跨国公司在华研发战略论文

据商务部资料，截止到2013年5月底，跨国公司在华设立的各类研发中心已经超过了1800家，这归根结底是由于跨国投资的快速发展。在我国利用外资方面，近几年虽然增速放缓，但利用外资质量却不断提高，跨国公司在华设立研发中心方面也出现了与以往不同的新特征、新变化，本文认为集中研究跨国公司研发中心的新变化，对进一步提升利用外资质量具有十分现实的意义。下面是小编整理的《跨国公司在华研发战略论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

跨国公司在华研发战略论文 篇1：

跨国公司在华战略演进分析

摘要：本文基于制度转型两阶段模型，结合跨国公司摩托罗拉的案例做实证匹配分析，重点阐述了以中国入世作为分水岭的制度转型早期阶段和后期阶段，企业在关系型战略与市场型战略之间的选择关系，并选取典型竞争对手作为对比，探讨不同的企业形式及相应的战略重点选择所带来的不同结果，从而看到在制度特型早期，企业需要充分考虑到企业的关系资源，而在转型后期，企业的市场资源和市场能力则非常重要。本文最后提出未来研究的努力方向。

关键词：制度转型；战略演进；跨国公司

近年来，跨学科、跨领域的研究方法和成果为企业战略管理研究提供了大量借鉴以及新的视角和思维框架。制度经济学这一学科分支，不仅对经济学界产生了重要的影响，同样也引起了企业战略管理研究者们的关注。特别是如中国、波兰和俄罗斯等这些通常被称作“转型经济”的众多新型经济体，正处在由计划经济向市场经济的转换过程中，身处其中的微观企业面对着大范围的“制度转型”，如何进行战略决策成为企业战略管理研究的一个新的热点课题。

中国改革开放后的经济持续高速增长，取得了举世瞩目的巨大成就。经济体制逐渐由计划经济向市场经济转变，特别是2001年12月11日中国加入世界贸易组织，标志着中国经济发展的总体战略开始出现重大调整，经济发展的制度环境开始处于快速变化的阶段。面对中国人世所带来的新的竞争环境，如何调整市场战略以适应中国经济的制度转型，成为跨国公司中国市场发展战略中极其关键的问题。摩托罗拉作为最早进入中国的跨国公司之一，在市场上拥有辉煌的历史，然而在近年来由于公司战略和经营管理等问题导致了其业绩大幅下滑。管理学术界、媒体咨询界等就其兴衰成败展开了多层面深入的分析，而很少有研究立足于摩托罗拉(中国)的战略决策及业绩受中国特殊制度转型阶段的影响。

本文并没有全面详细地讨论摩托罗拉中国市场战略中具有规律性和共性的战略失误原因，而是试图从制度经济学的视角，基于制度转型的两阶段分析模型，结合摩托罗拉的中国市场竞争案例做实证匹配和战略演进分析，来论证制度转型期不同类型的企业如何选择关系型战略与市场型战略，从而验证制度转型与企业战略选择之间的关系。

一、研究背景与问题提出

从1979年中国改革开放开始，跨国公司在中国的发展经历了三个阶段：(1)1979-1992年是跨国公司了解中国市场的阶段，在中国的业务主要是销售终端产品，培育中国的消费市场和消费者的品牌意识，后来也开始向中国转让技术，销售生产线和成套设备等。(2)从1992年开始中国加快了改革开放的步伐，加上经济全球化潮流的驱使，跨国公司在中国开始了大规模的投资，主要特征是制造业进入中国。(3)2001年中国人世以后，跨国公司开始全面进入中国。在中国加入WTO后，如何看待中国所处的特殊制度转型期，如何抓住转型经济的特点并正确判断企业所处的阶段，快速调整中国市场竞争战略，成为跨国公司在华扩张的关键。这些拥有强大竞争力和持续发展能力的跨国公司，尽管在其战略演进中有着各自不同的经验和做法，但有一点是共同的，就是能够根据外部竞争形势的变化不断地进行战略调整、业务重组和管理机构的改革，以保持市场竞争力。

作为跨国通信设备制造商，摩托罗拉公司(美国)在进入中国之前已经是全球知名的“无线通信领域的领导者”。在终端方面，它是手机的发明者，引领了全球移动通信的发展，一度成为手机的代名词；在系统设备方面，它的强项在无线技术上，号称“基站之王”，在全球范围内拥有良好的品牌和声誉。摩托罗拉公司在中国的发展可以分为四个阶段：(1)20世纪80年代末90年代初中国移动电话“艰难起步”阶段，国内电信市场大量依靠进口和引进技术合资生产，作为最先进入中国无线通讯设备经营业务的跨国公司，摩托罗拉在国内的模拟通信时代(1G)占到了市场先机，迅速成为无线基站接入系统的主要提供商，其终端设备几乎垄断了国内手机市场。当时摩托罗拉的传呼机响遍神州，蜂窝移动电话“大哥大”一度成为有钱人的名片。(2)20世纪90年代中期开始，国内通信市场进入“规模起飞”阶段，数字式移动通信(2G)迅速成为市场主体，诺基亚作为市场后进人者，抓住GSM数字网开通所带来的机遇，市场份额急剧上升，移动通信市场形成了摩托罗拉、爱立信和诺基亚三足鼎立的局面。而国内通信设备制造企业也开始崛起，特别是华为、中兴等在引领数字程控交换机国产化方面取得了巨大成功。(3)2001年中国人世后，中国市场更加开放，外资流入越来越多，数字移动通信进入“腾飞”阶段，跨国公司传统的垄断优势慢慢消失，国内企业逐步起到主导产品市场的作用，华为、中兴等在移动通信领域完成了从追赶到超越，取得了一定的竞争优势。摩托罗拉GSM基站系统市场份额逐年减少，随着全球CDMA市场出现萎缩，其CDMA系统设备中国市场的份额也被中兴、华为等竞争对手大肆挤压。在其重要的手机市场上，摩托罗拉也没能保住在中国市场的领先地位，2003年被诺基亚取代了中国市场第一的位置，并逐渐拉开差距，2007年11月，更是被三星超越。摩托罗拉的高层甚至开始考虑将连续亏损的手机事业部从公司旗下转手卖出，引起业界一片哗然。(4)进入2008年以后，中国移动通信市场在技术、体制及竞争格局等方面发生了巨大的变化，国内企业从引进、消化、吸收开始走向自主创新，特别是我国提出的TD-SCD MA正式开始建设。而摩托罗拉这个“没落的贵族”，面对中国大规模建设的3G市场几乎没有话语权，并且着手开始进行分拆、裁员等战略性收缩。在中国人世之后至今，摩托罗拉逐渐迷失自我走向下坡，其中包含有历史原因和技术因素等。而我们的研究最关注的则是在以中国入世作为分水岭的制度转型两阶段，摩托罗拉在中国的战略演进过程是否能够反映中国特殊的制度转型期对企业各阶段的战略选择所产生的影响。

