项目管理公司战略实施论文

项目管理公司战略实施论文 篇1：

房地产集团多项目管理

在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。

一、多项目管理的内涵

房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管理是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。

多项目管理是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。

二、多项目管理的特点

房地产多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。

房地产多项目管理的特点包括：

1.从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。

2.在多个项目并行的环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行，体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性。房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略，并在整个管理和协调上使之统一。

3.以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。

4.为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。

三、多项目管理的组织层次

组织结构是支撑项目正常运转的运筹体系，是项目的“骨骼”系统。房地产企业多项目管理所关心的首要问题是企业所有项目目标的实现，从企业发展角度，如何在组织设计上保证对多个项目进行管理；其中每个项目管理的组织更强调项目经理的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。

1.多项目管理组织机构的选择

在做出项目组织结构的选择之前，必须搞清楚项目需要完成哪些任务，为此需要做一个初步的项目计划。第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门，并且考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四，要考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能以及所涉及到的客户等。另外，还要考虑企业的内外部环境因素，如企业的文化，与项目有关的各部门之间的关系等等。综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点，就能为项目选择一个较为有效的组织结构。

项目组织形式的选择，首先要从企业角度看，企业人员素质好、管理基础强、承担任务复杂而业务综合性强，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；而任务单一、管理基础薄弱、人员素质差的企业，项目组织机构应以部门控制为主。其次从项目角度看，大型复杂项目，多部门、多技术、多工种配合的项目，项目经理素质好、能力强的项目，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；简单项目、小型项目、承包内容专一的项目则应以部门控制式为主。

2.项目管理办公室

由于房地产项目的投资量大、开发周期长、地域差别性大，为了将多个项目纳入企业项目策划中，根据战略取向监控项目和投资，成立项目管理办公室是十分必要的。项目管理办公室不仅向各个单独项目和部门提供服务，而且还起到对企业管理层的战略与项目公司工作之间的关键连接作用。

项目管理办公室可被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。对应于战略项目管理的三个发展阶段：个别项目管理、区域或部门级别的项目管理，以及企业级别的战略项目管理，可成立第一级的项目控制办公室、第二级的业务单元管理办公室和第三级的战略项目管理办公室。在最后阶段，项目管理办公室可以提供全部服务，如行政管理、项目经理培训、监督咨询项目、方法标准制定等。房地产集团企业规模大，同时进行多个拥有稀有资源和特别重要的项目，需第三级的项目管理办公室，以确保通过最有效的项目执行来实现企业战略。

项目管理办公室为企业中多项目管理提供规范的专业化服务，是企业项目管理的业务支持机构和内部咨询机构，其主要职责包括：

⑴开发和维护项目管理标准、方法和程序。即开发和维护有关项目管理的过程和方法论，起到了这些标准的中心库的作用；维护用以减轻项目经理文书工作负担的模板、表格和检查清单；引进并建立适合企业要求的管理方法，如标杆管理等；把项目接近完成时所获得的经验教训分类汇总，并反馈于现有项目的实施中。

⑵为企业提供项目管理的咨询和指导。为项目计划工作、项目控制、项目团队、项目执行提供技术支持，对项目的各个阶段提供项目管理专家意见以改善计划、恢复项目，为项目成功提供建议。

⑶为企业提供合格的项目经理。建立项目经理的资料库，跟踪项目经理在完成项目中的表现，为企业选拔、招募优秀的项目经理提供支持。

⑷为企业提供项目管理培训。对项目团队成员进行项目管理技术的训练和指导，提高项目成员的管理技能、合作能力和专业技术水平。

⑸设立专业的风险评估小组。风险评估小组的职责通常包括：进行单个项目的风险评估，开发风险评估的标准和程序；提供风险评估操作方面的指导和咨询；提供风险管理培训；选择和维护风险管理工具；作为风险管理资源分配的智囊团。

