汽车公司品牌战略分析论文

曾是汽车行业“帝王”的通用汽车，如今陷入成本泥潭无法自拔，不得不再次变卖家产。是什么原因导致通用汽车出现如此重大的生存危机？这对处于扩张期的中国企业，尤其是IT企业又有怎样的借鉴意义呢？3月下旬，又传来有关通用汽车的消息：在困境中挣扎的通用汽车再次打算变卖家产。这次出售的对象很可能就是日本五十铃汽车。今天小编给大家找来了《汽车公司品牌战略分析论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

汽车公司品牌战略分析论文 篇1：

从战略角度分析造成通用汽车公司现状的原因

摘要：通用汽车公司拥有百年历史，雄踞汽车霸主地位长达77年，然而，今天不得不求助于美国政府以维持经营。本文通过纵观通用汽车的发展历史，将从公司总战略和差异化战略角度来分析为何其走到了今天这一步。

关键词：通用汽车公司 公司总战略 差异化战略

Key words: General Motors Company total strategy Variation strategy

通用汽车公司是美国三大汽车公司巨头之首，从2005年开始一直亏损到2008年。其中2007年亏损额高达378亿美元，2008年也亏损了309亿美元，四年累计亏损了800多亿美元。去年年末，通用汽车公司已经获得了美国政府的134亿美元的救助资金，以维持其经营，现正在考虑是否要继续向美国政府申请166亿美元的资金。关于通用汽车公司为何走到了今天这一步的报道和评论已经有很多，其原因有人力成本过高、汽车行业不景气、外部环境变化快等。本文认为造成通用汽车公司现状的主要原因是其战略上的失误。

战略的内涵

1、战略的定义

日本学者伊丹敬之认为，战略决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。

美国著名战略管理学家安索夫（I.Ansoff)在其名著《企业战略》中指出：战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。按照安索夫的观点，这条共同经营主线由四个要素组成：（1）产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场；（2）增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向；（3）竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性；（4）协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果。从上述观点我们得出，战略是企业外部环境和内部环境共同作用的结果，企业应根据环境的变化来选择适合自己和能够建立起自己长久优势的战略。

2、战略的分类

战略分为公司战略和经营战略。公司战略限定了公司竞争活动的范围，即各种行业和市场，包括多元化、垂直整合、资源在公司不同业务部门之间的配置和资产剥离等内容。经营战略则是有关公司如何在一个行业内或市场中进行竞争的决策，也称为竞争战略。竞争战略主要是成本领先战略、差异化战略和集中战略三种。对于一个公司而言，当一个公司的多品牌战略跨越在不同类型的产品上时，该战略为多元化的公司层战略；如果一个公司的多品牌战略是在同类型产品中进行的，那么该战略多为差异化的竞争战略。多元化的多品牌战略需要企业能够实现良好的协同效应，而差异化的多品牌战略则更多的要求各品牌定位明确，在此基础上共享价值链的某些环节以降低成本。从这两个分类来看，通用汽车公司的多品牌战略属于差异化下的多品牌战略。

通用汽车公司的战略分析

通用汽车公司的创始人威廉·C·杜兰特1908年在别克汽车公司的基础上建立了通用汽车公司。其展开了大规模的收购活动，先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910年，通用汽车公司迅速变大的规模给公司带来了协调和控制的困难。公司规模的扩大及缺乏强化管理控制的措施使得公司通用汽车在1910年9月陷入了财务危机，杜兰特被迫辞职。然而在其后的5年里公司并没有获得实质性的进展。1916年，杜兰特再次入主通用汽车公司，并在 1918到1920年间，又展开了一轮大规模并购。联合汽车公司、雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继加入通用汽车公司麾下。杜兰特在一开始就给通用汽车公司定下了一个整体战略思想，即通过扩张来抵消经营的困境，采用相关多元化来抵抗竞争对手。杜兰特的思想在当时具有很强的市场意识和超市场性，他的这一战略使得通用汽车公司赶上了福特汽车公司，开始了通用汽车公司的辉煌时刻。然而，到了1920年，过大的规模和过多的品牌带来的弊端和财务管理不善使得通用汽车公司再次陷入了困境。

