公司战略绩效管理论文

[摘要]随着企业社会责任运动的兴起，包括保险公司在内的企业界，在追求经营绩效的同时，也越来越关注自身的社会绩效水平。建立完善保险公司社会绩效管理体系，对于促进保险公司可持续发展具有重要的现实意义。今天小编给大家找来了《公司战略绩效管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

公司战略绩效管理论文 篇1：

基于公司战略的绩效管理研究

摘 要：社会和经济的快速发展为公司的全面发展创造良好的条件，但与此同时，也提高了对公司各方面发展的要求。在这样的情况之下，咱们的工作人员就需要全面地加强对公司战略的研究，然后有目的性地建立较为完善的绩效管理机制，不断地提升公司的人力资源管理效率和管理水平，从而为公司的全面发展创造良好的条件。本文首先分析了公司战略全面的加强绩效管理的重要意义，然后进一步的分析了公司管理过程当中公司战略和绩效管理的内在关系，然后进一步的分析了基于公司战略的绩效管理有效措施，希望能对基于公司战略的绩效管理的相关研究有所助益。

关键词：公司战略 绩效 管理 研究

在公司发展的过程当中，相关的工作人员不仅要全面地加强公司的运行管理，同时也要加强公司发展过程当中必不可缺的重要人力资源的管理，全面地提升绩效管理的管理水平和管理效率。这样不仅能够显著地提升公司员工的整体素质，同时还能在实际的发展过程当中更好地贯彻公司的各项战略，并且从而取得较为良好的战略效果。基于此，公司就必须要加强对绩效管理的研究，然后结合时代的发展以及公司发展的需求，不断地堆积着管理机制进行全面的优化创新，从而使得公司的绩效管理更加符合时代的发展以及经济发展的各方面要求，进而为公司战略的有效实现创造良好的环境。

一、公司战略全面地加强绩效管理的重要意义

对于公司而言，绩效管理不仅仅是全面提升工作人员整体综合素质的机制，同时也是包含了公司行动、业务、资源、战略的具有较强综合性的科学性的管理体系。绩效管理能够有效地将企业发展过程当中各个阶段的目标进行有效的分解，然后全面的指导公司全体工作人员有目的性、有阶段、分层次等完成相关的工作。因此，也可以说绩效管理是一种具有连贯性、较高执行性的公司战略实现方法。公司在全新的形势下想要全面地获得更好的发展，不断的提升公司的市场竞争力和综合管理能力，就必须要考虑管理者、公司发展、员工情况等多方面的因素，然后综合的制定适合公司发展的绩效管理体系。在建立绩效管理体系的过程当中，相关的工作人员还可以借鉴先进的国外企业和先进企业的绩效管理方案，并且根据实际的情况对绩效管理方案进行一系列的优化和调整，使之更加适合本公司的发展以及人力资源的管理。

除此之外，在进行绩效管理工作的过程当中，相关的管理人员必须秉持客观、公正、公平的态度，综合的对每一个员工的实际工作情况进行绩效考评，然后将考评的结果记录在案，并且做好归档管理。这样才能使工作人员深刻地认识到自身实际的工作情况与绩效期望之间存在着差距，然后及时地发现工作过程当中存在的各种问题，并且采取相应的措施及时的进行解决，能够有效地提升全体工作人员的职业技能和综合工作能力。通过绩效管理，公司领导管理人员和领导人员还能够很好的了解员工的职业诉求，进而能在适当的时机为员工提供良好的升职机会，从而更好地协助工作人员完成职业生涯规划方案，这样能够使工作人员更好地实现的个人价值，进而能够使工作人员全力的投入到公司的战略实现以及战略管理过程当中，进而为公司创造更多的经济效益。

二、基于公司战略的绩效管理的有效措施

1.全面的进行战略梳理。在公司发展的过程当中想要完成每个阶段的工作，并且完成绩效管理的各项安排，相关的工作人员就必须要根据公司发展的情况进行战略的梳理。然后才能更好的结合社会和经济的发展情况，明确公司发展各个阶段的战略目标。在进行实际的战略梳理过程当中，相关的工作人员必须遵循由上而下的顺序进行梳理，根据各单元的业务情况对公司战略和绩效管理进行全面的分析，然后有目的性的将绩效管理贯彻到战略梳理的每一个环节。除此之外，相关的工作人员还必须要明确公司战略发展的愿景，然后再结合战略主题做好战略梳理报告。应根据实际的情况对梳理报告进行核对，以确保处理报告具有较高的真实性和可行性。例如某公司在进行战略梳理报告制作的过程当中，明确了突出“品质、技术优势，强化品牌” 的公司战略愿景，然后以“财务成长”作为战略主题，逐步地进行战略的制定，并且在战略制定的过程当中直观地体现出加强专业化团队的训练，不断的提升技术人员的专业化水平的要求。