二、基于制度转型和战略选择分析框架下的摩托罗拉案例匹配

目前，关于企业战略行为与环境因素的关系的理论和实证研究，多数都是基于西方成熟的市场经济环境背景下而做的，得出的结论是否适用于解释其他制度背景(如特定转型经济环境)下的企业战略行为却很少有研究进行验证。此外，战略决策的研究者们大多数研究的是企业在相对稳定制度环境里如何做出战略选择，而对企业在面对大范围制度转型时如何做出战略选择则很少研究。即使在一些转型理论的文献中，也较少探讨公司层面的战略问题，特别是缺乏公司在基本制度变革过程中如何做出回应的理论框架。

转型经济具有着和成熟市场经济不同的制度环境和背景，其主要特征是制度变迁带来的不确

定性范围大、规模大；制度要素缺乏；经济和政治快速变化；市场竞争大大加剧等。转型经济特定制度背景下的转型过程意味着市场的一切都在变化，制度框架处在形成之中，市场结构尚不完整、尚不成熟。基于此，我们应该寻找新的分析框架，通过实证来研究企业在特定的转型经济阶段时的战略行为和战略选择，以此来探讨企业面对制度转型的不同时期所采取的战略回应。

1.面对新兴市场的进入战略选择

面对新兴市场(emergng markets)这一全球经济格局演变中的主要增长机会，跨国公司需要考虑的重要战略之一就是选择正确的进入时机。20世纪80年代末90年代初，中国改革开放经过10多年发展，政治和经济发生了很大的变化，特别是1992年邓小平南巡讲话后，中国确立了经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济，并且加快了对外开放的步伐。但由于受中国计划经济的长期制约，市场的基本制度并不完善，甚至于说是相当薄弱，此外，中国特殊的政治背景导致政府政策具有与法律同等的效力，且存在不透明、不稳定的特点，再加上中国各级政府与企业之间千丝万缕的联系，使得跨国公司进入中国时往往要选择采取一种更积极地与政府合作的行为方式。

面对中国这一新兴市场的非常不稳定性和较大的风险性，一些跨国公司采取了观望的态度，放慢甚至取消了原定在中国的战略投资计划。而摩托罗拉正是在这样一种特殊的政治、经济背景下选择进入中国，对中国政府对外开放政策给予了有力的支持，迅速占据了市场先行者的优势。而且摩托罗拉从一开始就主动建立与中国政府之间良好的互动关系，特别是其奉行的“权力营销”——高层公关及本土化亲善战略可以说是其在中国取得成功的重要原因之一。同时，新兴市场中往往存在着一些被抑制的对新兴产品的需求，其独特的需求优势为最早的市场进入者在销售市场上独占鳌头提供了不可多得的机会，并且很容易由此建立中长期的市场优势。20世纪90年代初期，中国移动通信领域作为尚未开发的处女地，其市场价值是无法估量的，摩托罗拉作为最早进入中国经营通讯设备业务的跨国公司之一，凭借其深厚的品牌资源、雄厚的资金支持、领先的技术能力以及在国外市场的成功经验，迅速奠定了中国市场上的垄断地位，成为国内通信设备制造行业利润最为丰厚时期的大赢家。

2.中国转型期的两个发展阶段与拐点

彭维刚教授在其关于制度转型和企业战略的研究中，提出了市场经济制度转型的两阶段模型(如图1所示)，为我们研究制度转型期的特殊环境对特定的企业战略选择的影响提供了强有力的分析工具。

由图1可以看到，转型一般是从占主导地位的以关系为基础的交易结构慢慢向以规章制度为基础的交易结构转化。中国改革开放后经济体制改革的过程，从实质上说就是一个制度转型的过程。即以适应市场经济的制度安排逐渐取代适应计划经济的制度安排的过程。我们可以将中国经济的制度转型过程纳入两阶段模型的分析框架内，区分为早期和后期两个阶段。

在早期阶段，从1978年改革开放(T1)开始，中国社会的政治、经济体制处于高度不确定状态，制度非常不完善。对企业来说，大量的交易是基于双方的关系来谈判完成的，即关系交易，而且之前国内与非正式交易相关的计划经济实践也给这种商业模式提供了依据。随着中国改革开放经过10年的发展，市场逐渐得到承认，经济全景逐步形成，市场新机会不断出现，以关系为基础的交易结构的成本开始下降，同时收益开始增加。在20世纪80年代末90年代初(T2)开始，市场得到了完全的承认，中国改革开放的步伐加快，很多企业利用关系策略来获得生存与发展，这种关系策略通常建立在个人和管理者之间以及与政府官员之间的非正式协议的基础上，目的是克服制度的不确定性因素。

如彭维刚所说的“企业环境中的国家和社会力量通常成为制度变革中最为关键的动力”，这种动力的根源包括了经济政策的变革。中国2001年加入世贸组织，成为制度转型过程中重要的拐点(T3)，制度结构革命性的变革在这一点发生。因为加入WTO，中国必须要跟国际接轨，原来那些不合理的规章制度，不符合WTO承诺的东西，都要逐一去掉。入世前，中国的市场交易方式主要是建立在关系经济的基础上的，但随着交易规模和范围的扩大，越来越需要正式的制度结构来支持更加复杂化的交易结构。WTO使市场主体能更直接、更方便地面对广阔的国际市场，这弱化了国内盛行的关系经济规则的意义，不讲透明度的关系交易活动与WTO的透明度原则是有矛盾冲突的。随着政府职能的转换和市场中介组织的发展，关系交易的比重开始持续下降。

在后期阶段(进入21世纪，T3之后)，中国经济已经取得了很大的发展，市场制度得到不断完善，而且随着交易规模、范围、复杂度等的迅速增长，对依据正式法律和调整机制而出现的第三方仲裁的规则需要越来越迫切。因此，市场机制在交易过程中的作用越来越大，正式的、第三方执行的、非个人的公平市场交易机制(rule-based)开始发挥重要作用。

3.转型期企业战略选择及企业形式的实证研究

随着经济转型的进行，参与市场竞争的企业一般可以归纳为三种主要类型：

(1)圈内企业。(2)创业公司。(3)国外企业。在制度转型期间，企业主要有两种基本的战略选择：一是关系型战略。着重强调无形资产，体现在管理者个人和公司与其他不同组织之间的相互关系。二是市场型战略，着重关注传统战略研究中的独立于公司网络关系之外的竞争资源和能力(如质量，融资和营销)。

(1)转型初期阶段的战略选择。大多数企业通常都会倾向于选择普遍采用的战略，但不同的制度压力会影响它们的战略侧重点。在转型初期阶段，圈内企业可能主要依赖于关系网络而不是竞争资源和能力来参与竞争。创业公司与其他类型的公司相比更可能基于这两种方式参与竞争。国外企业大多数会选择合资和联盟的方式，在关系网络基础上参与竞争，而选择建立全资子公司和收购公司的国外企业通常会在竞争资源和能力的基础上参与竞争。

