集团公司财务管理现状论文

【摘要】文章从实际出发,指出面对新情况集团公司财务管理必须从全方位思考和整体设计,从资金筹集、运作、分配及内部控制制度的完善和协调上谋划财务管理战略,形成有效的财务治理模式。今天小编给大家找来了《集团公司财务管理现状论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

集团公司财务管理现状论文 篇1：

有色金属行业集团公司网络化财务管理现状与可行性研究

摘要：該文通过对有色金属行业集团公司财务管理现状的分析，认为提高集团公司财务管理水平实现网络化财务管理迫在眉睫。会计电算化是管理信息系统的重要组成部分，某些优秀的财务软件在会计核算方面可谓是无可挑剔，功能、手段完整、合理。但在财务管理方面却存在着很大的缺陷。一方面是理论上财务与会计不分造成的。另一方面是新的理念尚未形成造成的。

关键词：有色金属；集团公司；网络化；财务管理；可行性研究

1.股权激励方式

在我国，现阶段公司采用的股权激励方式主要有股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等。公司应以期权激励机制为导向，根据实施股权激励的目的，结合本行业及本公司的特点确定股权激励方式。

1.1股票期权

股票期权，是指公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格（行权价）和条件购买公司一定数量股票的权利。激励对象有权行使这种权利，也可以放弃这种权利，但不得用于转让、质押或者偿还债务。

股票期权是当今国际上最流行的激励类型，其特点是高风险高回报，适合处于成长初期或扩张期的企业，如网络、高科技等风险较高的公司。

1.2限制性股票

限制性股票是指公司为了实现某一特定目标，无偿将一定数量的股票赠予或者以较低的价格售于激励对象。只有实现预定目标（例如股票价格达到一定水平），激励对象才可将限制性股票抛售并从中获利；预定目标没有实现时，公司有权将免费赠予的限制性股票收回或者对激励对象购买价格回购。

我国上市公司授予激励对象限制性股票，应当在股票激励计划中规定激励对象获授股票的业绩条件和禁售期限。

1.2.1限制性股票与股票期权的本质区别在于股票期权是未来收益的权利，而限制性股票是已现实持有的、归属受到限制的收益；前者所起的主要作用是留住人，而后者往往可以激励人和吸收人。

1.2.2限制性股票适用于成熟型企业或者对资金投入要求不是非常高的企业。

该模式是企业无偿将股票给予经营者，无法从经营者中筹集资金。

1.3股票增值权

股票增值权，是指公司授予激励对象在未来一定时期和约定条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来收益的权利。

被授权人在约定条件下行权，上市公司按照行权日与授权日二级市场股票差价乘以授权股票数量，发放给被授权人现金。

股票增值权的行权期一般超过激励对象任期，有助于约束激励对象短期行为。适用于现金流充裕且发展稳定的公司。

股票期权激励对象获得的收益由市场进行支付，股票增值权激励对象的收益由企业用现金进行支付，其实质是企业奖金的延期支付。

1.4虚拟股票

虚拟股票，是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以根据被授予虚拟股票的数量参与公司的分红并享受股价升值收益，但没有所有权和表决权，也不能转让和出售，且在离开公司时自动失效。

与股票期权相比，虚拟股票的激励作用受证券市场的有效性影响较小，因为激励对象总是可以在公司效益好时获得分红。有些非上市公司也可以选择虚拟股票方式（即假定公司净资产折成若干数量股份）进行股权激励。之后，如果公司上市或上市股东允许，可以转为真正的股权。具体做法：

1.4.1公司在第一年实施基础发放时，根据当年准备用于虚拟股票奖励金额的大小和准备发放虚拟股票的总股数确定公司虚拟股票的基础价格，并同当时公司二级市场价格对应起来以确定一个比例，在此以后虚拟股票的内部价格就由公司股票二级市场的价格来确定并随之同比例波动。