2.绘制有效的战略地图。公司想要更好地落实各个阶段的战略目标，就必须要在明确战略主题以后对各方面的影响因素进行全面的分析，然后再安排专业的工作人员对战略主题所提出的各方面要求进行详细的调研。在对各项数据进行有效的分析和整理，结合多方面的情况组织专业的工作人员绘制战略地图。战略地图不仅是能够全面地描述公司战略的主要工具，同时也能通过完整的战略地图绘制直观、明确、清晰的呈现公司发展过程当中的目标、发展主题、公司愿景。公司在根据调查数据构建了较为完整的公司战略框架之后，还可以根据每一个阶段的发展情况和绩效管理情况，有目的性地对个中方案进行调整和创新，使之更具实效性和科学性。为了确保公司专业人员所绘制的战略地图能够有效指导公司各环节的发展和绩效管理，相关的工作人员在绘制时可以结合专家的经验，借助先进的计算机设备和系统。高效、快速的完成各种文件资料的整理，然后再进行详细的阶段性绘制。

3.提高公司人员的素质。在完成了公司战略地图的绘制之后，还要安排专业的工作人员来完成每一个阶段的战略任务，这就要求公司当中的每一个工作人员和管理人员都必须有较高的专业水平和综合素质，这样才能够更好的完成公司战略工作和绩效管理工作。因此，公司就必须要加强对公司全体员工素质的重视，采取一系列可以利用的方法和途径全面地提升全体员工的管理能力和工作水平。在实际的绩效管理过程当中，公司可以有组织、有目的、分阶段得安排工作人员进行专业化的培训，全面的培养工作人员的各方面能力。在培训的过程当中，可以安排工作人员进行理论知识水平的培训和绩效管理工作的培训，也可以增加一些与公司战略和绩效管理有关的实践培训，全面地提升全体工作人员的实际操作能力和理论知识水平。另外，公司还必须动员全体员工积极的参加到培训的过程当中，可以制定较为完善的培训绩效评价机制，对于工作人员的实际培训情况进行全面的评价。然后，对在培训过程当中表现较为良好或者取得了卓越成绩的工作人员进行一定的精神奖励和物质奖励，这样能够在内部形成良好的竞争机制，全面地调动工作人员参加培训的积极性和热情。另外，公司还可以安排管理人才和专业骨干分别进行强化培训，不断的提升公司战略管理和绩效管理核心人才和精英人才的综合水平和素质。对于负责不同专业的工作人员安排具有针对性的培训和指导，这样才能够取得更好的培训效果，进而为公司战略的发展和绩效管理的全面展开打造具有较高专业化水平和管理能力的专业化队伍。

三、结语

社会的快速发展为公司的发展以及公司战略的实现创造了良好的环境，在公司的发展过程当中，无论是公司的日常生产运营，还是公司管理，都需要由专业的工作人员来完成。在市场競争日益激烈的情况之下，各大公司的竞争就是人力资源的竞争。因此，公司想要在经济市场当中占据有利的发展优势，就必须要全面地加强对公司人员的管理。在管理的过程当中采取一系列有效的方法，不断地提升管理人员和全体工作人员的综合素质和专业化水平，这样不仅能够保证公司的绩效管理工作能够顺利有序的展开，同时也能为公司战略的全面发展以及有效实现提供良好的人力资源优势。进而为基于公司战略的绩效管理的全面发展奠定良好的基础。

参考文献：

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[6]吴淑霞. 企业人力资源绩效管理体系构建——以德州PLS机械有限公司为例[J]. 经济视角（上旬刊），2014，12：54-56.

