电器公司战略论文

随着通用电气（GE）公司战略转型的逐渐推进，其油气公司在投资组合中的地位不断提升，在国际油田装备制造和服务市场上也更加活跃。通过研究其发展历史，总结分析其发展策略，对中国油服公司的转型升级会有一定的启示。下面小编整理了一些《电器公司战略论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

电器公司战略论文 篇1：

中国企业参与跨国公司战略联盟面临的风险与应对思路

摘要：跨国公司战略联盟是跨国公司实行全球化战略的产物，是20世纪70年代末在西方国家出现的一种企业间的合作形式。上世纪90年代以来，随着全球竞争的日趋激烈，研究开发费用的不断提高，跨国兼并更加激烈，战略联盟在广度和深度上有较大的突破。我国改革开放以来，特别是进入90年代以后，世界著名跨国公司蜂拥而入。目前，战略联盟日益成为跨国公司在全球竞争中所推行的主流战略。如何在实践中正确地吸收和借鉴国外跨国公司的发展战略，特别是未来的竞争战略，不断探索出一条适合我国企业自身特点的跨国经营之路，就成为我国企业进一步发展的关键。

关键词：跨国公司 战略联盟战略全球战略

一、跨国公司战略联盟的发展新趋势

20世纪50～60年代，跨国公司普遍采取独家直接投资的方式进行海外扩张，其优势是企业对投资实体绝对控制，取得投资的全部收益。但在全球經济一体化的趋势下，企业之间的竞争越来越激烈，企业面临着全球市场化以及降低成本的压力，这种独资经营的方式越来越困难，最佳的方式是在海外寻求合作伙伴，通过合作伙伴的介入进入当地市场，并与当地伙伴共同解决经营中出现的问题。以世界客机生产为例，竞争改变了客机生产企业的传统经营模式。

随着经营环境的变迁，跨国公司战略联盟在组织形式和内容上也表现出一些新的特征和趋势。

第一，从战略联盟的目的看，跨国公司的战略联盟从产品联盟发展成为以技术创新合作为主要目的和内容的技术联盟。早期的跨国公司战略联盟主要围绕产品进行，随着科学技术的迅猛发展，现代技术的综合性、复杂性使得跨国公司研究与开发的难度越来越大，因此，跨国公司的战略联盟更多地表现为以新产品、新技术开发和研究成果共享为特征的技术联盟，从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标。如APPLE公司与IBM公司于1991年10月2日宣布缔结五项协议共同开发软硬件，以推动个人机产业走向新纪元。

第二，从线性的联盟链发展为立体的联盟网络。传统的跨国公司战略联盟是跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的纵向或横向的线性联盟。随着全球竞争的加剧，跨国公司的战略联盟已形成了错综复杂的联盟网络。这方面，日本的法那库公司与美国通用汽车公司的联盟是一个很好的实例。法那库公司是制造和销售机器人的大型跨国公司，占有日本市场的75％、世界市场的50％，该公司认为在开拓美国市场的时候，应避免向众多零散的用户出口，而应与美国有实力的大用户建立直接联系。结果与美国通用联合，两家公司相依为命，结成一体。

第三，从战略联盟的合作对象看，跨国公司的战略联盟从强弱互补型联盟发展成为强强合作型的竞争联盟。产品联盟作为进入和占领市场的手段，大多为发达国家企业与发展中国家企业的强弱联合的互补型联盟。随着技术创新的加速以及跨国公司全球市场竞争的加剧，战略联盟便开始在实力较强的发达国家大跨国公司之间进行。日本丰田汽车公司与美国通用汽车公司的联合就是这方面的一个典型事例。

第四，从反应式的战略联盟发展为前瞻式的战略联盟。反应式的战略联盟是公司为适应市场的变化而采取的一种防守性战略联盟，它的形成来源于外部的驱动力，如用户和竞争对手。但是各种因素诸如客户、技术、竞争对手、合作伙伴、商业制度、供应商、政治环境等，使得市场变革本身难以预测，市场变化之快使得公司甚至连“反应”的机会都没有。在这种高速变革的市场中，跨国公司通过不断的大量而低成本的探索实践——前瞻性的战略联盟，从不同的途径获得学习机会，才能较好地预测未来的发展，以获得持续的创新和发展机会，最终实现对整个行业变革的领导。例如，英特尔公司在90年代初，推出了与通信公司、电缆公司以及电影制作公司的战略联盟措施，还向50多家媒体公司、网络公司以及图像信息公司投资，其总体效果是公司成功地重新定位，充分利用了前景广阔的多媒体和三维图像细分市场。最终：英特尔公司与微软公司合作设立Wintel(Windows+Intel)标准使得英特尔公司完全控制了多个行业的发展步骤。

二、跨国公司战略联盟的风险分析

尽管各种跨国公司战略联盟理论强调了联盟所能获得的各种好处，但由于战略联盟内外部环境的不确定性、复杂性会导致成员企业发生损失，联盟成员的差异性带来的成员之间的相互抵触、无法相容的情况严重威胁了联盟的稳定性，甚至导致联盟失败。其主要风险有：

