利丰供应链管理分析

利丰供应链管理分析（共8篇）

篇1：利丰供应链管理分析

案例分析：

供应链管理：香港利丰集团的实践

（乔建锋,广州）

一、利丰集团的简介：

于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。至1937年，利丰有限公司在香港成立。后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。

二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？

一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。

利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的：

１．公司规模的变化要求新的组织管理方式。

①① PP．23，24；P74。在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。

在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。2．随社会环境变化的公司定位转移

在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。

公司外部环境变化，要求公司适应变化。这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。如果不能随着公司外部环境的变化，公司的原有赢利业务可能变的不赢利，最后失去竞争力。从供应链角度讲，这是利丰公司的供应链长度的延伸和深度的加深。这个转变也是公司从一个采购代理商进渡到供应链管理者。

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② P19 3．在变革中保持公司的精华

在公司的变革或变化中，如果不能把公司的原有精华保持，那么公司的变革或变化不一定是最佳的，也不一定是成功的，但是在公司的变革或变化中，应该保留什么和怎样保留是一个比较难以处理的问题。

但是利丰公司，在把公司发展成为一家新型的跨国企业同时，在规模增大和业务范围扩展的同时，仍保持着创业精神。还有，在公司的文化体系结构上，公司是一个开放的公司。这点对公司的发展是至关键重要的。4．把握住了全球化的本质

公司实行的“分散生产”，就是公司全球化的一种表现，也是现代公司全球化的一个最重要的驱动力。在全球化的大背景下，公司要实现在全球范围内的资源最优化配置，使用公司的运营达到最优化。“分散生产”就是其中一种表现。

利丰贸易的业务是在劳动力成本与生产能力存在国际差异的背景下产生的。那么这种全球化的分散生产正是利丰贸易维持其竞争优势之所在。

三、合作问题

一个公司的业务范围的扩大和规模的扩张，就肯定会产生越来越多的合作关系和合作问题，况且公司是一个作为供应链的管理者，更是如此。

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③ P72

合作关系的正常开展，笔者认为，无怪乎两类约束力：一类是有形的法律式的制度，另一类是无形的道德式的潜规则。在两类中，制度或规定是可见的，相对来说，比较容易建立和调整。但是另一类，相对比较困难。

利丰公司，长期形成的这种建立在信任基础上的客户关系，是利三丰公司建立正常合作关系的基础。这种客户关系不仅是普通的顾客关系，更重要的指与供应链上合作者。这种长久关系的建立，是在信誉和信任的基础上建立的，但是这种信誉和信任又是在公司的长期业务工作中积累的，是质量、是能力的表现。是能给合作者带来利润的信任合作。

因为，供应链的管理着眼于整体，是一套关于系统和关系的管理概念，目标是满足最终客户的需求。在这句中，可见关系在供应链管理中的重要性。那么，利丰在长期形成的关系无疑成为竞争力的一个重要因素。

另外，在长期的公司运作中，已经积累了一定的公司的相关知识，这些知识是组织学习的结果，是一种潜化的知识，这种知识有助于公司合作关系的建立。

（本习文原作于2004年12月）

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④ Ｐ４６

篇2：利丰供应链管理分析

光荣队

一、利丰贸易的成功评价

利丰公司屹立百年而不倒，引领发展潮流，从当年一个微不足道的小企业成长为一个卓越的企业，其成功绝非偶然。从资料分析看来，其成功有着几个主要因素：

1、坚持以顾客为中心，提供有效的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰承诺为客户采购优质的产品并为客户选择合适的供应商，在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会去实地考察和评估。品牌以及客户的信赖就是又利丰百年来孜孜不倦的努力，时刻心怀顾客赢得的。

2、坚持不懈的创新动力。百年间利丰贸易的业务角色从简单的采购代理，经历采购公司、无边界生产、虚拟生产模式到目前全球性的整体供应链管理，不断地满足客户需求，为客户持续地创造高质量的附加值。可见利丰高瞻远瞩、视野开放，紧紧把握时代大势，及时调整与时俱进，创新经营策略。

3、现代信息系统应用于供应链管理。利丰推出的无边界、虚拟生产，特别是整体供应链管理模式，现代信息技术成为其商业模式创新的基础和推动力量，对利丰今日的辉煌有着功不可没的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，不断优化供应链的运作，增加供应链伙伴间及时的协同沟通，大幅度的降低运营成本和交易成本。

4、国际化视野。随着利丰的业务角色向进出口贸易产业不断演化的过程中，利丰逐步布局全球化市场，特别是自无边界生产、虚拟生产及全球供应链管理阶段后，利丰已然引领全球供应链的业务，并充分调动丰富的资源，从而为全球范围的顾客创造无限的附加值。

二、利丰目前供应链管理模式存在的风险和威胁分析

诚然，我们在借鉴其供应链管理模式的成功经验的同时，也注意到了潜在的威胁和风险。

首先，不确定性和多变性同样存在与利丰以客户为中心的供应链管理模式中。产品的需求信息随着供应链上的流转，“鞭稍效应”会使需求变异加速放大。在信息化建设的进程中，虽然极大地冲抵了这种问题，但利丰供应链的复杂性决定了此类问题并不能彻底根除。

其次，信息化技术依赖度过高。利丰完善高效的供应链模式的技术基础就是信息化的应用，假想系统一旦出现故障，如此庞大复杂的业务系统不是人力所能及的，整个供应链可能陷入瘫痪。

最后，利丰在供应链上责任过大。利丰在其设计的无边界虚拟生产模式中担当一个核心管理者角色，需要协调各上下游供应商，这种扁平化的虚拟管理结构导致其管理幅度随着产业的复杂而不断放大，利丰这个中心管理者一旦出现差错，将影响到整条链上的利益相关者。进而可能造成客户和供应商双输的境遇。

三、利丰贸易供应链管理成功的重要的能力和战略措施分析

首先，超强的整合资源的能力。利丰以贸易为核心，整合了丰富的客户、供应商、信息、品牌、管理、资金等方面的资源，强大供应链上资源所构筑的系统竞争优势成为其最为核心的竞争力。

其次，以客户为核心的理念和团队创造出的最优质的服务。利丰志在为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费品。在选择一个新的供应商之前，利丰甚至会实地考察和评估。在多元化服务发展的同时并且注重个服务的专业化，每个事业部只专注一种产品的采购，并只为一个或几个客户提供服务，这样才能有利于高质量的服务保证。

再次，全面的供应链服务。利丰为了推动无边界虚拟生产模式更加合理和顺畅，除了开展一系列以产品为中心的工作外，还兼管了一系列进出口清关手续和当地物流安排等。这样全面的供应链服务不仅形成一定的规模效应，也极大地降低了供应链上的交易成本，从而可以为客户提供极具成本竞争力的产品。