1.4.2从实施计划的第二年开始，公司每年根据当年确定的虚拟股票奖励的具体金额和发放虚拟股票时的约定确定行权数量。

根据规定，虚拟股票是一种设定条件的激励方式，只有在满足约定条件的情况下才可以兑现，虚拟股票以本公司股票的形态出现，采用内部结算的办法进行，授予时，以股数计量，并以签约时的实际价格计算。期权兑现时，也以股数计量，并以兑现时的实际价格计算，差价部分为员工实际所得，公司代为缴纳所得税。

1.5业绩股票

业绩股票，是指年初确定一个合理的业绩目标和一个科学的绩效评估体系，如果激励对象经过努力后实现了该目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定比例的奖励基金购买股票后授予。

业绩股票激励模式比较规范，可以将激励对象的业绩与报酬紧密地联系在一起，只要股东大会审议通过就可以执行，适合于业绩稳定并持续增长、现金流充裕的企业。在股票期权的应用受到较大限制的情况下，也可适用于高科技公司，但激励效果可能会受影响，或者在激励效果不受影响的情况下，公司的激励成本会相对较大。

2.实施股权激励的条件

2.1一般上市公司

对于一般的上市公司，证券监管部门规定，存在下列情形之一的，不得实行股权激励计划：

2.1.1最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；

2.1.2最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；

2.1.3经认定的其他情形。

2.2国有控股境内上市公司

对于国有控股境内上市公司，国有资产管理部门和财政部门规定，实施股权激励，还应具备下列条件：

2.2.1公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织健全，职责明确。外部董事（含独立董事，下同）占董事会成员半数以上；

2.2.2薪酬委员会由外部董事构成，且薪酬委员会制度健全，议事规则完善，运行规范；

2.2.3内部控制制度和绩效考核体系健全，基础管理制度规范，建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、薪酬福利制度及绩效考核体系；

2.2.4发展战略明确，资产质量和财务状况良好，经营业绩稳健；近3年无财务违法违规行为和不良记录。

2.3国有控股上市公司

是指政府或国有企业（单位）拥有50%以上股本，以及持有股份的比例虽然不足50%，但拥有实际控制权或依其持有的股份已足以对股东大会的决议产生重大影响的上市公司。

外部董事，是指由国有控股股东依法提名推荐、由任职公司或控股公司以外的人员（非本公司或控股公司员工的外部人员）担任的董事。

对主体业务全部或大部分进入上市公司的企业，其外部董事应为任职公司或控股公司以外的人员；

对非主业部分进入上市公司或只有一部分主业进入上市公司的子公司，以及二级以下的上市公司，其外部董事应为任职公司以外的人员。

外部董事不在公司担任除董事和董事会专门委员会有关职务外的其他职务，不负责执行层的事务，与其担任董事的公司不存在可能影响其公正履行外部董事职务的关系。

外部董事含独立董事。独立董事是指与所受聘的公司及其主要股东没有任何经济上的利益关系且不在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。

3.国有控股境外上市公司

对于国有控股境外上市公司，国有资产管理部门和财政部门规定，实现股权激励，应当具备下列条件：

2.4.1公司治理结构规范，股东会、董事会、监事会、经理层各负其责，协调运转，有效制衡。董事会中有3名以上独立董事并能有效履行职责；

2.4.2公司发展战略目标和实施计划明确，持续发展能力良好；

2.4.3公司业绩考核体系健全、基础管理制度规范，进行了劳动、用工、薪酬制度改革。

为了确保国有控股上市公司股权激励规范实施，国有资产管理部门和财政部门在提出上述规定的基础上，进一步要求优化董事会结构，健全通过股东大会选举和更换董事的制度，按专业化、职业化、市场化的原则确定董事会成员人选，逐步减少国有控股股东的负责人、高级管理人员及其他人员担任上市公司董事的数量，增加董事会中由国有资产出资人代表提名的、由公司控股股东以外人员任职的外部董事或独立董事数量，督促董事提高履职能力，恪守职业操守，使董事会真正成为各类股东。