斯隆上任之后，继承了杜兰特的经营思想，他提出了多条产品线共存的战略。这些共存的汽车产品线，由低到高分为五个不同的价位，可以适应不同收入水平的消费者需求，能够最大限度地扩大通用汽车的市场覆盖面，提高市场占有率。于此同时，斯隆发现了市场上的细微变化，看到了人们对汽车的要求不再仅仅是一个“运输工具”，而要成为一种“舒适”和“享受”的物品，甚至要成为“地位的象征”。斯隆针对汽车市场的这一明显变化实施了差异化战略，加上他的多个层次覆盖的相关多元化战略，通用汽车公司在1937年从经济大萧条中恢复，而福特公司却亏损约两亿美元，已经到了破产的边缘。在斯隆以后的接任者威尔逊、史密斯和瓦格纳在接任之后，基本上都沿袭了前面两位总裁的经营思想和理念，他们只是对通用汽车公司这艘大船进行了必要的修修补补。威尔逊在任期内最大的事件就是与UAW (United Auto Workers全美汽车工人联合会)签署了《底特律条约》，结束了工人的罢工运动，但是也给后来的通用汽车公司造成了巨大的人力成本的包袱；史密斯的功绩在于他建立了土星分部，以抵御外国轿车大举进入美国市场，在当时土星带给了通用汽车公司良好的回报，但到后来土星一直处于亏损状态，也形成了通用的包袱；瓦格纳时期的通用则注重于改革内部公司结构和全球扩张，通用汽车公司的多品牌战略依然存在，尽管有些品牌已经连年亏损，期间大事之一即通用汽车公司董事会决定继续开发SUV和卡车，然而这一战略决定并没有让其庞大的营销组织在2005年后给通用带来预期的效果。

通用汽车公司的发展历史表明，通用汽车公司失败首因是其缺乏明确的战略方向。这表现在两个方面，一是其在汽车类型上没有明确的选择；二是公司在汽车前景上战略不明确。公司战略决定了公司的业务范围，通用汽车公司将整个汽车行业作为了其业务范围，卡车、轿车、越野车都在其市场范围内。但不同类型的汽车不能统一标准化，也就意味着公司必须根据不同类型汽车进行研发设计等，发展时无法将有限的资源集中在某一类型汽车上，与竞争对手竞争时就得同时往多个方向一起奔跑，给企业造成了伤害。再者，其多个业务范围带来的利润让其失去了正确预测汽车前景的能力，将汽车发展前景定位在SUV和卡车这些耗油量大的汽车上，以至于其在05年油价暴涨时汽车销量大滑，利润减少。

其次，在竞争战略上，通用汽车公司犯了多品牌定位不明确的差异化战略。通用汽车公司将每个细分市场进行差异化，并赋予不同的品牌，发展至今为8大品牌。然而这8大品牌各自定位并不十分明确，品牌之间存在着定位重叠现象，如雪佛兰作为经济型汽车的代表，却与卡迪拉克在高端跑车市场竞争，庞蒂克和奥兹莫比都生产中档车，土星和卡迪拉克也在豪华轿车这一领域重叠。品牌定位的重叠不仅大大降低了差异化的效果，导致各个品牌为了各自业绩进行相互竞争，不能形成合力共同对付竞争对手，而且也给各个品牌造成了品牌形象混乱局面，以经济型汽车代表的雪佛兰生产的高级跑车给跑车热爱者的感觉是不可靠不气派不够彰显地位等，同时也冲击了卡迪拉克的形象，同一个公司的两个不同定位的品牌在同一领域进行竞争，消费者该如何选择呢？我想更多的应该是有点迷惑。另外，差异化战略会提高公司的成本，一个在多个领域实施差异化战略的企业需要在价值链的会计、财务、营销、服务和研发等环节上能够实现共享，以尽量降低成本增加企业利润。然而通用汽车公司的差异化战略导致了品牌之间的相互竞争，品牌的各自为政就让总公司在整合价值链上困难重重，品牌之间的协同效应就难以实现，企业承受着高成本，同时，可以由协同效应构筑的企业核心竞争力也被削弱，如通用汽车公司的强大的经销网络压力使得它割舍不了04开始一直处于亏损状态的4个品牌，最后导致了它整个公司的核心竞争力的降低。