作者：黄坚勇

公司战略绩效管理论文 篇2：

构建以战略为导向的保险公司社会绩效管理体系

[摘要]随着企业社会责任运动的兴起，包括保险公司在内的企业界，在追求经营绩效的同时，也越来越关注自身的社会绩效水平。建立完善保险公司社会绩效管理体系，对于促进保险公司可持续发展具有重要的现实意义。保险公司应坚持以战略为导向，围绕战略目标制定、战略目标宣导、组织体系完善、绩效目标设定、预算安排、激励机制设计和绩效信息披露等方面，构建以战略为导向的保险公司社会绩效管理体系，推动保险公司社会绩效管理系统化、规范化。

[关键词]保险公司；战略；社会绩效；管理体系；关键社会绩效指标(KSPI)

[文献标识码]A

一、保险公司社会绩效管理现状

随着企业社会责任理念的传播和企业社会责任运动的兴起，包括保险公司在内的企业界，在追求经营绩效的同时，也越来越关注自身的社会绩效水平。近年来，保险公司在发展过程中，社会绩效意识显著增强，社会责任实践深入开展，社会绩效信息披露积极主动。

(一)保险公司社会绩效意识显著增强

现代企业社会责任理论认为，企业不仅有经济方面的责任，同时还有超越这些义务的社会责任。追求经营绩效是企业生存和发展的必然要求。但是，企业是在社会中存在和经营的，还必须考虑自身行为的社会绩效，特别是要考虑自身行为对经济社会发展的影响。在可持续发展战略的引导下，保险公司积极追求自身与社会的协调发展，在追求良好经营绩效的同时，也越来越关注自身的社会绩效。瑞士再保险集团向全社会郑重承诺：我们要承担政治、社会和自然环境等方面的相关责任，作为金融服务业的世界级的领袖，我们倡导要对社会做出积极的贡献。国内保险公司积极践行社会责任理念，坚持想全局、干本行，将自身发展融入经济社会发展全局，努力为促进改革、保障经济、稳定社会、服务人民做出更大的贡献，追求经营绩效与社会绩效的协调统一。保险公司的社会绩效意识持续增强，对保险公司主动开展社会绩效管理工作提出了更高的要求。

(二)保险公司社会责任实践深入展开

国内外保险公司立足保险功能作用的发挥，积极拓宽服务领域，为经济社会发展保驾护航，努力推动经济社会持续健康快速发展。保险公司履行风险保障职能，发挥经济发展“稳定器”作用，保障经济平稳运行；大力发展“三农”保险，为农村居民生产生活提供全面保险保障，全面推进面向农民的保险保障体系建设；参与社会保障体系建设，经办新农合等基本医疗保障服务，提供补充医疗、补充养老和企业年金等保障服务，提高社会保障体系运行效率，提高社会居民保险保障水平；发挥资金积聚功能，引导储蓄性、预防性资金需求的合理流动，促进金融结构的完善和资本市场的发展，为经济社会发展提供资金支持，提高社会资金使用效率；发挥社会辅助管理功能，通过提供责任保险等保险服务，分担政府风险管理责任，推进社会管理模式转变，化解社会矛盾、增进社会和谐；广泛开展慈善公益活动，设立慈善基金会，组建志愿服务团队，面向受灾地区、弱势群体和文化教育事业捐款捐物或者提供志愿服务。保险公司社会责任实践的广泛开展，对保险公司加强社会绩效管理职能建设提出了迫切的要求。

(三)保险公司社会绩效信息披露积极主动

保险公司社会绩效与企业利益相关者和广大社会公众的利益密切相关，因此受关注程度也非常高。为了系统地展现自身的社会绩效水平，主动接受社会公众对自身社会责任实践活动的监督，保险公司已经开始主动地进行社会绩效信息的披露工作。保险公司以《企业社会责任报告》、《企业公民报告》或《企业可持续发展报告》等为载体，系统总结自身的社会责任实践，全面评估自身的社会绩效水平，并定期向社会发布这些信息，以展现自身的良好企业公民形象。近年来，瑞士再保险集团等国际保险公司和中国人保集团等国内保险公司，每年都要编制和发布《企业社会责任报告》，以系统披露公司的社会责任实践和社会绩效状况。《企业社会责任报告》等载体只是保险公司社会绩效展示的平台，保险公司社会绩效水平的高低则与社会绩效管理的高低直接相关。要想拥有一份漂亮的社会责任报告，保险公司还需要苦练内功，从社会绩效管理人手来提升社会绩效水平。

虽然保险公司的社会绩效意识正在逐步增强，保险公司的社会责任实践正在如火如荼地开展，但是保险公司社会绩效管理职能和体系的建设才刚刚开始。与经营绩效管理体系的完备度和成熟度还有差距，社会责任实践发展的要求还有距离。2006年的一项调查研究显示：国内企业在社会绩效管理方面仍然面临着诸多问题和挑战，例如缺乏组织保障、目标不明确、管理体系不规范等。对于国内保险公司来说，在社会绩效管理方面仍然存在着缺乏战略导向、管理职能分散、评价体系缺位等问题。为了推动社会责任实践的发展，促进社会绩效水平的提升，保险公司亟待构建以战略为导向的社会绩效管理体系。