最后、也是至关重要的是信息化技术的应用。利丰无边界的虚拟生产模式便是有效地结合信息技术与管理而引发出一种革命性生产方式。将信息技术将物流、信息流、资金流的同步化和集成化，才能保证合作伙伴之间的及时畅通的沟通交流，消除因时间和空间带来的障碍，减少信息的不对称性。

四、信息系统在利丰贸易供应链管理的重要作用

利丰的基于无边界生产的虚拟生产模式的有效实施就是结合了信息技术与管理而引发的革命性生产方式。供应链中的合作伙伴借助信息化平台，整体运作形成一个分工合作的虚拟企业共同体。不但大幅减低了供应链成本，同时整体的竞争力也得以加强。

利丰构建了如下一个以内、外联网为主干的信息系统架构，以整合内外部的信息资源，减少工序，提高效率，从而实现利丰的高增长的生产模式。

1.区域互联实现全球化运作模式。利丰利用该内外联网联接了40个国家和67个分公司以协同工作。

2.企业资源互联迅速把握商机。信息技术可以让资金、人才、产品与商机互联，在商机出现时，利丰可以迅速、精准地做出反应，传送所需资料，安排生产，配送等。

3.与客户及其供应商的商流、物流、资金流及信息流互联为客户提供一站式全方位服务，为客户创造更加完善的附加值。

此外，利丰还利用内联网建立起知识识别、获取和共享的管理平台，来积累和丰富贸易知识和管理经验，为客户提供更优质的附加值，进而提高公司的竞争力。该知识管理平台，一方面可以促进员工交流沟通，另一方面，提升员工的工作效率和生产力，最重要的是节省成本优化资源。总之不可否认，利丰的信息化建设对其成功以及有效的规避其复杂的商业模式所带来的风险方面起着至关重要的作用。通过全面掌握、运用和分析供应链上的信息，使消费者获得他们整整所需的产品与服务，亦增加了供应链伙伴间的系统和联系，降低运营成本和提高效率，利丰真正地实现了为客户与供应商之间建立起长期共赢的良性生态链。

篇3：利丰供应链管理分析

多年的实际运作经验使其对供应链管理有深刻而独到的理解,并形成了以客户需求为中心,通过共享物流资源、降低库存等手段、减少企业占用资产等方式,将客户的核心能力最优化。

时至今日,利丰已成为全球规模最大的一家做全程供应链管理的企业,业务范围涵盖服装、快速消费品、奢侈品等多个行业,尤其是在服装物流领域占据有绝对优势的市场份额面对当前中国服装行业的种种变化,利丰供应链管理(中国)有限公司运营总经理陈剑聪认为,服装企业实现供应链优化,需要上下游企业以及企业内部各个部门的积极配合与协同推进。

记者:您认为目前服装市场环境的哪些变化对服装供应链产生了影响?

陈剑聪:近年来,中国服装行业有几个十分明显的变化:

首先,生产方面出现制造工厂向国外转移的现象。从几年前开始,东南亚掀起承接中国服装产业转移的热潮,如,阿迪达斯关闭中国服装工厂将生产基地转移到东南亚,耐克也将订单持续转移到越南和柬埔寨。目前有些国际品牌在东南亚的采。购比例高达60%以上。

产生这一现象的主要原因是劳动力成本和国际自由贸易政策的变化。一方面,目前柬埔寨、孟加拉、缅甸、越南等国家的劳动力成本远远低于中国,基本相当于中国20～30年前的水平。另一方面,欧美发达国家对柬埔寨、孟加拉等国实行优惠关税政策,无贸易壁垒优势也是吸引服装企业将采购转移到东南亚的重要因素。比如,东南亚等国出口欧盟纺织品只征收2%至3%的进口关税,而中国纺织品出口欧盟需征收约12%的进口关税。2015年,欧盟与越南达成自自由贸易协定,这两个地区之间几乎所有商品贸易的关税将被取消。

其次,电子商务的快速发展使得O2O战略变得极为迫切。制胜O2O的关键是线上线下的融合,这不仅仅是物流的问题,更多的是供应链管理和商业模式的改变。因此,O2O的实现需要企业进行内部系统变革,这不是短时间内可以完成的。

第三,国内品牌服装企业也不断寻求变革,由原来的简单批发转向零售管理。一直以来,代理商在服装供应链体系中承担着品牌服装企业的零售业务。特别是在品牌服装企业的“野蛮生长”时期,以代理经销为代表的传统营销模式颇受青睐。但随着市场环境的不断变化和竞争的日趋激烈,代理经销逐渐暴露出信息不畅、管理不善等带来的高库存等问题,一定程度上影响了品牌服装企业的发展。为此,一些企业开始有意识地加大直营比例,以增强对销售终端的掌控。

记者:受到上述因素的影响,您对于国内服装企业的供应链优化有怎样的建议?

陈剑聪:我们发现,国内品牌服装企业很多都采用批发模式,最初以为把货品卖给经销商就可以了,但当渠道销售不畅时,会在经销商处产生大量的库存积压,并影响下一季产品的销售。特别是在经历了2012～2014年的库存危机后,一些企业开始慢慢醒悟并试图改变这种状况但如何改革,对于国内服装企业来说是很大的调整,因为服装供应链涵盖从产品设计直至最终销售给客户的全过程,涉及众多环节与部门,要实现供应链优化需要上下游企业的整体协同,必须是公司高层(副总经理以上)达成高度的一致并给予充分的重视后才能推动。而目前国内服装企业很少设有供应链VP (副总裁)职位,更不要说做好供应链管理了

同时我们也发现,国内服装企业的内部供应链在短期之内改变很快,原因是企业缺乏对市场的预判和未来3～5年内的发展规划。目前,一些服装企业已经开始意识到这些问题,并开始着手进行供应链的整体规划、物流的网络规划以及先进分拨中心的投资建设。

对于国内服装企业的供应链优化,以企业现有的经营特点和供应链管理水平,要复制ZARA等国外服装企业的成功经验并不现实。我的建议是,可以考虑从以下几个方面工作入手:(1)加强国际采购(利用东盟自由贸易协定),降低原材料成本;(2)制定物流战略,通过网络布局合理化降低物流成本,提升反应速度,提高库存周转率;(3)控制并降低库存,减少资金占压;(4)关注零售渠道研究和市场变化,提高产品售罄率(一定时间段内某种货品的销售量占总进货量的比例);(5)减少退货率,减少浪费。

此外需要强调的是,有效的供应链优化必须是从整个链条的建设上着眼,要有与之匹配的内部管理体系、专业团队、信息系统,以及各部门的紧密配合(比如包装标准化等)。

记者:您认为在服装供应链优化过程中,物流起到了怎样的作用?涉及哪些关键因素?