第一，合作风险。当企业加入联盟后，在合作过程中可能无意中将自身的核心技术或市场知识转移给其它组员。这种合作可能导致一方学习另一方技术优势的同时，也能隐藏自身的技术优势，最终独享联盟成果。或当一方比合作者更具备对重大投资的控制权时，可以在自身独立的前提下，有效地约束另一方，甚至随意地削弱、控制合作方。例如，在通用电气公司和斯耐可玛(sneema)结盟共同制造民用客机引擎时，为了防止发生意外的技术转移，通用电器公司采取了严密的防范措施，仅允许斯耐可玛参与最后的成品组装工作。同样，波音和日本企业为开发767客机而结盟时，波音仅仅让日本人共享生产技术，而不让日本人染指研究开发、设计、营销等影响波音公司竞争地位的战略环节。

第二，文化差异风险。企业文化包括语言、价值观、哲学、思维方式、风俗和传统等，企业在长期经营中，很容易形成自己的规章制度和管理模式，结成联盟后，文化融合在短时间里是难以做到的。文化方面的不适应会给结盟公司带来难以预料的困难。艾尔卡和日本电器在生产卫星电视天线时由于语言不通，双方都误以为对方负责生产一个叫FEEDHORN的部件，等到产品模子做好时才发现这一疏漏。幸亏及时补救，才避免重大损失。

第三，战略转换风险。随着环境的变化，各成员企业的内部条件、战略目标和外部环境都在不断变化，这时，联盟义务也随之发生变化，这就要求联盟协议随着时间的推移、环境的变化而相应调整。这在产业分散度高的高科技联盟中比较常见。

第四，联盟伙伴选择风险。选择恰当的联盟伙伴是联盟构建过程中的最大难题，如果选择不当，双方不相容，容易导致联盟失

败。在最近的对美国750家公司首席执行官的调查中也表明，伙伴评价是联盟实践中最薄弱的领域。

三、我国企业应对战略联盟的新思路

经济转轨时期的我国企业的国际化经营还处于较低的层次，我国企业的战略联盟除了在传统产业上建立合资企业以外，主要是建立共同的技术研究开发协议，且多在计算机、通讯技术等信息产业。我国企业在选择战略联盟时应注意以下几点：

第一，要学习运用全球战略。全球战略是国际企业发展到高級阶段的产物，其形成和发展有一定的合理性。目前，我国绝大部分企业包括一些跨国企业，还不具备实行全球战略的条件。但是从国际竞争的长期性来看，从战略联盟的发展趋势看，如果我国企业拒绝加盟，势必影响我国企业参与国际分工的广度和深度，会游离于世界经济发展主流之外。例如，荷兰的菲利浦电气公司同美国电话电报公司合作取得了先进的光电技术；同德国西门子公司合作设计统一的电话系统；与罗伯特等公司在电子技术方面合作；与瑞士威力公司合作开发密纹唱片；与日本大跨国公司合作生产陶瓷电子元件；与英国的一些大跨国公司合作生产汽车音响；与加拿大公司合作生产文字处理机；与瑞典企业合作生产微波炉等。

第二，大力扶持和培育有竞争力的大型企业集团。实践证明，要想与跨国公司成功构建战略联盟，必须拥有理顺产权关系、建立现代企业制度、重视技术创新，通过市场竞争形成跨地区、跨所有制和跨国经营的大型企业集团，例如现在的联想、华为和海尔等。要做到这一点是离不开政府的主导和扶持的。2004年12月8日，联想集团并购IBM使联想在个人电脑市场一跃成为全球第三。双方业务互补性强，联想在中国市场上拥有家喻户晓的品牌、极高的市场占有率，而IBM具有全球PC的销售网络。联想在PC营销、服务上面具有独到的经验，而IBM在商用领域向来有高品质、高服务的声誉。正是因为有这样的完美匹配，使新联想有协同效益，更具有竞争力，将使新联想获得世界级的产业规模。

第三，发展国际合作，反向利用跨国公司战略联盟。实际上，战略联盟是双向的，也就是说，同国外的跨国公司结成联盟，不仅跨国公司从中受益，我国企业也可从中得益。美国新闻界曾经对波音公司与日本企业结盟，共同开发下一代波音客机的做法议论纷纷，认为这样做是向潜在的竞争对手提供关键技术，无异于自掘坟墓。波音公司对此的回答是，与其让资金雄厚、管理先进、潜力很大的日本企业与欧洲客车集团结盟，还不如把日本企业纳入波音体系，联合起来共同对付已经对波音公司构成现实威胁的空中客车集团。

第四，选择恰当的联盟伙伴。选择联盟伙伴应注意以下几个方面：(1)互补性。(2)互惠性或双赢性。(3)实力相当性。(4)一致性。(5信誉良好性。像丰田和通用、日产和福特、三菱汽车和克菜斯勒、东芝与摩托罗拉之间，都形成了战略联盟。在信息技术产业，美国、西欧和日本研究和开发合作协议共为2364件，它们各自国内合作只为1311件。在生物工程产业，两者分别为876件和719件。在新材料产业，分别为552件和365件。

