消毒供应成本效益分析论文

[摘要]目的：促进公立医院落实委托业务内部控制建设。方法：研究社会分工、协同效应及核心竞争力理论，并用理論指导实践的方式，分析国内外委托业务的内部控制情况，从委托业务风险的角度提出实施委托业务内部控制的必要性。结果：现实困难阻碍了委托业务内部控制建设的开展。下面是小编精心推荐的《消毒供应成本效益分析论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

消毒供应成本效益分析论文 篇1：

加强消毒供应中心成本控制与管理的探讨

摘要目的：探讨消毒供应物品如何进行成本核算，加强各方面的成本管理，在服务临床和医院发展中发挥其保障作用。方法：结合实际强化职工成本意识，合理核算消毒灭菌物品费用，加强各方面的科学化管理。结果：医务人员成本控制意识增强，合理领取无菌物品，管理更加规范，有效降低成本。结论：成本核算要以控制消耗、降低成本、減少人为浪费作为工作重心，而成本管理需要全体职工的共同参与，方能实现医院的可持续发展。

关键词消毒供应成本控制医院管理

医院实行成本核算是医院经营管理的重要手段之一。消毒供应中心是医院内承担各科室所有重复使用诊疗器械、器具和物品清洗消毒、灭菌以及无菌物品供应的部门^[1]，如何进行成本控制与管理，结合临床实际进行了一些探讨取得了良好效果供大家参考。

一般资料

我院是一所设置床位1500张的综合性三级甲等医院，作为大型企业的医疗服务单位，2008年投资兴建了医院综合大楼，消毒供应中心也作为重要部门位于其中，建筑面积约1100m.2，投入数百万元配备了先进的清洗消毒灭菌设备、设施，工作环境焕然一新，随着部颁标准的实施，业务内容也不断拓展，消毒供应工作逐步受到医院各级领导的重视，其投入运行成为医院管理的重要组成部分，在服务临床和医院发展中起着重要的作用，如何进行成本核算加强成本管理就显得尤其重要。

手术器械包清洗灭菌的成本核算

结合实际，有效沟通，提高对成本核算的认识：依据企业管理的要求和医院经营的需要，在了解学习兄弟医院经验的基础上，由财务规划部牵头，结合我院实际，听取了各病区护士长对消毒供应成本核算的看法，进行了有效的沟通，使大家认识到对手术器械包进行成本核算的目的及意义，取得共识，有利于成本核算工作的顺利实施。

结合物价政策全面考虑，制定成本核算原则：手术器械包等临床所用物品从临床收回到灭菌后下送至各临床科室，消毒供应中心付出了大量的人力、物力资源，结合临床科室收费的物价政策，进行合理核算消毒灭菌物品费用。分为两部分，一部分为职工工资、设备折旧、各种维修费用等；另一部分是有形成本，如使用的水、电、清洗剂、监测材料、包内所用的一次性耗材和器械更新的费用，以将该部分列入成本核算为原则；其中手术器械包分为两种，一种为全院周转使用的由供应中心负责配备更新；一种为专科所需，后者的器械更新由使用科室负责。

成本核算方案实施后取得良好成效：核算方案由财务规划部负责经院领导审核同意后进行实施，各临床科室根据业务特点配备一定的诊疗包使用基数，消毒供应中心每天2次进行下收下送，提高器械使用的周转率；通过成本核算，临床科室可以随时查看每种器械包使用情况和费用，做到合理使用，能用小包的不用大包；消毒供应中心实行有偿服务，增强了职工的成本意识，节约理念深入人心，同时提高了科室的消毒操作费收入，大家的劳动和付出得到了体现；临床科室通过查看每月的消毒灭菌物品消耗费用，一方面对消毒供应中心的收费起到了监督的作用；另一方面可以更有效地控制医务人员的不合理使用情况，成本控制意识增强，有利于加强物品的管理。