3.高层项目管理——首席项目官

没有一个良好的机制来协调项目与战略目标，企业不但在财政执行方面会显得轻率、鲁莽，战略有效性迟迟得不到体现，资源方面存在浪费，同时还会助长对公司资源管理拙劣置若罔闻的风气。对项目成功构成最大威胁的因素之一就是组织无法看到企业解决方案的价值和有效性。但是随着组织对项目管理控制力度的加强，组织必须开始注重实效。设立首席项目官(CPO或项目管理总监)是一种好的机制与做法。

在寻求符合战略目标的道路上，项目不能再被视为另一项执行活动。它在组织中的地位必须具有战略性。项目管理创建了一条战略途径，在这条途径上涌现了许多可供选择的团队，他们在现代组织中专门处理诸如重构、标杆管理、同步工程和自主生产体系等变革取向方面的事宜。传统的组织等级制度将取而代之为水平方向、项目化的组织结构形式，首席项目官将成为房地产集团的重要角色之一。

设立首席项目官的职位实质就是在组织涉及到的所有领域中监管项目，管理公司级别的项目以及监督所有项目在公司范围内的资源配置情况。跨部门的项目也应由该职位发起，理想的状况是，企业的首席项目官中有一名是主管或副总裁级别，另一名则来自组织中的其他高级执行官。

4.项目组织的设立

项目公司是房地产集团企业的下属组织，可以是一个项目公司，或一个项目部，是每一个具体项目的项目实施者和房地产开发企业项目管理策略的基层实施者。项目组织是一个临时性机构，因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，项目经理是项目组织的关键，应实行“项目经理责任制”；项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效，广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织体迸发出巨大的合力。

四、多项目管理实施要点

1.建立企业资源库

资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。

企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是多项目管理的实施基础。

2.工作程序标准化

⑴健全项目选择程序。在项目启动初期，选择合适的项目进行投资以最大效用地利用资源的论证过程，确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑：该项目是否能够充分满足客户的需要，是否符合企业的战略发展需要，是否能够为企业带来合理的投资回报，是否能够建立企业的竞争优势。项目的选择程序包括项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。

⑵健全项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术，例如甘特图、净值分析等来对项目的项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理等九个方面进行管理，在这九个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。

⑶健全项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须逐步建立一个能评价资源在各个项目中利用效率的系统。

⑷企业可以根据标杆学习法，由企业的项目管理办公室建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。

3.建立有效合理的授权体系

多项目管理的运作是通过集团高层管理者对项目经理的授权进行的，由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。

项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。

项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。

4.建立信息化沟通平台

多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。

5.应用项目管理专业技术

企业可采用MIS系统和项目管理专用软件来进行项目文件的传递和项目进度的跟踪，这些软件系统使用了项目管理中绝大部分的常用技术，对于多项目管理的实施通常能起到事半功倍的作用。房地产集团所属的项目组织则可根据实际情况选择最合适自身情况的系统，如Project系列项目管理软件进行项目运作，在项目管理实践中广泛应用众多成熟、先进的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、挣值分析、蒙特卡罗分析等，提高房地产项目的管理水平。

作者：张俊松

项目管理公司战略实施论文 篇2：

浅论中平能化建工集团总承包管理及实施

摘要：建工集团全面推行项目总承包，是建工集团战略转型的需要，建工集团进行项目总承包体系的构建与实施，将加快建工集团资源整合的步伐，优化资源配置，改变企业经营格局，实现“1+1>2”的倍增效应，增强核心竞争力，拓展市场发展空间，提升市场竞争能力，扩大企业经营规模，推进“战略、组织、文化”三大转型，进一步建立“责权明确、控放适度、运转顺畅”的组织体系，理顺建工建材、房地产开发、设计咨询各业务板块的关系，打造“国内知名、行业一流、用户首选”的总包能力强，专业优势突出，技术领先，资金雄厚，管理先进的大型建筑集团。

