供应链管理分析论文

摘要：1989年体操王子李宁以自己的名字注册了李宁品牌，因自带流量，几年就成为了国产品牌的龙头老大。但随着运动品牌市场进入了低谷期，公司采用激进战略让业绩遭遇断崖式下跌。近年来李宁不断改变战略，这才重新杀回市场。由波峰到谷底，由敏感型供应链整合的成功到需求预测的失败，李宁为国内广大服装企业提供了借鉴，本文将对李宁公司供应链管理进行分析。今天小编给大家找来了《供应链管理分析论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

供应链管理分析论文 篇1：

航材供应链管理分析

摘要：随着信息化科学技术的不断发展，对航材管理工作提出了更加严格的要求。本文分析了航材供应链管理工作的定位，并且从航材库存供应链管理、航材保障供应链管理、基于数据分析的航材供应链管理、基于区块链技术的航材供应链管理和航材供应链的集约化管理五个方面分析了航材供应链管理中涉及到的技术。

关键词：航材;供应链;供应链管理

前言：

对于我国的航空航天事业来说，由于民航事业是一种高技术、高附加值和高风险的战略型产业，对我国国家经济的发展和社会的进步有着重要的带动作用。所以为了能够提升我国的航空航天相关技术，就应该从航材供应管理链条的方面来进行创造和革新，以此来确保飞机的运营保障体系。

1航材供应链管理工作的定位

航材的供应链指的是航空器材的订货、供应、运输、储存和补充供应等多个环节，并且在最终运输结束之后被使用和消耗的闭环过程。对于一些可以反复使用或者可以修复的器材还包括一个返修的过程。和企业供应链有所区别的是，航空供应链更多时候还有提高民航效益的作用，整个供应链上除了包括航材物流信息之外，还包括着资金的信息[1]。航材供应链管理工作就是指通过管理和反馈航材的物流信息，将航材供应工作和生产厂家、修理厂家、仓库、机场以及最终使用者进行协调的新型航材保障方式。这种供应链管理技术的驱动是保障对象的需求，并且在进行保障的过程中需要结合现代化的科学技术，并且较为强调战略性的管理，需要协调链条和链条之间的关系，以此来提高航材供应的效率和效果。

2分析航材供应链管理中涉及到的技术

2.1航材库存供应链管理

航材的库存供应管理环节是航材供应链管理中的一项环节，在整个航材供应链中能够起到重要的作用。航材的库存是保障机队运营的一个重要的手段，其库存过多或者过少都会造成经济损失或者停场损失。所以需要结合多个方面来把航材的库存量保障在一个较为合理的数量上，以此来确保航材供应工作能够发挥出最大的效果。在当前情况下，一些航材本身的购买费用和保存费用都较高，但是需求较低。所以就需要调整这部分航材的供应位置，对其进行有效的保管。对于一些价格较低，但是重要度较高的部件，如标准件等，就应该采取增加库存的办法来减少航材的缺失，设立再订货点保证库存充足，提高航材供应链条的周转效率和周转效果。并且库存航材还能够作为一种流动资金而存在，需要相关工作人员结合此特点来进行调整。

2.2航材保障供应链管理

为了能够提高航材的保管效果和供应效果，需要确保航材库内的供应链管理技术。供应链管理技术的精髓就在于生产公司和使用者之间的有效合作，并且有效的合作也能够提高航材的应急保障能力。所以为了能够更好地实现航材的运输和管理，就需要先建立起完善的直达保障机制。供应商需要与保障对象进行协议签订，并且做好供应相关规则制度的制定，以此来提高供应工作的可靠性和合理性。同时，也需要利用信息化科学技术来构建出一体化的信息保障网络，以此来进一步提高航材信息的时效性和科学性。对于一些可以进行返修的材料，需要保障维修工作的精确化。同时为了能够降低航材运输和管理的成本，可以适当引入第三方物流单位来降低成本。