摩托罗拉于1987年在北京成立代表处，其进入时间正值中国经历制度转型期的T1到T2的阶段(如图1所示)。此时国内的移动通信行业刚刚兴起，尚处于起步阶段，“圈内企业”大多是国内传统计划经济体制下的无线电设备厂，以及之前已经在传统电信上进入中国的合资企业等，它们在移动通信的先进技术上基本不具有竞争力。而移动通信行业的创业环境还不具备，“创业公司”尚未形成气候。作为“国外企业”。摩托罗拉在移动通信技术、品牌与经营管理上拥有绝对的竞争资源和能力，面对新兴经济的巨大商机，摩托罗拉的战略选择是利用自己的竞争资源，将自己的产品、技术和标准等引进到中国，以帮助中国新兴市场建立起它所熟悉的规则和环境。例如1987年协助中国建立起第一套移动通

信系统；1988年在中国推出全球第一款商用移动电话DynaTAC，更是推动了移动电话在中国的革命性发展历程。

进入到T2阶段后，面对着国内转型早期阶段特殊的制度不确定性，大量以人际关系为基础的、人性化交易的交易结构等市场环境，摩托罗拉选择采取的最重要的企业战略就是注重关系战略，特别是构筑良好的政府关系，其优秀的政府关系被认为是摩托罗拉在中国市场取得巨大成功和特殊市场地位的主要因素。摩托罗拉在发展初期便与中国本土密切融合，深入推进与中国政府部门、客户和市场的战略合作，与中国真正结成了双赢的战略合作伙伴关系。每一次中国经济的发展战略发生调整时，摩托罗拉都顺应中国政府的需要，针对性地推出“中国战略”，给予中国政府高度的重视和大力的支持。1994年，中国政府强调“用市场换技术”的对外开放战略，摩托罗拉适时地制定了相应的中国“四大发展战略”，即：一是投资与技术转让；二是管理本土化；三是配套产品本地化；四是推行合资合作项目。“四大发展战略”充分体现了摩托罗拉对中国市场的长期承诺，其“共赢”和“中国化”政策得到了中国政府高层的欣赏。

2000年4月，摩托罗拉公司在美国国会游说支持中国永久性正常贸易关系法案，给予中国经济最优惠国待遇，著名的“敲门运动”向中国政府表达了仍然和中国利益息息相通的意愿。2000年8月，摩托罗拉总公司又做出了在华增加160亿元人民币投资的决定，用以生产半导体芯片和高科技通信产品，这次投资使摩托罗拉在华投资总额达280亿元人民币，一举超过上海大众成为中国最大的外商投资企业。2001年，在宣布中国人世的多哈WTO部长级会议的前两天，摩托罗拉在中国召开全球董事会，并推出了包括在华投资的3个100亿美元、转移研发和制造在内的“2＋3＋3”战略，展现了其致力在中国长期发展的决心和继续引领中国通信市场的信心。因为此时中国既需要坚定外商投资的信心，更需要提升中国的核心技术研发能力，摩托罗拉的“2＋3＋3”战略给予了中国政府强有力的支持，其行为也在中国市场上得到了回报，2001年8月，联通CDMA手机入围名单公布，在信息产业部公布的19家生厂产商中，惟有摩托罗拉以外资的身份入围。

摩托罗拉还大力支持中国的公益事业，摩托罗拉中国公司每年的预算中都有一笔在中国遇到紧急情况和灾害时可动用的捐款。1998年抗洪，摩托罗拉捐赠长江流域和东北灾区价值达3 000万元的设备和现金，捐建了11所抗洪希望小学；并连续10余年为希望工程捐款达3000余万元，捐建70多所希望小学，资助了12000名学生。摩托罗拉还为支持中国的高等教育向北大、清华等12所高校捐赠了1100万元人民币。这些行为更使其积极的企业形象获得了中国各方面的高度认可。

在中国转型初期的关键阶段，摩托罗拉中国区总裁赖炳荣(1994年8月到2001年12月任职)所推行的战略举措起到了重要的作用。在他掌帅8年任期里，成功地游说摩托罗拉总部不断向中国追加投资和项目，“中国市场的巨大利益和中国总裁的游说艺术”形成了摩托罗拉中国独特的影响力。在这8年，摩托罗拉(中国)在寻呼机、手机及电信设备等领域都获得了中国数一数二的市场地位，销售业绩扩大了11倍，在华投资扩大了28倍，成为摩托罗拉最重要的子公司。摩托罗拉公司董事会主席多次访问中国，并受到江泽民主席的接见，其创始人高尔文表示，中国是摩托罗拉的第二故乡，摩托罗拉要以中国为家，当中国的好公民。他曾有这样的表述：“摩托罗拉好比是一条鱼，中国市场是一汪水。有的人只想着把这条鱼喂得越肥越大越好，但我们要先把这汪水做大，并且让这水充满营养和氧气。”这种表述同时也代表了摩托罗拉对中国战略的看法。

以上案例实证不难看出摩托罗拉在中国制度转型早期阶段的战略，尤其是高度重视关系型战略，使其成功地在中国通讯设备市场上占据着长达10多年的垄断地位。其竞争对手诺基亚同样作为“国外企业”，在中国转型初期选择了建立合资企业的方式，注重关系战略和逐步的本地化生产，在数字移动通信技术发展之初抓住机遇迅速发展，成为移动终端的行业巨头。作为国内的“创业公司”，华为公司在中国制度转型早期阶段同时注重关系战略和市场战略：一方面在关系战略上，注重建立政治关系网络，并和其他更强大的参与者建立合作关系，持续不断地重视关系资源，尤其是在客户关系上，通过各层运营商渗透到市场的每个枝节，借利益同盟铺开了市场版图。另一方面在市场战略上，走自主研发创新之路，建立独特的市场竞争力，并且长期坚持不少于销售收入10％的研发投入，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪；并以市场为驱动，高度重视市场资源，持之以恒地对标准和专利进行投入以掌握未来技术的制高点，正如华为总裁任正非所认为的，华为真正的核心技术应是可以“创造机会，引导需求”的技术。

(2)转型后期阶段的战略选择。拐点T3(中国人世)之后，转型逐渐向着以规则为基础的交易制度转换。在转型的后期阶段，相对来说规模比较小、比较年轻的“圈内企业”可能的是通过竞争资源和能力(重组和转型)来参与竞争。对于“创业公司”，在转型初期阶段建立的新公司相对于现阶段建立的新公司更可能依赖于竞争资源和能力而不是利用关系网络来参与竞争。选择建立全资子公司或者收购地方公司的“国外企业”通常也会在竞争资源和能力的基础上参与竞争。