实行弹性排班，合理优化人力资源，降低人力成本

消毒供应中心的工作特点是流程操作，分为三个工作区，岗位设置多，而且必须将临床重复使用的器械物品收回才能进行下一步的工作，根据医院病房楼设置将人员分为数组，上岗后将物品收回然后分别进入工作区准备下一步工作，并且根据手术开展时间实行弹性排班，早、中、晚班相结合，合理安排工作量，根据业务拓展情况不断进行优化组合，做到人尽其用，提高工作效率^[2]；并且根据业务能力和岗位重要性尽量做到人尽其才，对不能胜任重要工作岗位的人员予以调整，将效益工资与岗位性质结合起来进行分配，实行计分制，充分调动职工的工作积极性，起到了降低人力成本的作用。

发挥专业优势，不断开展新业务，有效降低成本

消毒供应中心不断引进新理念，开展新技术，研究改进消毒灭菌物品的包装材料，对于不常用的器械包使用纸塑包装延长了存放有效期，使有效期从1周延长至3个月，降低包装灭菌成本；为增加创伤缝合包的使用效率、避免浪费，根据各科室的专业特点将缝合针线、洞巾等制作成小包装配合在不同的情况下使用；对清洁消毒后使用的止血带、湿化瓶采用子母扣式的塑料袋代替了以前用的无纺布袋包装，方便临床使用和存放，又降低了材料成本。

强化物资管理，厉行节约，杜绝浪费

设专人负责临床使用的一次性使用无菌医疗用品的请领和发放工作，每天按临床需要进行物品发放，坚决杜绝非工作领取物品，每个月对出入库物品进行严格核算，做到帐物相符上报医院计财部，并欢迎临床科室查账给予监督，积极听取临床科室的意见，给采购部门建议将部分物品小包装化，既方便临床使用又避免打开用不完浪费；对于工作流程中使用的清洗剂、润滑剂、消毒剂等选择使用符合国家标准要求的性价比高的产品，合理配置使用浓度，发挥最大功效；对需要做生物监测的植入物器械尽可能安排在一个灭菌批次中，避免频繁监测造成浪费；每天对设备进行使用中的检查维护，每周保养1次，以延长设备的使用寿命，从而降低使用成本；加强内部使用支出管理，经常告诫职工注重节约，合理使用一次性防护用品，水、电、汽用后及时关闭，减少纸张浪费，杜绝长明灯、长流水现象并责任到人；根据临床使用诊疗包的需要，合理配备所需一次性物品，既满足治疗需要又不造成浪费。

总之，消毒供应中心在实行标准化管理，规范各项技术操作，保证质量、满足临床需要的前提下，成本核算要以控制消耗、降低成本、减少人为浪费作为工作重心，只有强化成本管理工作，医院的建设和发展才能建立在科学合理的基础上^[3]，而成本管理需要全体职工的共同参与，方能实现医院的可持续发展。

参考文献

1中华人民共和国卫生行业标准.医院消毒供应中心管理规范，2009.

2涂春兰，刘彬.消毒供应社会化的成本效益分析.护理学报，2006，13（6）：80.

3李风芹，贾卓霞，张少萍，等.对医院成本核算的探讨.中国医疗前沿，2010，5（19）：89.

作者：牛河襄

消毒供应成本效益分析论文 篇2：

公立医院委托业务实施内部控制的必要性研究

[摘 要]目的：促进公立医院落实委托业务内部控制建设。方法：研究社会分工、协同效应及核心竞争力理论，并用理論指导实践的方式，分析国内外委托业务的内部控制情况，从委托业务风险的角度提出实施委托业务内部控制的必要性。结果：现实困难阻碍了委托业务内部控制建设的开展。结论：卫生健康主管部门应当尽快修订内部控制管理办法，弥补控制办法缺陷，各公立医院也要制定具体办法，一同推进公立医院委托业务内部控制建设，实现公立医院内部控制的全覆盖。

[关键词]公立医院;委托业务;内部控制;必要性

国家卫生健康委和中医药管理局新颁布的《医院内部控制办法》规范的内容比较广泛，新增了医疗业务、科研项目和临床试验项目、教学、互联网诊疗、医联体、信息系统等内部控制规范，却唯独没有对委托业务进行规范，实际上公立医院基本都在开展此类业务，但此类业务存在着许多风险。2020版的三级医院评审标准专门在医院管理部分，也要求对委托服务项目质量与安全实施监督管理，所以公立医院应当将其纳入内部控制建设内容，以强化内部控制和防范委托风险。

