集成供应链管理论文

[摘要]随着市场竞争日益激烈，供应链之间的竞争也越来越激烈，为了确保企业的长久发展，有必要不断优化采购管理模式。本文主要探讨了集成供应链管理模式下采购管理的要求、特点及战略措施，并分析了传统采购模式和供应链管理模式的区别，以期为优化采购管理提供借鉴。今天小编为大家精心挑选了关于《集成供应链管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

集成供应链管理论文 篇1：

探讨国有军工企业推行集成供应链管理的意义和方法

[摘 要]集成供应链管理在国有军工企业中的有效推行与应用，是提升国有军工企业市场竞争力、影响力，实现企业资源优化配置与风险科学管控的重要手段，对推动国有军工企业转型与可持续发展存在重要影响。文章从集成供应链管理的相关概述入手，根据国有军工企业特性与发展需求，就国有军工企业推行继承供应链管理意义与方法进行了简要分析，以加强对集成供应链管理的认知与了解，进行实践指导。

[关键词]国有军工企业;集成供应链管理;推行意义

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.172

1 引 言

国有军工企业是实现我国国防与军队现代化建设的基础，承载着军事装备研制与生产的重要使命。习近平总书记在党的第十九次代表大会中明确指出：“要构建军事强国”，“确保到2020年基本实现机械化，信息化取得重大进展”，“力争到2035年基本实现国防和军队现代化”。基于此，国有军工企业在转型升级过程中，应明确认知集成供应管理的重要性，通过推行集成供应链管理以创新技术、聚合资源、集成与协同优势，推动军工领域优化发展，为“强军梦”的实现提供强有力的支持。

2 集成供应链管理的认知

由供应链（Supply Chain）的概念可知，供应链是以核心企业为基础，将产品零配件购买到成品制造、销售、用户使用整个流程中涉及的供应商、制造商、分销商与用户进行连接形成的功能网链结构。而供应链管理（Supply chain management）则是以成本最小化、利益最大化为目标，对供应链运作整个过程进行管控的活动。[1]集成供应链管理（Integrated supply chain management）则是将供应链中所有成员单位置于同一目标下，形成一个“组织结构”，以实现组织利益最优化为目标，进行组织内部信息、资源与资本协调和管控的过程。集成供应链结构模型如图1所示，能够促进核心企业与供应商、销售商之间的有效连接，并从不同层面，包括战略规范层面、战略实施层次、资源配置与管控层面建立良好的合作关系，形成新的市场竞争体系。[2]从而增强各企业在市场发展过程中所具有的抗风险性，提升供应链中各企业的综合实力，实现核心企业、供应商、销售企业的利益共赢。

图1 集成供应链管理简化模型

3 国有军工企业推行集成供应链管理的意义

国有军工企业传统管理体制多为“自我封闭管理体制”，在实际管理与产品制造、销售过程中与相关企业之间的沟通相对较少，缺乏基于“共同利益”下的价值链条，在一定程度上制约了企业优化发展，不利于产品质量与要求的达标与满足。随着我国市场经济体制的深化改革，国有军工企业进入转型升级的关键时期，与其他企业之间的沟通增多，管理模式开放性增强。在此背景下，为促进企业更强、更快、更好发展，有必要推行集成供应链管理，促进其作用在国有军工企业现代化建设与发展中的有效发挥。

3.1 推行意义之：提升市场影响力

在经济、文化、科技等全球化发展下，市场开放程度不断提升，军工企业市场竞争日渐激励。国有军工企业要想实现稳定与可持续发展，势必改变传统管理模式，加强自身与其他企业之间的沟通与合作，基于市场变化趋势与实际需求，从产品质量、生产时间、生产经营成本、产品生产技术等方面进行优化。而集成供应链的推行与应用，能够促进国有军工企业与供应商、用户之间的有效连接，与供应商、用户以及相关机构与工作人员建立良好的合作关系，实现市场需求的准确评估，根据市场变化趋势进行产品、产品生产流程、产品制造技术等的创新，增强市场适应能力，提升自身在市场中的影响力。