摩托罗拉作为最早进入中国移动通信领域的设备提供商之一，此时已经可以看做是移动通信行业的“圈内企业”(由于现有的游戏规则而在市场上占有一席之地的成员)。通过10多年的积累，摩托罗拉在中国已经建立起了稳固的关系网络和关系资源，因此，更倾向于坚持其关系型战略，巩固和利用现有的关系网络，继续保持良好的政府关系，巩固与中国各方已经建立起来的伙伴关系，坚持公司在华的各项发展战略，并进一步把它发展成为“一种不可动摇的战略伙伴关系”。

在赖炳荣2001年底卸任时，一手将极具政府公关能力的陈永正推上了摩托罗拉中国总裁的位置，以延续摩托罗拉“中国战略”以及与政府关系的优势。陈永正是摩托罗拉“共赢”和“中国化”政策忠实的秉承者，他上任不久推出的包括“3个100亿”、“2＋3＋3”战略等是摩托罗拉原来“四大发展战略”的延伸，其核心仍是“双赢”、

“扎根中国”和“做社会好公民”。2003年5月17日，在中国人民与SAILS抗争的关键时刻，陈永正极力促成摩托罗拉总裁、首席运营官扎菲罗夫斯基按计划来华访问，并代表摩托罗拉公司向中国政府捐赠了总价值达1180多万元人民币的抗非典设备、现金和物资，同时与北京市政府签署了合作备忘录，注册9000万美元在北京建立研发公司。此次访华获得了中国政府、媒体及社会各届的关注和赞扬。

然而(过了拐点T3)随着国内市场的逐渐成熟，制度的不断完善，市场竞争越来越激烈，制度转型逐渐向着以规则为基础、市场化的交易制度转换，“圈内企业”多数也需要通过重组和培养市场竞争能力来寻找新的竞争优势，即使是转型前期的“国外企业”或已经成为目前阶段的“圈内企业”的先驱者，此时也不得不重视市场竞争战略，重新定义关键的竞争能力，调整品牌、产品与资源的整合。作为曾在半导体、移动通信和集群通信、汽车电子等最前沿的“高科技领域”处于绝对领先地位的企业，摩托罗拉习惯于在“供给创造需求”的市场中引领产业的方向和潮流，对市场本身的变化却没能进行有效的研究。

在第一代模拟通信上(1995年以前)，摩托罗拉曾占据着中国手机市场80％以上的份额，通信系统设备市场50％的份额。然而在向第二代数字移动通讯技术转变的过程中，摩托罗拉公司把当时业务发展的重点放在了窄带CDMA上，并在著名的“铱星计划”上耗费了资金、时间和精力，从而失去了宝贵的市场先机时间，导致其在GSM系统设备市场上的被动，更给了诺基亚等后来者机会。1996年摩托罗拉在杭州建立CDMA终端和设备合资工厂，但中国的移动运营部门后来决定上GSM，令摩托罗拉措手不及。尽管由于20世纪90年代中后期的数字手机市场年增长率超过30％，摩托罗拉凭借其品牌优势和顾客忠诚度等抓住了部分尾巴，但在GSM系统设备上却没能占到太多的市场。此外摩托罗拉在系统设备业务上的致命伤——缺少核心交换技术一直使它无法真正地成为提供完整端到端解决方案的公司。近年来，摩托罗拉在GSM核心网市场逐渐淡出，仅仅靠与华为合作而勉强维持，尽管2005年4月27日在中国成立了新的3G研发中心，并于2006年先后建立了杭州研发中心、与华为合作的上海联合研发中心等，然而在网络设备方面，摩托罗拉实际上已经基本放弃了关键技术和设备的投入与创新。即使在其重视的CD-MA领域，也随着国内竞争加剧而江河日下，虽然在中国联通建网初期占到了一定优势，但到2008年国内CDMA网络招标时几乎全军覆没，而这一战场的失利，则更多的是由于其优柔的决策节奏和低效的执行力所造成的。

作为几大业务中权重最高的手机部门，其面向终端消费者的产品直接影响着摩托罗拉的业绩。在模拟时代，天线技术和模拟信号处理技术的水平决定了产品的好坏，而产品的外观式样几乎不用考虑，摩托罗拉占据了明显的技术优势，因此，虽然其手机产品价格很高，仍然占领了世界市场70％的份额。随着科技的发展，手机逐渐变成大众化产品，各厂商生产的产品同质化程度非常高，竞争日趋激烈，产品主宰市场的时代一去不复返。摩托罗拉在2002年推出MOTO策略试图有针对性地将自己的产品品牌定位于具有强大的消费力的人群身上，然而，在成功推出Razr v3等刀锋系列手机之后，仅仅依赖于不断改进Razr的颜色和功能，使得其新产品研发速度落在了诺基亚和三星等厂商的后面，这样带来的结果只能是价格的下降和利润率的降低。而在狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉试图通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置，以至于摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”，大幅降价也迅速拉低了其利润率，2005年，诺基亚手机运营利润率为17.8％，远高于摩托罗拉的11％。大降价也伤害了消费者的利益和对摩托罗拉的品牌忠诚度，而一款杀手级产品的价格领跌对于其他的MOTO产品来说也无异于一场灾难。除了被证明是相当失败的价格战因素，占摩托罗拉总收入近70％的手机业务能跌到今天不到10％的全球市场份额，重要原因还有缺乏技术规划能力，手机操作系统平台战略混乱等，其手机操作系统平台方面的问题被业界认为是摩托罗拉手机产品的重要技术失误。直到2008年底，摩托罗拉手机部几乎面临分拆变卖时，摩托罗拉才开始对手机产品各个平台进行“大刀阔斧”的剪裁和整合。

摩托罗拉也进行过多次的资源整合、业务重组，例如2005年中国区,总裁高瑞彬上任后在中国继续推行旨在将各种通讯终端连接在一起的“无缝移动”，试图在中国实现所有产品和服务均以“一张面孔面对客户”，并先后整合资源，对组织结构进行调整，然而由于其固有模式的影响和内部管理混乱等原因，整合效果有限，调整并未从根本上解决摩托罗拉的经营状况。当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不在时，长期以来形成的高工资、高福利的企业传统便不合时宜了。在经历了2002年的低谷、2003年的动荡以及2004年整合后，摩托罗拉2005年又提出了重新成为手机市场领先者的3年计划。然而3年过去了，摩托罗拉与诺基亚的差距更大且被三星超越，在通信系统设备领域更是全面滑坡。不得不说摩托罗拉在中国制度转型后期的战略调整与改革自救是失败的，既失去了关键技术优势，也没能有效地“重组和培养市场竞争能力”。

