全面预算管理的系统化，也能实现各项业务的事中控制和事后分析目标，做到预算管理的可执行性。

3. 确保预算管理责任制的全面落实。实行全面预算管理的最终目标是提升集团公司的核心竞争力，这是一项全员参与的工程。因此要求企业在管理过程切实落实管理责任制，根据不同预算管理目标将各项工作任务逐层细化，责任到人。同时将预算与绩效考核联系起来，使得预算执行的资金支付与回款风险、合同把控风险及预算报告制度得到有效控制，做到每一项资金流向、预算执行都有据可循、责任清晰。从根源上激励、提高企业员工的信心，杜绝人为失误或偏私的影响，通过责任制确保全面预算管理工作的有效落实。

4. 强化企业对全面预算管理的独立监督。做好监督工作是企业进行全面预算管理的重要保证，缺乏监督的全面预算管理往往流于形式，无法得到真正的贯彻实施。国有集团公司需对各成员企业或部门建立奖惩制度，在提高相关人员预算管理水平的同时，充分调动基层工作人员的积极性，引导全面预算管理工作向规范化、科学化发展，同时做好对预算管理参与人员的定期培训，提升管理水平和职业素养。在全面预算管理部门之外，设置独立的监督机构，对执行效果予以监管，及时发现全面预算管理工作中的不足，制定改进策略，为企业整体管理水平提升提供支撑。

五、结语

综上所述，国有集团公司在企业高速发展的同时，想要在激烈竞争的市场中立于不败之地。首先，必须重视预算前的沟通，以及历史数据的收集整理，预算编制方法的选择等一系列预算准备工作。对全面预算管理体系的任何一项流程都不得马虎。其次，在此基础上建立健全的预算管理体系尤为关键，在预算中强化管理，使预算的控制力和引导力得以体现。再次，建立可靠的信息化管理系统，以实际业务数据作为参考，实时高效地开展预算管理制度。最后，要有独立的监管部门或机构，使预算管理体系公平公正地独立运转，为全面预算管理体系的有效落实保驾护航。国有集团公司的全面预算管理工作一定会逐步走向成熟，从而为我国的国民经济良好发展提供强有力保障。

参考文献：

[1]魏春玲.全面预算管理在企业实践中的应用[J].价值工程，2020，39（26）：10-11.

[2]孙静静.关于企业全面预算管理的思考[J].财会学习，2020（30）：60-61.

[3]谭哲.企业实行全面预算中的问题与解决方案[J].经济研究导刊，2020（28）：73-74.

[4]陈战成.中小制造企业全面预算管理困境与对策[J].行政事业资产与财务，2020（20）：29-30.

[5]何安稳.企业全面预算管理水平提升策略探索[J].中国乡镇企业会计，2020（08）：47-48.

[6]罗晓冬.企业全面预算管理存在的问题与对策探究[J].中国乡镇企业会计，2020（11）：36-37.

[7]高盼.全面预算管理在企业财务内控中的应用[J].财讯，2021（17）：107.

【作者单位：苏州国科医工科技发展（集团）有限公司】

作者：丛飞荣

集团公司全面预算管理论文 篇3：

城投集团公司全面预算管理

摘 要：集团的全面预算管理可优化集团及各子公司的资源配置，全方位地调动集团各部门及子公司各个层面员工的积极性，是企业推进高质量发展过程中，经营业绩管理提升的一个重要手段，是保障企业按照预定目标实施、实现的重要抓手，也是促使企业效益尽可能的最大化的坚实基础。

关键词：集团;全面预算;实施;后评估;

全面预算管理是以价值形式对企业的经营活动进行预测、决策和目标控制以达到规范管理、防范风险、提高效益，促进经营业绩考核，全面提升企业经营管理水平，保障国有资产的保值增值。全面预算管理范围涵盖企业日常生产经营管理和项目建设的各个环节，企业一切经营活动全部纳人预算管理，实施可控、在控。