二、建立完善保险公司社会绩效管理体系的重要意义

企业社会绩效管理是推动企业履行社会责任的管理活动，是企业管理的重要内容之一。建立完善保险公司社会绩效管理体系，构建以战略为导向的保险公司社会绩效管理体系，对于推动保险公司社会责任实践，推进社会绩效管理的科学化、规范化，提升保险公司社会绩效水平，促进保险公司可持续发展具有重要的现实意义。

(一)建立完善社会绩效管理体系，有利于增强保险公司社会绩效管理的主动性和自觉性

在缺乏明确战略导向的情况下，企业的社会责任实践往往是自发和随意的，企业的社会绩效管理是无目的和无意识的。建立完善社会绩效管理体系，构建以战略为导向的社会绩效管理体系，在公司战略中对社会绩效目标做出规划，将社会绩效目标提升至公司战略层面，使追求社会绩效目标成为公司的意志，使社会绩效目标成为公司上下自觉追求的目标，有利于增强公司管理层、职能部门和员工追求社会绩效的主动性和自觉性。

(二)建立完善社会绩效管理体系，有利于提升保险公司社会绩效管理的科学性

科学的管理活动需要科学的管理体系做保障。科学的管理体系是管理职能、管理制度和管理机制等要素的综合。在构建保险公司社会绩效管理体系的过程中，通过明确社会绩效管理相关部门和岗位的管理职责，建立社会绩效管理的规章制度，搭建社会绩效管理的组织体系，设计公司社会绩效管理的纵向指挥和横向协作机制，有利于提高保险公司社会绩效管理的组织化和科学化程度。

(三)建立完善社会绩效管理体系，有利于更加全面地推动保险公司的社会责任实践

保险公司的社会责任实践内容丰富多彩，基于保险功能作用的社会责任实践活动通常涉及到保险业务部门、资金运用部门和客户服务部门。而慈善公益等方面的活动则通常由文化品牌等部

门负责。建立完善社会绩效管理体系，构建以战略为导向的社会绩效管理体系，有利于增强社会责任实践的目标性和计划性，有利于增强社会责任工作的组织性和协同性，有利于提高相关资源投资的使用效率，从而能够推动保险公司社会责任实践的持续健康发展。

(四)建立完善社会绩效管理体系，有利于更加深入地推进保险公司的可持续发展

可持续发展要求保险公司必须追求公司自身与经济社会的和谐发展。保险公司不仅要追求自身经营目标的实现，而且要通过自身的发展来促进经济社会发展目标的实现。追求可持续发展是企业履行社会责任的内在驱动力，企业社会责任管理则为企业推进可持续发展提供了新的契机和途径目。实证分析表明，企业履行社会责任也有利于促进经营绩效的提升月。因此，保险公司通过建立完善社会绩效管理体系，统筹兼顾社会绩效和经营绩效，能够实现公司自身与经济社会的和谐发展，推动公司的可持续发展。

三、构建以战略为导向的保险公司社会绩效管理体系的思路

社会绩效管理体系是保险公司为高效履行社会责任、实现社会绩效战略目标所建立的管理体制和运行机制。立足保险公司社会绩效管理现状，结合社会责任实践的特点，保险公司应当坚持以战略为导向，从组织机构、目标设定、考核激励和信息披露等方面入手，构建以战略为导向的保险公司社会绩效管理体系，推动保险公司社会绩效管理系统化、规范化，促进经营绩效与社会绩效管理和谐统一，引导保险公司实现可持续发展。

(一)保险公司要根据经济社会发展的需要制定明确的战略性社会绩效目标，强化战略性社会绩效目标的导向性

战略目标决定着经营管理活动的方向。保险公司应当坚持积极践行社会责任理念，紧密结合经济社会发展的需要，根据社会绩效评价指标体系，设定战略性社会绩效目标，为保险公司社会责任实践和社会绩效管理提供战略导向。将社会绩效目标纳入保险公司战略目标体系，有利于强化目标的导向性，有利于增强公司上下追求社会绩效的自觉性。

(二)保险公司要加强战略性社会绩效目标的宣导，使之成为公司上下主动追求的目标

一方面，保险公司应当面向公司全体员工进行社会绩效目标的宣导，使所追求的社会绩效目标成为公司全体员工的共识，使社会绩效目标内化为公司各个部门和岗位主动追求的目标。另一方面，保险公司还应当通过多种途径向社会公众公布公司的社会责任理念和社会绩效目标，自觉接受社会公众的监督，强化履行社会责任、追求社会绩效目标的外部约束。这不仅能够展示保险公司服务大众、回报社会的决心，更能够赢得社会公众的尊敬，进一步提升公司的优秀企业公民形象。