2.3基于数据分析的航材供应链管理

数据分析系统和数字经济是紧密相关的。为了能够更进一步地促进航材管理链条能够向数字化、信息化的方向发展，就可以适当利用数据分析的方法来做好航材供应管理的工作，提高航材供应管理工作的效率和效果。工作人员可以利用人工智能相关的最新科研成果来部署无人库房，并且在整个过程中都使用ERP等系统来代替传统的人工，以此来提高工作的效率，降低航材管理工作中对人才的消耗量。还可以使用智能化的仓储系统来监控和管理[2]。并且在进行航材采购的时候也可以充分利用数据分析的方法，深度整合民航产业的产业链条和产业链条中的信息和数据，以此来使航材运输和供应的物流信息和资金的信息能够呈现出透明化的发展趋势，提高工作人员的工作效率和工作效果。

2.4基于区块链技术的航材供应链管理

区块链技术是一种去中心化、去信任化的数据透明程度较高的分布式数据库。这种数据库能够按照时间的顺序将上传的数据进行标记并且形成区块，再按照一定的顺序进行连接，使其能够成为区块链。这种做法能够满足实时记账工作的准确性和可信性。所以在进行航材供应链管理工作的时候，可以基于这种区块链的技术来设计出一种新型航材供应管理系统。由于在涉及到民用航空方面的航材管理系统往往功能性较强并且对精确性的要求很高，所以可以在共同体区块链的基础上建设航材区块链管理方法，以此来满足航材信息交流的实时性和准确性，并且这种做法也能够一定程度上地确保航材数据中的保密性。并且由于这种做法具有不可篡改性的特点，其安全性和稳定程度也较高。

2.5航材供应链的集约化管理

在传统化的供应链管理和供应链保障模式中，由于航空公司在采购的时候会消耗掉大量的投资，并且在后续的运营中也会为了能够保障公司运营的独立性而系增加新的资源。这种做法会在一定程度上造成资源的重复配置，导致公司运营的过程中出现浪费的情况。所以就需要利用集约化管理的办法对当前的航材供应链管理方法和管理内容进行创新。工作人员可以先建立起對接平台，并且在该平台中直接对接各方航材的保障需求，再利用该平台来完成统一的对外议价和采供，并且根据不同航空公司之间不同的需求来将资源进行合理地配置，以此来提高资源的配置效果和采购效果，降低航空公司的航材库存量，降低运营成本。

结论：在受新冠肺炎疫情的影响下，全球航空航天产业严重受挫，航空公司由于经济压力而陷入困顿。对于我国的航空公司来说，如何在时代的背景影响下创新航材的供应链管理方法和管理内容，提高供应链管理效率和管理效果，以此来提高全国民航航材的集约化水平和管理水平是十分重要的研究课题。

参考文献：

[1]邵帅，崔崇立.区块链技术在航材供应链管理中的应用研究[J].科技风，2021（15）：8-10

[2]杨鹏颖，相蓉.以集约化管理运营提升国产民机航材供应链现代化水平[N].中国民航报，2020-12-17（007）

作者：陈磊

供应链管理分析论文 篇2：

李宁品牌供应链管理分析

摘要：1989年体操王子李宁以自己的名字注册了李宁品牌，因自带流量，几年就成为了国产品牌的龙头老大。但随着运动品牌市场进入了低谷期，公司采用激进战略让业绩遭遇断崖式下跌。近年来李宁不断改变战略，这才重新杀回市场。由波峰到谷底，由敏感型供应链整合的成功到需求预测的失败，李宁为国内广大服装企业提供了借鉴，本文将对李宁公司供应链管理进行分析。

关键字：李宁、供应链管理、存在问题、对策建议

一、公司成员构成描述及供应链运营现状

1、成员构成描述

供应链管理的关键在于各节点公司之间的有效连接与合作，以及设计领域的协调、生产方面的协调和竞争策略的协调，建立良好的供应链伙伴关系是供应链管理的核心，也是集成化供应链管理的核心。目前，李宁公司的供应链主要由供应商、生产商、李宁分销中心、经销商、分销商、顾客几位成员构成。整条供应链从供应商提供原材料，生产商制成成品，再通过李宁分销中心将产品分流给各个中间经销商和分销商，最终产品到达顾客手中，完整流畅。

2、供应链运营现状

在企业竞争实际是供应链竞争的情况下，我们要对整个供应链管理进行全面的评价，并且，随着李宁经营管理模式的不断革新，将以前的轻资产运营在逐步转化为快资产运营，其供应链管理也从内部供应链集成阶段转变为外部供应链集成阶段。