陈剑聪:在我看来,物流只是配合供应链执行的一个环节,根据供应链前期的战略定位,将规划实施落地。物流的价值体现在:提供精准的供应链执行(比如订单执行率、库存准确率、出货准确率),提高效率(比如运输准时送达率)

服装企业明显的季节性和短暂流行周期,造成了其多品类、小批量、多频次的物流特点。要做好服装物流,精益化运营、专业经验的沉淀、全国性的网络非常重要。服装物流中的潜在风险并不是来自于企业的高速发展,而是源自市场出现波动、供应链模式发生变化时如何应对。这也是几乎所有国外服装企业进入中国市场后大多采用物流外包的一个原因,以规避需求变化、资源浪费等风险。

记者:围绕服装供应链优化及相关的物流服务,利丰能够提供哪些服务?

陈剑聪:利丰的优势主要体现在技术、资源和丰富的项目经验等方面。

目前我们和大部分国际鞋服品牌都有合作,我们能够根据客户的不同需要提供各种类型的物流解决方案,包括国际采购的Hubbing (保税分拨中心)、国际货代、进出口服务、门店配送、库存管理、线下订单处理、电商订单处理、快递管理、退货整理等。

不仅如此,利丰还可以为客户提供物流网络规划方面的服务。通常消费类产品进行物流网络布局的原则是尽可能贴近消费市场,比如很多国外服装企业在刚进入中国时会先在上海设仓,随后根据业务发展情况逐步完善物流网络,在北京、广州(或深圳)以及成都等城市设仓。而我们会通过模型测试为客户提供物流网络规划的决策依据。

记者:在全渠道销售模式下,物流运营是否会遇到一些新的挑战?物流企业是如何应对的?

陈剑聪:在全渠道销售模式下,服装物流运营会更加复杂化、多样化,相应对整个物流体系的稳定性提出更高要求。

对于服装企业而言,一旦供应链发生变化,自建DC很难快速调整到位。比如当生产工厂发生转移时,原有DC未必能够继续满足企业发展的需求。再比如当电商业务出现爆发式增长,单仓发货的效率和成本都会面临巨大压力,需要服装企业向多仓的物流网络布局转变。

在仓储设施建设方面,成本以及实用度是我们十分关注的因素,这也使得我们更倾向于使用经济适用型仓库。但随着中国劳动力成本不断升高,应用自动化物流系统也是未来的一个发展方向。

此外,为配合服装企业对全渠道零售的探索,我们会把B2B和B2C的物流业务进行融合,帮助客户实现货品的库存共享和及时调拨。

记者:您认为服装企业的供应链建设有哪些值得关注的趋势?针对未来中国服装行业的发展,需要在供应链管理和物流服务方面采取哪些举措?

陈剑聪:从目前我们服务过的服装企业来看,他们在供应链管理方面都有各自的成功基因,很难照搬或复制。受技术进步、市场竞争、消费方式改变等外部因素影响,供应链优化将是服装企业发展过程中的一项长期工作。

对于我们而言,未来将可以开展以下工作:

(1)发展国际采购物流业务,研究不同国家的贸易规则变化,给客户提出相应的解决方案,帮助其降低成本,并制定新的物流配送方案;

(2)中国的劳动力成本将越来越高,未来物流中心将采用更多的自动化物流技术和设备;

(3)完善电商服务,比如加强客服中心建设与快递管理等;

(4)探索退货处理等新的业务模式服装企业进行货品分析时有一个极其重要的指标,就是售罄率。目前能做到80%售罄率就已经是很高的水平了,也就是说至少有20%的货品要进行退货处理(包括质量检查、整理、合并、上架等)。

以上这些都是未来几年内服装行业内有待发掘的新物流业务空间。

篇4：百年利丰,经典供应链管理

这样一位资深的经济学者几乎从未显山露水地接触媒体，而是长期耕耘在自己的领地，进行着粤港经济和国际金融的研究。他的学术成果或许不能简单地用“著作等身”来形容，但从这部30多万字的《百年利丰》一书，就可窥得其深厚的功夫。

把这部书向企业界推荐，一个重要的意义在于，它远远超越了不太懂行的记者们写出来的公司传记所给予企业管理者的东西。在此，我们也仅能点到一二。

快捷、全球化、创业精神

利丰集团，是华人冯氏创办的老字号商行，经过百余年的历史变迁，传承三代，如今仍然屹立不倒，多年来占据着《福布斯》香港富豪排行榜前十以内的位置。

利丰现今的掌门人冯国经、冯国纶兄弟，在1970年代就已分别取得了美国哈佛大学的博士和工商管理硕士学位。回到企业后，他们不断推动利丰的内部改善，从旧式的家族经营转向现代化的专业管理；也就不断拓展利丰的外部市场，从琐琐碎碎的出入口贸易到构建起了采购、经销的全球供应链网络及电子商务业务。

其中，利丰的供应链管理模式在全球范围内也是佼佼者。美国哈佛商学院就对利丰的供应链管理实践做了多个商业案例分析，《哈佛商业评论》则称之为“香港风格的供应链管理”，具有“快捷、全球化和创业精神”。

在利丰看来，这个世界，各采购国之间将没有边界，利丰就要拥有一个在“平的世界”中管理供应链的有效模式。就说在美国，任何一家商城里都会有30%～40%的商家是利丰的客户，消费者们基本不会注意到利丰公司，但在各类服装和家庭用品的背后，却是利丰在提供服务。

利丰供应链管理四大特点

冯邦彦教授研究认为，利丰的供应链管理模式具有一些基本特点：

第一，积极拓展全球性的采购经销网络，不断对产品供应链进行优化管理，并注重实现供应链各节点上的企业紧密合作，以争取“零售价里的软三元”。

软三元，指的是当一件产品的生产成本是1美元，零售价是4美元时，传统的市场智慧是研究如何把价值4美元的产品卖得更多、卖价更高；但最好的办法，是向供应链上的3美元增值入手，依然在售价不变的情况下使来自供应链上的收益可直接增加经济溢利。这就是冯氏兄弟的经济哲学，通过拓展全球性的采购经销网络和不断改善供应链管理，来赚这软三元。

第二，建立从采购、经销到零售的一条完整供应链的组织管理架构，重视并不断强化各企业的核心业务和核心竞争力。

处于供应链上游的利丰贸易，专注于组合供应链上的各个企业，以协调和监控采购、生产、运输等活动；处于供应链中端的利丰经销，则专注于经销代理和批发业务，以构建完整的工作流、资金流、信息流和实物流，在市场推广、品牌代理、品类管理、物流服务、销售渠道的拓展上，提供不同层次的服务；而处于供应链下游的利丰零售，用连锁店集团的运营紧贴消费市场，针对目标客户的需要提供产品和服务，而最大限度地减少库存，提高效率。