作为“圈内企业”相对还比较年轻的竞争者(先前的创业者)，华为持续重视以竞争资源和能力来参与竞争，始终坚持以客户为中心的战略，采用多种战略手段和适时的战略调整是其构筑竞争优势的关键所在。目前，华为在网络设备方面已经成为国内的领先企业，并逐步成为行业的领导者之一，特别是近年立足于成功的程控交换机产品所做的拓展和延伸，不仅使其在移动通信的核心网市场上获得了压倒性的优势，而且在无线接入系统上也获得了突破性的发展。在进入新世纪后，诺基亚作为“圈内企业”中相对年轻的国外参与者，一方面加强与中国在最新的通信技术领域的密切合作，深入参与中国信息产业的发展，致力于将中国发展成为诺基亚的全球人才基地。特别是在中国加入WTO后，诺基亚及时进行了结构调整和战略转型，采取了一系列重大举措：包括研发当地化和生产当地化，整合西门子和诺基亚的网络部门等，使得市场资源迅速增加，市场能力得到大幅提升。与摩托罗拉相比，诺基亚进人中国市场的时间较晚，能在短时期内与摩托罗拉争锋，得益于其充分重视市场资源以及有效的资源整合能力，尤其是在手机方面的成功，最大根源在于其准确地了解了消费者的需求，把握住了消费趋势，在消费者中树立了良好的品牌形象。

三、结论与未来的研究方向

通过以上对中国转型期两阶段中摩托罗拉的市场战略与关系战略的分析，我们可以看到，在入世前中国通信市场竞争并不激烈，市场机制也不完善，因此，重视关系资源(包括与政府的关系和管理者的各种私人关系等无形资产)是通信设备商成功的关键。而人世以后，国际竞争对手和本地企业相继进入市场，竞争加剧，中国市场制度环境逐渐从基于人际关系的、人性化的、提倡关系型战略的交易机制向基于规则的、非人性化的、提倡市场型战略的交易机制转变，其游戏规则不再只是初级的“关系型”，更多的转为在关键技术和市场竞争力上的较量。而正如我们在摩托罗拉公司案例中所看到的，重视关系资源而忽视市场资源投入的传统惯性思维未及时扭转，严重影响了其在转型期的表现，而在关键技术与产品、市场资源与经营管理等方面的失误则更加直接地导致了其市场竞争力的丧失和业绩的下滑。

与摩托罗拉形成对比的，则是其长期的竞争对手诺基亚凭借成功的结构调整和战略转型，牢牢抓住了市场资源，成为中国手机市场上占有绝对优势的领头羊。中国本土的设备提供商如华为、中兴公司等迅速崛起和发展，建立和形成了非常强的竞争能力；本土手机制造商也快速成长，占据了低成本和低价格优势。根据案例实证匹配对比的结果，我们认为跨国公司无论作为转型早期的“创业者”或“国外企业”，还是转型后期的“圈内企业”，只有正确地判断市场环境和企业所处的不同阶段，在关系战略和市场战略上做出适当的战略调整，才能够在不断变化的市场竞争中立于不败之地。

至此，本文以制度理论为依据，采用案例分析方法，对中国转型早期和后期阶段，跨国公司摩托罗拉在制度转型期的战略演变过程中所表现出来的特点及战略决策做纵贯分析，从而看到在制度转型早期企业需要充分考虑并重视关系资源，而在转型后期，企业的市场资源和市场能力则非常重要，包括控制关键技术、品牌与渠道和企业间网络资源等。然而本文暂且只讨论了特定产业情境中特定企业的战略安排，未来更为丰富化、更为细致的实证研究应立足于深入的比较分析，来考察在转型经济背景下企业如何进行战略演进。只有理论联系实际，同时将制度理论和其他理论紧密结合，才能对转型经济中企业的战略决策做出更强有力的解释和指导。这也是相关制度理论与企业战略选择未来研究的努力方向。

作者：范黎波 王 肃 张菲菲

跨国公司在华研发战略论文 篇2：

跨国公司在华研发中心的新变化

据商务部资料，截止到2013年5月底，跨国公司在华设立的各类研发中心已经超过了1800家，这归根结底是由于跨国投资的快速发展。在我国利用外资方面，近几年虽然增速放缓，但利用外资质量却不断提高，跨国公司在华设立研发中心方面也出现了与以往不同的新特征、新变化，本文认为集中研究跨国公司研发中心的新变化，对进一步提升利用外资质量具有十分现实的意义。

一 跨国公司在华研发中心的整体发展趋势

（一）跨国公司在华设立的研发中心呈现出向研发总部升级的趋势

跨国公司早期在华设立技术中，主要是为其在华的制造业投资项目服务，而现在进行研发投资的目标已扩展到亚洲及全球，所以，纷纷在华设立研发总部。以上海为例，制造业总部311家，占比77.2%，主要集中在化工、汽车和医药等领域。服务业企业总部92家，占比22.8%，并且服务业比重呈增长趋势。北京在科技资源、科研院所和人才等方面具有其他城市无法比拟的优势，世界500强有161家在北京设有总部，集中在计算机、软件和IT领域，具有较强的总部效应。在研发总部方面，2012年在中国设立地区研发总部的跨国公司，制造业42家，服务业6家；据2011年北京市科委统计，跨国公司在北京的研发中心已达258家。到2013年底，跨国公司在华设立研发总部机构的数目相比2002年增长了近10倍。跨国公司对研发中心的资金投入不断加大，且更加侧重于基础研究，这一新变化更加印证了跨国公司研发总部在中国的研发投资质量呈现向上提升的趋势。

在跨国公司研发总部的形成过程中，较早设立研发总部的爱立信集团最为典型。北京中国消费者与企业实验室，是爱立信在中国成立的第一家实验室，成立于1995年。成立初期，只进行技术检测，不从事研发活动。1997年为了在接入网络、移动系统和消费品领域接入研发工作，成立了上海爱立信通讯软件开发（上海）有限公司，这意味着研发中心的起步。不久为了凸显在通讯方面的专业化程度爱立信于1998年北京设立了小型实验室。为了促进移动多媒体应用在我国北部地区、中西部地区、东部地区、南方及香港地区的发展，1999-2001年成立的移动互联网开放实验室和应用开发中心则是对上述模式的复制，地域涉及到北京、深圳、成都、上海、珠海。后来，为了协调全国各实验室和研发中心，“爱立信移动世界中国部”应运而生。直到2002年爱立信中国研发总院成立，最终形成了能够整合研发资源，并支持全球市场发展的战略研发平台，从而爱立信的中国研发总部得以形成，其在中国本地研发的技术已面向全球生产，还具有全球技术单元的性质。

（二）跨国公司在华设立研发中心更具多元化趋势

当前技术密集型，面向本地的研发中心仍然是跨国公司研发的主流，但是多元化趋势已经凸显。这些技术密集型行业涵盖了电子、信息和软件行业的研发中心，所占比例分别为31%、25%和10%。其中，化工占8%、电气占6%、制药占5%、家电占5%，占比最低的是半导体和汽车仅仅3%左右。最近在食品、化妆品、家居、金融等服务业研发中心的出现，更加说明了多远化的趋势。比如，百事公司、美赞臣和欧莱雅等都在中国设立了研发总部。在国别和地区来源方面也出现了这一多元化趋势，其中主要的来源国以北美和欧洲为主。另外，来自于日本、韩国和中国台湾地区的跨国公司也开始在中国建立研发总部，占比分别为美国44.1%，西欧20.75%，日本14.15%，这个比例关系和跨国公司在我国的直接投资状况相一致。最后，跨国公司的投资领域也出现了多元化趋势，研发投资在纵向上涉及到了产业的上、中、下游，横向上涉及到产品研发等各个环节，并且跨国公司逐渐在中国的服务领域进行研发投资，其中银行业、保险公司等新的跨国公司的热点。比如，2008年服务迅速吸收外资占全国同期非金融领域实际使用资金的41.3%，2010年跨国公司投资服务也显著提高成为亮点。