在电子商务这种新的商业模式出现之初，李宁率先开创了“批发+经营特许”的模式，用低成本高速度的方式将门店开遍了所有一线城市，李宁在亮剑电子商务短短一年时间内，从整体网络营销战略到团队搭建，从销售渠道选择到后期市场推广，从物流、资金流完善到后期服务支持，都做到了步步为营、有条不紊，致力于实现销售、出库与收入流程的一体化，通过更加合理的库存平衡，达到采购、入库与支付的流程自动化，降低企业的运营成本，使企业价值的最大化。

二、供应链运营经验

李宁在原来拥有的北京、上海、广州三个生产基地上及三大配送区域的基础上，又构建了以荆门工业园区为中心的集中化的供应链系统，将设计中心、供应商，生产商，物流配送中心集中在一起，并建立共同的EPR系统。通过上下游各类资源的有效整合，李宁不仅可以敏锐地捕捉市场需求的变化，而且可以面对市场变化并快速响应，真正形成了敏感、快速的供应链系统，实现了低成本高效率，并且达到了以下效果：

1、形成利益共享体。李宁从整体供应链价值最大化出发，整合了供应链的上下游，联合供应商、生产商等建立整个工业园，在优化自身的同时带动利益伙伴共同发展，通过联合团结的方式形成一套快速反应的供应链，相互“绑定”组成利益共同体，保障发展。

2、贏得市场先机。通过供应链的集中化，李宁可以及时敏锐的捕捉市场任一细小变化并快速响应，进而赢得市场宝贵先机。

3、提高物流运作效率。供应链的集中化为李宁物流运输提供了配套的物流环境，方便有效整合物流资源，降低仓库储存成本，采用了差别化的物流配送模式来满足不同零售需求，减少物流配送环节，有效降低物流成本，缩短物流时间，优化供应链的反应速度。

4、完成供应链整体升级。由李宁牵头，以订单为保障，合作利益分享为原则，再生产流程中，与各合作者“零距离”接触，不仅保证保证了流程时间，而且面对市场可以更快做出反应，有效降低成本，达成多方共赢的局面。

三、供应链管理存在问题

1、库存高企的供应链。

李宁过去采用传统服装生产销售方式，从生产厂到仓库，从仓库到销售渠道，通过零售商和店铺向消费者销售。然而在这种大批发分销模式下，企业不控制零售渠道的，也不会去关注零售端的变化，则很容易在供应链上出现需求变异放大现象，致使库存冗余越来越多。此外，李宁一直采取外包的生产模式，代理商一般根据自己的判断，订购更多的商品，以防止商品无库存，品牌商也会储存较多的商品以备补货，双方需求不合理，导致目前高库存局面。

2、线上线下割裂的物流体系。

李宁原来的物流系统非常复杂，线上线下都是自己的仓库和配送系统。由于李宁的线上线下物流完全分离，相互独立，不利于库存产品的共同使用和调配，扰乱整个物流系统，使效率低下。

3、以订单为导向的销售网络。

李宁公司的供应链结构是由供应商、制造商、零售商和顾客组成的传统的“推式供应链”结构，它受到互联网+时代的影响，经营传统供应商模式的缺陷对销售的影响越来越大。分工越明显，意味着权利和责任的分割，很容易就会造成运输效率低下、库存积压等一系列的问题。

四、供应链管理对策建议

李宁公司在供应链管理上给我们带来了很大的启示，即在面对更加复杂的市场环境：一方面是顾客千变万化的个性化消费需求;另一方面是市场容积的爆发式增长，导致对市场需求预测难上加难，而且国际上一些先进的理论、经验，在地域宽广、人口众多、南北需求差异明显的中国不一定管用，这就要求我国服装企业更加注重通过以下三种方法协同预测：

1、与供应商合作伙伴签订框架协议，制定工作计划，并储存数据系统对应的预测数据和事件信息处理，编制预测订单。

2、强化定制系统，优化系统数据，使之成为更为适合自己企业的数据分析系统，建立数据仓库并在供应链上共享系统信息，结合企业自身历年销售数据中发现市场需求规律、消费者消费习惯。

3、通过对行业标杆企业的策略分析发现规律息进行预测。通过建立适合自己企业的信息系统，优化自己预测系统，达到信息共享，缩短供应链各环节的交流，实现由“轻公司”到“快公司"的转变。

参考文献

[1]范志强，胡彦勇.需求不确定下电商供应链系统优化研究[J].商业时代，2019（3）：69-71.

