夏普公司的供应链管理案例分析

夏普公司的供应链管理案例分析（精选8篇）

篇1：夏普公司的供应链管理案例分析

夏普公司的供应链管理案例分析

夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。

但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。

我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供应链上的价值。

供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。

案例2 物流模型的建立

化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都要求有一个非常严谨的供应链计划，这样企业才可以更合理地做出是否购买中间产品或最终产品的重要决策，以有效地实现贸易交换以及商业伙伴之间的贸易均衡。同时，企业需要针对不同的市场需求做出具有可行性的供应安排。企业利用这些信息，可以判断是否有机会捕获更多的针对某些特定产品的需求，或者是否有可能在供应紧张的情况下提高产品的价格。

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年销售收入达140亿美金。公司主要经营范围涉及石化产品、农用化学品、医药产品、塑料制品、专用化工产品。因此，对三菱化工来说，一条高度集成和完整的供应链就显得格外重要。我们受聘为三菱化工提供管理咨询，并帮助其建立起一套完整的包括产品销售、供给、生产和筹资计划等在内的供应链业务流程;同时协助三菱化工建立起整个供应链的计划运行机制，使其能够高效的运行;还协助三菱化工建立起与其相适应的物流模式。

整个项目包括以下五方面的内容：1.需求计划设计：用统计工具、因果要素和层次分析等手段进行更为精确的预测，用包括互联网和协同引擎在内的通讯技术帮助生成企业间的最新和定时的协作预测。2.生产计划和排序：分析企业内部和供应商生产设施的物料和能力的约束，编制满足物料和能力约束的生产进度计划，并且还可以按照给定条件进行优化。各软件供应商根据不同的生产环境应用不同的算法和技术，提供各有特色的软件。3.分销计划：帮助管理分销中心并保证产品可订货、可盈利、能力可用。分销计划帮助企业分析原始信息。然后企业能够确定如何优化分销成本或者根据生产能力和成本提高客户服务水平。4.物流和运输计划：帮助确定将产品送达客户的最好途径。物流和运输计划的时标是短期的和战术的。物流和运输计划对交付进行成组并充分利用运输能力。5.企业或供应链分析：以整个企业或供应链的图示模型，帮助企业从战略功能上对工厂和销售中心进行调整。有可能对贯穿整个供应链的一个或多个产品进行分析，注意和发掘到问题的症结。

供应链管理系统在三菱化学公司试点单位的实施，使得生产线的准备时间和生产物料供应提前期有了明显提高;通过整合和优化供应链中需求和供应计划，达到了公司管理层预先设定的要求：当客户有新的需求时，可及时查阅整个供应链上的资源重新配置概况。

三菱化学公司试点单位的供应链计划员可以编制高精度的月生产、销售计划，同时可以通过系统模拟客户需求量的变化对整个供应链的潜在影响程度。高精度的月生产计划帮助公司减少浪费、降低生产成本;整个供应链上各要素的综合计划如生产能力、可用库存量和客户对产品的特殊要求等，帮助三菱公司提高了客户满意度。

案例3 库存管理和库存控制

许多CEO们在制定今年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：

*削减库存

*库存风险的明细化

*降低生产销售计划的周期

公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的;通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化;同时通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。

在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能;在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。

有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素(需求变动要素)等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来，确保新的生产销售流程的顺利推行。

销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划的编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。

案例4 供应链的评估与企业价值创造(EVC)

国内某特钢集团在产品、技术、人才方面，集团正在努力和国际先进水平接轨，但企业内部经营水平的提升需要更加高效的业务流程和体制的支持，同时，激烈的竞争需要他们整体经营效率的提高。为此，该集团公司启动了“企业价值创造”项目，开始对公司进行整个供应链体系的评估，并拟应用企业价值创造方法(EVC)为客户服务。

EVC是一套进行企业价值链分析的方法框架。它可以帮助企业确定应该优化的关键业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC一般采用通过与客户的讨论及研究竞争对手来达到了解和验证企业业务与管理改进需求的目的。我们运用EVC为该特钢集团的主要业务部门进行了四个阶段的业务管理分析，即价值影响分析、关键流程和管理模式分析、价值实现途径分析以及企业价值记分牌分析，并对改革对运作的可能影响进行了指标量化。