(三)保险公司要按照协调、高效的原则，建立完善保险公司社会绩效管理组织体系

为了确保保险公司社会绩效战略目标能够得到有效地贯彻落实，应着力改变目前职能分散、缺乏整合的社会绩效管理模式，增进相关管理职能的内在协调与统一，推动社会绩效战略职能有步骤、高效率地实施。在基于分工理论建立起来的企业组织中，需要建立跨职能部门的工作协调机制，以提高组织内部横向沟通联系的效率。社会绩效管理是涉及多部门的复杂系统工程，保险公司应当在明确各个部门管理职能的基础上，设立或指定专门的社会绩效综合管理部门，强化部门之间的信息沟通和交流机制，建立“一主多辅”的社会绩效管理组织体系。

(四)保险公司要根据总体战略目标分解设定年度关键社会绩效指标(KSPI)，强化社会绩效目标的导向性

以战略为导向的绩效目标分解工作，能够确保每个部门和岗位的目标都与总体战略目标具有一致性，能够确保每个部门和岗位都为实现总体战略目标而努力。保险公司社会绩效综合管理部门要根据公司的战略性社会绩效目标，为各个职能部门和各个分支机构设定年度关键社会绩效指标(KSPI)。关键社会绩效指标是公司战略性社会绩效目标的细化和分解。KSPI分为两类：一类是与某些部门管理职能相关的指标，例如与农业保险部门相关的政策性农业保险发展指标，与资金运用部门相关的社会责任投资占比指标等；另一类是与部门管理职能没有直接联系的指标，例如部门员工参加公益活动的时间或次数指标等。通过设定具体的KSPI并纳入相关职能部门和岗位的关键绩效指标体系当中，有利于促进战略性社会绩效目标的细化和落地，从而强化社会绩效目标的导向作用。

(五)保险公司应当建立围绕社会绩效目标，给予相应的预算支持和资源投入

预算是引导和支持保险公司战略目标实现的资源配置手段。保险公司应当根据所设定的社会绩效目标，给予相应的预算支持，确保目标承担部门具备达成目标的资源和能力。例如，保险公司为了达到支持落后地区发展的社会绩效目标，应当加大落后地区分支机构建设的预算投入，以提高这些地区的服务供给能力；为了实现慈善公益领域的社会绩效目标，应当制定专门的财务预算，避免慈善公益活动由于缺乏资金投入而无法开展。

(六)保险公司要围绕KSPI制定实施相应的考核激励办法，通过奖惩机构来强化KSPI的约束性

保险公司在设定KSPI时，要制定相应的考核激励办法，通过有效的激励机制设计，建立能够有效激励职能部门和岗位追求社会绩效的激励约束机制。在考核周期结束后，要认真组织社会绩效考核工作，根据KSPI达成情况严格兑现相应的奖惩措施，增强社会绩效指标的约束力，强化各个部门和岗位追求社会绩效的内在主动性。

(七)保险公司要建立面向公众的社会绩效披露制度，接受社会公众的监督，赢得社会公众的信任

保险公司社会绩效受到社会公众的广泛关注。保险公司应当建立完善与社会公众的沟通机制，使社会公众更为全面地了解公司履行社会责任的情况。保险公司可以通过编制《企业社会责任报告》等形式，系统、全面、客观地披露和展现公司的社会绩效水平。一方面，通过社会绩效信息披露，主动接受社会公众监督，有利于强化社会绩效的外部约束，增强追求社会绩效的主动性。另一方面，通过社会绩效信息披露，展示服务经济社会发展的成就，有利于赢得各方利益相关者的支持和信任，为公司积累社会信誉资本，提升公司形象和品牌价值，促进公司可持续发展。保险公司应当参照政府部门、监管机构或行业协会的相关标准和指引，建立和规范社会绩效信息披露机制，规范信息的发布载体、发布周期和发布流程，促进社会绩效信息披露工作的规范化，满足社会公众全面、及时了解公司社会绩效的需要，树立保险公司的良好企业公民形象。

保险公司应当围绕以上这些方面，持续加强社会绩效管理体系建设，强化社会绩效管理的战略导向，明确相关部门的社会绩效管理职能，建立关键社会绩效评价指标体系及相应的考核激励机制，规范社会绩效信息披露工作机制，为保险公司社会绩效水平的持续提升奠定坚实的管理组织基础。