结语

通用汽车公司走到今天这一地步是其在战略选择上的失误造成的，其战略定位的不明确带来了差异化过度，难以建立其自身优势，并在战略的实施和控制中不能及时修正。因此，我认为通用汽车公司应该重新定位，选择好经营的业务范围，舍弃亏损品牌，将资源集中于卡迪拉克、雪佛兰、别克，明确各个品牌的定位，充分利用好各个品牌之间的协同效应，压低成本，以走出困境。

参考文献：

[1]谭力文 吴先明 《企业战略管理》2003年

[2]周彦《百年通用为何濒临破产》 浙商 2009.1

[3]王麟《通用汽车公司在国际市场上失利的四大原因》车界论坛 2001.10

[4]郄永忠《通用汽车为何陷入危机》 商业经济评论 经济导刊 2006.8

作者：彭文秀

汽车公司品牌战略分析论文 篇2：

通用汽车在成本泥潭中挣扎

曾是汽车行业“帝王”的通用汽车，如今陷入成本泥潭无法自拔，不得不再次变卖家产。是什么原因导致通用汽车出现如此重大的生存危机？这对处于扩张期的中国企业，尤其是IT企业又有怎样的借鉴意义呢？

3月下旬，又传来有关通用汽车的消息：在困境中挣扎的通用汽车再次打算变卖家产。这次出售的对象很可能就是日本五十铃汽车。近日，五十铃表示，已经接到通用汽车公司提出的出售所持公司股权的提议。目前通用汽车拥有五十铃9000万股份，约占股份总数的7.9%，市值约为380亿日元（约合3.2亿美元）。

与此同时，受到重新申报财报的影响，通用汽车可能将无法动用其56亿美元的信贷额度。由于担心通用汽车流动资金可能下降，穆迪公司将通用汽车的债信等级从B2降至B3，远低于“投资”级别，对通用汽车未来的评级状况也并不乐观。

为了摆脱北美的业务危机，通用汽车频频出售家产。去年10月，通用汽车曾抛售手中富士重工的股份；本月初，通用汽车又减持手中的铃木股票，以换取近20亿美元资金。

随着市场份额的减少，通用汽车正处在一个分水岭。2004年，其市场份额下降了一个百分点，为27.3%，这使得它自上世纪90年代初以来首次陷入了这样一种境地：实际支出的现金超过了汽车销售给它带来的现金——这个曾经是全球首屈一指的汽车制造商，其现金流目前已开始呈现负数。如果市场份额继续下跌，它的亏损将迅速扩大。

是什么原因导致“汽车帝国”出现如此大的危机呢？这对处于扩张期的中国企业，尤其是IT企业又有怎样的借鉴意义呢？

沉重的成本枷锁

许多问题看来都超出通用汽车的控制能力。就像当今的钢铁生产商和航空公司一样，通用汽车也要受全球市场的左右。它无法背负着沉重的“遗留成本”，在全球市场进行打拼。受这种因素的影响，它也不可能进行必要的投资，无论是与韩国人在价格方面，或者与日本人在质量方面，还是与欧洲人在性能方面开展竞争。