关键词：总承包项目管理及实施 总承包体系的构建 项目总承包的意义

0 引言

要大力实施项目总承包，全面推行项目管理，抓住扩大内需的机遇，发展壮大建筑建材产业。建工集团作为集团公司独立运作的战略经营业务群，要进一步整合内部资源，优化组织结构，全面推行项目总承包，达到项目管理“系统化、程序化、动态化、可视化”的根本要求。项目总承包是建工集团战略转型的需要，是加快集团公司重点项目建设的需要，是加快形成以工程总承包、房地产开发、设计咨询为主的经营格局的需要，是不断拓展发展空间和拓宽经营领域的需要，是为进一步增强市场适应能力的需要，是提升自我发展能力和企业核心竞争力的需要，也是适应建筑业改革和发展趋势的需要。

1 实行项目总承包有以下优点

①有利于理顺建筑市场主体之间的关系。

②有利于优化资源配置。

③有利于优化组织结构并形成规模经济。

④有利于控制工程造价，降低投资费用。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重控制，把“三超”现象消灭在工程实施过程之中。

⑤有利于提高全面履约能力，确保安全、质量和工期。

⑥有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率。

2 项目总承包建立初期存在的问题

①项目建设管控方式滞后：集团公司是建工集团主要的内部市场，面对多个业主，各业主在项目建设管理上，管理方法不同、管理手段差异较大，理解政策和执行标准不统一，风险管控能力各异，体现在计划管理、设计管理、采购管理、合同管理、工程管理等方面，管理方法落后，管理手段单一，出现许多无计划、超计划，设计变更频繁、投资加大、工期滞后等现象，造成建设项目难以早日发挥投资效益的不利局面。

②建工集团内部项目管理工具应用问题：一是项目策划及施工组织薄弱：主要表现建工集团各工程处在项目管理缺乏策划或策划环节流于形式，没有起到指导作用，不能很好的提升管理效率和效果，不利于规范管理和经验积累。二是项目管理体系不健全。三是目标成本控制缺乏预见性。项目采用分区分片管理，项目工地相关成本数据收集困难，无法做到准确的分析和预测，成本控制做不到“标价分离，量价分离，管理和劳务分离”。

③企业信息化管理薄弱：目前建工集团没有统一的信息交流平台，各单位和部门之间的信息交流不畅，协调性差，增加了管理成本，项目经验缺乏累积，不能做到知识共享。

④项目绩效考核不匹配：建工集团沿用生产企业绩效考核方式，不是围绕项目目标设定考核目标和考核办法，对项目人员的激励作用有限，对项目目标的实现没有起到应有的激励作用。

3 项目总承包建立采取的措施

面对当前新形势，必须做到与时俱进，顺应变化，不可墨守成规，固步自封，这就要求采取科学的调整，及时的转变，提高工作的针对性、灵活性，并努力实现长效型。部门在工作上采取了以下措施：

①从思想上明确确定项目总承包战略定位：总承包是建筑企业的发展方向和趋势，是构建总承包、专业承包和劳务分包“金字塔”产业体系制高点的必然，是打造建筑企业“百年基业”的根本要求，从而鍛造基业长青。

②引入现代项目管理方法：建工集团作为平煤集团建筑业务群，积极组织项目管理培训，培育高层次项目管理人员，设立各专业岗位，明确每个岗位的管理职责。利用项目管理工具，建立和完善项目管理体系，编制系统的、符合企业实际的《程序文件》、《总承包部管理手册》和《作业指导书》，提升项目管理能力。

③理顺项目总承包管理流程：打破传统的建设项目管理流程，引入现代项目管理方法，建立“以计划为龙头，以目标为基础，以考核为手段，以预控为方法”的项目管理流程，其中包括总承包项目合同管理流程、总承包项目工程结算流程、总承包项目分包管理流程、总承包项目进度管理流程、总承包项目安全管理流程等，包括整体构思整个工程项目，全面安排，协调有序，事前策划，事中控制，统一协调勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段，从而达到“利益相关方满意”的目的，尽快使建设项目发挥投资效益和社会效益。