第三，建立以客户为中心、以市场需求为原动力的拉动式（牵引式）供应链运作，为客户提供“一站式”的增值服务。

第四，利用流程管理和信息系统去优化供应链运作。利丰认为，这关系到能否最大限度地为客户提供最具价格竞争力的产品和最优质的服务。

本书为国内大批创业和谋发展的企业提供了很好的借鉴，也对国内管理学研究具有深刻意义。

责任编辑：王缨

篇5：利丰集团5S现场管理实施方案

5S管理作为品质及现场管理，对每个企业都起着极为重要的作用，同样也得到了我集团领导的高度重视，通过5月8日在集团配件公司开展的“5S动员承诺大会”及后期的推广实施，得到了配件公司经理及员工的大力支持，并使配件公司及经营场所的环境、员工精神面貌焕然一新。为使我集团全体员工能有一个舒适的工作环境，同时提高工作效率，经集团领导研究决定，在别克、泰迪两家公司进行5S的推行工作。以下为本次推行的实施方案： 推行委员会会议：

1、会前准备：①推行委员会人员的确定（公司领导及各经营单元负责人）并通知所确定的人员参加会议；

②推行委员会组织结构及职责划分（附件1）； ③5S执行标准（附件2）； ④5S承诺内容：利丰集团XX公司全体员工坚持以“改善环境品质，追求高效工作”的宗旨，自2004年X月X日起，全力推行“5S管理”（整理、整顿、清扫、清洁、素养）我们的工作目标：改善环境质量、规范员工礼仪、树立公司形象 我们的工作原则：主动积极、全员参与

2、召开时间：XXXX年X月XX日 18：00

3、召开地点：利丰集团2楼多功能厅

4、参加人员：公司领导及各经营单元负责人及集团负责5S工作的人员

5、会议主持：总经办赵明星主任

5、会议内容：①发放5S推行方案，每人一份； ②讨论并通过推行组组织结构、明确工作职责； ③讨论并通过5S执行标准； ④讨论并通过5S承诺内容； 培训

准备：5S培训内容、对配件公司5S亮点进行摄影（用于培训）1、5S推行公司推行委员会成员培训 时间：XXXX年X月XX日18：00 地点：多功能厅

参加人员：赵明星主任、公司管理部门行政主管

培训方式：以座谈、交流、相互沟通为主

培训内容：5S内容、意义、实施的方式方法(附件4)：包括如何成立推行小组、宣传工作、巡检工作、如何相互协调实施5S、如何组织员工实施5S、各阶段的目标、5S最终目标等 2、5S推行公司全体员工培训

时间：别克公司XXXX年X月XX日、X月X日 18：30---19：10 泰迪公司XXXX年X月XX日、X月X日 18：30---19：10 地点：利丰集团2楼多功能厅 参加人员：5S讲解人员（王伟）、公司员工

培训目的：为5S的开展提供理论指导和实践经验。

培训内容：5S内容及作用、5S执行标准(附件5)和具体执行方法、最终目标、配件公司5S工作概括

三、5S动员承诺大会

1、会前准备：①制定5S承诺大会流程：公司领导讲话 员工代表发言 全体员工承诺 全员签名仪式 会议结束

②通知集团领导（张经理）、专营公司领导讲话（杨总、金总）、通知员工代表发言

③物品：2份讲话稿、5S承诺看板、会议条幅、白板笔、相机、音响、签到簿

2、召开时间：XXXX年X月X日 18：30---19：30

3、召开地点：利丰集团2楼多功能厅

4、参加人员：集团相关领导、推行委员会成员、5S实施公司全体员工

5、主要内容：①王伟做5S内容简介(附件3）②集团领导讲话（张经理）

③专营公司领导讲话（杨总、金总）④员工代表发言

⑤承诺（领诺人：杨总、金总）、签名仪式

四、相关人员进行首次检查

时间：XXXX年X月X日上午9：00 地点：别克车行、泰迪公司各部门现场 参加人员：集团领导（张经理），推行委员会全体成员 参观内容：

1、对现场状况进行参观；

2、找出现场物品摆放、卫生清洁情况、员工礼仪等不合理的具体情况；

3、提出整改建议和意见；

4、执行小组做记录。

五、整理阶段

时间：XXXX年X月X日至XXXX年X月X日共4天

（对一些事务较多的部门如：仓库可以适当延长整理时间）工作内容：

（一）组织部分员工参观配件公司：

1、时间：XXXX年X月X日上午9：30—10：30

2、地点：配件公司办公区、仓库、超市现场

3、参加人员：推行委员会成员，别克公司、泰迪公司部分员工

4、参观内容：学习配件公司5S管理经验，包括现场物品的摆放，清洁制度及保持工作的进行。

（二）具体实施工作

1、执行小组进行定点摄影（对一些需要整改的现场环境给予定点摄影）；

2、实施小组成员制定必要品和非要品判别基准，督促各自责任区域人员根据判别基准对现场物品及电脑内的文件根据责任人权限进行整理（区分必要品、非要品，处理非要品）；

3、如果各部门员工无权处理非要品将整理出的非要品上报到各实施小组处，由实施小组成员填写《非要品申报审批表》（一式两份）后上报至公司经理审批；

4、公司经理对《非要品申报审批表》上的物品视情况进行处理，并留存一份备案；

5、各部门员工按审批意见对非要品进行处理；

6、执行小组收取一份经公司经理审批后的《非要品申报审批表》进行备案；

8、各部门将5S写入例会制度，并在每次例会中强调5S工作；（公司各部门2次/日例会，晨会要求宣讲当天5S工作的内容、标准、执行方法，夕会总结当日5S工作，并计划第二天5S工作）