今天的汽车业与以前相比已大不相同，而通用汽车公司却仍然在按照过去的模式运转。北京邮电大学经管学院首席教授梁雄建评论说：“可以说，通用汽车公司的困境很大程度上是因为负担过重引起的。”15年前，通用汽车公司管理层与工人联合会达成协议，它不能轻易关闭工厂或解雇工人。通用汽车公司不得不维持这些工厂的运转，结果是，其车型设计大打折扣，太多的车型多年来一直没有得到改进。甚至有人曾经评价，通用汽车公司不知道在干些什么，他们什么事都做，可什么也做不好。

保守的研发战略

反观丰田、日产以及本田这些竞争对手，它们是这样开展经营的。它们都把研究资金集中到有限的几个车型上，采用最新的时尚设计和技术，在不设立工会的工厂里进行低成本生产，并不断加以更新。此外，通用汽车公司去年用于资本支出及研发的费用为70亿美元，而丰田公司这方面的支出却高达153亿美元。通用汽车公司用于北美市场的研发费用广泛分散在8大类89种汽车型号上，而丰田却仅有3大类26种型号。丰田汽车公司的每款汽车在美国的年销售量平均为8万辆，而通用汽车公司只有5.2万辆。此外，丰田汽车每3年就可推出新的车型，通用汽车公司则需要4年。

谈及通用汽车的研发战略，复旦大学MPA教育中心主任助理朱春奎说：“不能光看通用汽车在北美市场的表现怎样，而是要把通用汽车放到整个全球市场中去看。事实上，8大类89种汽车型号对于通用汽车这种公司来说完全是需要的。我们倒是要关心它与员工合同的处理。美国的第三方谈判机制是很厉害的，而这正是目前制约通用汽车的主因。”

有业内人士指出，通用汽车现在应该进行业务收缩，直到它达到某个平衡点。然而，对通用汽车公司来说，业务收缩根本就谈不上是一种选择方案。原因是，根据它与工会达成的协议，无论其销售收入或利润下降多少，通用汽车公司都不得关闭工厂或者解雇工人，否则就要支付非常昂贵的罚金。而且，无论这些工厂赚钱与否，其工厂的开工率至少要达到80%以上。即使关闭组装生产线，通用汽车公司也必须向下岗工人支付工资，并承担其高额的医疗和养老费用。通用汽车公司的计划是维持运转，直至保险金朝着有利于通用汽车公司的方向逐渐减少（即退休工人最终过世的一种婉转说法）。但是，随着销售量及市场份额的减少，这一计划产生了适得其反的结果，使通用汽车公司面对着诸多极为不利的可能性。

无畏但不可无知

梁雄建说：“通用汽车这位老‘帝王’都出现问题了，那么国内企业，特别是那些已经奔出国门或者是即将奔出国门的IT企业，特别需要把问题想清楚，在强调可行性研究的同时也要注重反向思维，进行不可行研究。通用汽车的问题在国内运营商中特别明显。每次开会，电信总会抱怨自己人多，据说现在电信的负担是1∶1，也就是一个员工养一个退休员工。”

2005年，聯想完成了对IBM全球个人计算机业务的收购，标志着全球第三大个人计算机企业诞生。但同时，中国IT企业的海外并购阻力增大，以前并购中的潜在问题也暴露出来。海尔竞购美泰克公司告负、京东方出现“消化不良”、TCL停下国际化步伐，这些都足以引发对我国IT企业跨国并购的思考。

朱春奎说：“我们国内IT企业走出去，很多是无知者无畏的结果。当年出去的时候并没有对海外市场做很好的调查分析，同时也没有很好的、能与国际接轨的管理模式。”

提高管理水平是IT企业国际化经营的基础。进行国际化经营的IT企业，尤其是跨国公司是一种具有高度组织性的大型企业，客观上需要有高度严密的、符合国际规范的管理制度。如果说战略规划从根本上决定了企业国际化的大方向，管理体制则在更广泛的操作层面上左右着企业国际化的兴衰成败。