4 项目总承包的实施

①全面推行总承包：第一阶段是依赖内部市场发展，选取试点项目，由建工集团组织，采用现代项目管理方式管理总承包项目，积累经验，培养人才，规范管理。

②总承包项目部认真研究图纸，制定施工措施，引进世界上最大型的钻机设备，采用了先进的钻井法施工。运用此法，在降低工程造价，提高工程质量，缩短工程周期，节省能源方面取得了显著成效，这也充分显示了总承包管理的巨大优势，充分调动了资金、技术、人员各个环节，提高了分包方的社会专业化程度的分工，引领了技术进步。

③在平禹九矿项目施工中，建工集团总承包项目部克服了多专业协调的困难，使冻结施工、土建施工、安装施工、建井施工有机结合。较好的处理了协调难、沟通难、指挥难的局面，使业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，减少了业主的管理工作，充分发挥了总承包方优化资源配置的特点，减少了资源占用与管理成本。

通过推行总承包项目管理，建立了总承包项目管理组织机构，完善了总承包项目管理标准体系、技术标准体系、编码体系和定额体系，提高基础竞争力和总承包实施能力。第二阶段是明确了总承包管理部的职能，梳理与项目部的管理定位，建立项目部绩效考核机制，建立项目信息协同平台，其主要是在标准规范制定、信息共享、资源整合、经验总结和交流、档案资料管理、企业信息化建设等方面提供支持，建立项目策划、项目巡查的流程和制度。并在各工程处推行建工集团总承包管理经验，提升工程处在施工总包和专业总包的项目管理上的能力。第三阶段是向项目管理公司发展转变，它包涵项目管理服务和项目管理承包两大系统，是帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究、项目定义、计划、制定融资方案以及在设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制投资、工期、质量、安全，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化，为项目代建制创造条件。目前，建工集团总承包部已派出专人，进驻新疆、山西进行实地考察，搜集外部资料，为成立外部分公司做前期准备。

5 建工集团推行项目总承包的重大意义

建工集团进行项目总承包体系的构建与实施，将加快建工集团资源整合的步伐，优化资源配置，改变企业经营格局，实现“1+1>2”的倍增效应，增强核心竞争力，拓展市场发展空间，提升市场竞争能力，扩大企业经营规模，推进“战略、组织、文化”三大转型，进一步建立“责权明确、控放适度、运转顺畅”的组织体系，理顺建工建材、房地产开发、设计咨询各业务板块的关系，打造“国内知名、行业一流、用户首选”的总包能力强，专业优势突出，技术领先，资金雄厚，管理先进的大型建筑集团，锻造基业长青，为集团公司超千亿做出更大的贡献。

参考文献：

[1]游嘉奇.施工总承包管理难点及措施分析，山西建筑，2007/08.

[2]李靖.论总承包管理在电力工程建设中的应用，中小企业管理与科技（下旬刊），2011/09.

[3]姚忠厚.煤化工项目EPC总承包管理的实践和探索，建设监理，2010/04.

作者：祁飞

项目管理公司战略实施论文 篇3：

基于定位视角的商业地产项目运营模式研究

摘要：近些年来，中国的房地产市场尤其是商业地产市场蓬勃发展，全国各地出现大量的商业地产项目。定位对于商业地产项目成功与否有着战略性的意义。本文从商业地产的发展现状和特征分析入手，深入探讨定位在商业地产项目开发中的重要性，通过各种运营模式优缺点的比较分析，笔者认为产权持有式的运营模式是最有利于商业地产项目进行清晰定位规划与执行的运营模式。

关键词：定位视角；商业地产；运营模式；研究

一、商业地产发展现状

近几年来，随着中国经济的快速增长，中国的房地产开发进入高速成长期。2000年以来，全国各大城市房屋开发量持续增加、房价飞涨，引起了社会各界的广泛关注。国家近几年来出台了一系列的政策，从严格限制土地开发、加强对开发企业资格限制、提高开发企业贷款条件、对购房者进行限购以及对炒房者客以重税等措施来遏制房价的飞速上涨。在当前新政策对住宅市场的重压之下，商业地产项目为地产开发商提供了另一种选择。