3.2 推行意义之：增强企业竞争力

集成供应链管理在国有军工企业中的推行，使国有军工企业与供应商、用户等之间形成基于“共同利益”上的价值链。[3]在此基础上，各企业基于整体利益，能够尽可能压缩流通环节，创新流通路径，实现产品从生产制造到销售整个流程的优化。与此同时，基于共同利益，各企业力量实现整合，并在宏观控制与微观调整下，明确各自在整体中的作用与发展方向，提升组织内部资源利用率，并在优势互补中，实现组织整体实力的提高，从而增强各企业市场竞争力，形成良性竞争，推动市场稳定和谐发展。

3.3 推行意义之：实现企业风险控制

由集成供应链相关概述可知，国有军工企业推行集成供应链管理，是自身成为供应链中的核心企业，并依据自身建设与发展需求，进行各种流（包括物流、信息流、资金流等）的科学管控，密实自身与供应商、销售商以及用户之间的关系，不仅实现利益共享，也在一定程度上实现风险共担。[4]这在一定程度上可增强国有军工企业风险识别与防治能力，避免国有企业转型升级过程中，内部与外部因素，如市场竞争意识低下、技术创新力度不够、专业营销队伍短缺、规模化生产模式不健全、产品生产类型单一等的影响，实现内外部优势（如技术过硬、军民融合发展、信息获取渠道增多等）的有效利用。

3.4 推行意义之：提高资源利用率

国有军工企业推行集成供应链管理，可实现组织内部供应链流通环节的优化发展，提升信息共享与应用能力。并在此基础上，通过信息整理与信息价值挖掘，获取产品需求信息，为产品针对性生产与制造奠定基础。与此同时，基于信息流通与应用，可实现各企业库存资源的有效利用，降低各企业生产经营成本。

4 國有军工企业推行集成供应链管理的方法

国有军工企业推行集成供应链管理对企业现代化建设与可持续竞争发展存在重要意义。基于国有军工企业特性，结合集成供应链、集成供应链管理相关理论，国有军工企业应以“集约、高效、高质、规范”为目标，采取行之有效的方法构建完善而科学的集成供应链管理系统。

4.1 明确集成供应链管理战略目标，保持战略定力

明确集成供应链管理战略目标是国有军工企业推行集成供应链管理的前提条件，侧重于集成供应链中各企业现代化建设与发展过程中利益相统一。基于此，国有军工企业应明确自身使命，了解自身产品从生产到销售各环节所应遵循的技术规范与基本要求。从而确定集成供应链管理战略目标，即构建“集约、高效、高质、规范”的供应链管理体系，实现“物流、信息流、资金流、人力资源流等”集成供应链管理由无到有，由小到大，由弱至强，由强保质，由质创新增效的转变。[5]同时，国有军工企业带动各部门以及相关企业，进行战略定力的保持，并以集成供应链管理理论为行为指导，把握新时代集成供应链发展要求，实现“国际一流”发展战略在供应链组织单位中的贯彻落实，形成“技术创新、资源聚合、优势集成与协同”的产业格局。

4.2 完善集成供应链管理体系，制定科学管理制度

国有军工企业在明确集成供应链管理战略目标的基础上，应根据自身实际情况进行集成供应链管理体系与管理制度的完善，以促进各部门供应链管理系统的科学构建，实现集成供应链管理行为的有效规范。在此过程中，国有军工企业需依据“战略导向”“业务牵引”“技术创新”“组织结构管控”等原则，进行产品由生产到销售各流程物资管理、资金管理、人力资源管理等信息化、智能化设计。以军工企业采购业务为例，传统采购模多以库存为基准，根据库存情况建立供应链关系。而推行集成供应链管理，则需将“库存模式”转变为“订单模式”，即以产品订单需求为采购标准，依托信息技术构建订单供应链管理系统，在订单驱动下与供应商之间建立良好的合作关系，将传统事后管控转化为事中管控，以提升企业库存周转效率，实现供应链中各企业库存资源的科学利用。

4.3 优化集成供应链管理模式，优化战略合作关系

国有军工企业传统管理模式多为“买卖关系模式”，即订单的完成代表企业合作关系的结束。这在一定程度上不利于国有军工企业转型升级，易形成潜在合作风险。对此国有军工企业应注重集成供应链管理模式的科学构建，与相关供应商、销售商等建立良好战略合作关系，实现利益共享与风险共担。值得注意的是，战略合作关系的建立，一方面，需以项目需求为主线进行供应商科学评价，实现对供应商的客观评估，避免“空壳供应商”的引入;另一方面，应改善信息不对称问题，依据产品生产需求与企业库存规模，科学制定采购决策，并保证决策信息的公开与透明。同时，国有企业与供应商通过沟通与协商制定战略性供应规划，降低交易过程不必要的程序与多余费用，以增强物流流通速率，实现生产成本的节约。