对于国内IT企业在走出去后怎么才能度过磨合期，梁雄健认为，中国IT企业国际化经营必须建立完善的内部控制体系，以适应跨国经营的基本要求。他认为要做好五方面的工作：首先，按照国际规范和国际惯例的要求来运作。这就需要管理者精通国际惯例，熟悉相关国家的有关法律。其次，学习国际跨国公司的先进管理经验，并根据国情加以创造性地运用，切实提高跨国经营水平。第三，加强风险防范控制。国际企业主要面临财产、责任风险以及市场变化等风险。IT企业只有在识别风险的基础上，寻找并掌握有效处理风险的管理方法，才能有效地防范和降低风险。第四，建立一套有效的信息网络系统，提高企业的运行效率。第五，品牌战略是IT企业国际化经营的旗帜。品牌作为一种无形资产，是IT企业综合优势的体现。日本从品牌做起，进行了30余年不懈的努力，逐步使欧美发达国家和全世界接受了“日本制造”。

品牌和安全是要点

索尼、松下、东芝等，成为家喻户晓的全球品牌。韩国从20世纪80年代起倾尽国力培育大企业，三星、LG等品牌不断向世界宣传自己，逐步为世人所认知和接受。中国IT企业长期以来缺少品牌并从事无品牌经营，产品只能在国际市场低价销售，很多IT企业成为世界品牌的廉价生产者。因此，IT企业进行国际化经营，要借鉴海尔、华为等企业的经验，走品牌经营之路，努力提高产品质量和附加值，改进市场营销，加强品牌的广告宣传，提高品牌知名度和美誉度。需要指出的是，在IT企业的国际化经营中强调品牌的重要性，并不意味着企业始终只能有“母品牌”，也可以通过并购方式，使国际知名品牌为我所有、为我所用。例如联想通过收购IBM的PC业务部，虽然ThinkPad品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。

此外，朱春奎认为国内IT企业要走出国门，特别需要注意处理好事关相关国家的安全问题。

作者：明　盛

汽车公司品牌战略分析论文 篇3：

企业多品牌战略成功与失败案例分析

[摘 要]随着企业对品牌战略的关注逐渐加深，如何使用品牌战略成为企业打开市场、提升品牌价值的一项重要议题。而诸多品牌借鉴国内外成功案例，在企业开展多品牌战略。但由于对多品牌战略的使用不当，反而导致企业亏损。文章根据国内外企业使用多品牌战略的成功与失败案例，总结实施多品牌战略需注意的问题并为企业提供参考与借鉴。

[关键词]企业案例;多品牌战略;比较分析

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.35.124

1 前言

随着市场经济发展与国民生产总值的提高，现代企业之间的竞争已经从最初的市场价格竞争转向了品牌競争，品牌已经变成企业独具特色的核心竞争力。众多企业家和业界的学者从对品牌的关注，逐渐深化到对品牌战略的探究，消费者的多元化需求促使许多企业专注多品牌战略。而不同的企业处于不同的市场，企业文化不同，领导层的个人风格不同，对多品牌的理解不同，从而导致企业所采取的多品牌战略的效果也各不相同，所以多品牌战略无法适合所有行业或企业。

2 国外企业品牌延伸案例

2.1 国外企业成功案例——可口可乐

2.1.1 可口可乐企业规模

时至今日，可口可乐公司已经成立130多年之久。如今，可口可乐公司的业务已经覆盖全球200多个国家，销售的产品包括碳酸饮料、功能型饮料、果汁类、乳类饮品、咖啡和茶类饮品等几百种饮品。可口可乐的产品日饮用量已经超过10亿杯[1]。目前，可口可乐公司在饮料行业中仍稳居全球第一的位置。而在2016年，可口可乐全年销售额为418.63亿美元，比2015年下降了5.49%，净利润65.27亿美元，较2015年下降了11.25%。2019年7月，《财富》世界500强榜单公布，可口可乐公司位列第395位。而在2020年，根据媒体发布的“全球快消品企业市值TOP 100榜单”中的统计，雀巢的企业年销售额折合人民币约6888亿元，超过可口可乐位居全球第一。