7、各部门提交本阶段工作总结（包括整理阶段工作的具体内容、工作完成的程度、没有做到位的具体工作）到执行小组处；

9、X月X日16：30-17：30召开推行委员会全体成员整理阶段总结会议，会议主要总结整理阶段的工作进展状况以及布置整顿阶段的工作。

实施要领：

1、自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；

2、制定必要品和非要品的判别基准；

3、对非要品清除出工作场所；

4、对需要的物品调查使用频率，决定日常用量及放置位置；

5、制订废弃物处理方法；

6、每日自我检查。

目的：达到阶段性目标（使工作现场没有“非要品”，不用浪费时间寻找“必要品”，腾出空间来整顿“必要品”），为整顿做准备。

六、整顿阶段

时间: XXXX年X月X日至2004年8月14日

工作内容：

1、实施小组成员组织各自部门人员对工作现场设施及用品进行定位，并制定物品平面定位图（一式两份）；

定位原则：易清扫、易操作、易检查、取易放、一目了然、安全第一

2、各部门将制定的定位图上报一份到执行小组备案，为巡检工作提供依据；

3、另一份各部门留存，并按定位图进行物品的摆放；

4、执行小组根据定位标准进行2次/日的巡检并根据执行情况填写、发放整改通知单，并通知被整改单位进行整改；

5、被整改单位接到通知后立即进行整改；

6、公司各部门在每日例会中宣讲当天5S工作的内容、标准、执行方法，夕会总结当日5S工作，做出第二天5S工作计划；

7、各部门提交本阶段工作总结和下阶段工作计划到执行小组组长处；

8、X月XX日16：30-17：30召开推行组全体成员整顿阶段总结会议。实施要领：

1、前一步骤整理的工作要落实；

2、流程布置，确定放置场所；

3、规定放置方法、明确数量；

4、划线定位；

5、场所、物品标识。

目的：达到阶段性目标（现场物品摆放合理，位置明确，达到易取易用，提高工作效率）。

七、清扫阶段

时间：XXXX年X月XX日至X月XX日

工作内容：

1、实施小组根据5S执行标准，带领本部门员工对现场所有物品及设施进行一次彻底的清扫；

2、执行小组根据标准对清扫结果进行2次/日的巡检，并针对清扫不力的情况填写整改通知单，并通知负责人及时进行整改； 实施要领：

1、建立清扫责任区（室内、外）；

2、开始一次全公司的大清扫，清理脏污；

3、调查污染源，予以杜绝或隔离；

4、建立清扫基准，作为制度规范。

清扫目的：达到阶段性目标（彻底清除现场一切尘土、垃圾、为员工提供舒适的工作现场，使之保持愉快心情进行工作）。

八、清洁、素养阶段： 时间：XXXX年X月X日起

工作内容：

1、X月X日-X日，实施小组协调各部门制定清洁督导制度（附件6）；

2、X月X日起，各部门按照清洁督导制度进行日常的清洁工作；

3、各部门所有员工保持现场的清洁；

4、X月X日起，由5S实施小组和执行小组成员共同完成《员工基本礼仪行为规范》的制定；推行组全体成员对《员工礼仪行为规范》讨论通过后第二天，组织员工进行学习；

5、执行小组每日根据清洁标准进行2次巡检，对清洁情况差的区域填写整改通知单，要求其及时整改；

6、实行流动红旗、通报等奖惩制度（附件7）；

7、公司各部门在每日例会中宣讲当天5S工作的内容、标准、执行方法及素养方面的宣讲，夕会总结当日5S工作，做出第二天5S工作计划，每人做当日5S工作简述，并由会议主持人协同员工填写日常5S工作自检表（附件8）；

8、再次定点摄影（将5S开展前后的照片作对比，粘贴于5S宣传栏内）。

9、各部门负责人提交本阶段工作总结到执行小组组长处；

10、X月X日16：30-17：30召开推行组全体成员素养阶段总结会议； 实施要领：

1、落实前面3S工作；

2、制订考评方法及5S实施办法；

3、制订奖惩制度，加强执行；

4、制订共同遵守的有关规则、规定（员工行为规范、礼仪等方面）

5、强化5S教育训练（特别是新进人员）；

6、推动各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）清洁目的：达到阶段性目标（保持以上3S的工作成果，不断培养全体员工常整理、常整顿、常清扫、常清洁的良好习惯）。

素养目的：提高员工的素养，将5S逐渐融入企业文化。附件1 5S推行组组织结构及职责： 5S推行委员会组织结构图 主任委员

实施小组执行小组

5S推行公司各部门负责人

5S干事、5S推行公司行政主管

职责：

1、主任委员：对5S管理工作进行全局性、政策性的把握； 负责支持并领导整体5S工作，对工作中的重大事务进行协调； 对5S工作承担总责任。

2、副主任委员：负责5S的具体推动工作的实施； 给出5S推行工作整体方案的指导思想； 做出阶段性工作安排； 进行相关事务的协调； 对5S的执行工作负责。3、5 S 干事：负责5S推行工作具体方案的策划推行； 组织推进5S方案的实施；

组织进行5S相关知识的培训工作； 对5S的开展工作实施督查； 整理收集5S推行资料，召集筹备会议； 做好5S的保障实施工作；

承担执行不力造成的后果及责任

4、各组组员: 实施小组----负责5S具体工作的实施（包括非要品的处理、清洁督导制度的执行等）

执行小组----负责对5S工作现状的检查、督导以及其他5S相关的后勤工作（例如宣传工作、组织例会等）

附件2

5S执行标准：

1、地面、窗台、展架、货架清洁无污迹，物品摆放整齐、无杂物。

2、玻璃清洁、室内明亮，通风好，所有通道无障碍物，工作现场无非要品。

3、桌子摆放整齐、桌上无杂物、无与工作无关的个人物品，桌面干净、桌上物品整齐、清洁，桌柜门不夹挂毛巾、衣物，抽屉及时清理。

4、椅子干净、无破损，椅背无包或衣物等物品，无人坐时应把椅子推进桌子下中间。

5、墙上悬挂物无尘土、不歪斜、地面清洁；

6、垃圾筐、废纸篓无垃圾外溢，周围无垃圾。

7、扫帚、墩布有固定存放地点，墩布时常清洗、无异味。

8、毛巾、抹布不随意乱放，有指定的存放地点。

9、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、起落架等周围要时刻保持清洁。

10、禁止在工作现场吸烟，并注意防火

11、坚持执行清扫督导制度，保持5S的成效并有所提升。

12、工作现场有没有用途不明之物、有没有内容不明之物、有没有不要之物。

13、物品的放置必须和通路平行或成直角。

14、包装箱及容器应无破损、无变型。

15、工作现场架子上的物品应按照所标示放置。

16、下班后办公桌及工作现场要整理清洁。

17、个人离开工作岗位，物品要整齐放置。

18、当事人不在，接到电话时，应写备忘录，以便当事人回来联络。

19、工作态度要良好（无聊天、说笑、看小说、打磕睡、吃东西的现象）

20、员工不得留长发，头发长不可过耳，不得留胡须。头发要常梳理，做到有型、不凌乱，统一着装，正确佩戴胸卡，服装整洁，不折不皱，勤换洗。

21、遵守作息时间（不迟到、早退、无故旷工）

22、服装穿戴整齐，不穿拖鞋上班。附件3

5S内容简介：

一、5S的来源

1.最早源自于日本的一种家庭方式,针对地、物提出了整理、整顿2个S； 2.之后引入到企业中，又增加3个S，清扫、清洁和素养；

3.由于常整理、常整顿、常清扫、常清洁和常素养这五项内容在日语的发音中，它们都是以“S”发音，固称为5S，这种管理模式叫做5S管理。

二、5S的定义与目的 1S---整理：

定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置。目的：将空间腾出来活用 2S---整顿：

定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示。目的：不浪费时间找东西 3S---清扫：

定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。目的：消除脏污，保持职场干干净净、明明亮亮 4S---清洁：