(责　编　贾　伟)

作者：黄慧峰

电器公司战略论文 篇2：

GE油气公司战略转型的成功经验与启示

随着通用电气（GE）公司战略转型的逐渐推进，其油气公司在投资组合中的地位不断提升，在国际油田装备制造和服务市场上也更加活跃。通过研究其发展历史，总结分析其发展策略，对中国油服公司的转型升级会有一定的启示。GE油气公司在“数一数二”战略的引领下，在油服市场上的影响力将继续扩大，成为中国公司不得不面对的对手或伙伴，对其发展策略的了解，在借鉴的同时，有助于中国公司采用合适的竞合策略某求发展。

一、GE油气公司发展概述

通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化公司，因其悠久的历史和全球第一CEO杰克·韦尔奇带领的全球多元化发展历程而闻名于世，2000年以来，GE重新将自己定位为多元化的高价值工业公司，缩减或出售传媒、家电和金融服务等业务，同时对发电、油气、保健、航空和能源等业务给予大力资金支持。随着GE公司战略转型的逐渐推进，GE油气公司在其投资组合中的地位不断提升，成为增长快、最具潜力的领域。

1994年，GE收购新比隆公司，以内燃气、压缩机等设备为切入点进入油气装备及服务领域；2007年收购油田装备设计研发和工程服务公司Sondex；2009年收购Hydril公司的压力控制业务；2010年收购钻井设备制造商Vecto-Grey、深海柔性立管制造及服务公司Wellstream、阀门制造商Dresser-Rand；2011年收购John Wood Group的油井服务部门，把生产和服务领域扩展到电潜泵、井口压力控制系统；2013年购入Lufkin公司的人工举升业务，2014年购入Cameron公司的往复压缩机业务，同时使人工举升市场份额得到提升；2015年底，又购入海底服务公司Advantec。经过二十多年的自身发展和并购扩张，目前已经从单一的涡轮机械生产与服务商发展为先进技术设备和服务的领先供应商。产品涵盖油气行业从上游到下游所有领域，包括钻井与生产、液化天然气、石油天然气管线、储气库、工业发电、炼油和石油化工等。客户遍及全球100多个国家，拥有超过280个制造与服务中心，近5万名员工。

GE油气公司的收入规模，以及其在GE集团工业部门总收入、总利润的占比都不断提升（图2），在油气装备及服务市场上的影响力也在逐渐加强。目前，GE油气公司在地面装备制造、人工举升等业务已经占据全球前三的位置，在地面装备、海上装备、钻机和井下工具制造市场也名列前茅，电缆测井业务也占据了相当一部分市场份额。

2014年油价骤跌，至今依然低位徘徊，从2015年各公司年报来看，油田服务行业几乎整体沦陷，四大油服中，仅斯伦贝谢一家有盈利，利润率也只有5.8%，而GE油气公司的利润率高达10%以上（Thomasone数据库），GE油气公司在行业内的竞争力已经充分显现。2014年以来，抱团取暖、共渡寒冬期成为油服行业的主旋律，2016年，行业排名第二的哈里伯顿对排名第三的贝克休斯的收购案遭到美国司法部门起诉，要其停止。而GE表示，哈里伯顿为并购交易通过反垄断审批而出售的任何资产，GE都准备收购，如果能收购成功，GE在油田服务和制造方面的实力将从目前的10名左右蹿升至前三位。

二、GE油气公司战略转型的成功经验

（一）抓住发展中国家制造业转型升级的契机，利用自身技术优势，提升在当地的影响力

美国“再工业化”风潮的涌起带动了新一轮的工业革命，发达国家在寻求回归制造业，发展中国家也在追求制造业的转型。GE抓住了发展中国家追求制造业转型升级的契机，利用自身的技术水平较高的优势，与印度、印尼、阿尔及利亚、哈萨克斯坦等多个国家签订了在油气领域合资合作的协议，将触角延伸到多个国家的油气领域。

GE油气公司在与印尼的合作中承诺向印尼的油气部门投资10亿美元，用于对其海底设备制造设施升级扩张，扩大其油气设备的生产能力，同时使其能够生产GE其他产品；与阿尔及利亚将合资成立公司制造钻井和生产设备和测量工具；与哈萨克斯坦也达成了合资成立机车制造厂的初步协议。

目前，GE与印度的合作已初见成效，2012年，GE投资2亿美元在印度普纳建立了一家工厂，这个工厂集成了GE智慧制造的全部优势技术：虚拟设计可实现快速设计与原型制造，智能制造可实现远程编程控制，超级计算机可进行实时建模模拟，3D打印技术可实现各种金属和非金属材料的打印。另外，该工厂最重要的特点是可以实现混线生产，不仅可以生产为印度市场定制的风力涡轮，还可同时为石油、天然气和电力行业生产设备。这种模式可避免行业波动对规模经济效应的影响。