目前，公立医院基本没有建立委托业务内部控制制度，因此公立医院面临着委托业务开展中的各种风险，应当建立和实施委托业务的内部控制制度以控制风险，可以借鉴企业外包业务内部控制的成熟经验，从顶层设计上下功夫，各级卫生健康主管部门给予高度重视，各级公立医院加强委托业务的内部控制建设，在完善公立医院委托业务内部控制的基础上，控制委托业务的风险，提高公立医院运营管理水平，为公立医院实现高质量发展目标保驾护航。

一、社会分工、协同效应及核心竞争力理论

公立医院委托业务主要涉及社会分工、协同效应和核心竞争力等理论，因为分工能够提升工作效率和带来经济效益，外部协同能够产生“1 + 1>2”的效应，委托业务可以提升核心竞争力。

（一）分工理论

现代经济学之父亚当·斯密非常强调社会分工带来的经济利益，指出“劳动生产力上的最大增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果”。他在《国民财富的性质和原因的研究》，即《国富论》中用了整整三章专门分析分工、效率和经济利益问题。在分析提高生产效率的原因上，他认为国家财富取决于国民提供的劳动数量，而劳动数量取决于劳动人数的多少和劳动生产率的高低。劳动生产率的高低又取决于个人能力和技术，而技术又取决于生产上的分工。由于分工可以提高劳动者熟练程度、让人专门从事某种作业、减少工种转换的时间、使专门从事某项作业的人革新劳动工具，这些都有助于提高生产率。分工有两种方式：一是按产品分工，即专业分工;二是按工种分工，即职业分工。

（二）协同效应

赫尔曼·哈肯作为创始人，首先提出协同效应（synergy effect）理论，也就是“1 + 1>2”的效应理论，认为协同效应既有内部协同效应，又有外部协同效应。文章研究的委托业务主要涉及的是外部协同效应，即独立运营的单个组织与外部具有特定优势的组织协同运作，实现业务共享和资源共享，产生的“1+1>2”协同效应。

（三）核心竞争力

20世纪90年代，企业竞争力方面的研究转到核心竞争力领域。该理论认为企业竞争力优势的来源是获得比对手更快的速度、更低的成本发展的能力，但是任何企业的资源都是有限的，不可能所有业务都能够取得竞争优势，需要将有限的资源集中在核心业务，以发展核心能力获取竞争优势。为此，将非核心业务外包出去就成为企业提高竞争力的一种必然选择。

二、公立医院委托业务的现状分析

笔者通过搜集公立医院相关委托业务的论文，发现有多种委托业务正在公立医院开展，涉及保安、保洁、配送、消防、停车、食堂、洗衣、污水处理、设备保养、代煎中药、医疗档案、供应消毒、自制药剂、检验、科研、网站、公众号、信息等许多业务，主要是由于公立医院患者数量大，服务种类多，医院自身无法承担全部服务项目，因而将一些非核心业务外包，有利于更好地服务患者，保证服务质量与及时性。

医院外包项目不仅包括保洁、绿化、生活垃圾清运、污水处理、污水设备维护，医疗废弃物清运、食堂等，还包括医疗设备保养与维修、专业设施保养与维修、布服洗缝、停车场、救护车、软件设计、小卖部、太平间等[1]。自2000年起，上海市开始出现医院委托饮片企业代煎中药的现象，2011年以后该现象呈快速增长态势[2]。随着医疗机构自身改革发展的内在需要和迫切愿望，档案业务外包在卫生健康系统逐步兴起并持续扩展。据笔者了解，随着医学技术进步，大型的第三方医学实验室可检测项目数已达 2000 项以上，出于需求及成本的考虑，医院开始将部分检验业务外包给第三方实验室。供应室目前布局可能存在交叉感染的风险;其现有的消毒能力无法满足日益增长的处理量。为满足临床需求及适应医院的发展，供应室有两个备选方案：一是在当前运行基础上改扩建，二是将业务整体外包给有资质的第三方消毒供应机构[3]。医院信息系统外包是指医院与信息技术服务提供商通过签订合同或协议等方式，实现医院信息系统部分或整体外包，并由双方共同承担信息技术开发带来的利益和风险。其主要提供的服务内容包括医院信息系统的开发、升级与维护，医院网络的架设、管理与维护，医院数据信息的采集、存储及安全管理，医院软、硬件故障的分析排查，医院信息化设备的采购、管理、维护及维修等。