定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。目的：通过制度化来维持成果 5S---素养：

定义：培养文明礼貌，按规定行事，养成良好的工作习惯。目的：提升人的品质，成为对任何工作都讲究认真的人

三、公司为什么要推行5S管理? 1.推行5S可以减少故障,提高工作效率

2.推行5S可以保证品质卓越,质量上乘,为消费者提供优质产品 3.推行5S可以保证生产安全,提供没有危险的工作环境 4.推行5S可以消除脏乱,改善工作环境

5.推行5S可以更好地改善我们的工作和生活习惯 6.推行5S可以提升企业形象和市场竞争力 附件4

培训内容：（制作幻灯片）附件5

培训内容：（制作幻灯片）

附件6

清洁督导制度（由实施小组负责清洁区域的划分，并将清洁情况填写下表中）表格样式： 日期

负责人

区域

清洁方式

达到的标准

监督人

备注

附件7

奖惩制度：

根据5S执行小组每日巡检结果对各部门的5S实施情况进行奖励或惩罚，具体方法如下：

1、如果某部门连续3天没有被记录进整改通知单，在利丰之声中给予一天（三次）的表扬。

2、如果某部门连续6天没有被记录进整改通知单，在利丰之声中给予一天（三次）的表扬，并在5S宣传栏中给予表扬，授予5S流动红旗，在利丰文化报中给予表扬。

3、如果某部门在6天内被记录进整改通知单累计6次（每次内容不同），在利丰之声中给予一天（三次）的批评。

4、如果某部门在6天内被记录进整改通知单：内容有2次相同的在利丰之声中给予一天（三次）的批评；内容有3次以上相同，在利丰之声中给予一天（三次）的批评，在5S宣传栏中给予批评通报，撤消5S流动红旗，在利丰文化报中给予批评。附件8

日常5S工作自检表 部门：年月日 姓名

整理

整顿

清扫

清洁

素养

说明：如果完成当日的5S相关工作，请在相应的栏内划“√”，否则划“o”

篇6：利丰供应链管理分析

供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。目前，国内企业面临的采购环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。

即便在采购成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提前期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵活度下降，等等。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。

企业信息化做好三面六点解析SCM选型分析

供应链从价值链的整体效率出发，设计完整的工作流，打破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面，确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。

第一，企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立运作，仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划，以满足需求。然而在协同的过程中，部门间难免会发生利益上的冲突，比如产品部门与采购部门从各自的角度出发会制定出不同的计划。产品部门会从重要客户和特定需求出发制定采购计划，而制造和采购部门则会从整体预算控制的角度考虑来做物料的采购，这样以产品为导向和以客户为导向的不同计划就会产生差异。

第二，供应链能够把需求信号反映到供应末端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足，不计成本地营销，因为它们是不可持续的模式。

第三，企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。

这些问题实际上可以归结为供应链管理在促进企业不同部门（营销、研发）之间互动时存在的困难。它们共同的解决办法就是在企业中建立一个强势的组织，来推行和强化供应链管理。

国外以供应链管理为主导的制造业企业已经相当普遍。其组织结构依管理模式不同可以不一而足，但是有一点原则是共通的：它们都有一个特定的职能部门把营销、计划、采购、生产、物流等部门统一协调起来。无论这个供应链各环节的日常运作是否归于这个职能部门，这个部门一定能够以整体效率的提升为出发点来协调企业各职能部门的利益关系，从而保证供应链上信息和物流的顺畅运转。这个部门的具体职能应该包括：

制定采购、生产、交付、物流等部门的关键绩效指标，以便随时并快捷地衡量他们的业绩。

制定新的业务流程保证供应链的优化；制定业务规则和各部门的工作原则；保证业务流程的优化和创新。

在贯彻实施供应链管理时需要一个特定的部门全面的把握供应链体系，把每一个定单每一个需求以利润最大化的方式来满足。

供应链管理不只是一个软件，它针对企业的业务流程进行了优化。这个流程由于行业的不同当然不可能一概而论。可以举两个例子。在半导体高科技产业，大家已经比较熟悉的供应商管理库存（VMI）就已经从一个流程创新逐渐变成了一个主流的运作模式在行业里得到了广泛的认可和推广。再比如目前在西方比较受欢迎的ATP能力：由客户的需求执行有效性出发决定是否接受某个定单，也可以说是一个最佳实践的例子。

它强调企业在考察一个定单的满足能力时，综合考虑包括供应能力，物料供应能力，现有的产能，客户优先级，对预留给重要客户的物料是否有影响，接单后对其他定单的影响等方面的因素。它维护了企业一言九鼎的形象，是用户进行高质量服务的一个重要工具。当然，也许某些国内企业目前的发展阶段还照顾不到这些问题。但是作为一个流程的创新，ATP是一个很好的例子，也是发展到一定规模和业务目标的企业会用到的一种模式。

SCM选型

供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发

展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。

这完全要看企业对于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。

对于海外业务比较多的OEM和合同制造商，当面临多个客户，不同的业务模式和交货需求，不同的产品架构，不同的采购要求，供应链也越发复杂的时候，企业管理者就要考虑传统的模式是否还能维持供需的平衡。这些大中型制造企业需要供应链管理解决方案来针对不同客户的需求，来平衡整体制造、采购和运作能力，满足优先级的客户，保证复杂制造的质量，避免生产与供应的失控而导致企业不能实现承诺。一句话，供应链的计划和执行能力需要先进的信息技术来完成。

而对于中小企业，其供需匹配能力比较弱，再加上客户交货周期要求越来越短，在工艺复杂的情况下，由于缺乏有效的预测和精准的计划，物料供应通常会捉襟见肘，出现冗余或不足，物料采购的准确性也存在问题。在这种情况下，就需要供应链管理的相应模块提高供应链的灵活性，并优化企业的业务流程。

不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。

至于独立的供应链管理解决方案与ERP企业套件中包含的供应链管理功能之间的比较，当然要视具体问题而论。主要还是看企业用户的具体需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括计划等模块。笼统来说，供应链的一些基本要素，包括基本的交易记录，库存管理，定单管理等在大中型的ERP企业套件中已经包括了。

而更深层次的需求，如需求管理，仓储管理，高级排产排程，运输管理等复杂管理的应用，需要用专业的供应链管理工具来实现。以高科技制造能力为例。产品的更新换代周期短，物料计划方面牵涉到复杂物料的替代关系，复杂的物料版本的切换等等。在这些方面，一般套件中的供应链模块可能很难满足用户这些方面的需求。

对于初次选型的用户，我的建议是尽量选用成熟的模块，成熟的解决方案，而不要选择自行开发供应链系统软件。因为供应链系统非常复杂，很多企业走自主开发的道路都以实践证明失败而告终。另一方面，成熟的优秀的供应链解决方