4.4 联系实际，制定科学供应链采购绩效评估体系

采购绩效评估体系的构建，对控制采购成本，提升库存资源利用率，实现采购质量的有效提高具有积极影响作用。对此，国有军工企业在推行集成供应链管理时，应联系实际进行供应链采购绩效评估体系的科学构建。在此过程中，首先企业应建立专业采购绩效评估部门，培养专业化采购团队，为采购工作的组织开展奠定良好的人力资源基础。其次，企业应明确采购绩评估指标，包括采购成本与采购价格指标、采购质量指标、采购数量指标、企业与供应商合作状态指标等。此外，通过采购计划完成情况分析、采购准确率计算、采购产品质量合格率统计、采购工作与其他部门工作合作情况分析，以进行采购人员议价能力、供应商选用能力的科学判断，供应商提供材料质量的有效管控以及采购成本的科学控制。

4.5 注重供应链合作伙伴的有效选择，以实现增值

国有军工企业产品制造与应用性质，决定供应商所提供材料的质量与技术需要具备较高的要求。对此，实现供应链合作伙伴的科学选择，对推行集成供应链管理，促进集成供应链管理作用的充分发挥具有重要影响。在此过程中，通常需注意以下几点：其一，国有军工企业可根据产品类型，从供应商自身市场竞争力、供应商所能提供的增值作用出发，进行战略合作关系的确定。例如，技术与质量要求较高的产品，其选用的材料供应商综合实力较高，所能创造的价值较大;技术与质量要求较低的产品，可不必过于依赖综合实力的供应商。其二，在供应商选择过程中，企业需具备一定的耐心，注重战略合作关系的持久性，并对不同层次供应商给予不同要求与回报。

5 结 论

总而言之，在新时代建设过程中，推行集成供应链管理是国有军工企业转型升级的重要手段，对促进军工企业稳定与可持续竞争发展具有积极影响作用。对此，国有军工企业应紧跟党的领导，根据时代变化需求，进行供应链管理战略目标的确定，完善集成供应链管理体系，构建科学供应链管理系统，以实现集成供应链管理作用的充分發挥，从而促进企业又好又快发展。

参考文献：

[1]李柏洲，尹士，罗小芳.集成供应链企业合作创新伙伴动态选择研究[J].工业工程与管理，2018，23（3）：123-131.

[2]蔡婷.大数据环境下集成供应链运作与物流管理分析[J].商场现代化，2018（7）：31-32.

[3]李延晖，张茜，肖凯，等.下游驱动的RFID跨企业集成供应链协调[J].计算机集成制造系统，2017，23（8）：1711-1720.

[4]余敏.浅析大数据环境下集成供应链运作与物流管理[J].时代金融，2016（36）：291.

[5]李志强.打造卓越集成供应链——科华恒盛第四届供应商大会成功召开[J].电源世界，2016（4）：15.

作者：张鹏飞

集成供应链管理论文 篇2：

基于集成供应链管理模式的采购管理问题探析

[摘 要]随着市场竞争日益激烈，供应链之间的竞争也越来越激烈，为了确保企业的长久发展，有必要不断优化采购管理模式。本文主要探讨了集成供应链管理模式下采购管理的要求、特点及战略措施，并分析了传统采购模式和供应链管理模式的区别，以期为优化采购管理提供借鉴。

[关键词]集成供应链管理模式；采购管理；战略采购

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.08.024

0 引 言

目前，全球化信息网络和全球化竞争市场逐渐形成，企业管理模式开始从纵向一体化向横向一体化转变，促使企业之间的竞争转变成供应链之间的竞争，采购管理作为供应链管理中较为重要的一环，随着企业运营模式的变化而变化。