商业房地产在国外已有近百年的历史，在20世纪60年代的美国蓬勃发展，现已经走向成熟并进入多元化发展阶段。而中国的商业房地产起步于90年代，并从2002年开始初步进入高回报的快速成长期。从总体来说，随着中国经济的迅速发展，全国各地出现大量的大型商业地产项目，发展劲头很足，但是，由于开发商实力、设计团队水平以及市场等原因，各商业地产项目开发的结果不一而足。有众多成功的案例，如万达、广州天河城SHOPPING MALL、上海的新天地酒吧街区；也有很多失败的案例，如北京巨库、郑州火车站商圈的恒泰服饰广场；有的规模很大，如一些大型的购物中心，开发面积达到几十万甚至上百万平米，有的规模很小，只有几百平米。

二、商业地产的特征

商业地产即用于商业用途的地产。广义上，商业地产指的是用于批发、零售、餐饮、休闲等经营的地产形式，而狭义上，商业地产项目主要指用于零售的地产形式。商业地产在运营模式、功能、用途及市场价值认定等方面与普通住宅、公寓、别墅等房地产形式有着明显区别。 1、投资性强。商业地产项目被投资者作为一种投资回报率较高，而且收益比较稳定的一种投资工具，投资者的目的在于通过投资获取高额收益，其收益的高低决定着商业地产项目的价值的水平。如果商业地产不能通过商业经营产生高额的回报，那么项目的价值就会大打折扣。

2、开发难度大。对于住宅项目开发商来说，只要将房屋销售出去，配置良好的物业管理，项目就即可宣告结束。而商业地产项目建成以后，还需要对项目进行招商、运营，经营管理的复杂性非常强，对开发商的实力要求非常高。

3、回收期长。商业地产的回收期一般在10年左右，收益高的项目可6-8年收回投资，而收益低的要12-15年，甚至20年以上才能收回投资，投资者承受着巨大的经济与市场的双重考验。

4、开发风险大。住宅地产可以通过一次性销售房屋收回投资，而商业地产的回收期长，受经济环境、社会环境以及管理水平的影响非常大，商业地产投资的风险很大。

三、商业地产定位的重要性

定位的概念是在上世纪七十年代由美国营销学家里斯和特劳斯提出的，定位的提出被认为是营销史上的一次革命，对企业开展市场营销活动产生了重要的影响。定位指的是企业为产品设计独特的形象并将这一形象传递给顾客，最终在市场上的顾客心目中树立一个独特的形象，确定一个重要的地位。市场定位的重点不是企业对产品做了什么，而是通过一系列市场行为对顾客的心理产生影响，让顾客可以清晰的辨别不同的品牌或产品，寻找其中的差别，并让顾客找到亲睐和光顾的理由。

定位在企业的营销活动中是至关重要的，是企业应对激烈市场竞争的有力武器。而在商业地产开发中，项目的定位对于项目是否能够成功开发发挥着决定性的作用，在项目运作、市场形象识别、项目价值提升等方面都具有重要意义。

1、合理的定位是项目运作的基础。商业地产不是简单的地产与商业的叠加，开发之前，要在深入的市场调查的基础之上，对项目所处的宏微观环境进行全面扫描分析，根据项目自身与市场状况，对项目进行广泛、系统的整体设计、规划，为项目确定差异化定位，深挖项目的市场价值，在形象、功能上、业态组合、运营模式等方面进行精确描画。

商业地产项目的开发与运营包括前期定位、招商、运营管理三个环节，这三个环节是相辅相成，不可或缺的，它们决定了整个项目的命脉。而商业地产项目的前期定位，决定了整个项目未来发展的方向，是项目的核心与灵魂。开发商是否能在寻找商机、利用自身资源掌握市场商机的基础上，进行精准的市场定位以及专业化运作是商业房地产项目能否成功开发的关键所在。如果定位缺失、定位错误或是在执行中出现重大的偏差，最终会导致开发商投资失败，蒙受巨大的经济损失。