2.1.2 可口可乐多品牌战略

可口可乐在原有的汽水产品的基础上采用多品牌战略，不断推出新品，开拓产品线。可口可乐公司不仅每个产品都具有一个属于自己的特点，而且在中国出售的所有产品的外包装上，只有在背面很小一块面积标识“可口可乐”的字样，包装正面最显著的位置只有产品品牌的标识。这种使产品品牌高于企业品牌的营销方式使每个新产品都以一个独特的新形象出现，突显了品牌的独特形象和定位，在一定程度上与主品牌区分开，以此提高市场份额。同时可口可乐注重品牌的本土化发展战略，在中国市场中占有一定的领先地位。

而在危机营销方面 ，可口可乐也做到了利用多品牌战略保护企业渡过危机。2011年在我国发生了果粒奶优中毒事件。案发后经过公安机关的调查证明，中毒事件的原因不是公司的产品质量问题。在案件发生直到结案，该饮品的同批次产品被要求全部下架，封存并召回，但是据相关数据显示，可口可乐公司其他产品的销量未被此次事件影响。这也充分体现了多品牌战略的优势。企业的多品牌战略，不仅能够多层次地满足消费者的个性化需求，在危机营销过程中还保护了企业的其他品牌能够正常运行，而不受危机品牌的影响。

2.2 国外失败案例——美国通用

2.2.1 美国通用企业规模

美国通用汽车公司起源于1902年的早期通用汽车，而后通用汽车公司（GM）成立于1908年。通用汽车为丰富产品组合，吸引潜在消费者而采用多品牌战略。在通用汽车的巅峰时期，公司旗下拥有别克、雪佛兰、凯迪拉克多个品牌，入股多家汽车公司[2]。从2005年起，通用汽车的业绩持续下滑甚至亏损。2007年全年亏损387亿美元，2008年通用汽车的市场占有率仅为22%，比上期下降22.7%[3]。其后企业经历了破产与改革重新上市。2012年，通用汽车全球汽车销量达到9285991辆，仅次于丰田汽车集团，排名第二。2018年，《财富》世界500强排行榜发布，通用汽车公司位列21位。世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，通用汽车公司排名第59位。2019年，入选《财富》世界500强。而2019年9月，近5万通用汽车工人零点起开始罢工。

2.2.2 美国通用多品牌战略

随着通用汽车公司的不断壮大，旗下品牌不断增多，通用汽车无法兼顾每一个品牌的发展，导致没有任何一个品牌能够真正拉动销量。品牌之间界限模糊，定位重叠，甚至出现旗下几个品牌争夺一个市场的情况。由于品牌彻底丧失原有的个性，导致通用汽车在短期内流失大量忠诚顾客，也造成了公司资源的大量损耗。汽车行业属于特殊行业，相对于快消品而言，消费者对产品的需求更趋向于高品质、高性能，过度的市场细分会增加制造成本和营销成本。在同类产品中，过多的品牌容易使定位重叠，导致产品趋于同质化。所以，汽车行业在发展中要避免盲目扩张，保证质量，培养优质的品牌才是实施多品牌策略的保障和前提。

2.3 国内成功案例——海尔集团

2.3.1 海尔集团企业规模

海尔集团创立于1984年，旗下拥有海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA、意大利Candy等智能家电品牌;日日顺、盈康一生、卡奥斯COSMOPlat等服务品牌;海尔兄弟等文化创意品牌。2018年，海尔集团全球营业额达2661亿元，同比增长10%;全球利税总额突破331亿元，同比增长10%;生态收入达151亿元，同比增长75%。如今的海尔集团已经不再是只生产冰箱的小型家用电器企业，它可以称得上是国内成功实施多品牌企业的典型代表。