三、公立医院实施委托业务内部控制的必要性

公立医院在实施委托业务时有非常多的因素风险，主要存在于实施管理及承包方选择、合同审批与签订、业务履行与验收三个环节中。各公立医院在实施控制前，应当系统地梳理委托业务，将委托业务进行分类管理，并明确管理责任部门。

委托业务实施管理及承包方选择环节的风险：相关部门在编制委托业务实施方案时，没有进行成本效益分析，可能导致委托业务降低成本、转移风险的目的未能实现;委托业务范围界定不准确，导致医院竞争力下降和业务流失;选择委托业务承包方的过程中没有遵循公开、公平、公正原则，可能出现徇私舞弊行为，导致医院利益受损;委托业务中标方不符合专业资质要求，或中标方从业人员不具备要求的技术资格或缺少项目工作经验，可能导致中标方提供的服务不能满足医院要求。

委托业务合同审批与签订环节的风险：合同未经相关人员审批，对合同中涉及法律、价格等重要条款审核不严，未能发现其中潜在的风险，可能出现重大差错、欺诈和舞弊等情况，使得医院利益受损;委托业务可能导致医院的工作秘密、商业秘密及客户信息外泄，可能出现法律、信誉方面的危机;医院合同签署授权不当、盖章审核不严，可能导致超越权限签订合同。

委托业务履行与验收环节的风险：委托业务承包方与医院在文化、理念上存在差距，导致双方的沟通协调产生障碍;委托业务验收方式不合适或验收程序不规范，可能导致医院未能发现委托业务质量低劣等情况，造成医院利益损失;委托业务结算审核不严格，可能出现错误付款、重复付款，给医院带来经济损失。

综上所述，公立医院委托业务的风险点相当多，如不对委托业务进行规范管理，加强内部控制，医院有可能出现经济利益损失的情况，所以公立医院进行委托业务内部控制建设就成为一个必然的选择。

四、公立医院实施委托业务内部控制的建议

通过以上分析和研究，笔者对实施委托业务内部控制提出以下建议。

首先，要从顶层设计着手，从整个卫生健康行业的高度制定委托业务内部控制制度，各级地方卫生健康主管部门制定本地区的委托业务内部控制实施细则，各级公立医院根据自身实际情况，制定委托业务内部控制具体办法，以制度来规范委托业务事项，防范风险的发生，充分发挥委托业务的优势。

医院建立和实施委托业务内部控制具体办法时，应当强化下列重要方面的控制。

（1）明确职责分工，实施授权审批。医院应当建立委托业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理委托业务的不相容岗位得到分离;还应当建立委托业务的授权审批制度，明确医院各部门授权的范围、内容、期间和条件等。

（2）确定委托业务策略，科学选择承包方。医院应当制定科学规范的委托業务策略，在符合委托业务的确认条件情况下，方可组织对外委托。要根据外部环境的变化和医院发展战略需要，合理确定委托业务内容，避免核心业务委托。要建立委托业务承包方资质审核和遴选的制度，确保引入的委托业务合作伙伴是合格的。

（3）规定委托业务流程。医院委托业务流程应对承包方使用固定资产和流动资产要有医院的授权。委托业务会计处理应当符合有关规定。应当设置承包方使用医院数据的访问权限。制定合理的业务可持续评估机制，定期对所有重要承包方的履约能力进行评估。