（三） 跨国公司在华设立研发中心更看重本土趋势

随着跨国公司研发总部的出现，这些公司将从立足中国，服务全球的角度，基于中国研发世界水平的新技术和新产品，实现更加独立的产品研发。并且基于此在华的研究总部将逐渐的不受其跨国公司在本国总部的干涉，自主开展外交和对外合作，通过与东道国的科研机构、大专院校的合作研究释放潜能，以提高研发总部的创新速度和创新质量等，这是研发总部重视国际化的一个趋势。同时，从目前跨国公司研发中心的研发内容和人才利用方面来看更重视本土化。大多数在华外资研发中心从事应用研究和试验发展的工作，其本土化色彩十分明显。科技部的调查显示，在这些研发机构中从事应用本土研究的人员占到44%，从事试验和发展本土研究的占到39%，合计达到83%。因此绝大多数的跨国公司还是将在华研发中心定位为本土导向的研发，如通用电气中国研发中心、上海贝尔-阿尔卡特技术中心、汽巴精化中国研发中心、联合利华研发总部等。另一方面表现在本土人才的利用方面。微软等研究院研发人员95%来源于本地，并且从跨国公司研发中心的区域分布来看，多数分布在东部区域，特别是京沪粤等科研机构和科研人才相对发达城市。总之，跨国公司都有长期耕耘中国市场的目标，设立研发中心既看重国际化，更看重本土化。

二、在华跨国公司研发中心的管理决策新动向

（一）研发中心的发展模式变化

跨国公司研发中心从开始只为本公司的投资项目服务（本地市场研发中心）到后来把中国市场作为平台为亚洲或全球市场提供技术服务，成为全球战略研发总部。早期本地化研发中心主要是通过母公司从海外派驻的技术人员实现本土研发支持和辅助完成项目模块等，最近的全球研发战略总部则更多承担全球的核心研发任务。比如，思科、SAP中国研究院、微软研究院以及2013年成立的康宁中国研究院等都已经成为世界级的研究中心，在基础研究、产品开发和创新和对外合作等方面体系更完整，并且研发成果和产品等实现了全球的共享和售卖。与此同时，研发中心的发展模式更超多元化、国际化，更多的研究中心采用了更加开放的研究机制，通过有效利用全球的科研资源，实现合作研发、协调研发，加快了创新性科研成果的产生。

（二）跨国公司在京设立R&D机构组织形式的变化

跨国公司研发机构组织形式的变化，往往与其战略相匹配。在20世纪90年代，跨国公司研发机构战略主要是探索，因此研发机构大都属于总部研发分支，为辅助产品进入中国市场而进行技术支持和服务，比如微软早期在北京的研发中心。90年代后期之后，跨国公司R&D机构主要趋向是本土化，更多的研究项目是以东道国的实际需要为主，因此基本上都采取了独资形式的本土技术中心，以获取更具垄断性的技术优势。进入目前阶段，随着西门子、爱立信和微软公司相继在中国成立研发总部，标志着全球技术中心的比重逐渐加大。这种组织由跨国公司最高领导决策层建立，由总部直接管理，这种组织结构大大加强了其与其他创新网络间的平行交流。这一组织方面的变化同样也反映了跨国公司全球化和本土化兼具的战略意图。一方面加大应用导向型的R&D投入，另一方面也希望将中国市场作为其重要的全球开发平台，从而实现全球服务的目的。

（三）跨国公司中国研发总部的发展功能演化

在跨国公司研究领域，通常将跨国公司海外研发机构划分为技术转移单元（TTU）、本地技术单元（ITU）、全球技术单元（GTU）和公司技术单元（CTU），并认为水平上这四种形式可以同时并存，垂直上（时间顺序）也存在者逐渐演进的过程依次为TTU、ITU、GTU和CTU。从垂直时间发展来看，跨国公司在中国的研发活动、数量和功能都经过了逐渐升级的过程。从功能演化上来看，2000年以前，跨国公司在华新设的R&D机构以TTU和ITU功能为主，全球性研发机构（GTU）或基础研发（CTU）机构数量较少，北京和长三角地区是主要的分布带。但是，进入二十世纪后，情况大不一样，为了实现在全球研发体系中的地位和分工，跨国公司开始在海外大量设立总部来取代产品开发的ITU，越来越多的通过直接新设的方式。触觉延伸从北京上海之外向北京集中，目的是依靠北京的优势资源，比如科技能力和人才优势等。

（四） 跨国公司研发中心从制造业研发到服务业研发

当前，在华跨国公司在服务业的研发投入呈现快速增长态势，成为跨国公司研发投资的一个重要趋势。以上海为例，在金融、零售服务、电子商务等行业已有跨国研发资本的较大介入。截止到目前，以花旗银行为代表的跨国公司在服务领域建立研发机构支持本地业务的公司已有12家，其在张江设立了金融服务机构。在北京，以西门子为代表，其于2011 年设立的全球服务研发中心，目的是获取本土人才，满足当地市场的同时开发应用解决方案，第一次将研发服务总部设在了德国以外的国家。这些跨国公司在中国设立服务研发中心，主要围绕服务产品设计、开发和实施等问题，满足市场需求（包括本土市场和国际市场）。依托云计算技术，将流程简化、成本降低、同时与顾客近距离互动开发使用，可快速部署的服务产品是这些服务研发总部的重要特征之一。总之，跨国公司研发投资向服务业转移，一方面是由于中国服务业的快速发展，服务需求的大大提升；另一方面，中国经济的空前迅猛增长带来了IT 发展的重要机遇，成为跨国公司在中国是设立服务研发中心的理想之地。

三、在华跨国公司研发中心存在的问题

（一） 研发技术垄断问题

通过对以上跨国公司研发中心投资的研究，跨国公司在技术垄断方面得到了加强。随着跨国公司在华研发机构从研发中心上升为研发总部，这些研发机构对于核心技术的控制进一步加强，跨国公司更加重视核心技术的所有权优势，并且通过独资形式来建立研发总部，进一步证明了以上的观点。美国高通公司2014年正在受到中国反垄断诉讼，有可能被开出10亿美元以上的罚单，正是由于其在手机芯片上的技术垄断；同时微软、克莱斯勒以及丰田也同样面临技术垄断的问题。另外，跨国公司始终保持着对下游合作企业技术支持控制和外包项目的控制，例如瑞典利乐公司在无菌包装技术方面做到了技术创新，从而控制了中国无菌软包装市场，包括：蒙牛、伊利等乳业巨头均必须使用其生产线及相应的包装材料。