1 集成化供应链对采购管理的要求

在集成化供应链管理模式下，原有以交易为目的的采购职能逐渐转变为以流程为导向的采购职能。同时，企业对于采购管理也提出了更高的要求，不仅为了以最低成本获得采购产品，还为了挖掘更多竞争力较强的供应商，不断提高自身的竞争力。具体来说，集成化供应链对采购管理的要求主要有以下几点：①为企业提供所需物资时，注重商品的数量、质量，避免出现供应延误等问题；②保障供应质量，在采购过程中，一方面要确保供应商品的质量与企业的生产要求相符，另一方面还需监督供應商对产品的优化和更新，为企业供应更多的新型产品；③在保证商品质量和数量的基础上，降低成本支出；④构建完善的供应链系统，提升企业的竞争力。完善供应链系统需要企业在采购过程不断积累实力强、信誉好、质量高的供应商，确保生产活动有效进行。

2 供应链管理模式下的采购管理

2.1 采购管理的特征

在供应链模式发展过程中，采购成为企业价值链中较为重要的一环。同时，现今的供应链管理模式也对传统采购方式和策略带来了一些改变。传统的采购模式大多以库存采购为主，随着价值链模式不断发展，订单驱动采购逐渐代替了原有的库存采购，并通过信息共享和协作提升了供应链运作的精密性和同步性，加强了两者之间的合作。订单驱动采购模式是按照用户需求设计采购订单，并传递给供应商，大大降低了库存成本，让供应链能够更好地满足用户需求。

在时代，外部资源管理成为采购管理中不可忽视的重要内容。以往的采购活动都是按照库存决定的，随着准时化理念的推出，供应商之间的协作能力不断提高，使采购管理模式得到优化。现阶段，建立多层次供应商网络实现了供应链上下游之间的连接和资源整合，有利于构建新型的管理模式，实现外部资源统一控制，提高了管理质量。在新形势下，供应链管理模式逐渐向战略合作关系转化，有效改变了传统买卖供求关系造成的战略性供应链问题，提升了企业采购管理水平。同时，供应链管理下的采购管理模式有效解决了传统采购中存在的问题，如采购成本高、风险较大、库存量多等，并在此基础上加强了双方的战略合作，实现了资源信息及时共享，进而为提升企业经济效益奠定了坚实的基础。

2.2 战略采购

2.2.1 与优质、重要供方建立战略合作关系

传统企业大多各自为营，很少进行沟通交流，导致各行业发展缓慢。随着全球化市场趋势日渐明显，企业之间的运作模式也逐渐向合作共赢、协同竞争、商务运作转变，进而形成了一条较为完整的供应链体系，实现了服务商、供应商、制造商、销售商、研发中心和客户之间的有效衔接。尤其对于大规模企业来说，供应链运作效率越高，相应的市场竞争力就越强，企业的生命力就越旺盛。目前，我国企业供应链管理模式下的采购管理，是以供应链为核心、以企业需求为导向，进而实现各供应链条之间相互沟通，构成一个较为完整的网链结构。

在目前的供应链网络中，供需双方只有彼此信任，才能保证信息数据传输的准确性、高效性，提高数据信息的透明性。另外，供应链管理中信息数据的透明性还有助于完成采购订单、提高运输效率、强化供应链整体运行效果。采购管理是指企业和供应商之间的合作，双方在确定合作意向后，随着合作的不断深入，合作形式也逐渐发生转变，从基础的收集信息转变为制定决策。

2.2.2 建立战略储备能力

为主动适应市场竞争要求，企业应提高物料齐套效率，快速响应市场需求，对产品所涉及的长周期（货期3个月以上）物料进行梳理和分析，根据物料的历史采购大数据、库存数据和市场预测等信息，在备货评审小组充分讨论的基础上，形成战略备货清单。此外，为降低资金压力和风险，企业应以供方储备、待产为原则，实时跟踪、检查、落实各供方的备货情况，确保外购件物料充足，保障生产和交付进度。

3 传统采购模式和供应链管理模式的区别

3.1 管理方式存在差异

传统采购模式是根据企业现有库存需求，以招标竞价的方式选择保价相对较低的供应商进行合作。在此环节中，供应商所给出的相关信息不准确，容易出现失真或者实效的情况，进而造成企业与供应商之间的矛盾，阻碍企业的正常运转。供应链管理模式是按照订单需求进行采购管理，须重点把控采购环节中的每个细点，以此加强各点之间的联系，减少出现问题的概率，强化整体管理效果。