其次，针对以上委托业务工作流程中的关键风险点，制定控制措施应对风险，实现委托业务的内部控制目标。

（1）在实施方案管理及承包方选择环节，应采取以下控制措施：医院应根据委托业务的不同类型，有针对性地制定委托业务实施方案管理及承包方选择的相关管理制度、管理流程;按照规定的权限和程序审批委托业务，并明确涉及委托业务相关部门的职责权限;总会计师应当参与重大委托业务的决策;重大委托业务方案应经过院长办公会审批;在选择委托业务承包方时，承包方应当符合委托业务的经营范围，有固定的办公场所，具备相应的专业资质，承包方的技术及经验水平符合医院委托业务的要求，其从业人员符合任职条件和岗位要求;按照成本效益原则选择承包方，严格控制委托业务成本;采用竞争机制，根据公平、公正、公开的原则，以及委托业务的性质和金额，采用询价、竞争性谈判或招标方式择优选用承包方

（2）在委托业务合同审批与签订环节，应采取以下控制措施：应在合同中，明确承包方服务的内容、范围、质量标准、保密事项、结算标准和违约责任等，界定承包方提供服务的环节、方式、时间、费用等具体细节;还应明确医院有督促承包方的权利，要求承包方改进服务;承包方也要依照合同的规定，将委托业务实施进度和现状告知医院相关管理部门，并及时有效沟通存在的问题，采取措施加以解决。

（3）在委托业务履行与验收环节，应采取以下控制措施：制定委托业务履行与验收相关管理制度;相关管理责任部门可以设计委托业务承包方考评标准，包括服务质量、服务及时性、结算准确性、服务反馈等多种指标，加强对承包方提供服务情况进行监控，监控过程中发现异常的，应当立即报告分管领导，查明原因，根据问题的严重程度与承包方协商补救办法，采取措施进行改进，并依照合同条款进行索赔;在委托业务验收过程中，要规范、合理，形成验收报告，经验收人员签字确认后，归档备查，如验收不合格的，要按照合同条款拒绝支付款项;委托业务管理部门验收后，要对委托业务进行总体评价，评价内容包括服务质量、预期目标、履约情况等，目的是改进和优化今后委托业务管理的制度和流程。

最后，医院内部审计部门应当开展年度委托业务专项审计，对委托业务的申请立项、可行性分析、承包方选择、合同签订、业务履行、业务监管等工作情况进行独立监督检查。对于监督检查中发现的问题，要求相关责任部门在规定时间内完成整改，经内部审计部门确认整改到位后，向医院审计委员会报告检查结果和整改情况，以提高委托业务内部控制水平。

总而言之，我国公立医院目前的委托业务总体上还处于初级形式：从医院来讲，对委托业务的管理尚不规范;从承包方来讲，所提供的服务与医院的需求还有差距。医院应加强委托业务的质量监控与管理，这可以督促承包方提高委托业务的质量，最终提升委托业务的效果。医院可以通过绩效评价的方式，并把承包方的酬金与评价结果挂钩，让承包方的合作目标、职责与医院一致，方能实现协同效应。

参考文献：

[1] 丁淑娟.后勤外包在医院的运用与思考[J].养生保健指南，2017（22）：206.

[2] 李美芬，李娉，辜学敏，等.本院药房中药委托代煎管理模式评价[J].国际医药卫生导报，2018，24（16）：2576-2578.

[3] 魏妍炘.医院消毒供应室外包决策分析[J].卫生经济研究，2018（08）：64-66.

作者：梁正辉

消毒供应成本效益分析论文 篇3：

医院全成本核算初探

【摘要】随着医疗卫生体制改革的不断深入，新的医药管理体制和运行机制逐步形成，医疗卫生市场竞争日益激烈，实行全成本核算，强化成本控制作为医院经济管理的重要手段，是提高医院经济效益和社会效益、增强竞争力的必然选择。本文从分析医院全成本核算的现状出发，对医院全成本核算的方法和过程进行全面、深入的探讨。

【关键词】医院 全成本核算 基础

医疗服务市场化使医院生存与发展的环境发生了巨大变化，市场竞争加剧，普通的医疗服务呈现出供大于求局面。医院要在市场竞争中占据领先优势，保持可持续发展，提高医疗服务质量、为病人提供优质服务是本，还要让利于病人，减轻患者负担。因此，加强成本核算，强化成本控制，不断降低成本，是医院生存与发展的关键之道。