一、企业基本情况

城投集团公司（以下简称城投集团）成立于2001年。

集团各类组织机构健全。拥有10家全资子公司、4家控股子公司和7家参股公司。

集团业务收入主要来源于定销房销售、燃气销售、商业开发和施工业务及商业服务等产业;利润主要来源于商业开发、定销房补贴和燃气销售业务。

二、城投集团开展全面预算管理的背景

全面预算管理是企业实现现代企业管理的有效途径，是对一切经济活动实施可控、在控的重要工具，是优化企业资源配置的的保障，是日常经营活动和财务收支活动的控制尺度，是考核评价各责任部门与单位工作经营业绩的重要“标杆”。

2014年集团财务在城投集团财务总监的组织代领下，城投集团开始推行全面预算管理。出台《城投集团预算管理制度》，依据战略规划的经营目标编制、执行和考评，具体分为三阶段执行，分别为全面预算编制阶段、全面预算执行阶段和全面预算考评阶段，并根据这条主线进一步细化预算编制的原则、编制范围及方法、预算执行的过程控制、预算调整程序、预算考评标准规范及预算报告、预算分析等多方面的内容。

三、城投集团全面预算的实施

1、预算编制的内容及方法。

城投集团预算编制主要包括项目支出预算、还本付息支出预算、管理费用支出预算管理、保障房、商品房等项目销售回流预算、对外投资预算和融资预算。本着“量入为出”的原则，先由各子公司编制项目支出预算、管理费用支出预算、对外投资预算、还本付息支出预算、保障房等项目销售资金回流预算，最后由集团融资部根据资金需求编制年度融资预算。

2、年度预算编制依据。

全面预算管理涉及企业经济活动的各个方面， 是一项全员参与、全方位管理、 全过程控制的综合性、 系统性管理活动。“ 全员参与”企业内部各部门、 各单位、各岗位;“ 全方位管理”企业的一切经济活动， 包括人、财、物各个方面，供、产、销各环节;“全过程控制” 企业各项经济活动的事前、事中和事后。

① 项目部主要根据经营目标对各自项目的工程进度要求，工程节点等因素，合理测算下一年支出，包括土建工程、配套工程、绿化工程、供水、供电、燃气及财政配套设施费等各项工程支出，填报至工程预算支出表。

②财务部会同人事部门将每个子公司下一年的工资薪金、奖金、三公经费、房租费、党建费等各项费用合理测算，填报管理费用预算表。

③销售的部门根据本公司资产运营及生产经营目标情况，测算各项目年度销售情况，主要包括保障房售房款、商业项目售房款、建材生产公司的货款、建筑施工企业工程收入等，填报收入预算表。

④资本运营部填报2张表。一是根据集团及子公司所有的融资及借款编制下一年的还本付息计划，汇总在一起上报给集团财务部。二是根据资金收支情况编制集团下一年度的融资计划。融资计划的编制要考虑多方因素，包括各金融监管机构的政策法规，各金融机构的政策，各项目性质能申请的融资等多方面因素，做到保障集团的资金需求的目的。

⑤最后编制预算总表，全貌反应集团下一年度的预算情况。年度中期预算调整还需要编制预算调整报告。

3、预算编制的程序。

城投集团采用自上而下、自下而上和上下结合的方式编制预算。预算的汇总及管理部门是集团公司的财务部，在安排各预算单位和部门编制预算草案之前， 首先需要企业管理当局根据战略规划和年度经营目标拟定企业及各预算部门的预算目标， 作为编制全面预算的主线和方向。

每年年底之前，城投集团财务部发布下一年预算编制的通知，各子公司根据本公司公司本年度预算执行情况及下一年度各项目建设和经营需要，围绕下发的年度经营目标目标，考虑预算期市场环境、资源状况、自身条件等因素。编制本公司的下一年度的各项预算，预算经过各子公司的编制，逐步分解到季度、月度，最终形成的单位、部门年度月预算。上报至集团财务部汇总，再由集团财务部组织集团主要负责人及集团财务分管领导，专题召开会议审查。形成调整意见发回给各责任单位。于下年一月份形成汇编定稿，上报集团总经理办公会审议，通过后再经过集团董事会审核，审核通过后和责任单位责任人签订本年度预算目标责任书，将全面预算审批下达各责任单位执行。