GE油气公司这种合作方式，由于能为当地企业带来技术升级和市场扩大而受到了发展中国家的欢迎，印度总理亲自参加了普纳工厂的启动仪式，称赞其为“印度制造”做出的贡献。政府的支持为不仅为这种合作获得了稳定政策支撑，而且扩大了GE的合作范围，往往介入合作的不是一个公司，而是一个行业，在示范效应的作用下，将不断提升GE在当地的影响力。

（二）以高端制造和材料科学作为强大后盾，利用GE store推动知识跨界转移，实现工业板块协同快速发展

随着油气勘探开发向深部、深水和复杂区域推进，资源的有效开采对钻采装备、配套工具和工艺技术提出了更高的要求，如果说石油工程技术的水平决定了可开采资源量以及开采的经济性的话，那么作为技术载体的工具装备则决定了技术的实现程度，而工具装备的材料及制造水平则在根本上决定了装备的水平。

GE公司在材料学上的积累和在制造业市场上的巨大的影响力成就了其航空发动机领域的“霸主”地位，GE将制造领域的专业经验和六西格玛方法相结合，在控制和优化生产过程方面成为行业追求的标杆，这正是其进军石油工程装备制造及服务领域的强大后盾，是其一切行动的“底气”。

与此同时，通用电气一直在致力于推动技术的跨界流动和应用，设置了GE store促进各行业的技术交流。在这种机制的作用下，多种材料实现了跨行业应用，碳纤维增强复合材料本是为航空飞机的发动机风扇叶片而研发的，现在已经在多个行业应用：发电行业将其应用于风电叶片，油气行业将其应用在海上钻井泵和隔水管上，保健行业将其应用于MRI系统。最近，在GE store的主持下，GE的材料科学家、机械工程师、物理学家、化学家以及油气、医疗部门的专家用了几周的时间共同合作完成了不可能的任务，将一个雪球放到流淌着钢水的熔炉里，再完好无损的取出，向整个世界展示了GE的实力，并以此纪念其创始人托马斯·爱迪生的诞辰。

GE油气公司将会在自身管汇、采油树、隔水管等设备制造能力的基础上，集成GE航空集团材料方面的优势、能源管理业务在马达方面的优势、医疗集团在诊断检测方面的优势、发电部门在燃气轮机技术等各方面的技术优势，从其他部门中的技术创新中汲取养分，为创新和发展铺就“快车道”，不断提升在油气行业的表现。

（三）洞察行业发展趋势，利用娴熟的资本运作手段，使收并购成为其发展的“幸福之轮”

GE的一贯秉持的发展理念是“洞察那些真正有前途的行业并加入其中，并在自己进入的行业里做到数一数二的位置”，GE在各个行业的纵横捭阖，主要是基于对行业的深刻理解并采用。收并购等资本运作手段使其在GE的发展中起到了非常关键的作用。

在韦尔奇在任的20年里，GE共收购了900多项业务，出售了350项业务，完成了向市值全球最高的攀升之旅，收并购被誉为GE发展的“幸福之轮”，从准备收购，到构筑收并购基础，再到合并的高效完成，直至收并购后的吸收消化过程，每个步骤都有数个明确的分步骤具体支撑，这些经过系统化归纳总结的收并购实施策略，使得GE能够得心应手地随机应变。2015年，GE将GE金融（GE Capital）中的企业贷款业务出售，但保留了为产品销售提供融资租赁等金融服务的部分，熟练的资本运作方式将继续为GE的发展服务。

GE油气公司的发展同业也离不开收并购的帮助，1994年GE并购新比隆公司，进入油气装备及服务领域，并以此为手段不断发展，截止到2015年底，陆续成功完成10次较大规模的收购（图1），实现了油气服务业务的长足发展。尽管目前国际原油价格仍处低位，GE仍看好油气行业的长期发展，将对油气装备及服务领域保持持续的投资和发展，不会因为短期的形势变化影响长期整体战略，并锁定了深海油气、非常规天然气和液化天然气三个重点领域，可以预见，在行业发展的低潮期，GE将出现在更多的油气收并购交易中。

（四）以安全监测和平台级软件应用为触角推进工业互联网计划，推动制造与服务的共同发展

GE认为未来的工业世界是一个物理实体和数据分析结合的世界，只靠产品销售或服务，没有配套的数据分析服务，不能为用户提供避险、运营等方面的决策支持，将不会有发展空间。

所以，GE一直致力于引领工业和数字世界的融合，2011年推出了连接人、数据和机器而专门开发的软件平台——Predix开放式软件平台，是全球第一个为工业数据与分析而开发的云服务系统，2015年又宣布整合和加快构建数字业务，将软件、大数据和分析技术植入到工业产业当中，转型成一家基于软件技术的数字化工业公司。