一、医院全成本核算概述

医院全成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。根据核算对象的不同，成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。成本核算一般应以科室、诊次和床日为核算对象。科室成本的归集是通过健全的组织机构，按照规范的统计要求及报送程序，将支出直接或分配归属到耗用科室，形成各类科室的成本。成本按照计入方法分为直接成本和间接成本。科室成本的分摊是指各类科室成本本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。

二、规划设计全成本核算基础工作

全成本核算是一项系统工程，涉及医疗服务流程各环节，包括医疗服务一线部门，后台二线支持部门，全体医疗服务参与人员，事前规划设计好成本核算的基础工作是正确核算医疗成本，提高成本管理水平的关键。

一是建立医院成本核算管理制度。

二是建立成本核算的组织体系。健全、高效的成本核算组织体系是实施成本核算的前提和保障。首先要成立成本核算领导小组，由院一把手亲自挂帅，全面领导成本核算的统筹管理；其次，划分成本核算对象、明确成本核算的责任部门，具体负责本部门核算工作；第三，各核算单元配备专职或兼职核算员，形成从领导到员工，全员参与、各负其责、互相配合、无核算死角的成本核算组织体系。

三是合理划分成本核算对象（责任中心）。全成本核算是医院绩效考核和分配制度开展的基础，合理划分成本核算对象（责任中心）是实施成本核算和进行绩效考评的基础。根据医院经济管理目标，从内部单位绩效考评和成本控制需要出发，必须合理划分成本责任中心，并将收入和成本控制目标分解到各责任中心。对能够直接获得医疗收入的如临床科室、医技科室，对经过合理确定服务价格能够计算收入的如消毒供应中心、维修中心、药房、收费处等，确定为收益（利润）中心，收益中心既对发生的成本控制负责，也对取得的收入负责。行政后勤类科室划分为成本中心，成本中心只对成本控制负责。

四是确定成本核算内容和科目分类，正确归集和计算成本。成本核算内容是医院在开展医疗及其辅助活动过程中发生的成本消耗，根据医院会计制度规定和医院的具体情况，成本项目分可为：职工薪酬、社会保障费、职工福利费、卫生材料费、低值易耗品、其他材料、固定资产折旧、医疗风险基金、办公费、差旅费、宣传学习费、水电费、邮电费、业务招待费、财务费用等，并可根据成本控制、经营管理需要调整。

五是规范信息系统基础设置，确保成本核算数据完整、可靠。成本核算所需基础数据很大一部分来自HIS系统生成的报表，信息系统产生数据的可靠性将直接影响成本核算信息的可靠程度，影响成本分析、成本控制直至经营决策。因此，信息系统基本结构的维护至关重要，第一，按责任中心建立科室单元，收入汇总、药品、材料领用、固定资产占用等均按责任中心为对象进行归集，生成各责任中心的有关信息。第二，卫生材料、低值易耗品、其他材料按材料性质和管理要求分类列示，突出管理重点，如：将卫生材料中的高值耗材、一次性材料、维修用耗材、放射材料分别归类；其他材料中办公用品、日常维修材料、宣传材料、卫生清洁材料等，对消耗量大、需重点控制的材料分别统计。第三，加强成本核算知识培训，增强全员成本核算意识，使有关科室提供的成本核算基础数据，计入科室正确，数字真实、可靠。

三、全成本核算的具体程序

（一）科室直接成本的归集

成本按计入方式不同可以分为：直接成本和间接成本。各责任中心所发生成本的归集分两种：

一是直接计入，职工薪酬、社保费、住房公积金由人事科提供；卫生材料、低值易耗品、其他材料消耗、固定资产折旧由HIS系统直接产生；职工福利费按各责任中心的职工薪酬计算获得；医疗风险基金按各临床、医技科室收入计算获得；各责任中心发生的差旅费、学习费、设备维修费等能直接分清责任中心的直接计入各责任中心。