3.2 管理效率存在差异

在原有的采购模式中，双方为了获得更高的利润，在信息交流上会存在一定保留，以便在后续谈判中占得先机，提升谈判筹码。这使得原有的采购管理耗费大量的人力、物力，再加上对市场情况预估不准确，导致采购方案无法适应市场变化需求，进而会影响整体采购效果。供应链管理模式是以订单管理模式为主，省略了传统采购管理中询价、竞价以及议价的过程，大大节省了成本支出。同时，采购人员可直接同供应商与制造商进行协商，使企业了解相关情况，有效提升了采购工作的准确性、高效性。

3.3 角色差异

在传统的采购管理模式中，合作双方都是建立短期的合作关系，双方之间的了解并不全面，导致在合作中经常出现各种矛盾，影响了企业的发展。但是，供应链管理模式是根据企业生产管理的实际情况进行整体规划，通过对比的方式选择合适的长期供应商，有效解决了双方合作中存在的各种分歧，提升了企业的生产效率。

4 优化采购管理的措施

4.1 优化采购流程

采购流程是采购管理中较为重要的环节，对控制采购成本以及提升企业绩效具有显著的作用。传统的采购管理模式已经无法满足当今时代的发展需求，需要进行重新设计和优化，以满足供应链管理的需求，实现企业与客户之间的有效沟通和协作，减少外部环境变化对企业的影响。同时，在采购管理中，企业应对原有的采购流程进行重组和改良，以确保采购流程高效运行。采购流程的重组和改良，一方面需要企业内部统一采购标准，提高各部门之间的协作效率；另一方面企业要加强与外部的联系，建立良好的沟通网络，进而实现企业同供应商之间信息的及时传输和共享，提升供应链信息的准确性和有效性，优化采购运营机制。此外，企业还应对信息进行改革，应用相关的科学技术手段对信息进行高质量、高效率传递，以满足不同客户的各类需求。

4.2 优化采购成本

在供应链管理模式中，如果仅依靠交易价格的高低很难衡量采购管理的有效性。为了更好地适应激烈的市场竞争趋势，企业有必要从总体的供应链出发进行全面综合考量，降低成本。同时，企业应将采购成本提升到高端战略的高度，并保证同供应链企业之间的信息资源共享，加大优势资源的整合力度，进行战略合作。该做法的最终目的是尽可能降低采购成本，为企业带来更高的经济效益。

4.3 加强绩效激励

原有的采购部门是按照生产部门提供的相关采购方案完成采购任务，绩效考核的内容也多以采购人员的考勤管理为主，并未对业绩进行合理考核与管控。在供应链管理模式中，采购部门具有一定的主动权，可以在采购方案的审核和实施上提出一些自己的想法，在无形中增加了绩效激励的内容，形成“主动想事、主动干事、主动干成事”的工作风气，完善原有较为刻板的考勤内容，为企业做出贡献。实际上，考核的最终目的是让采购部门在此过程中及时反馈自己收集的信息，为企业发展提出有价值的建议。

4.4 进一步完善供應商评价机制

在供应链管理模式中，供应商对于企业生产运营具有直接影响，此环节一旦出现问题，将会直接影响企业的生产活动，降低企业的经济效益。因此，构建完善的供应商评价机制，合理选择供应商类型成为企业发展的重要内容。在供应商评价机制中，除了要从价格方面对供应商进行评估，还要从质量方面进行综合评定，这里提到的质量既包括产品质量，还包含管理和技术质量。此外，此体制还应包括一些激励机制，以保证供应商能够更加高效地为企业提高服务。

5 结 语

基于集成化供应链管理模式的采购管理工作是目前企业发展中面临的重大挑战，企业只有结合自身实际情况，明确掌握供应链管理模式的精髓，才能更好地优化采购管理模式，最终为企业的生产运营提供帮助。

主要参考文献

[1]王新永，杜新民，王超亮.基于供应链管理的采购管理模式研究[J].企业改革与管理，2017（20）.

[2]宋军.基于供应链管理模式下的采购管理探讨[J].管理观察，2017（10）.

[3]蔡婷.大数据环境下集成供应链运作与物流管理分析[J].商场现代化，2018（7）.

[4]刘思辰.集成供应链运作与物流管理问题分析[J].现代国企研究，2015（24）.

[5]刘泉.国有军工企业推行集成供应链管理的意义和方法[J].中国管理信息化，2015（8）.