作者：王雅丽

集团公司财务管理现状论文 篇2：

论集团战略下的财务管理活动

【摘要】 文章从实际出发,指出面对新情况集团公司财务管理必须从全方位思考和整体设计,从资金筹集、运作、分配及内部控制制度的完善和协调上谋划财务管理战略,形成有效的财务治理模式。

【关键词】 集团经营战略;审视财务活动;筹划财务战略

阳泉煤业(集团)有限责任公司建企60年来,经历了17年艰苦创业、10年风雨兼程、3年曲折徘徊、30年快速崛起的四大发展阶段,已经成长为以煤炭和煤炭化工产业为主导产业的多元化大型企业集团。特别是在改革开放至今的30年里,实现了跨越式发展,资产总额达700多亿元,各项经济指标突飞猛进:2008年煤炭产量3 729万吨,营业收入343亿元,利税总额62亿元,分别是1978年的3.3倍、196倍和282倍。集团公司的财务管理也经历了由计划经济时期以产量为中心的核算型会计,到行业总承包时期以扭亏脱困为目标的管理型会计的转变,以致于发展到今天的核算、管理与控制相结合的财务管理模式。随着阳煤集团经营和发展战略的调整,资本运营和资产重组力度的加大,基数增长、资本回报和授权经营等各项管控制度的完善,母子公司体制的构建,以及新会计准则体系和新税制等外部环境的变化,对财务管理提出了更高的要求。面对新格局、新形势、新任务、新要求,财务人员必须在适应会计外部环境变化的同时,从战略的角度重新审视和谋划现阶段的财务管理活动,以适应集团公司快速发展和环境变化的需要。

一、重新审视集团公司的财务管理

(一)大集团管理模式的构建需要调整财务管理体系

阳煤集团从1998年下放地方管理后,会计核算和财务管理一直沿用原煤炭部的核算办法和财务管理模式。在经历了债转股、股份公司上市、主辅分离、辅业改制、破产、联营、兼并、重组等资本运作事项的同时,集团公司的财务管理模式不断适应、不断改进,但仍保留着传统的偏重于管、热衷于算、倾心于卡的管理习惯;存在重成本管理、轻资本管理的思想。随着资本扩张、公司性质的变化,集团公司经营和管理职能相互交叉的管理模式已不适应现代企业管理的要求,必须调整现有的财务管理体系。

阳煤集团现拥有煤炭生产、煤炭初级加工、煤炭化工、乙炔化工核心技术等75个分、子公司,分布在三省、八市,已经形成跨地域、跨行业、多元化股权结构的集团经营格局;100亿吨以上的优质煤炭资源和国家规划的煤炭资源战略后备区。大量蕴藏在两市六个县区,预示着集团公司未来的管理范围和跨度继续加大,大集团管理模式的构建成为必然。2009年7月,阳煤集团的经营和发展战略提出:构建跨度适当的母子公司体制,即:按照集团公司逐步向决策和投资融资中心过渡,大型专业子公司逐步向利润、造价、安全控制中心过渡,矿厂逐步向生产、成本和安全质量管理中心过渡的改革取向,逐步形成六大煤炭基地,七大非煤公司的管理格局。集团本部集中精力负责重大投资决策,运营财务公司、上市公司、供销网络和煤炭产业技术中心、干部职工教育基地,十大煤炭公司、六大煤炭基地,七大非煤产业子公司逐步取代目前集团公司的大部分日常管理职能和非煤企业研发设计职能,百个以上煤矿、工厂成为现代意义上的生产、成本、安全、质量管理中心。这种管理格局的形成和母子公司体制的变化,既有跨地域、跨行业的管理问题,又有资本、股东责任和权益的问题,因此必须改变一管到底、跨度过长的财务管理模式。