作者：盛和泰

公司战略绩效管理论文 篇3：

国企战略绩效管理可以“先繁后简”

国企在进行战略绩效管理体系建设之时，最开始不必追求最为简单的方法，一个相对完整、看似复杂的体系可以使我们在过程当中发现更多的问题

当今中国的经济已经进入了全面调整结构、转变发展方式的关键阶段。在这个形势下,社会和企业都面临着诸多挑战，而国有企业改革的突破点则在转变经济发展方式方面，如何起到引领作用，在效率和创新方面，如何为中国经济和企业的改革重新树立新的典范。

国有企业作为中国企业群体的主力，享有特殊的资源和政策方面的优势，可以说中国的国企可以谋大事，可以做大事，更可以成大事。但是，回顾国企在过去20年中在经济改革中的起伏跌荡，有一个重要的经营管理领域尚与世界先进企业存在着巨大的差距，那就是很多国企还欠缺战略绩效管理模式和相关的体系和流程。下一步国企经营转型的关键，在于国企如何由更多的行政管理导向型向战略管理导向型的方式转变，为国企的进一步稳健发展和走向全球奠定可靠的管理基础。

战略管理需正视三个缺失面

可能不是所有人都能完全同意这样一个对中国国企包含央企和地方国企的问题的描述，但是只要我们从以下三个方面来做一个初步剖析，就不难发现，国企在向战略管理型企业发展的道路上，尚有很大的空间可以提升。

首先，许多国企业在战略方向的制定和规划方面并不清晰，更是缺乏长远的愿景和方向，尤其是机会主义的特征很明显。诸多的国企在自身主业尚未做到足够强大的情况下，就拥入回报率高、操作相对简易的房地产行业，就是一个明显的例证。什么是企业的发展方向，什么是应该选择的战略路径，什么是关键的战略支撑点，应该走怎样的战略聚焦模式，还是采取明智的多元化策略，只有将这些问题思考清楚，明确回答，并纳入清晰的规划之后才能讲我们的企业拥有了清晰的战略方向。

其次，纵然已经有了清晰的战略设计，诸多企业在推进战略实施的时候，方案往往不具体，缺乏统筹兼顾的设计，许多措施不具备操作性。一言以蔽之，基于战略的战略管理体系尚未建立起来。以我多年在跨国企业和国有企业担任高管的经验，这是当今中国国企与国际上先进企业管理的最大差距所在。这一管理漏洞若不弥补，中国企业赶超国际先进水平在管理上将存在一个巨大的短板。事实上，当我们在羡慕诸如华为这样的公司所取得的不仅在专业领域、而且在国际化方面的卓越成就的时候，往往忽略了它已经建立起的战略管理架构的重要支持作用。华为的取胜，得益于它的卓越领导人，但是华为的持续成就来自于它已经建立起的合理的、稳固的和先进的管理结构，战略管理体系结构是其中最为重要的一环。

最后，针对战略的执行和实施，很多国企缺乏有效的评价和战略绩效管理体系。许多企业今天仍旧将绩效评价和绩效管理当做人力资源部门的事情，没有将之上升到企业战略管理的层面，这是一个非常大的误区。虽然对人员绩效的考评是人力资源部门重要的工作内容，但是，基于企业战略的绩效管理，是整个企业层面的关键工作，人力资源部的工作只是其中的一环，需要将企业的绩效管理绩效纳入战略范畴和公司的范畴。

用平衡计分卡和战略地图推进变革

在加入通用电气公司之前，我曾经有两年时间担任一家国内大型国有企业的高级管理者，重点就是推进这家企业的战略转型和战略管理体系的建设。我任职期间被普遍认可的重要工作成绩之一，就是导入了战略绩效管理体系的方法和结构，并且结合国企的实际情况，有特色地建立起了战略绩效管理体系。在我着手推进这家企业战略绩效管理体系的改革之前，企业每年会用目标考核责任制的方式，与全体高管和中干签订目标考核责任的合同，并且将考核指标由公司的战略管理部门下达给多达200多人的高管和中干队伍。可是问题在于，很少有人说清楚这些管理指标和体系，与企业发展的战略之间是怎么样的关系和衔接。而且，每人少则三、四十项，多则六、七十项的关键绩效考核指标（KPI），使得考核本身失去了约束力。试想如果一个人背着多达四、五十项的KPI，他该如何确定自己的工作重点和工作方向呢？