作者：李鑫

集成供应链管理论文 篇3：

汽车电子企业精敏集成供应链管理

【摘要】本论文根据当前我国汽车电子企业面临的环境，在精益敏捷供应链理论研究的基础上，结合我国国情，深入分析某汽车电子企业组织及整个供应链存在的缺陷，进而提出汽车电子企业精敏集成供应链优化策略。

【关键词】汽车电子；精益敏捷供应链；供应链管理；项目管理

汽车行业与电子信息产业高度联合，形成了一个新型的产业——汽车电子产业，随着电子信息产业相关技术的不断发展，导致电子产品在汽车行业中的应用不断增多。而由于汽车电子产品个性化和差异化的特点，使得制造商走向多品种、小批量生产方式发展。且产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀，这需要企业做出快速响应，为适应这样的变化，汽车电子企业供应链管理急需向精敏集成供应链管理转型。

一、精益敏捷供应链管理的概念

精益供应链的概念最早起源于日本丰田公司，当时被称之为JIT（准时化生产），JIT实施关键在于减除生产过程中冗余的环节，杜绝各种浪费的出现，之后在1996年Daniel T. Jones和James P.Womac发展了JIT理论，提出了精益企业的概念，所谓精益企业就是指在商业活动中消除各种形式的浪费，1999Naylor正式提出了精益供应链管理的概念，这一时期，精益思想始终围绕消除浪费、降低成本展开。敏捷供应链本质是融合多种现今技术于一体，为实现复杂多变的环境而形成的全新的供应链管理模式，不仅需要实现技术的集成，也要实现管理、组织架构、高素质人员的系统化集成，从而实现对市场需求变动的快速响应，并获得长期的经济利益，精益供应链与敏捷供应链特征之比较可见表1。

二、汽车电子企业供应链管理现状

1）汽车电子企业供应链管理模式与特点

考虑到汽车研发制造的特殊性及复杂性，汽车产业与汽车供应链也有较为显现的特征，如下图1所示，是较为典型的汽车供应链。

目前，自主车企与汽车电子产品供应商之间的合作模式主要是选择模式及开发模型，模型的选择是以及客户对产品的价格、配置、质量的要求，对产品进行设计，之后选择供应商，在设计图纸冻结后，由供应商按照图纸进行生产；而开发模型则是将客户的要求准确的传递到供应商之中，更好的实现与供应商的协同开发，目前第一种模式为主导类型，随着客户需求个性化、多样化发展，第二种模式成为了发展趋势（如图2所示）。

随着汽车行业的发展，竞争激烈程度也会不断的上升，客户需求的变化及信息技术与汽车行业的深度合作，使得当前的汽车零部件采购具有以下几点特征。第一，需要供应链快速响应；第二，供应过程中反馈更加快速；第三，竞争优势获取的关键在于成本；第四，生产供应方式走向模块化；第五，采购向低成本国家转移；第六，采购全球化趋势明显。

2）YFVIC供应链管理现状分析

（1）内部供应链管理分散

从形式上来开，企业的各个运营环节是相互独立的、分散的，因此无论是物资还是信息，在流通的过程中都是不通畅的，特别出现在交接环节。企業仍旧坚持依靠卖方市场的支持，在管理上采用集中管理模式，通过扩大规模，实现效益的增长。这样集中化的管理模式，难以对市场的变动做出快速的反应，难以满足市场上日益增多的个性需求。

（2）与合作企业间的关系不协调

该公司同其合作企业之间并未形成真正的战略合作，彼此沟通较少，很多时候还是企业之间的集成，没有整体的协作，所构成的供应链缺乏灵活，运转不便，成本很高，一旦某一环节产生问题，供应链就会崩溃。

（3）生产计划的安排不合理

企业制定生产计划的依据往年订单数量与整车企业预测生产数据。但是这些数据的采集都是具有时效性的，从数据到计划，直至最后安排生产，必然容易会产生长鞭效应。

（4）“以客户为导向”的经营模式尚未形成

该公司所生产产品的最终发交期量是依据市场部的客户订单来确定的。而对于生产产品的运输则是依据市场部同客户的供货合同确定，是一种取货制，尚未形成以客户为导向的模式。

（5）供应信息不流畅

上下游企业不能交流共享信息，导致众多企业遭受不确定因素干扰，例如无法明确客户订单的时间数量，无法明确供货商的供货时间以及货物交付数量，无法明确产品的品质以及物流时间和现状。