二是分摊计入，房屋折旧、房屋维修费、水电费按各科室占用面积分摊计算；医用垃圾处理费按各科床位数分摊；公用设备（如：公用电梯、中央空调）折旧费、生活垃圾处理费按科室人数等相关参数分摊。经过直接计入和分摊计入之后形成各科的直接成本。经过上述归集形成行政后勤类成本中心的总成本，可以作为医院绩效考核和成本控制的依据。

（二）科室之间成本的分摊

医院科室分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类。医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类科室成本要按合理方式转移到临床服务科室。

首先，将行政后勤科室发生的管理费用（成本中心成本之和）按各科人员比例分摊计入各收益中心，分摊成本加各科的直接成本之和，产生医疗技术科室和临床科室的初次分配后成本和医疗辅助科室的总成本，辅助科室收益中心的收益—成本数据作为医院绩效考核的依据。

其次，将医疗辅助科室的成本按为各科提供的服务发生的业务量比例进行分摊计入医疗技术和临床科室各责任中心，产生临床科室各责任中心二次分配后成本和医疗技术科室责任中心的总成本，医疗技术科室收益中心的收益—成本数据作为医院绩效考评的依据。

第三，将医疗技术科室收益中心的成本按为各临床科室提供的业务收入比例分摊计入各临床收益中心，产生临床科室收益中心的总成本，生成的收益—成本数据作为医院对临床科室收益中心绩效考评的依据。

经过计算产生医院总成本，并结合门诊总人次、住院总床日计算出门诊人次成本和床日成本。

（三）科室责任中心之间转移服务价格的确定

责任中心之间提供服务，服务价格的确定直接影响各责任中心的业绩评价，并进一步影响管理效率。行政后勤科室作为成本中心，本身不创造收入，控制成本、降低消耗是管理目标，直接按成本价格分摊至各收益中心。医疗辅助类等为医疗技术、医疗临床科室提供服务不对外收费，按参考市场价或成本加成定价法确定服务价格，将总服务价值分摊至接受服务的收益中心。医疗技术类收益中心直接为病人提供化验、放射、检查等医疗服务，按政府定价收费，按收费价格计算总服务量分摊至接受服务的临床科室收益中心。

（四）内部收益与成本的计算

行政后勤类成本中心：总成本等于科室直接成本与分摊的共同成本之和；医疗辅助类收益中心：总成本等于中心归集的直接成本与分配的管理费用之和，净收益等于中心总收入减去总成本之差；医疗技术类收益中心：总成本等于归集的直接成本、分配的管理费用及分配的医疗辅助类收益中心成本，净收益等于中心总收入减去总成本之差；临床科室类责任中心：总成本等于归集的直接成本、分配的管理费用、医疗辅助类收益中心成本及医疗技术类收益中心成本之和，净收益等于中心总收入减去总成本之差。医院总成本等于临床科室类收益中心的总成本减去其他各收益中心的总收益之差，各收益中心的净收益之和就是医院的总收益。成本核算产生的各责任中心的成本和收益数据，反映了各责任中心成本状况及对医院收益的贡献，为医院下一步进行成本控制、资源配置提供方向。

（五）分析成本数据，加强成本控制

只有通过对医院相关收入、成本进行分析，才能发现成本核算过程中的薄弱环节。在分析过程中应有针对性，对成本较高的项目重点关注，分析原因，找出解决对策，采取措施，降低成本，充分利用好资源，从而提高医院的经营效率。对各责任中心，按责任不同分别进行分析、管理，成本中心的实际成本和预算标准比较计算差异，通过差异分析找出控制点，并采取措施加以控制。收益中心即要进行成本分析，成本控制，也要进行收入——成本效益分析，通过核算、分析分清责任，完善绩效评价，奖优罚劣，提升管理效率。

参考文献

[1]刘元红.浅论医院全成本核算[J].商情.2011，（4）：2-3[2].

[2]桑庆，葛军.浅析医院全成本核算[J].现代商业，2010，（36）.

[3]财政部会计资格评审中心.高级会计实务[M].北京：经济出版社，2013.

作者：朱智平