(二)集团公司经营和发展战略需要与之相适应的财务管理战略

经营和发展战略是企业生产经营和改革发展的行动纲领,阳煤集团的经营和发展战略明确了“强煤强化,五年千亿”的经营目标和发展战略方向。既要求采取新的管理体制和管理方法,又要求加快形成主业带动、多元发展格局,还要求着眼更大范围发展主导产业,努力实现年度百亿级次的发展速度,通过资本运营和资产重组,稳步实现煤电一体、煤钢一体、煤化一体、铝电矿材一体、建筑建材地产物业一体,努力实现各大产业的快速扩张和市场稳定。这一行动纲领的实施,既需要大量资金来支撑,又需要研究资金及资本的运作方式,更需要与之相适应的财务管理体制和控制方法。因此,需要从战略的角度分析外部环境和内部环境因素的变化,调整和创新财务资源配置的模式;研究筹资渠道和方式、分析筹资风险和成本、合理运用资金、优化理财行为等,对资金流动作出总体和长远的谋划,为集团公司整体经营和发展战略服务。

(三)财务管理需要适应外部会计环境变化和复合型管理人才

财务管理的过程就是对资本进行配置的过程。集团公司加强资本运营和资产重组,资本结构的多元化改变了原来单一国有制的经济环境,出资人、借款人、国家、员工、客户等利益交织,监督主体增多,核算环节增加,增强了对会计人员判断能力的要求,会计的职能已不是原来意义上的简单核算,更多赋予了管理和决策的职能,特别是现行会计准则体系的实施和新的税制改革,要求掌握、熟悉和运用新的政策、规定。因此财务管理必须适应外部管理环境的这些变化,完善与之配套的内部管理制度和办法,使理财活动更加有效。

同时,新的会计环境和大集团管理模式的变化,对会计人员分析、判断、自行处理业务事项能力的要求更加明确,而相当多的会计仍停留在基础的记账、算账和报账等服务水平上,停留在平衡于借贷之间、忙碌于账证之间、淹没于报表之间,还不能从公司治理、资本运营、财务管理、风险预警等方面认识问题,离现代财务管理的要求还差距较大。从集团公司整体会计人员的专业技术能力来看,存在理论水平较低问题,一定程度上影响业务技能的发挥。如全公司从事会计工作的人员2 140人,其中具有高级会计职称的24人,仅占1.1%;中级会计职称234人,占10.9%;会计员1 789人,占83.6%;其他93人,占4.3%。在集团公司快速发展的今天,需要大量的管理决策型财务人员,而现有的258名中级以上财务人员仅占12%;如果按未来、集团公司拥有100多个单位计算,平均分到各级公司的还不足2人;这样的会计队伍和专业人员构成,很难适应发展和现代管理的需要,将会直接影响财务管理水平。

在集团公司规划经营和发展战略之际,重新审视财务管理现状,理财任务相当艰巨:一是构建大集团母子公司管理体制,面临着实施远程控制财务管理的新课题;二是集团公司经营和发展战略的实施,生产经营范围发生了变化,跨地域资本运作、多元投资等,提出了从资本管理的角度、通过内部控制来加强财务管理的新课题;三是外部会计环境的变化和新税制的实施,核算、分析、判断、决策能力对会计人员业务素质的要求提出了新课题。因此,应全方位思考和整体设计,从资金筹集、运作、分配及内部控制制度的完善和协调上谋划财务管理战略,形成有效的财务治理模式。