4、预算的执行。

预算的执行是对预算管理最重要的一个环节，城投集团本部下设三个总经理辦公会，分别是理财组、经营组和工程建设组。其中理财小组总经理办公会专题研究集团及子公司每月资金预算安排，融资计划等议题。参加理财小组办公会的部门有集团财务部相关人员，部分子公司财务经理、集团资本运营部人员、审计部和法务部人员。

每月下旬开始，集团财务部组织各子公司根据年度预算上报下一个月的资金预算，包括项目支出预算、对外投资预算、还本付息预算、本月现金回流情况和账面资金情况。集团财务部根据这些信息，编制上一个月预算执行情况及偏差分析、责任追究等。同时审核调整汇总各单位上报的下月预算计划。确保预算执行不偏离预算方向和目标。每月最后一个星期召开理财总经理办公会，充分研究集团资金调度及预算计划的合理性和规范性，理财小组总经理办公会过后出具总经理办公会议纪要，上报集团董事会审核通过下发至各子公司参照执行。原则上每月不允许增加额外资金拨付，如遇特殊情况需要追加预算支出，集团及各子公司将按照集团决策事项清单，执行各项程序决定预算外资金的使用。

5、预算调整。

集团预算一年编制一次，年中根据各项目建设进度和经营目标进行预算的修改和完善一次，预算调整与预算编制程序一致，集团财务于每年7月份下发预算调整通知-各子公司上报预算-集团财务汇总-专题审核-形成预算调整报告-集团总经理办公会-集团董事会审核通过，触发预算额变动，形成调整记录正式下发至各子公司及部门执行。在预算编制及预算调整时，各子公司要注意各预算执行单位之间的权责关系，注意权责的划分、分解。预算管理体系中权责的不明，会直接影响到预算的执行和考核。

四、预算的后评估机制

预算执行的好坏关系到集团整体战略和经营目标的实现。所以做好预算的后评价机制，关乎整个预算的执行成效。主要做好以下几点：

1、统一核算口径，对核算内容的真实性合规性进行审计，确保数据真实有效。

2、过程评价。

每个季度由财务部编制一份包括项目成本支出、费用支出、收入及利润等季度预算执行分析报告。对预算执行情况进行全面分析，确定预算执行结果与预算标准之间的差异。反映预算执行中发现的问题，查找形成的原因，提出改进管理的措施和建议，采取事前、事中和事后控制預算的执行，确保年度预算目标的完成。年度出具一份年度预算执行分析情况，对各个考评单位的年度预算支出、费用的支出、收入及利润等预算偏差进行综合分析。提出下一年度的预算完善和改进的建议。

3、问题定位。

通过就差异产生的原因全面分析，追溯责任归属。

五、预算中问题。

1、在编制工程支出预算时对基建、技改等项目进度难以把握。如设备工程施工及物资现在实行统一招标制度物资计划，稍有疏漏就会造成工程项目进展缓慢甚至停滞，从而影响工程进度进面影响预算指标的完成。

2、还需要进一步广泛宣传实行预算管理的重大意义。预算管理是整个企业内部各项资源的最优整合。它的系统性和战略性要求企业各业务部门共同参与，要使每位员工认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制，能使企业的各类资源得到最优配置，真正实现企业价值最大化。

4、标准成本体系有待建立。为了提高成本管理水平，规范成本支出所制定的一系列成本标准。但是标准成本体系建设是一项复杂的系统工程，它需要以历史数据为基础，考虑大量的变因最终以数学模型的形式建立。从而提高了成本预计的准确性和规范性，有利于加强对成本的控制力度。

5、随着企业的发展和产业链不断延伸，所涉及的投资企业类别和个数逐渐增加，工程项目的前期管理和后期评价工作及预算人员知识储备有待加强和提高。

参考文献：

[1]张长胜.《全面预算管理》   出版社：北京大学出版社

[2]刘为.《房地产企业如何实施全面预算管理》现代经济信息

作者：王新