公司参考国际钢铁行业较佳管理模式，定位于细化公司业务流程改革目标，设计了流程改革的目标管理模式，制定其改革途径和相应组织建设的要求，确认对ERP和其他IT.EVC解决方案为客户分析了对应改革可能对企业产生的价值，公司继而从战略层面开始评估流程改革对组织架构调整的要求，并设计提出了一套组织变革解决方案，根据以往的经验和对于流程工业的理解，提出了职能核心型模式比较适合客户现阶段的发展需要，并相应分析了组织架构调整的理由及带来的收益。

整个价值创造的方法是通过参照世界钢铁行业较佳管理模式，发掘适合客户的管理方法，寻找有效的增加利润或降低成本的突破口，定义各流程层面的管理远景和管理模式，评估该改革对企业效益的总体效益;研讨流程目前存在的问题;根据所定的管理模式，以ERP的主体功能作为参照和驱动力，对各目标业务流程进行定义和重新设计，推荐实施步骤;评估改革对于组织架构调整和变革管理的需求;推荐相关目标流程的绩效评估体系;根据BPR改革的规划，定义对所需ERP平台和其他IT解决方案的需求;协助ERP平台的确认，推荐首选平台和选型标准。

该公司通过实施的EVC/BPR项目，通过参考世界水平的管理模式，紧密结合客户业务流程，设计了最有效的提高管理水平、增长利润和控制成本的管理模式。同时，项目在流程层面规划的相关改革愿景、途径和顺序，帮助客户评估了对组织建设的要求。

篇2：夏普公司的供应链管理案例分析

关于Zara ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。

ZARA-品牌特色

ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。

除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。

销售管理

连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低，并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上

Zara未来的发展趋势

目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。

当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Zara的成功经验，反思其商业模式的不足之处。

专家对该案例的评论

这个案例提供了Zara公司的具体运营方面非常有价值的材料。同时也对该公司的战略定位、跨国经营中的物流实践，供应链的管理、控制方面进行了详细的分析。在所有的这些相关的内容都被论述清楚之后，我们清晰的看到了Zara公司的商业模式。

为了更好的理解，我们有必要再次对Zara公司的整个供应链管理的过程做一个回顾，并把它与传统的模式进行比较：该公司通过广泛的收集各种时尚、潮流的信息，并对此做出迅速的反应，然后设计专家和采购人员、生产计划人员一起合作进行新产品的开发、设计。由于时装业潮流趋势的变化非常快，Zara公司把整个设计的流程牢牢控制在自己的手里。它能迅速贴近最新的潮流趋势，其产品销售比竞争对手要好得多。但是，同时我们也要看到，Zara公司并非把所有的生产、设计都放在自己的公司内部，该公司也将部分业务外包出去。这种做法，使其获得了速度上的优势，它能比对手在更短的时间内把产品推向市场，但是其整个运作过程以及内部部门与外部供应商之间的微秒、复杂的关系是值得我们注意的。

在服装业中，主要的时间是原材料的准备时间，Zara公司通过有效的订单管理，实行依订单制造，并通过对全程供应链的控制，大大缩短了时间。其整个供应链分为两个部分：大量的一般性的产品由长期供应商提供（主要分布在亚洲和墨西哥），目标市场为价格敏感而对时尚要求的客户；另一部分为产量较少的时装由中短期的供应商提供。由于不断的更换供应商，用户常常认为Zara公司时装比其竞争对手的时装更接近时尚的前沿。

对于长期供应商来说，预测生产计划周期是非常重要的，长周期也意味着供应商离顾客需求比较远，由于其大量生产，风险也相对高，故通常他们都生产的是一般的服装产品，而非时装。

而对于中短期供应商来说，他们有能力在规定的时间内完成生产任务，但这也依赖于Zara公司通过其集团内部的企业很好的解决供应商原材料来源的问题。同时，这样它也就有足够的力量去控制时间进度。这也可以说明为什么Zara公司要把手伸到供应链的每个环节，尤其是原材料的供应，但是可以把缝制工作完全交给别人去做。

在这个案例中，我们可以看到，由于时装的季节性很强，中短期的供应商自然就会存在产量瓶颈的问题。此外，原材料供应上的瓶颈，自然造成了供应链环节上、下游厂家的矛盾。而对销售量的估计完全依赖于供应链上的成员间的通力合作，从设计到采购再到销售，企业就会面临诸多的不确定性。在实际运作中，如果供应商有较强的机会主义倾向，Zara公司的分散采购政策会在一定程度上削弱自身的竞争优势。从这点上来说，Zara的供应链管理并不存在什么基准，只是分析师们认为它比竞争对手做得更好。