在GE的工业互联网计划中，所有设备的管道、阀门、运转、预警、联结、交互等等一切都在工业互联网和大数据技术的监测和管理下保持精确运行，繁琐的日常维护将变得有的放矢，定期维护或者事故后修补改进将被“预见性维护”所取代，在流程优化、提高效率的同时降低风险和运营成本。GE根据这种理念设计的海底状态监测系统（又名“鸟笼”），可对海底设备发出的声音和电子信号进行监测，用于早期发现漏泄和其它的故障，目前已经在挪威国家石油公司、意大利埃尼集团和壳牌石油公司的130个采油点应用。

三、 GE油气公司战略转型对中国油气公司的启示

（一）洞悉技术前沿和行业发展态势，保持战略敏感性

GE认为公司发展不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，GE油气公司意识到转型是要适应新一轮的再工业化浪潮，不仅仅是要重返传统工业和制造业，而且还要符合以移动互联网技术、大数据、智能分析为核心的当代新的技术革命发展趋势，正是基于这种认识，GE油气公司积极拥抱互联网技术，以基础设施升级为起点，将传感器、大数据、智能分析和工业化软件共享平台作为公司下一个发展的重心。虽然GE擅长于工业技术，信息技术不是它的优势，但为了这个发展重心，GE积极发展了思科、IBM和英特尔等众多信息技术领域的盟友。正是因为这样的战略敏感性，使得GE在深耕行业的同时，成长为一个不断自我更新的巨人。目前国内油服行业工业技术和信息产业还是两张皮，高端技术创新以模仿为主，市场竞争上中常常受制于人，要实现从跟随到引领的跨越，必须要以坚实的行业研究和前沿技术追踪为基础，锤炼出敏锐的趋势捕捉能力，像GE这样的百年老店一样未雨绸缪、提前布局谋篇，才能在未来的竞争中占有一席之地。

（二）顺畅体制机制，为战略转型提供强大的执行力支撑

改革与转型经常是伴随着血泪的痛苦历程，所以战略转型的顺利实施必须有强大的执行力作为支撑，GE有一套完善的能够适应市场竞争的公司治理结构，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。中国国有大型油服公司目前有两家已开始上市经营运作，随着股东社会化程度的不断提高，公司必须要认知到自身面向市场经营的主体地位，习惯于股东、媒体等公众对于公司的监督，以股东利益最大化为原则，设置高效的顺畅的体制机制，为公司战略实施提供支撑。

（三）尊重知识和技术，着力创新，把创新当做提升竞争力的最佳路径

GE总裁杰夫·伊梅尔特尊重技术创新和知识共享，希望GE是一家科学家和工程师领导的公司，把创新看作收入增长的关键驱动力，将每年将5%的工业收入投资于研发。为了突破单纯依赖内部研发设计周期长、突破难的难题，GE油气公司遵循开放、合作、创新、分享的理念，开展形势多样的合作创新，如与挪威国油合作，推行全球“开放创新挑战”（OIC）计划，邀请世界各地的技术创新者为提供概念设计，两公司建立了37.5万美元的“酌情使用资金池”，对胜出项目给予资金支持，这些举措为GE油气公司吸引人才、激励创新起到了关键作用。

国内有些油服公司科研投入强度还不到1%，与先进企业形成了巨大差距。而且创新模式单一，没有形成独自研发、合作研发、专利购买等多种形式相配合的研发创新体系，限制了高端技术的发展速度，导致在国际市场上只能竞争薄利的施工工程，无法分享高端业务的丰厚利润。目前，在低油价的压迫下，国内油服已经意识到了科技创新的重要性，但从体制机制的灵活性、知识分享与产权保护等各个方面还需继续学习先进经验。

（四）积极接触行业资本运作市场，使收并购成为进入新领域，实现技术、经营、市场跨越式增长的有效途径

收并购是GE油气公司扩展业务和市场范围的重要手段，而中国的油服公司国际化运营时间较短，特别是国有油服公司，最习惯于集团划拨调整的方式，缺乏通过资本运作金融手段进行调整的人才和经验储备，也没有与投行等中介机构形成良好的互动合作关系，在信息获取的渠道、通过资本市场收并购的实践操作，以及合并后的整合管理等各方面的经验都不能支撑其快速收并购及后续的运作。国内油服公司需要认识收并购发展的重要意义，学习GE等公司先进的经验，本着审慎的原则积极参与行业内的相关活动。

（五）以本土化为手段，稳扎稳打，实现国际化稳步扩张

油价下跌以来，国内油公司缩减了勘探开发投资，并加大了对各自内部市场的保护力度，在这种形势下，国内油服企业的国际化发展是大势所趋，要成功开拓市场、长期占领市场，需要学习GE油气公司成熟的国际化运作经验，如了解当地需求，实现研发本土化甚至产品、品牌本土化；通过生产采购本土化，融入当地经济发展；尊重文化差异、推动文化融合，实现员工本土化、管理组织、管理方式本土化。只有最大限度的实现了本土化，才能为国际市场扩张打下坚实的基础。

参考文献：

[1]GE公司2013年、2014年、2015年年报[OL]. http：//www.ge.com.