更为要命的是，对这种并不有效的指标体系，因为丧失了有效的执行能力，使得企业的管理运转与指标的导向从根本上失去了关联，最终年终的评价和考评会招致很多的分歧。绩效考核部门年底疲于计算各种指标，而指标考核的最终结果往往是经过最高层领导的平衡、均衡，以某种相对公平的方式得以公布。从根本说使得绩效考评体系失去了有效性，乃至合理性。在进行这家企业的战略明确、明晰和战略制定之后，我导入了在全球企业广泛使用的平衡计分卡和战略地图这个有效的工具来推进企业的战略绩效管理变革。

平衡计分卡将一个管理有效的企业指标体系，分成了四个相对平衡的方面，即财务体系、客户体系、内部运营体系和人才与学习发展体系。通过大量实践表明，一个良性成长的企业在这四个方面，应该具有均衡的KPI的设计和考评。平衡计分卡的发展高级阶段是战略地图的使用，它将这些关键绩效指标KPI所代表的关键绩效领域KPA，用地图的方式找到了内在的逻辑性和因果支撑的原理。作为最底层的是人才和学习，其次是企业内部流程，然后是客户层面，最终是财务指标。

这一体系将看似紊乱复杂的关键绩效KPI考核构架了完整和全面的架构，为企业的战略设计和战略绩效考核体系提供了思考的框架和工具。在我个人的实践中也体会到，这样一套在全球企业广为风靡的管理工具和方法，结合国企的管理实践，也应该做一些新的调整和改进。中国的国企除了完成国家出资人所要求的经济收益的指标，也就是财务指标以外，还承担着非常重要的社会责任，包括为国家的战略性新兴产业开疆辟土的责任，以及保持社会稳定、促进社会和谐发展的稳定责任。

如果说源于西方的平衡计分卡体系，最终以财务绩效获得最终体现的话，这两部分社会责任和稳定责任该放在什么地方呢？是将它们仅仅作为企业内部流程的一环，还是将它提升到与财务绩效考核同等重要的地位呢？这个虽然没有标准答案，但是依我看这完全取决于这家国企所处的地位和肩负的使命。将这些指标列到与财务指标同样重要的地位，完全取决于它的出资方和考核者对这家企业的期望。

作为财务指标本身，现在也存在着对财务指标界定的争议，比如财务指标到底是采用净资产收益率呢，还是采用总资产报酬率呢，还是采用其他的指标。这种财务指标的导向也完全是国企考核的最终杠杆。它的设置，以及为实现财务指标而进行的财务指标的分解，会很大程度影响、强化或者扭转国企的经营行为。净资产收益率就是一个最为严格的考核指标，它完全是以出资人的角度，以投资者的角度考虑回报的，总资产报酬率的约束性就要宽一些，它没有考虑企业负债经营的因素，因为一个企业的总资产可能包含大量的负债，这些财务指标完全是出资人出于对投资回报和资产安全性的考虑做出的抉择。

那么该如何使用平衡计分卡或者战略地图为国企设定战略绩效管理体系呢？我的体会包含以下几个方面：

首先要结合企业的发展战略，为企业的发展设立一组清晰的战略主题。所谓战略主题就是那些能够统摄企业未来行为的最高层面的战略设计，通常战略主题不外乎三组主题或者说三组相关的内容，一类是关乎企业生长的，一类是关乎企业生产率的，一类是关乎企业资本利用率的，所有指标都被这三类指标所涵盖。比如当谈到企业的创新，寻找新兴战略市场进行海外扩张、兼并重组的时候，很大程度上这是增长类的指标。当企业谈到优化成本结构，采用精益生产方式，减员增效，提高劳动生产率等等措施的时候，这是讲到了生产率方面的指标。当企业谈到优化资产结构，提高资本杠杆，加强现金周转的时候，谈到的就是资本利用率的指标。

企业要结合自身的长远发展规划和战略，比如说企业的“十二五”规划，可以按年度设定战略主题。比如说某家国有企业可以设定这样的战略主题：

战略主题一，进入某战略性新兴产业，扩大企业的盈利边界；

战略主题二，提高经营效率，推进在某生产领域内的精益生产；

战略主题三，促进和谐，狠抓稳定，提升员工福利待遇。

如果将这三方面的战略主题设定清晰以后，等于企业从公司层面上就有了关于战略的最顶层的设计，下面就需要从战略底层四个层面找出关键绩效的领域，并且明确关键绩效领域之间的逻辑支撑和因果关系。