2.3.2 海尔集团多品牌战略

海尔从冰箱做起，良好的企业形象使海尔集团的新产品更容易被消费者接受。海尔在面对新的市场时，坚持先以原有技术、特长和经验为基础开发新产品，再慢慢向外扩大自己的业务范围[4]。从白色家电到黑色家电，从洗衣机、热水器到电脑、手机，海尔集团旗下的品牌也越来越多，并且消费者在不知不觉中也逐渐接受了这些品牌。随后，海尔逐渐向其他行业发展，创立了一个属于自己旗下的综合服务品牌——日日顺（旗下有日日顺物流、日日顺健康、日日顺乐家等产业平台）。实施多品牌战略时不可急于求成，要以一定的品牌优势为基础。这必须要归功于脚踏实地地专注科学化的品牌开发，并且在多品牌的实施中应注意规避风险[5]。

2.4 国内失败案例——格力电器

2.4.1 格力电器企业规模

格力电器创立于1991年，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品。2016年格力电器实现营业总收入1101.13亿元，净利润154.21亿元，纳税130.75亿元，连续15年位居中国家电行业纳税第一，累计纳税达到814.13亿元。连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。

2.4.2 格力电器多品牌战略

格力努力为自己打造了一个专业制造空调的企业形象，“格力=空调”这一概念深入人心。2012年，格力实施多品牌战略，首先进军制冷家电行业，以“晶弘冰箱，质量为王”为口号将旗下第一個家电品牌推入市场。然而，在晶弘冰箱还未被消费者接受的时候，格力在2013年又推出了格力智能小家电。急于问世的小家电销量并不乐观，2016年的企业年报显示，格力旗下的小家电销售额仅占总销售额的1.9%。在家用电器品牌发展方向尚不明朗的时候，格力又将目光聚焦在通信领域上，2015年，格力手机引起了轩然大波。在格力手机推出时，格力集团为其的定位主要是发挥遥控器的作用，这根本无法满足智能手机顾客的需求。通常情况下消费者使用手机的核心功能在于娱乐和通信，用手机遥控家居并不能满足多数消费者的需求。并且家电和智能手机存在着较大的区别，软硬件设施与更新速度上的差异使两者之间难以互联互通。格力在短短的五年时间中，分别在不同领域相继推出数十个产品，这造成了格力多品牌战略的失败，也影响了格力的品牌核心价值。

3 结论

通过本文的论述，具备以下条件的企业适宜使用多品牌战略。首先，企业具有一定的规模，能够承担因实施多品牌战略而上涨的成本。其次，企业应对目前经营业务及产品类型进行较为透彻的分析，明确优势与劣势，从而在同一市场中满足不同消费者的需求。最后，企业应对企业形象具有一定的掌握，从而根据企业形象带给消费者的信赖感，开发具有市场前景的新品牌。

市场环境瞬息万变，企业的任何一项决策都存在风险。在众多企业的多品牌战略实施过程中，有的企业能够功成名就，铸就了世界级的经典品牌;有的却无法达到预期效果。为更好发挥品牌引领作用、适应市场需求，需借鉴国内外成功的企业经验，深刻理解多品牌战略的适用情况，在此基础上决策企业是否适合开展多品牌战略，并为如何开展提供参考意见，使企业能够通过多品牌战略的实施，拓宽市场规模，实现更长远的发展。

参考文献：

[1]新浪财经.上市百年，可口可乐的危局与自救[EB/OL].（2019-12-24）.http：//finance.sina.com.cn/money/smjj/smdt/2019-12-24/doc-iihnzhfz8047243.shtml.

[2] 360百科.美国通用[EB].https：//baike.so.com/doc/5809752-6022553.html.

[3]牛晴.通用的多品牌策略分析及营销启示[J].江苏商论，2010（5）：123-125.

[4]赵翠霞.“海尔”成功的品牌延伸策略分析[J].科技经济市场，2009（3）：63-64.

[5]海尔集团官网[EB].http：//www.haier.net/cn/.

作者：唐琳 段屹 韩晴