（二） 廉价利用中国人力资源问题

随着跨国公司研发总部等形式在中国的出现，其组织结构发生了比较大的变化，因此伴随而来的是其人力资源问题。跨国公司进行全球化和加大在华研发投资，其中一个重要原因是廉价利用中国的优秀高素质人才。相关研究也认为，跨国公司的本土化人才策略具有吸引效应、培育效应、流动效应和市场效应等。尽管有着诸多方面的正面效应，但是客观上造成了中国的人才流失、待遇不公平、向跨国公司的单向流动以及东西部人才流动不均衡问题，同时也很难形成知识向中国本土企业的溢出。根据中国经济年鉴的数据，国内企业流向外资企业的比例，1997年国企最优秀人才比例为15.3%，优秀人才流失比例为3.7%，一般人员为1.7%。2013年的最优秀人才比例为18%，优秀人才为5%，一般人员为1.5%。以上数据说明优秀人才流向跨国公司的比率较高，最优秀人才总量较大，但是比例有下降趋势，一般员工比例下降。说明目前跨国公司主要是吸引一般优秀的员工，形式为低成本获得。一般员工由于国企的进步和待遇的提升，流失比例下降。

（三） 研发成果在中国的应用问题

由于跨国公司越来越侧重在中国做基础性研究，所以有关科研成果转化就成为一个既重要又现实的问题。相关研究对北京和上海近400家企业进行了调查，结果发现50%以上的跨国公司认为自己对本地技术溢出和成果转化没有太多贡献，并且75%的跨国公司与本地没有技术上的联系。超过三分之二的跨国公司企业从未而且并不准备向当地企业提供技术支持。以上数据同时也表明跨国公司的“技术内敛”问题越来越明显，其通过独资等形式设立的研发机构，意味着其通过研发本土化策略来进一步抑制知识外溢的战略意图，从而导致技术垄断和产品差异化使得中国企业在竞争中处于不利地位。▲

作者：杨志勇 杨建永

跨国公司在华研发战略论文 篇3：

研发中心纷至沓来，跨国公司意欲何为？

近年来，诸多跨国公司巨头纷纷在华设立研发中心，不少人曾乐观地认为这是从产品到技术的输入，然而，事实如此吗？他们给中国市场带来了什么？国内企业该如何应对？

研发机构大举入华成新潮

近几年，尤其是今年以来，外企在华的研发中心可谓如雨后春笋般成长。今年9月，世界领先的存储管理软件厂商VERITAS斟酌已久的中国研发中心终于落地北京。而此前不久，3M公司、思科、飞利浦、本田、爱立信、佛吉亚、微开、延锋伟士通等八家领军跨国公司集体落户上海。同样北电网络、索尼、朗讯、明基、飞利浦、甲骨文等已经分别在深圳、东莞等珠三角地区安营扎寨，而在广州，投资2 000万欧元的法国电信研发中心也在紧锣密鼓的筹建之中。对于原来已经在华落户的企业则纷纷追加投资，据报道，一年以来，摩托罗拉斥资8亿元整合中国研发；朗讯追投7 000万美元，加大中国本土研发实力；Adobe公司计划斥巨资在中国设立研发服务中心；爱立信中国研发大厦2006年投入使用……

面对这一现象，商务部透露，截至今年9月，来华投资的国家和地区超过190个，全球最大的500家跨国公司中已有400多家在华投资，外商投资设立的研发中心约750余家。研发资金主要来源于美国、日本、欧盟、维尔京群岛、香港等国家和地区。

业内专家解释说，最初跨国公司只是将生产设在国外，近十几年来，跨国公司才一改以往以母国为研究开发(R&D)中心的传统布局，根据不同东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地重组科研资源，以从事新技术、新产品的研发工作，从而促使R&D活动日益朝着国际化、全球化的方向发展。继市场国际化、生产国际化、资本国际化之后，技术国际化已成为跨国公司发展的新趋势，而中国现在正是应了这一趋势。

形在而神离，为市而借脑

面对不少人的欢呼，很多方面还是需要我们的深思，跨国公司的研发中心究竟给我们带来了什么？

据透露，在一般的外资研发中心里，研究和开发部门是相对独立的两个部门，职能和规模也相差很大。现在跨国公司的研发中心大多只从事一些本地化的开发工作，基础研究和核心技术的研究还不多；有的研发中心甚至主要承担技术支持的职能，所谓的技术研发也仅限于内部技术转移，这使得国内外的研发中心在技术创新和研发能力方面的差距继续拉大。如IBM虽然早在1995年9月就成立中国研究中心，但是其研究方向大多以本地市场为主，开发的技术和解决方案大多符合中国市场的需求，这从IBM每年申请的专利中可见一斑：几乎90%以上的技术专利都是出自IBM在美国的研发中心，而中国的研发中心则连1%都不到。另外，松下集团在中国也投资了两个研发中心，但是它们都侧重于应用性研发。身兼两个研发中心总经理的小泽纯雄此前在接受媒体采访时就坦言：“基础性研究机构多设在日本本土。对松下和许许多多跨国公司而言，设立应用性研发机构最核心的意义在于可以让产品更贴近市场需要。”

既然如此，为何他们还是花那么多精力在华设立研究中心？美国跨国公司研究专家Dalton与Serapio通过实证研究认为，海外设立研发中心的动因主要分为两个类型：市场驱动型和技术导向型，市场驱动型主要是开发设计适合当地市场的产品，为当地开发新产品和支持母公司在东道国的生产、销售与服务机构。技术导向型主要目的是：挖掘R&D人才，发展新科学与新技术，为更广泛的顾客开发新产品，监控国外的技术发展同参与合资或者合作研究。对于中国的特殊情形，业内专家分析认为，研发机构大举入华的动因主要有二：

一是跨国公司在华市场的竞争日益激烈，一些跨国公司将研发中心(R&D)搬到中国，“用中国人的智慧占领中国市场”，可谓顺理成章。的确，现在越来越多的跨国公司进入中国，世界资本在中国市场竞争中的不断加剧，它们之间的竞争日渐白热化。这样，厂商要保持利润，只能提供适应中国需求的产品，所以干脆将研发中心搬到中国，实现科研到生产一体化策略，以增强自身的竞争力和全球市场的快速反应能力。以微软研究院、IBM、甲骨文研究所等诸多IT名企的中国研发中心的工作而言，他们的本地化研发就主要集中在三个方面，一是产品的汉化，例如微软中国软件研发中心的主要任务就是配合全球战略，提供汉化的产品，以保证实现相关产品的全球同步发布；二是将商品化的产品针对中国用户进行适当的本地化裁减，将本地市场用不到的功能模块去掉，同时针对本地的需求增加相应的功能模块，如国内商品流通企业普遍存在赊销模式，由于在国外不存在这种模式，因此需要针对这一需求进行本地化研发；第三就是针对国内金融、电信、政府、制造等大型行业企业客户的需要，进行基于项目的研发。这些无一涉及到这些名企的核心技术。