（6）突发事件处理机制未建立

长鞭效应始终干扰供应链的正常运转，而为了更好地处理各类突发事件，供应链中的企业其订单多变，如此会导致生产中的成本上升，导致不必要的资源的浪费，也会导致库存的压力不断的上升。

（7）产品信息不完善

供应链中的企业尽管可以凭借告诉、低价实现所规定的流程，可是无法确保各个企业所做的流程能够高效的联系在一起，导致整体的产品信息依旧无法完整健全。

三、YFVIC汽车供应链管理问题原因分析

企业供应链管理问题的主要因素有下列五块：

（1）提前采购期限和大量采购具有不同的地方。比如，上家企业的采购单不具备较强的稳定性，会出现淡旺季，也许很久才会得到大单或是根本无单，长期这样循环运转自然会导致时滞问题，也就是供应链里的上下游企业在订货和收货之间有着时间上的差距，这样的话生产商的订单具体信息便得不到及时修正，这一环节中的厂商在对存货量进行预测时都会把提前期纳入计算，而提前期增加则代表厂商库存以及采购点会受到较小的改变却发生重大的变化，从而上家厂商则无法得到及时准确的信息。

（2）价值、供求分配和供求步骤多方面等问题。供货商的打折可能会导致分销商以及个人不依照实际情况而大肆订货，出现需求被人为放大的情况，无法反应有效的需求变动。所谓短缺博弈会引发错误预测，譬如上游企业预测供货会出现短缺，随之而来的是有意虚报订货量而争取更多配额，一旦短缺状态结束，其自然就会回到过去正常订货量，而企业间因为信息彼此不能共享，仅可以按照自身过去需求变动记录对市场进行预测，这样来讲，供应链越是多层次、越是长，公司对市场的应对就相对变慢，供应链的操作效益同时持续减少，需求信息扭曲越明显。

（3）内在体制出现争执摩擦。对于后勤部门来说，库存越多，相关资料的使用也就越快，那么自己的业绩越多，对于自己而言利益越大。反之，库存经理是存货量越少，成本支出越少，其所浪费的企业资源越少，自己的绩效也就越高。这样的情况必然会导致维修部同库存经理存在矛盾，久而久之必然会引发冲突。

（4）信息系统不够健全。因为企业通常仅从成本方面分析建立资讯体系，很容易无法准确的了解公司的实际状况，因此会让资讯体系的工作效益大打折扣、流动性欠佳，法满足企业的真正需求，更加难以同别的企业产生信息交流。

（5）没有彼此合作的信任。因为供应链中的各个组成部分都是理性经济人，所以自然会追求自身利益的最大化，乃至会隐瞒事实或是损害别人利益，部分企业为获取客户的订单有意夸大企业信息，损害了自身的信誉。

四、YFVIC精益敏捷供应链管理的优化

1）由对立走向合作，转换现有的公司和供应链上其他公司相互间的关联，进而转变目前利用市场机制实现物流的现状，在供应链中构建长久的战略合作，减少彼此的矛盾，减少物流里的不必要的资源浪费，最终构建双赢机制。

2）改功能集成为流程整合，消除部门彼此的界限以及部门同别的供应链成员的界限，从而形成供应链中各个组成部分物流业务流程的集成。

3）提倡信息共享，应该创设效率较高的资讯互动机制，降低资源共享的屏障，保障供应链县官缓解能够充分得到最实用的市场所需求的资讯、消息，提高物流速度和服务能力。

4）转向客户关系管理，重视迎合客戶、妥善处理买卖关系，完善的了解客户的消费初衷。在完善买卖关系的基础上的供应链物流经营，让物流需求推出了细致的服务，解决买方的相关要求。

5）促进物流虚拟集成化，公司只用借助电子科技创设与生产商、销售方以及卖家之间的虚拟汇总，实现供应链物流各个环节的相关联系，并且借助第三方物流让企业从物流中解放出来，将更多的资源投入到主营业务里面。

6）引入并整合第三方物流，了可以将自身的更多资源放在企业生产上，而降物流服务交给专门的物流服务企业来承办，用第三方物流所需要的东西来代替功能型物流，重新组合汽车电子产品配送业务，同世界上成功的第三方物流企业合作。

作者简介

赖宗友，男，1983，汉，江西，本科，工程硕士在读，工业工程、项目管理。

作者：赖宗友