二、谋划集团公司财务管理活动

(一)构建集团式财务管理体系,解决远程财务管控的新课题

紧紧围绕构建跨度适合的母子公司管理体制,从战略角度研究跨区域、多层次财务管控的新课题,转变单一的企业财务管理模式,构建集团式财务管理体系,即:建立以产权为纽带关系的“三个中心”管控系统,形成分层负责、逐级管理、责权统一的财务治理模式。集团公司本部作为一级机构成为投资决策中心,按照整体战略提出财务管理目标;六大煤炭基地、七大非煤公司等作为二级管理机构成为利润控制中心,组织财务目标的实施、制定并落实相应的管理控制制度;各矿(厂)、子分公司等单独的生产单位作为三级机构成为成本管理中心,按照下达的目标制定相应措施,组织生产经营、加强内部管理。通过明确各级财务治理、会计管理、现金管理以及控制管理的权限和职责,行使各级权利,逐级负责,充分发挥各级机构的积极性,解决原来经营与管理职责不分、权力过分集中、管理跨度过大的问题;通过权力下放、责任约束、薪酬和职位激励机制,激发中小企业的积极性、主动性和创造力。

(二)从整体战略出发筹划财务管理战略

财务管理战略是以现代企业管理为基础,分析外部环境,对集团公司的会计管理、资金管理、财务治理以及控制管理确定的总体目标和总体思路。在集团公司经营和发展战略的大目标下,需要系统地分析和评估财务管理的现状、面临的与财务管理紧密相关的内外部环境影响,确定未来一段时期内财务管理的战略目标,明确实施战略的步骤与考核方法,以及调整机制。目前集团公司3—5年发展规划已经确定,财务管理应以资金运动为主线在筹集方式、资金运用、资金分配等方面进行统一筹划,结合现有的各项管理制度、规定、考核制度,完善相应的分级控制机制并规范和优化理财行为,以保证战略目标的实现。首先,利用财务公司搭建融资平台,在管理现金资源,平衡、调度、有效发挥资金功能的同时,开辟筹资渠道,提供资金保障;其次,以资本为主线,强化集团公司对各级公司的财务控制力度,整合、完善现有的内部管理制度和考核制度,构建保障体系,支持财务管理活动;再次,确定战略实施具体步骤、方法和分项目标,并组织落实。通过围绕资金和资本的管理,形成集团公司的财务管理战略体系。

(三)适应环境变化,提高会计人员的业务素质和管理能力

适应内、外部会计环境和新的税收制度,首先,要研究大集团公司的管理体制,合理划分各级管理机构和职能部门的业务管理范围,为会计规范操作创造良好的环境;其次,会计人员要加强自身学习,提高操作技能,在不违反国家法律、法规、规章的前提下,选择最有利于集团公司发展目标的会计处理原则和方法,并针对不同时期经济环境的变化适时加以调整;按照不同的管理模式和操作流程,加强税收政策的应用,充分发挥理财的职能。

提高财务人员专业技术水平和业务操作技能,首先要转变观念,让全体会计人员认识到会计的职能必须从基础的会计核算服务向经济预测、决策、控制等服务转变;其次要构建高素质的会计队伍,按照会计人员既要有娴熟的专业知识与技能,又要有良好的职业道德和操守的要求,制定长远的培训计划,分批分层次组织培训;同时在用人的导向上鼓励会计人员积极参加专业职称考试,促进其理论知识的学习,以提高会计人员的整体素质。

总之,谋划财务管理战略只要适应集团公司发展的需要,并不断地进行自我调整和创新,主动适应外部环境的变化,加上有高素质的会计队伍和复合型管理人才的支持,集团公司的经营和发展战略就一定能够实现。●

作者：王继红

集团公司财务管理现状论文 篇3：

集团公司如何加强对子公司的财务管理

【摘要】本文从集团公司财务管理中存在的问题分析入手，结合工作实际，从六个方面，阐述了集团公司加强对子公司财务管理的措施。

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（六）提高财务管理人员素质

集团公司应选用忠于企业、业务素质要高、责任心强的人，担任集团公司和子公司的财务管理人员，并有计划地做好财务管理人员后续培训与提高工作，采取长期与短期相结合、定期与不定期相结合等方式，为公司造就一支专业理论知识扎实，实践经验丰富的财务管理队伍，为提高集团公司资金整体使用效率、降低资金使用成本提供坚实的人才支撑。

作者：吉文丽　李玉梅