可以说，随着利用中国的资源研发出更多适合中国市场的产品、抢占更多的市场份额，正是许多跨国公司心照不宣的“中国战略”中的重要组成部分。“我们坚信中国是未来纺织业的重要市场，在重要的纺织片区，就必须有我们的研发和技术中心。”闻名全球的“汽巴精化”在广州番禺投资5 000万元成立了研发及技术中心，该公司亚太区总裁游兆麟在几天前的成立庆典上如是表示，他的话无疑反映出了这些跨国公司对在华研发中心的态度。

除了争夺市场以外，研发中心大举进入的另外一个原因是技术控制。商务部调查显示，有46%的跨国公司倾向于建立独资的研发中心，其首要原因就在于技术控制。因此，外资研发活动也侧重于产品适应型和应用技术，研发投资重点主要集中在技术、资金密集型行业，如电子、机械、汽车、IT、电信、化学和医药等行业。同时研发机构不具独立性。他们普遍倾向于设立非独立法人、内设部门型研发机构，一般规模较小，承担研发的大项目较少，灵活性强，便于外商掌控。

即便是采取合资的形式，外方也注重追求研发机构或合资公司的控股权，取消中方原有的研发机构，或把中方的相关机构置于附属地位，封堵在华技术扩散渠道。总之，外方“通过产业内分工体系实现技术控制；以独资或控股形式防止先进技术溢出；通过设计“研发链”上的位置实现技术控制；通过专利和技术标准及技术的逆向扩散实现技术控制；以合作成果的知识产权归属来实现控制等等，业内人士如是归纳了他们的技术控制方式。

在制药业享有盛誉的礼来公司和其设立的开拓者化学研究管理公司为了防止技术外泄，就定有严格的秘密保护协议。开拓者化学研究管理公司的所有研究数据及结果全部直接交给礼来公司，该公司的研究组与礼来公司的研究组之间每周都要举行电话会议，专利组之间还要定期沟通情况，以保证其安全性。即便采取了这样严格的产权保护措施，礼来公司也仅仅把最初的化合物合成阶段的研发放在了中国，而其核心技术仍保留在本部，这也足见其对在华研发中心的不放心程度。

在第二届中国北京研发机构国际论坛上，北京软件产业促进中心主任胡青华就忧心忡忡地表示，根据中心的一份调研报告显示，跨国研发机构在融入和带动本地发展方面还存在“四多四少”的问题，即本地化开发多，关键核心技术研究少；人员现场服务多，研发本地分包少；低端加工多，合作研发少；内部技术转移多，知识产权转移少。

从上面的分析中我们可以看到，跨国公司在华的研发中心目的是直接指向中国市场的。跨国公司在华设立研发中心并不是要在中国发展和引进技术，而主要是服务市场需求。从这个意义上来说，中国目前尽管研发中心众多，但是与中国期望成为研发中心还相距甚远。这一点中国企业不能不警醒。

同时，在中国低廉成本和市场需求下，外资企业受优惠政策所吸引纷纷在华建立研发中心，一旦这些优势不复存在，外资研发中心会不会搬迁到中国以外的地区？几年内，外资研发中心是否依然这么热闹？这也是一个令人警惕的问题，业内专家不禁发问说。

防止技术依赖，国内不能不警醒

面对这一严峻的事实，业内专家忧心忡忡地说，“跨国公司通过设立研发中心，将产业链竭力向上下游延伸，尽管这在一定程度上优化了中国市场上的资源配置，提高了产业的本土化程度，但其强劲的吸附力也强化了跨国公司对中国产业的整体控制；而且一些行业(特别是汽车行业)的中国企业在与跨国公司合作过程中没有通过引进、消化、创新把这些技术转化为自己的技术创新能力，加深了中国相关产业各环节对跨国公司的技术依赖。”

同时，如果说外企在华设立生产中心还在分“市场销售蛋糕”，那么其研发中心的到来，更大的威胁在于国内的“创新人才蛋糕”被瓜分。现在，在华外资研发机构中除少量高级研究人员来自国外，大多将视野撒向中国各科研院所和高校。如朗讯公司旗下的贝尔实验室，是目前在中国设立的最大的跨国公司研究机构，在上海和北京两地共有500多名科研人员，具有博士和硕士学位的人达到了96%。诺和诺德研发中心落户中国时，其大中华区总裁柯瑞龙就坦言：“之所以把研发中心建在中国，是因为我们看中了中国的技术和人才。”

在人才争夺和市场争夺中，对于国内企业来说，自主研发无疑是进行技术竞争的立身之本。国内企业要始终把自主研发放在突出位置，防止出现合作研发转向技术支持的局面。现在，一些中国本土企业已经开始和跨国企业进行技术层面的竞争，通过自主研发，他们将是最有资格和跨国公司展开直接竞争的企业群体，这便是一个可喜的现象。

同时，应采取相关措施，力求打破单一跨国公司在某一领域的垄断地位，形成跨国公司之间的竞争，竞争的加剧，必然促使各个跨国公司竞相向中国转移其核心研发能力。外商在华设立的研发中心总体上仍处于起步时期，中国引进外资已连续两年居全球首位，面对跨国投资的不确定性，我们应从数量追求转向质量关注，不仅仅是追求如何吸引更多的外资，还应关注如何提高从外资中获取最大收益的能力。在提高消化吸收功能的基础上，类似于研发中心的项目，不失为一种明智选择，业内专家如是介绍说。

再次，要推动产学研体制创新，通过合资形式避免跨国公司对技术的垄断。愈是技术处于领先地位的企业，其R&D中心愈是倾向于采取独资的形式。中国应打破跨国公司兼并国内相关研发机构的政策壁垒，积极促进合资形式R&D中心的建立。合资形式R&D中心的技术外溢效应或可避免跨国公司对技术的垄断。中国企业亦可以借此机会与跨国公司以及国内企业间建成技术共享机制，共同拥有知识产权，分享技术成果，有效防止跨国公司技术垄断。为此，中国企业应加强与跨国公司的技术交流与合作。随着中国企业竞争力的不断增强，我们不仅将外资企业视为竞争对手，而且要积极谋求与其开展全方位的合作，结成各种形式的技术合作战略联盟，加入全球研发体系，以实现资源共享和优势互补，发挥研发的规模效应。同时，中国制造能力的发展要与外资企业的技术投入紧密结合起来，通过消化、吸收和创新，增强在产业链上独特的配套能力。

最后，完善创新人才培养、吸引和使用机制，防止人才磁吸现象。当务之急是加快建立合理的人才激励机制，这样才能在日渐激烈的人才国际竞争战中取得主动。同时，制定相关措施，防止一些要害部门特别是掌握尖端技术的人才外流。

“在各方齐心努力下，通过外企的研发中心长我科技能力不是不可能。”科技界的专家如是告诫。

作者：魏　才