[2]通用电气"开放创新"做强油气[OL].http：//www.oilchina.com/ cnodc/syxx/cnodc_xl.jsp？bsm= 0571993C5.0002CC36.4567&db=cnodcsykj.

[3]杨勇.GE的产业结构调整之道[J].中国石化，2012（11）：48-49.

[4]郭鉴镜编译.威尔奇与通用电器的企业文化[J].世界有色金属，2008（7）：88-90.

[5]专访通用油气中国区总裁钱翔：制造业王者归来[OL].http：//gongkong.ofweek.com/2015-12/ART-310003-8610-29041885.html.

[6]徐国强.GE 矿业：量体裁衣的本土化战略[J]，矿业装备.2014（8）：81.

[7]刘玮，GE油气营销渠道管理研究[D]，2014年11月.

作者：闫娜 王敏生

电器公司战略论文 篇3：

家电企业的“进退”攻略

继退出DVD市场后，步步高再次“断腕”，正式宣布退出生活电器业务。回望十几年来家电企业的市场进退与成败，作为公司战略的重要内容，家电企业应如何理性制定“进退战略”？又怎样选择正确的实施路径？

步步高在小家电市场最终以退出而告终，此前步步高新产品进入策略一直较为成功，无论是DVD、教育产品、通讯产品，均取得过傲人的业绩，为什么会主动退出？自1994年春兰的多元化开始，众多家电企业开始分别进入不同的家电类别，既有美的这样的成功者，也有春兰、康佳、夏新这样的失意者，那么家电企业应该如何制定进入和退出战略呢？

如何制定进入战略

第一，家电企业要能够识别行业发展机会。

小家电市场的成长空间、增长趋势、利润率、行业壁垒等关键要素都不高，是一个较为理想的大类市场。中国小家电市场在2007年至2010年销售额分别为971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元，年复合增长率为16%。比照发达国家每100户家庭拥有生活小家电30～40台，中国的拥有量只有国外的1/10，同时小家电使用寿命较短，随着收入增加而提前进行升级换代，市场增速会不断提升。销售增长快速的同时，小家电行业的利润也非常可观，平均利润率为30%左右，利润率是黑电、白电行业的2～4倍。不但如此，小家电的行业进入壁垒相对较低，对技术研发能力的要求也比黑电与白电弱，也无需核心零部件，对上游供应商议价能力强，不会像黑电那样受制于核心零件供应商。

当然，如此诱人的市场机会当然是越早进入越好。美的作为白电的代表者，在2005年6月就将运行不良好的小家电业务从上市公司中剥离，单独成立小家电集团。那时的小家电市场集中度较低，行业尚未形成领导者。正是因为这样的布局，美的小家电才在2010年销售突破300亿元，成为国内最大的小家电集团。而步步高2009年才正式推出第一款小家电产品，显然，进入得太晚。

第二，要看行业关键要素与核心能力的匹配度。

行业关键要素分为两个层次，第一层为掌控产业链核心环节，第二层为打造行业关键成功要素。

从第一个层次来看，家电企业的产业链核心环节分为三种状况：黑电的核心环节基本被国外企业所掌控，如液晶电视机的面板被日本、韩国企业所掌控，中国企业普遍处于产业链底端，利润率非常低；而白电的核心环节有些中国优秀企业已经能掌控了；小家电行业则一般没有核心环节。

美的和格兰仕就在主业产品中基本具备了这些能力，美的在空调行业自主研发了双转子直流变频压缩机，格兰仕在微波炉行业完全掌握了磁控管的技术，正是掌握了这些核心环节才使得他们各自成为行业内的领导者。

第二个层次，家电企业的行业关键要素集中在研发、质量、产业链完整度、资金、规模、品牌、营销能力、渠道建设能力、管理支撑体系等方面。虽然小家电无需掌控核心环节，可是步步高在产品研发速度、产品线丰满程度、产业链完整度、资金、规模等方面均落后与主要竞争对手，正是由于这些能力的短缺才导致步步高的退出。春兰1994年开始的多元化同样是这个问题，相继推出了彩电、洗衣机、冰箱、电脑等家电业务，甚至进入了卡车、摩托车、新能源、电池等业务，可是春兰忘记了自己尚不具备同时开展这些业务的能力，这导致了春兰多元化战略的失败。

第三，要服从企业愿景及中长期发展规划。

在看准了行业发展机会，并具备相应能力时，企业需要制定自己的中长期发展规划及业务规划，在这个规划的指导下逐步开展实施各业务的进入战略。

美的要贯彻“专业化、产业化、全球化”的发展战略，加强自主创新力度，积极推进结构调整，主要突出白电与小家电两大类产品。而海尔则是家电产品全线进入，重点突出“从制造业到服务业”的转型，不仅卖产品，也卖方案，另外就是从传统经济向互联网经济转变，做到前端有研发，中端有很好的制造，后端有很好的商务平台、销售平台，最终成为一个美好家居生活的提供商。