2、清晰的市场定位有利于项目的形象识别。在激烈的市场竞争中，通过清晰合理而又个性化的市场定位，可以为项目树立独特的市场形象，使投资者和消费者能够轻松识别项目与其他项目的区别，并成为市场上的一道亮丽的风景，吸引市场的广泛关注。

3、成功的定位有利于项目价值提升。在商业地产项目正式投入运营之前，项目的价值是建立在市场对项目未来盈利能力的良好预期的基础之上，成功的市场定位能够让投资者和消费者对项目未来的运营情况充满期待。而在项目投入运营之后，得到市场广泛认可的市场定位是项目得以顺利运营，获得丰厚收益的有效保证。

此外，市场定位有利于顾客忠诚的建立与开发商品牌的推广。成功的定位能够吸引大批的投资者和经营者，为他们创造丰厚的利润；能为项目留下良好的市场口碑，吸引投资者和经营者进行再次合作，形成顾客忠诚，也有利于开发商打造高知名度的地产品牌。

四、商业地产项目定位的内容

对商业地产而言，定位对整体项目的未来运作具有战略性意义，指引着项目发展的方向和前景，是项目运作的基础与指导原则。商业地产的定位主要包括客户定位、业态定位、功能定位、形象与规划定位等等。

1、项目的客户定位。项目的客户定位中包含了三类人群：项目的投资者、项目物业的经营者以及未来到项目店铺进行消费的消费者。在进行客户定位的时候要兼顾三类人群，进行综合筹划，以广泛认可的市场吸引力来满足商户和投资者的利益。

2、项目的业态组合定位。业态定位是商业地产项目定位与规划中非常重要的一个环节，它决定了整个项目的空间布局、建筑规划。科学合理、符合市场需求的业态组合定位能提升项目的市场吸引力，成为项目销售或招商的亮点。商业地产项目的经营可涉及多种业态：百货商店、购物中心、专业店、超市等等。大型的商业地产项目可以在确定主力业态的基础之上，辅助性引进多种业态形式，使业态之间相互配合，为市场提供多样化又具有吸引力的服务。

3、功能定位。不同的业态形式为市场提供不同的商业功能。目前，商业地产项目通常为市场提供以下几种功能：购物功能、休闲功能、娱乐功能和服务功能。现代人消费需求的多样化对商业地产的功能定位也提出了多样化的要求，因此，商业地产项目在功能定位设计时要充分考察所处商圈的配套功能，使各项功能相互配合，来满足消费者多样化的需求。而对于大型的商业地产项目来说，其功能定位本身就应该是综合性的，在确定主要功能的基础之上，引进多种业态，为市场提供多样化的服务。例如，大型的购物中心中，除了要合理规划各大主力销售店、专卖店之外，配以一定比例的餐饮、游乐等形式，以购物带动餐饮、娱乐，让餐饮、娱乐促进购物，集购物、餐饮、娱乐、休闲于一体，增强项目整体对消费者的吸引力。

4、规模、形象与规划定位。商业地产项目规模的确定要综合考虑市场、竞争状况以及开发商实力等因素，遵循适度原则。大规模的项目能够引起市场关注，吸引眼球，但是开发、运营难度大，销售或出租的单位面积收益也会相应降低。在项目形象与规划定位上，要充分研究目标客户群体的需求，符合目标客户群的利益与审美，参照市场上的竞争对手的运营情况。

五、商业地产经营模式对项目定位的影响

商业地产项目是否成功主要在于招商交付后的实际运营与推广状况，只有通过商家的经营，项目的价值才能被真正体现出来。全国各地的商业项目的运作模式各不相同，有的项目采取整体开发的形式，通过收取租金进行经营；有的商业地产项目打包上市，形成商业地产金融。目前，国内的商业地产项目大致有以下几种不同的运营模式：不租不售，自行经营、只租不售、只售不租、租售结合以及售后返租。这几种运营模式之间的区别主要在于：是将所有权留在开发商手中自营或出租，还是将所有权给投资者，由投资者决策未来的经营方向。也就是说，从产权的角度来划分，商业地产项目的运营主要可以分为产权持有是和产权销售式两种。