案在一定程度上固化了先进的管理思想或流程，选择它们的同时也可以在借助实施达到企业整体管理水平的提高。

不同的制造模式决定了不同的供应链管理模式。企业可以在选型前多作一些调研，看看同行业应用比较广泛的模块。还可以参考第三方分析机构的调查报告来作为评估供应链管理供应商的依据。

再者，不必过分细致地考察软件本身具备哪些具体的功能。因为只要是业界公认的主流解决方案，就证明了它适合这个行业的特殊性，并能够解决70-80%的主流需求。在国内还没有普及供应链的情况下，企业关键是要通过调研了解同行业的主流应用，然后要找到行业经验丰富又充分了解供应链解决方案产品的顾问，全程指导实施过程。每一个供应链解决方案供应商都有一些核心行业重点关注，在这些行业他们的解决方案非常优秀，实施效果会比较明显。

供应链管理的前沿

至于说供应链的未来发展趋势，目前有一些具体的应用层面有拓展和延伸的理论方面的讨论。比如说智能化，事件管理，实时，和端到端供应链，这些构想是基于企业已不满足于对实际发生的事件，比如需求的变化，进行被动的应对，而是要求把能够预测某些会对整个供应链产生影响的事件，在它们发生之前及时预测到并采取正确的措施以避免不良影响发生。再比如已经流行了一段时间的销售及运营计划（S&OP），以促进营销，生产，计划和采购等部门之间的协作为主导。目前有些厂商在着手把它的成功应用固化到供应链管理系统中来，变成主流供应链体系的一部分，而不是作为一个独立的模块发展。

篇7：苏宁电器供应链管理分析

一、定义

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

二、苏宁电器简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

经营理念：“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”。供应链管理建设

英国著名供应链研究专家马丁· 克里斯托弗曾说：市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。

苏宁从其成立之初就致力于供应链的建设，正如其董事长张近东所说“零售业不是一个以某项核心技术、某一专用性资产作为游戏筹码的行业，做大规模、压低成本是行业的最核心竞争力”因此苏宁集团伴随着其企业的不断发展壮大也在不断地致力于供应链的整合。这一整合的触角正是围绕着苏宁这一个核心节点向上下游延伸。

通过对供应链的学习以及对当前市场环境的了解，我们可以明显察觉到当前企业在新时期面临着竞争环境的大变革，伴随着科学技术和全球化信息网络及其全球市场的发展，企业之间的竞争更加激烈。表现在产品的生命周期缩短，产品种类日益丰富，产品的交货期相应的也要求缩短，同时对产品的质量和服务要求也越来越高，所有这些针对的一个重要问题是供应链系统的改进和发展。

因此对苏宁这样一个大型家电零售业巨头如何建立有效的供应链更加重要，这要求迅速的从传统的供应链系统实现向现代的新型供应链系统的转变。

传统的供应链讲的大而全，小而全的纵向一体化概念，然而这在一定程度上导致了企业陷于困境，诸如竞争力的下降，经营成本增加，经营风险的上升，所有的这些与企业发展目标背道而驰。建立新型供应链迫在眉睫，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，以及信息系统的构建，最终达到风险共担，信息共享，共同获利，最终达到共赢。这样的供应链构建思想贯穿于苏宁供应链的始终。

第一 致力于供应链的整合。

苏宁结合自身行业的特点进行供应链的整合，搭建信息化系统。为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。2004年苏宁加大企业信息工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年4月11号日苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线，建立国际一流信息平台，基于多媒体技术控制体系，将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体，建立功能强大的网链结构，实现跨区域、跨行业的紧密协作，打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月，苏宁海尔在南京成立经营推进公司，苏宁海尔经营推进公司的创新合作，是两个定位世界500强企业的握手，标志着一种以争取绝对规模优势为特点，更细化、更专业、更具价值竞争力的集群竞争模式出现，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系，同时交叉的事中参与取代时候把关。

第二

建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品。

通过与供应商的之间的信息共享，下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。第三 降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。

苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。

第四 SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。

通过实施有效的企业资源计划，以SAP/ERP为核心的信息化管理模式将构筑起苏宁最强的长期竞争力。SAP不但提高了前台销售的工作效率，以往一笔成交需要花费5分钟的时间现在缩短到了不到1分钟，而且提高了后台服务的响应速度，更重要的是实现了苏宁全国资源的整合和统一调。

第五 补货系统。

苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的。

第六 加强自身的网络平台建设。

苏宁建立自己的线上销售网站易购网，2009 年8 月18 日，苏宁电器网上商城全新升级，并正式更名为“苏宁易购”。通过网页建设、购物流程优化、产品知识积累、促销手段丰富和在线服务等工作，苏宁易购在满足消费者网购需求的同时，给消费者提供了更加便捷的商品查询、知识了解、促销购物体验以及更好的服务体验，比如配送、安装状态查询，产品/服务在线咨询，门店/促销信息了解等；同时，通过进一步搜集客户资料，加强客户行为分析，苏宁易购能够更有效地推进公司的全会员营销与针对性营销。在采购规模上，线上、线下统一采购；采购人员对产品有很深的认知；统一物流的基础；售后服务、维修网点的覆盖。“苏宁易购”已被全面打造成一个专业的家电购物与咨询的网站，与公司实体店面网络形成有效互补，在提升品牌形象的同时，更好的提升了公司整体销售与服务水平。以及与京东商城的合作，通过网络配送为顾客提供便捷的服务。

第七 加大物流基地的建设。

自营配送模式对苏宁电器提高竞争能力和经营水平有比较好的作用。采用自营配送模式使苏宁电器对物流系统运作全过程具有自控权;加强了零售商在整个供应链上的主导地位;能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求, 提高顾客服务质量。2010年上半年，苏宁电器在济南、青岛、杭州(二期)、盐城等地获得物流基地建设用地；同时，重庆、合肥物流基地进入正式施工阶段，现在苏宁物流基地已有4家进入(试)运营、6家进入施工阶段，另外签约储备项目达到12个。在2015年前，苏宁将完成覆盖全国的60个物流基地建设，预计总投入超过120亿元。

建议

（1）与供应链伙伴合作的管理加强对供应商的管理，重点是订单的管理。

我们可以根据供应商获得订单的方式，将供应商分为两类。第一类：供应商有自己的管理平台，与苏宁电器是双向交流的方式。正如前文分析，通过各个接口完成下达订单，货物运送等物流过程。海尔无疑是这类供应商的代表。针对这类供应商，我们要做的是维护供应商的稳定性，建立长期战略合作伙伴关系。第二类供应商是没有自己的管理平台，而是通过苏宁的管理平台获得订单。针对这类供应商需要关注的是供应商的安全性。一方面是对于产品质量等考察机制，另外一方面则是对供应商自身信用的考察机制，保证供货的安全性。