[2]郭秀红.基于供应链系统下的企业物流管理分析[J].纳税，2018（6）：136-137.

[3] 胡军华.李宁公司2011年收入预计下降5%， 十年高速增长终结[N].第一财经网， 2011-7-7.

华北理工大学管理学院 河北省唐山市 063210

作者：于畅 曹紫月 何杉

供应链管理分析论文 篇3：

石油企业供应链管理分析与对策研究

[摘要]随着我国市场经济的快速发展和日益完善，加强供应链管理已经成为提升企业发展水平的一种重要方式，石油企业的管理者也越发重视供应链管理工作。我国的石油企业在供应链管理方面的研究中已取得了相当程度的进展，特别是在供应链管理实践指导的针对性方面。文章将从石油供应链的特点入手，通过对石油企业供应链管理中存在的问题分析，有针对性地提出相应的解决对策。希望文章能为我国石油企业加强供应链管理提供一定的参考。

[关键词]石油企业;供应链管理;对策研究

1前言

石油，作为我国现阶段的战略性资源，对于国计民生的重要性不言而喻，但是，受地缘政治、国际能源结构调整等不确定性因素的影响，国际石油价格波动较大。石油作为保证我国能源安全的重要力量，其供应链管理工作的重要性日益凸显。同时，对标国际上先进的、一流的能源公司，我国的上游石油开采企业，还有相当的提升空间，为持续获得桶油成本的长久优势，就必然采取“降本增效，优库利库” 等管理手段。“大军未到，粮草先行”，供应链体系对于支持石油开采作业的重要性也就不言而喻，这就对物资供应链的管理水平提出了更高的要求。因此，本文将着重从石油企业供应链角度入手，从多个维度探索高效物资供应链体系对管理水平的影响。

2石油企业供应链的特点

2.1特殊性

石油行业不同于其他行业，基于供应链的视角，其产品主要为能源产品，具体包括成品油、天然气和化工产品等。石油作为国家的一项重要经济命脉資源，也和其他产品一样需进行生产销售和供应链管理，石油行业的供应链主要有原材料的供应、勘探与生产、运输、炼油、化工、分销和客户等几个环节。但它又不同于其他的产品，在供应链管理中更为复杂，要保持整个供应链管理的关系平衡，必须有核心企业的驱动，即构建核心企业的利益共同体。

2.2复杂性

石油行业的供应链是典型的“1+N”供应链模式。“1”是上游的生产公司，即供应链核心企业。“N”是供应链所包含的诸多环节，是基于核心企业的利益共同体[1]。其中，上游生产公司在石油供应中，涉及管道、铁路、公路、水运等多种运输方式，参与主体众多，关系复杂，其供应链多以上游生产公司为核心进行推动式发展，具有一定的复杂性。

2.3滞后性

原油、天然气及其衍生品在供应中需要历经多个环节，要保证油田开采、炼厂、销售终端到客户等每个环节的安全，必须提前根据市场预测合理制订生产计划。然而，受油价变动、市场波动、供应形势等多种因素的影响，石油生产需求预测往往不够精准，会产生一定偏差，其滞后性导致在石油供应链运转的日积月累中，会降低供应链管理成效。

3石油企业供应链管理中的常见问题分析

3.1信息化建设水平可提升空间大

随着信息化的发展，国际主要大石油公司开始以计算机技术为依托，逐步经历了建立分散独立的信息系统、建立公司全局化的信息系统、信息技术和公司业务融合发展三个阶段[2]，而我国的石油信息化建设水平还有待提高。加之受中国石油产业链的复杂性影响，不同区域和公司的信息化水平也有一定的差距。因而，我国石油企业虽实现了本地业务的信息化，但信息的交互性方面仍显不足，各成员企业及同企业不同部门间也存在信息孤立、分散的问题，极大地制约了企业和部门间的信息交互，不利于信息资源的有效整合。此外，信息化队伍中总量、结构、专业化水平等方面均有待进一步提高，以适应当前快速发展的信息化水平要求。