这样的设计通常是围绕着客户层面展开的，然后推出为了支持在客户层面的关键绩效领域，该如何寻求在内部流程和人才发展方面的支持，并将彼此的逻辑清晰地标注处理，这个部分往往要动用企业大量的时间和资源，在战略管理部门的指导和帮助下，由企业的高管和关键部门的领导参与，这个过程也是企业内部达成共识，促进部门之间的合作和配合，形成有效企业协同的关键步骤。而针对公司层面的关键绩效领域的设计和内容的设定，可以形成各个子公司或者各个事业部门的子部门战略设计，而各子部门子战略的设计内容和实施步骤，可以成为关键绩效领域内的行动方案。

所以说关键绩效领域最终呈现的是一系列行动方案，而这些行动方案与各个事业部门的子战略密切相关。当从企业层面有了清晰的关键绩效领域之后，可以就每一类的关键绩效领域提炼出关键绩效指标，通常这些指标是标注每一个关键绩效领域里面每一套行动方案的指标，这些指标本身也具有逻辑递归和支撑的因果关系。所以最终来讲，需要找出最顶层的关键绩效指标，将他们作为这样一个战略设计最终的关键绩效指标进行采纳。

最终，一个企业层面的关键绩效指标通常不要超过20个，针对企业的主要管理者，比如副总裁以上的高管关键需要指标，按照经验最好在12到15项之内，而对企业的各个事业部，中层领导的KPI关键绩效指标保持在十项左右就可以了。在这样一个设计里面，引入的是企业的战略决策者全员参与和全员知晓的一些方法，这对打破目前一些国有企业在指标设置方面，只由专业部门负责指标的分配，由行政指令室下发，而指标考核暗箱操作的方式是一个极大的改变和突破。更重要的还不在于此，在于企业主要领导和管理干部参与的战略地图的设计、关键绩效领域的划分，以及关键绩效指标的设计，会使得干部们充分理解、充分讨论企业的战略方向和战略举措，并且在各个业务部门层面上，形成对企业发展战略强有力的支撑。

体系建立需要全员参与和系统推进

因此，离开了企业全体干部和主要骨干的参与，以及支持，企业的战略将无法实现，所以战略绩效管理体系的根本内涵在于全员的参与，和对企业战略的理解与支撑，从而推进企业战略的落地和实施。如果总结一句话，那就是上下一致，整体联动。

其次，当关键绩效指标KPI设定完成以后，应该将之纳入到企业的整体薪酬考核和奖励的范畴之内，向下与企业的人力资源管理和薪酬管理形成紧密的衔接。并且要视企业的战略发展过程，适当调整企业的薪酬结构。其中一个很重要的考虑点是，既要重视对KPI的年终考核，也要重视对完成KPI所采取的日常行动的追踪和检查。因为年终KPI的实现是靠日常工作的累计和认真完成而达成的。所以，一个好的薪酬考核制度，应该既是年终KPI导向，也是日常关键绩效行动导向，在这两者之间一定要达成一个密切的平衡，这样被考核者，不管是高层管理者还是中层管理者或普通员工会有动力和干劲，真正实现按劳分配这样一个基本的原则，并且避免考核指标化、指标陷阱化这样一个长期的弊端。如果总结一句话，那就是指标考核既重结果，也重过程，避免指标陷阱化。

还有一个非常关键的成功因素，就是战略绩效管理体系的建立，要靠持续的战略回顾，以及在此基础上的持续改进，要将战略绩效管理体系纳入到公司的战略管理范畴之内，要对战略绩效的实现进行最好是季度为周期的回顾和追踪，及时发现问题及时调整，不断摸索不断整改，从而提升公司的水平和战略绩效管理体系的成熟度。其关键要素就是持续跟进、持续改进。

最后，在战略绩效管理体系的设计方面，也不必立刻照搬国外一些大公司的做法，比如说IBM或者GE。以我个人多年的工作经验来看，这些大公司的战略绩效管理体系非常严密，而且并不繁琐，比如IBM的绩效管理体系TBC，就是两类指标，业务指标和发展指标，GE的管理体系叫做OMG，也是类似的。但是要知道，这是这些跨国巨头在经过了多年的锤炼、提炼之后形成一套相对简洁的方法，而且它的基础是自身管理体系的完备、人员的高素质和经理人的执行力。所以国企在进行战略绩效管理体系建设之时，最开始不必追求最为简单的方法，一个相对完整，看似复杂的体系可以使我们在过程当中发现更多的问题，可以采取一种先繁后简的方法，随着组织成熟度的提升，随着人员素质的提升，逐渐地简化管理，最后进入相对简洁而有效的管理途径，这也算是人类在求知和进步方面的共同法则吧。

作者：许正