1、产权持有式的运营模式，包括不租不售和只租不售，有利于开发商进行统一管理，能保持整体项目定位的一致性。开发商可以进行统一招商、统一营销、统一服务、统一物业管理等，利于项目统一市场形象的建立，不会因为产权分散，业主意见不一致而导致无法统一经营。并且，通过这种运营方式的成功运作，开发商还可以通过地段升值获利。目前，中国市场上比较成功的商业地产项目，例如：万达、华润以及北京金宝街项目等，都以开发商持有物业自主经营为主，而且销售部分仅限于住宅和写字楼，对于商业物业部分则坚决持有。但是产权持有式的运营模式对开发商的经济实力、市场判断能力、项目设计和运作能力、管理水平等都提出了非常高的要求，开发商独立承担全部市场风险。如果开发商实力不足以采用产权持有式的运营模式，则只能根据实际情况选择销售部分物业或销售全部物业的方式。当然，如果项目能够进行整体销售、统一运作而非零散销售、分散经营，既可以快速收回资金，又能保证项目运营的统一性。

2、产权销售式的运营模式包括：只售不租、租售结合和售后返租。国内很多商业地产中住宅、公寓、写字楼等项目的底层和各类商业街、商品市场则采用商铺出售，零散经营的模式。对开发商来说，这种运营模式最大的好处在于能够

快速回笼资金，减轻开发商的资金压力；在将物业售出后，开

放商的项目就基本结束，项目运作相对简单，可以大大降低市场风险。但是，开发商失去了享受物业和土地升值的收益的机会，收益水平相对较低，而且其最大的弊端在于：由于开发商将所有权转移给投资者，其在项目招商中就失去了话语权和决策权，无法将项目进行统一经营。由投资者分散进行招租的方式最终会造成项目定位混乱，经营方向不一，经营理念不同，管理水平参差不齐，市场服务不一致等，最终导致项目经营的失败。在市场上，有很多成功定位最终却以失败收场的惨痛教训可以证实这一点。例如，在2004年11月，号称首家体现是卖场的北京“巨库”项目在红红火火的开业半年后就宣告项目失败停业。此项目的定位非常清晰，以“食、装、秀、玩“四大主题区构造一体化的大型体式卖场，打破传统店铺经营，主要面对35岁以下的时尚年轻群体。在项目整体规划设计、LOGO设计等整体商业环境打造上非常炫酷，与其定位非常吻合。但是实际上，卖场在开张营业后，各商铺并没有按照卖场统一规划而进行经营，经营类别杂乱，风格迥异，目标顾客不一，四大主题区之间在经营上没有明显区别。整个商场在经过半年的惨淡经营后，所有商户联名要求退租，这个热闹一时的项目最终宣告失败。巨库项目设计成功却以失败告终的最根本原因在于项目采取产权销售的运营模式，在卖场招商和运营的过程中，业主没有按照开发商的策划进行经营，最终导致项目策划方案没能得到有效实施，市场经营混乱，最终项目以失败告终。又如，上海的某酒店式公寓在销售后采取统一返租的方式，但项目最终因业主意见不统一，管理公司无法将项目进行统一运作而引起了纷争。

商业地产项目的定位对于项目最终是否能够成功起着举足轻重的作用，在项目的实施上，产权分散销售式的运营模式很难以保证项目的市场定位的落实，而由产权统一持有式的运作模式才能够保证项目前期的定位能够得到有力实施。

参考文献：

[1] 王学东著《商业房地产投融资与运营管理》，清华大学出版社，2004年8月第一版

[2] 艾·里斯、杰克·特劳斯著《定位》，中国财政经济出版社，2002年2月第一版

[3] 喻颖正、章伟杰、林旭东著《中国商业地产项目（全业态）开发运营指南》，暨南大学出版社，2005年

作者：吴红