（2）保证高质量的售后服务。

在制定给客户配送、安装货物的策略上，要体现出准时有效性和柔性相结合的原则。据目前市场状况来看，一旦到商场做大型促销活动时期，一些产品（例如，空调、电视）的配送和安装就会出现问题，车辆设备及人员的不足，严重影响到了商场的服务水平。必须要保证准时有效性的原则。另一方面，在配送/安装需求的高峰期和低谷期，可以制定出柔性的制度，分别提出不同的方案。同时应急方案的制定也体现出柔性管理的原则。

（3）需求驱动着供应链管理发展

将需求驱动SCM发展的思想体现在供应链管理的每一个环节上。基于网络、技术等支持，通过信息透明化（例如，沿着零售供应链系统追踪产品）的深入发展，对于销售商品出现的问题作出快速及时的反应，基于顾客需求，不断改进产品和服务质量，使得市场需求的信息能够迅速反应到苏宁及其上游的供应商们那里。只有不断的改革和发展SCM，才能更及时有效的满足市场需求。

（4）集团公司协作以降低成本

篇8：基于供应链管理的图书馆管理分析

关键词：供应链管理,图书馆,管理分析

供应链管理是一种服务化的管理方式, 主要目的就是满足图书馆用户的需求的, 这种管理方式所追求的目标是用最低的成本将整个系统的效益提高到最大化, 对于我国而言, 它是一种新型的管理方式, 对于图书馆等服务类行业而言, 它的作用是非常大的, 因此, 供应链的图书馆管理方式一定会是图书馆管理方式的必然发展趋势。

一、基于供应链管理的图书馆管理的现状

1.主动性较差。这是因为图书馆现阶段仅仅只是将自己的内部资源给利用起来了, 并且也是以利用内部资源为主的, 对于外部的资源基本上可以说是没有利用起来的, 也就是的图书馆与它的合作伙伴等之间还没有形成一个战略伙伴应该具备的脸能的关系。在现在的事业的机制影响下, 图书馆已经占据了供应链管理的最高的位置, 所以, 图书馆认为自己才是出版社和读者的核心, 弄错了自己的位置, 把本该是以服务为宗旨的管理改变了, 因此您, 图书馆的供应链管理方式应当要建立起一个供应链的系统, 里面包含各地区和各国家的图书馆信息。

2. 计划经济模式。据调查分析, 我国还有部分的图书馆是以计划经济模式来进行图书馆管理的, 最明显的就是我国的高校图书馆, 虽然和出版社等建立了合作的关系, 但是其实质的管理模式依旧没有发生变化, 使得在合作的过程中的决策协商等, 基本上不具备科学性, 使得其缺乏市场竞争的意识。不仅如此, 有部分图书馆也没有将信息资源建设中的利益机制的作用充分发挥出来, 成为图书馆和其他机构合作的一个媒介, 所以, 图书馆与出版社等机构的合作也在一定程度上受到了影响。

3.合作时间短。我国的图书馆与供应链的阶段合作关系时间比较短。从我国高校图书馆中就可以看出, 其合作基本上都是短期的, 很难有长期的合作行为。而且图书馆和供应链节点之间的协商等都不够客观, 然而还是由主观的因素来决定的, 如果在看待问题的时候并不是以客观的角度出发, 很有可能会造成制定的计划与实际情况不符, 使得最终的效果不理想, 甚至起到反作用都是有可能的。而图书馆与供应链节点的合作关系现阶段就是如此, 其协商的过程和结构都受到了非常强烈的非经济的因素以及个人偏好的行为影响。

4. 传递信息的工具落后。现在是网络信息技术时代, 图书馆也在添加电子信息资源, 所以, 信息传输大都是利用网络这一工具, 在供应链管理中的供应链阶段之间的连接基本上都是该节点的门户网站等, 但是, 因为其提升和完善的力度还不够, 就使得很多的供应链节点之间在信息传输比较慢等。

二、应对措施

1. 协调管理需要加强。图书馆本身就是一个有机的整体, 它就像是一个企业一样, 由各个部门所组成, 所以, 供应链的管理应用方面, 应该从图书馆的各个部门着手, 然后再将各个供应链节点连接起来形成一个部门的共同小组, 并且在这个范围之内建立起一个利益的合作关系。图书馆的管理本身就是根据图书馆的基本的业务需求而定的, 其范围主要有两个方面, 一个是无形资源的管理, 一个是有形资源的管理。有形指看得见的, 实实在在的, 能够摸到的东西, 比如纸质文献等。而无形则是指网络虚拟的, 比如电子资源等方面的。所以, 无论是有形还是无形的管理, 都应当遵循着供应链的管理思想来进行管理, 并且将其的供应链的节点进行有机结合。

2.加快业务的流程管理。我国图书馆的供应链业务的基础就是供应链的管理, 其实, 业务的流程管理和再造的本质基本是一样的, 唯一的区别就在于业务流程的再造是对图书馆的管理根本进行改造, 而业务流程管理的目的是为了帮助图书馆的管理流程逐步地完善, 以及将图书馆的管理水平提高的, 促使图书馆中所收藏的资源等能够满足到我国的图书馆用户的需求, 而且是最大限度地满足, 所以, 我国的图书馆除了要结合供应链管理的理念外, 还需要建立起电子资源的平台, 以便于用户能够更便捷、更精准地查阅到自己所需要的资料。对于图书馆的供应链业务流程管理的实现, 除了要对图书馆的管理根本进行重新的思考和设计外, 还需要对图书馆的管理思维方式进行改变, 将原有的固定的思维转化成动态的思维, 并且要将图书馆内部的每一个部门都连接起来, 让其功能整合成一个整体, 最终形成一个单一的流程。还有, 就是图书馆的各部门之间应该要保持一个良好的沟通关系, 以及对外部环境需要有一个良好的沟通, 将自己的位置摆正, 才能够将图书馆的管理效率提高, 从而使得图书馆的发展能够更好。

总结

综上所述, 图书馆对于我国而言, 是保存我国历代的知识文化的地方, 是人们进行知识的补充的场所, 所以, 图书馆的存在是非常有意义的。虽然说现在利用网络等都可以查阅到人们所需要的知识内容, 但是, 图书馆中的纸质文献等能够给人一种历史的厚重感, 让人在阅读的过程中不自觉地产生一种严谨的态度。所以, 为了保证我国的图书馆行业能够更好地发展下去, 我国应该引进先进的管理技术, 也就是供应链管理, 但是就现阶段的情况而言, 出现的问题也比较多。因此, 本文针对这些问题提出了相应的解决措施, 希望能够帮助图书馆管理与供应链管理的结合发展。

参考文献

[1]陈秀菊.基于供应链管理的图书馆管理[J].兰台世界, 2012, 32:82-83.