从上面的分析可以看出，Zara实行的是一次设计、一次采购的策略，除非连锁店的存货售完。从整个供应链来说，它人为的造成供给的短缺，不过通过有效的全程供应链管理，它能迅速的实现敏捷制造来满足新的需求，但不会造成成本的大幅上升。

但即使是专家，他们对Zara的整个供应链的管理过程：从上游原材料企业到最底层的销售终端，也不是理解的很清楚。特别是整个供应链上的各个环节企业间的协作管理。当然，对于其连锁店来说，这个过程就相对简单多了，它的物流完全受总部的控制，只需在需要时按固定的规则向总部下订单，并向总部提供其它信息就可以了。

Zara公司实行统一、高度集中的物流配送管理，通常认为这样会带来机构的膨胀，管理难度的上升，尤其是在时装业这样对速度要求特别快的行业中。但是，Zara公司中央集权的配送管理产生的 “巨人症”并没有降低该公司的绩效水平，这也是让人困惑的地方。

对Zara成功的反思

ZARA的经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有9家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成。虽然存在不少的问题，但在竞争激烈的服装销售市场上，ZARA以超速度、多品种少量、制售一体的效率化经营，立足欧洲，放眼全球，其成功之道值得业界分析借鉴。

Zara公司为什么能够对其供应链实行非常有效的“全程供应链管理”？从上面的文章中我们可以发现，它满足了供应链进行有效合作的5个关键因素。由Gartner Group和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1）一个不确定的市场环境（例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新），这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报；2）组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效；3）有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4）一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止；5）参与者的范围有限的组织（例如，微观网络）中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。

篇3：电器公司供应链管理案例分析

(一) 供应链管理概念。

供应链 (Supply Chain) 最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”, 而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”, 最终日渐演变为“供应链”。它的定义为:“围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。Evens认为, 供应链管理 (Supply Chain Management) 是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流将供应商制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。

(二) 供应商管理库存。

供应商管理库存 (Vendor managed inventory, 简称VMI) , 指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息, 对下游客户的库存进行管理与控制。它是一种在供应链环境下的库存运作模式, 本质上, 它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题。

二、 A电器公司供应链现状

在A公司物流体系里包含1个面向全国的物流中心、20多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心, 覆盖近30个省200个城市, 日最高零售配送能力超过20万台。 2005 年底, A电器公司在杭州启用首座第二代物流基地。与旧配送中心相比, 由于第二代物流基地采用了现代化的设施设备, 采用WMS 库存管理系统对进出货进行自动管理, 极大地提高了货物的出入库效率、货物的装卸搬运速度、配送的及时性和准时性、响应速度、客户满意度并且降低了货物的货损率和货失率。 2006年4月, A公司购进了SAP/ERP 系统, 以财务部门为中心, 统一了内部信息平台。现在销售信息能通过系统实时传送到仓库操作工人不用等订单汇总后再装车, 可以全天候工作, 点货的时候货车可以准时出发, 比以前提前了两个小时。另外, 仓库也不再空出来提防随时到来的采购货物了, 因为采购信息也是同步传达到物流部门的, 物流部门可以根据仓库情况让货物分批到达。

三、A电器公司供应链中存在的弊端及原因

在意识到曾经支持连锁发展初期的分散型物流网络体系已经成为新阶段“做强后台”发展策略下的负担, A公司总结出亟待解决的三个问题:其一是流通困难, 店铺可售产品受到仓库内品项的限制;二是物流设施设备简单, 不能形成物流作业的高效率和最低成本;三是采购分散, 集中性的采购很难实施。产生上述问题的原因如下:

(一) 信息孤岛导致牛鞭效应。

牛鞭效应是供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时, 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上, 产生逐级放大的现象, 从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差。虽然A公司企业内部拥有先进的SAP/ERP 系统, 但SAP/ERP系统的信息传递更多是在企业内部之间而非企业之间进行, 信息共享程度较差。

(二) 缺乏供应链管理的系统观念。

在实际过程中, A公司持有自己的库存, 供应商持有自己的库存, 原料供应商持有自己的库存。于是整条供应链各个节点都独立持有自己的库存, 虽然各个节点以自身利益最大化为出发点可以使得单个节点本身的库存成本最小化。但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取, 因为它仅仅是各个节点的最优化, 而不是整个供应链的最优化, A公司电器和供应商因为库存都付出了高昂的代价, 使得利润率更低。