以ERP系统应用为例，由于石油开采中会受到地理环境、设备和人员条件等的影响，会产生各种问题，企业往往为了增产提效、缩减成本而对开采方案做宏观管理调控，而ERP系统具有严谨性特点，当面对突如其来的调整时会难以适应，为避免这些问题的出现，石油企业多采取先完工、后补录的方法，这样一来就使ERP系统失去了其监控能力。此外，ERP系统自身功能的局限性、即时性、脆弱性特点，也与企业管理的繁复性和操作延后性需求不相匹配，在一定程度上影响了ERP系统功能的发挥，增加了维修难度[3]。

3.2现有组织结构与全球供应链管理需求间的平衡度、竞争力均有待提高当前，国外的石油公司十分重视组织结构设计，特别是不同产业链的衔接发展。中国的石油组织结构相对传统，仍沿用事业部制，对各职能部门进行垂直管理，而忽略了产业链间的整合管理，无法实现信息交互和资源共享，这种不均衡发展极大地限制了石油企业的综合竞争力，同时也不利于中国石油企业的跨国经营发展[4]。以中国石油的国内原油业务为例，在原油的生产、运输和销售工作由多管理部门交叉进行，因上中下游公司和业务部门均非常专业，因而降低了在原油供应链各环节的计划制定和执行中的沟通成效。加之受利益因素影响，对原油供应中的重复建设、横向协作、资源整合、供应链不同环节间集合效应的发挥等方面提出了更高要求。

相比较国际石油企业，中国石油企业的上游业务中无论从规模还是技术方面都具有较大的竞争优势，然而，由于国内石油企业供应链管理工作起步较晚，国际化水平和创新力均有待提高。所以，中国石油企业要成为一流的社会主义现代化企业和具有较强国际竞争力的跨国企业集团，必须快马加鞭，积极发展。

4解决石油企业供应链管理问题的对策

4.1重视专业化人才的培养，打造综合素质过硬的供应链管理团队由于我国在一定时期内采用计划经济体制，因而石油企业运营和管理在供应链整合方面起步相对较晚，为提升供应链管理成效，应注重运管分离，各司其职，积极制定相关政策，确保供应链运营的合规性。

此外，随着国际和国家对环保节能、健康安全、运营效率、运营成本等企业经营要素水平的要求愈加重视，要求参与供应链管理的人员素质不断提升，这样一来，就需要持续性和系统化的培训来保证相关运维人员的专业性和先进性。供应链的核心就是给最终客户提供产品和服务，也即为终端客户提供价值，为保证价值最大化，供应链管理中也必须加强专业人才的培养，才能保证石油企业的可持续发展。具体措施包括：第一，更新管理理念，完善经营机制。基于企业的实际情况和市场变化趋势，石油企业应积极转变经营理念，从管理体制、机制上下工夫，进一步完善供应链管理流程，以达到吸引优秀人才的目的。第二，培养和引进供应链管理人才，具体可通过内部选拔、外部聘用的方法对具有创新精神的年轻人进行专业培训[5]。第三，积极引进供应链管理专业人才，以彻底解决供应链管理中的技术难题。

4.2积极推进ERP系统和在途物资管理系统的创新应用，贯彻戴明环等管理理论，提升供应链管理的信息化和专业化水平具体措施包括：第一，ERP企业资源计划（Enterprise Resources Planning）系统的应用。它能利用信息技术方式实现企业资源的共享，提升部门间信息交互的准确性和实效性[6]。但在具体应用中，除了要保证有良好的运行环境之外，还应深化SAP系统等一系列现代化的管理软件的应用，完善系统功能，充分发挥其监管作用，做好石油企业发展坚实的后盾。第二，在途物资管理系统的应用。在途物资管理系统可实现货源服务、承运货物的实时跟踪、装载配货等的全程监控服务和信息存储，同时能实现对承运方信息的查询和承运企业的管控，最终实现货源、物流信息的优化，提升船舶、作业现场、车辆、物资互配的高效服务，有效整合了供应链流程、提升运作效率、降低了运输成本。第三，戴明环（PDCA循环）的应用。在石油企业供应链运营管理中，离不开循环的转动，戴明环作为全面提升供应链管理体系的一种方法，其实施需要大量数据资料，综合运用各种管理技术方法，能有效提升石油企业供应链的动态管理成效。