美的和海尔均有着清晰而准确的战略规划，在此基础上进入新业务领域。而步步高之所以进入小家电，主要是为了替代步步高DVD业务，替代是驱动力，而不是在公司发展战略指导下有针对性的进入，也就很难在各个业务之间形成产业协同和能力互补。

第四，对新业务的选择。

企业不可能同时进入所有业务领域，需要对可能进入的所有业务进行选择和排序，需要进行全面客观的评价，便于公司统筹资源。我们可以通过一些专业工具来帮助企业进行选择，如对可能的新业务进行逐项评估，评估的维度主要分为两类：业务市场吸引力可以从市场规模、业务增长、盈利性、竞争程度等方面进行评估，战略匹配度分析则可以从对业务的熟悉程度、人才储备、与公司战略目标是否一致、公司资源支持程度的大小等方面进行评估。（见图1）

选择与评估可以结合行业现状和实际情况，有选择性地设置考核指标，再对各个指标设置权重，通过综合评定，可以得出企业进入新业务的排序。

第五，进行准确的竞爭定位。

依据行业竞争现状与企业核心能力，结合定位理论和方法，确定每类业务进入该细分市场的定位，围绕这个定位进行市场营销工作，并给予相对应的资源和设计相匹配的组织保障体系。

当然，不是每个家电企业每一次进入新市场均能获得成功，家电产品品类也非常多，在更多企业实施全产品线发展的时候，家电企业的退出将在一段时间内时常发生，那么，家电企业如何决定是否退出呢？

何时退出

情形一，行业吸引力发生本质性变化。

行业吸引力主要包括行业平均利润下降、行业增速下降、主要替代品对现有产业具有较强替代作用、行业壁垒不断提升、竞争加剧等。

步步高忽略了替代品对DVD行业影响的研究，当互联网兴起并快速发展时，电脑娱乐已经逐步成为主流，全国DVD市场从高峰时期2007年的1800万台下降到2010年的1000万台，DVD正在进入衰退期。

长虹的主业是电视，由于核心环节电视面板控制在韩日企业手中，行业利润率极低，长虹一直迷恋于做电视，喊出了“不做板就不做电视”的战略口号，为此花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），而平板电视中由于液晶可以作为等离子的替代品，尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性，在其他各大电视生产企业为了获取更大利益的驱动下，等离子逐渐被液晶所替代。在巨大投资壁垒和退出壁垒面前长虹也是进退维谷。

情形二，行业要素变化导致与企业核心能力不匹配。

一是技术标准变更对企业的影响。当时DVD的标准存在两个，一个是东芝公司HD-DVD技术标准，另一个则是索尼主导的蓝光（Blu-ray）技术标准，而中国的CH-DVD则是依托东芝公司的技术标准。步步高主要采取类似东芝公司的技术标准。但是，由于上游内容提供商，尤其是美国好莱坞的内容提供商选择了蓝光（Blu-ray），使蓝光成为国际技术标准，这导致步步高需要面对高昂的成本与竞争劣势，所以逐步退出成为首选。

二是产业核心环节被控制。液晶电视中液晶面板占据成本的75%，在液晶面板的成本中，材料成本占比高达75%，其中玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片又占了材料成本的80%，而这些关键环节均被美国、日本公司所掌控，中国企业要突围需要相当长的时间与成本，这也是家电企业纷纷进入其他家电品类的原因。

三是盲目相信自己，忽视能力不匹配的现实。TCL在并购汤姆逊公司时，曾经花了上千万欧元请来摩根斯坦利做投资顾问，请波士顿咨询公司做咨询顾问，但两家公司基于对并购后可能出现的问题和对TCL能力的评估，基本上都持不赞成的态度。李东生在反复掂量后，最终还是做大的愿望取代了一切，其主要依据估计是认为可以通过获取其无形资产的方式来降低成本，但实际上事情并没有像预期的那样发展。而正是由于忽视能力不匹配的现实，导致TCL在国际化初探的道路上至少亏损20亿元。

情形三，竞争格局导致机会不多。

在行业竞争对手太强、行业集中度越来越高时，如果迟迟不能打开局面，退出也就必须考虑了。步步高在小家电市场开展业务近两年来，市场局面一直未打开，步步高小家电四大产品（电磁炉、豆浆机、电压力锅、电热水壶）中只有豆浆机进入行业前十强，无一进入前五强。

同时小家电行业集中度不断提升，且每个产品均有巨头产品。电磁炉产品：2010年，美的占据45%，九阳超过10%，两家共超过50%；豆浆机产品：2010年九阳约占据70%，美的为24%，两家占据了90%以上；电压力锅产品：2010年，美的占据73%，苏泊尔占据14%，两家占据了80%以上；电热水壶产品：2010年美的占据45.7%，飞利浦为9%，两家超过50%。而步步高的主力电磁炉与豆浆机产品市场占有率均未超过1%，其他产品则更低。

近年来，由于黑电企业竞争的惨烈，导致黑电企业不断进入白电，家电行业竞争早已白热化，作为家电企业尚未大规模进入的小家电行业则被黑电、白电企业同时看中，美的、海尔、格力、长虹等知名品牌均纷纷进入，同时国际品牌也开始进入，可以预见小家电行业的竞争将不断激烈。步步高从小家电撤出也是明智之举。

那么，家电企业的战略性退出需要注意哪些问题？

一是对企业业务的影响，退出主业时企业一定要非常慎重，一旦退出就意味着企业过去的基础将不复存在，这是长虹一直在苦苦挣扎的原因，也是步步高敢于放弃DVD与小家电的原因。

二是要避免对企业品牌造成伤害，退出业务后一定要维护好消费者、经销商与供应商之间的关系，特别是维护好与消费者的关系，尤其是后续的售后服务工作，维持消费者对企业品牌的忠诚度。步步高在声明退出时，也不忘告诉消费者售后服务仍然有保障，也不忘拿出7000万元来弥补经销商的损失，维护步步高的品牌价值。

三是尽最大可能挽回损失。企业退出时可以考虑被并购，如小天鹅被美的并购时，仅以24.01%的股权就获得了16.8亿元，而荣事达由于2003年亏损1.8亿元，美的分别在2004年5月以1250万美元收购其50.5%股份，在2006年6月以650万美元收购其24.5%股份，最后在2008年12月以6816万人民币收购最后的25%股份，荣事达总计获得了约2.3亿元的并购款，使企业损失降到最低。

“进与退”的启示

企业的进入与退出战略属于公司战略的内容，家电企业的进入与退出战略往往服从与公司战略，同时又是公司戰略实施的路径之一。公司在制定进入与退出战略时容易在两个地方犯下错误，一个是在公司战略规划制定阶段，这个阶段的错误往往是对市场研究不足与判断不准。另一个是公司战略规划通过新业务实施的阶段，这个阶段的错误则是实施路径出现问题。

春兰之所以实施多元化战略，就是考虑到家电企业利润率较低和未来空调业务增长不佳，公司在这种背景下制定了企业的发展战略，而多元化是其战略发展的核心内容，于是进入汽车、摩托车、白电等产品。事实证明，春兰的判断出现错误，专注做空调的格力的利润率比现在的汽车自主品牌和摩托车行业都高，空调销售不但没有下滑而且持续增长。

假如公司战略正确，但实施出现问题或者实施路径选择不对，同样会对企业带来巨大伤害。步步高意识到需要有新的业务来替代DVD业务，而且也发现小家电市场吸引力足够，但仅仅依靠复制营销模式来进入，而忽视了以战略管理为指导思想的营销战略的制定，最终因为对竞争格局研究不足和核心能力不匹配而退出小家电市场。长虹的烦恼也是一样，知道不做“板”而只做电视是没有前景的，不能够像海信一样坚定地通过自主研发来获取核心技术与核心环节，而是想通过并购这个捷径来获取，最终并购韩国Orion公司和投资等离子生产线，反而使长虹陷入了更大的困境而进退维谷。

中国家电企业比较成功的企业当属海尔和美的。

首先，海尔和美的不但有着清晰且正确的公司发展战略，而且实施路径也非常清楚。美的和海尔均在大力实施自主品牌的研发工作，获取和突破了多个产品的核心技术，如美的变频空调压缩机核心技术的突破。

其次，它们均在打造规范的管理体系，并不断根据市场需求进行管理机制与体制的创新，如海尔的“人单合一”和“拉式管理”模式。

最后，从产业高度打造核心竞争能力，美的通过并购小天鹅、荣事达等知名品牌大举进入白电其他领域和小家电市场，在加强研发和质量的同时，依托其营销创新能力迅速抢占市场。而海尔则是加强产业链后端服务的能力，在研发与质量均不能确保行业领导者地位的时候，依托服务营销创新来增强消费黏性，并依靠“人单合一”、“双赢”的模式来提升服务价值，海尔品牌也成为中国制造的代表。

企业进入与退出战略是对企业战略的承接，也是市场营销战略的最初驱动力，步步高仅仅将进入战略看做是由营销体系主要承担的工作，使企业在进入之初就埋下了战略能力短板。如果家电业企业不能够从战略高度看待产业的竞争，那么这样的退出还会不断上演，在手机市场的摩托罗拉神话已经破灭，而诺基亚也由于忽视了操作系统建设而走向没落。现在引以为豪的业务，谁能肯定不会在未来退出呢？

（作者为北京正略钧策管理咨询公司合伙人）

（编辑：马 可2008_make@163.com）

美的和海尔在进入新业务领域前，均有着清晰的战略规划，而步步高进入小家电，很大程度上是为了替代其DVD业务，这就很难形成内部的产业协同。

小家电行业被黑电、白电企业同时看中，美的、海尔、格力、长虹等知名品牌纷纷进入，可以预见小家电行业的竞争将越发惨烈，所以步步高的撤出也是明智之举。

企业决定进入或退出时，常常会在公司战略规划上犯错误，然而，即便战略正确，也可能由于实施路径不对，给企业带来巨大伤害。

作者：付志勇