4.3强化供应链物资的库存管理，提升物資利用率海洋石油行业不同于传统的生产制造业，包括机械类、电气类、仪表类、后勤类、生活物资、各种规格的管材、专用的石油工具（规格的特殊性）、科研品类物资等，由于其品类多、外形规格差异大，存储要求不同、保管难度大，对物资的存储和保管在空间和周转率上有较高的要求，因而实际工作中对专业性强、维保频率高、保管条件严格的物资和所用工具常采用寄售模式进行存放和保管，这样就可以低成本、高效率地响应海上物资的使用需求。

具体措施包括：第一，加强物资计划管理。有关部门应加强合作，以现场办公数据为依据，了解各部门物资需求计划，通过物资消耗数据库的建立进一步完善采购和供应库存管理机制，通过多部门的共同参与，优化采购建议，降低采购风险。第二，重视物资储备的定额研究。以定额和品种为依据细分物资，根据物资消耗情况进行建模，了解储备定额物资的消耗规律，对通用性物资的消耗量进行统计，优选订货模型，降低库存积压风险。第三，加强对积压物资的处理。库存积压是当前石油企业所面临的一个重大难题，也是阻碍石油企业向前发展的一块“绊脚石”。在处理积压物资的方法中，石油企业可通过制定激励政策、扩宽积压物资的处理渠道、利用技术手段改造积压物资等方式，提升周转利用率。

4.4重视承包商物资的管理，做好后勤管理工作

在石油企业供应链管理中，往往涉及多个专业的承包商，服务商物资出海和返回，对安全性、可靠性和及时性均具有较高要求，因此，必须加强对承包商物资流通的管理。石油企业供应链管理人员应对承包商的环境设施、经营范围、设备质量和资质安全等进行全面考量，并通过“HSE”管理方式，做好对承包商的安全教育、审核施工方案并提供支持，以加强现场安全监管。

结合日常的实操作业，还可以通过设置物资装卸专用码头的方式，进行指定时间、指定地点、指定数量规格的装卸作业，以降低物流成本和作业风险，利用在途物资系统，加强物资的流动状态可视化，降低供应风险。除了专用码头的设置外，还应做好船舶、直升机、码头岸基的后勤支持工作，保证码头油料、淡水、岸电的及时供给，根据作业进度和天气状况，调整船舶动态，并定期对作业支持船舶进行第三方检验，相关日常作业的吊笼、锁具、载具、机具等也应严格定期检测，以提高石油企业物资流通管理的成效。

5结语

综上所述，21世纪市场竞争不只是单个企业间的竞争，而是企业供应链间的综合竞争。在市场经济条件下，是各企业部门间需要共同面对和努力的。对于中国石油企业而言，应在熟知石油供应链特点的基础上，了解供应链管理问题，通过制度突破和先进技术手段的应用等进行创新管理，才能提升石油企业供应链管理成效，提升市场上的竞争力，走上可持续发展之路。

参考文献：

[1]毕洪畅，孙婉淳.供应链下的石油企业物流管理研究[J].当代旅游，2018（4）：132.

[2]刘则.基于供应链的石油企业物流管理研究[J].当代化工研究，2018（1）：245.

[3]高磊.石油企业的供应链库存管理问题分析[J].中国化工贸易，2017， 9（21）：2，4.

[4]陈梅，刘险峰，周超.石油企业实施绿色供应链管理的障碍及对策研究[J].价值工程.2008，27（2）：57-59.

[5]王万迅.企业供应链管理及对策研究[D].成都：西南石油大学，2004（4）：45.

[6]赵丹妮.石化企业供应链管理技术研究与应用[D].沈阳：中国科学院沈阳自动化研究所，2003（7）：35.

[作者简介]王硕（1982—），男，天津市人，中海石油（中国）有限公司天津分公司，物资助理采购师，中级经济师（工商管理专业）。

作者：王硕