(三) 与供应商之间缺乏合作与协调性。

A公司利用自己的优势地位, 通过定制包销、品牌买断、大规模采购等方式, 来削减进货成本、赢取高扣点返利、增加价格主导权及利润, 打压供应商的利润空间, 造成供应链的不协调。

四、A公司电器供应链问题解决方案

针对以上几个问题, A公司确定了重构物流网络、优化库存配置、统一运作平台三个解决方案, 具体是构建集中化、层次化的物流网络、添置现代化物料处理设备、采用品类化的存储策略和快慢品存储策略。

(一) 信息化助推优质服务。

和传统的商品流通要求不同, 家电产品存在着单位体积大、种类多、型号杂、存储配送要求高、工作强度大等特点, 因此家电流通行业的物流模式需要信息化系统的支持。连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作, 强大的物流配送体系是A公司连锁经营体系的核心构成部分。

(二) 先进标准完善供应链。

A公司选择RosettaNet技术标准主要是因为A公司建立B2B渠道来想解决两个问题:一是结合销售预测、销售计划, 形成自己内部的自上而下的采购定单, 把定单向上游厂商进行实时的动态的发布, 让供应商把定单变成发货单, 再到物流中心变成收货单, 从发货、收货及票据的往来进行实时的核对;二是通过RosettaNet技术把销售变成企业可以掌握的数据, 把销售数据和库存数据反馈给供应厂商, 变成共享信息, 为上游厂商提供一些销售情况和销售趋势分析, 为整体的市场营销提供决策依据。

(三) 供应商管理库存。

VMI是一种供应链环境下的库存运作模式, 在这种模式下, A公司作为零售商放弃商品库存控制权, 由供应商根据A公司每日提供的商品销售资料和库存情况集中管理库存, 替A公司下订单或连续补货。这样一来, 供应商通过A公司发送的销售信息, 使供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致, 大大提高了供应商的需求预测水平, 降低了牛鞭效应的影响。VMI 在提高供应商效益的同时也把A公司从库存中解放出来, 使其有更多的资金和精力发展核心能力。

五、结语

真正的竞争不是企业和企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理思想强调上下游企业相互协作, 简化供应链环节使企业双方获利, 是一种行之有效的管理模式。A公司正是着眼于物流环节对公司整个经营体系顺畅运作的战略影响, 在逐步建立高效敏捷的物流配送网络体系, 运用一体化信息传输体系, 优化流通环节, 控制库存结构等手段降低物流成本, 打造精细管理、高服务、高反应、高效率、低成本的现代企业供应链。

摘要：本文较为基础性地研究了供应链的相关知识, 在此基础上阐述了A电器公司的物流现状, 并指出A公司存在的物流弊端, 进一步总结A公司供应链的解决方案, 对其他企业也有一定的借鉴意义。

关键词：供应链,供应链管理,供应商,管理库存 (VMI)

参考文献

[1].史晓东, 关志民.供应商管理库存新模式 (VMI) 及其在我国的应用[J].企业信息化, 2004, 5:55～57

[2].陈江曹, 兆勇.长鞭效应现象及其对策[J].现代管理科学, 2004, 2

篇4：基于供应链管理下的公司采购

关键词：供应链；管理；公司；采购

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）08-0134-02

据相关的资料记录，在核电公司内部，原料等物质资料的成本占据了产品总成本的二分之一以上，所以，核电企业在采购管理模式上就面临着极大的变革挑战，如何有效地降低生产与管理的成本成为扩大公司发展利润空间的重大问题，以下笔者将针对相关问题展开论述。

1 供应链和采购管理的概念论述

1.1 供应链的概念论述

所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。

1.2 采购管理的概念论述

采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。

2 现阶段普遍存在的问题探究

2.1 采购的业务流程相对复杂冗多

当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。

2.2 产品供应商的管理力度不大

一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。

2.3 没有立足于长远利益形成战略性联盟

通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。

2.4 控制库存的水平较低

核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。

3 核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施

3.1 对公司采购流程进行优化

核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。

3.2 挑选出整体水平较高的供应商

以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。

①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。

3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟

在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。

3.4 提高库存控制水平

①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。

3.5 提高信息的共享化水平

要提高信息的共享化水平同样需要从内部和外部两方面着手。在内部信息共享方面，采购部门应当充分发挥其在公司整体部门当中的协调者作用，对各个部门之间的重要信息进行传递，实现及时的交流、沟通与互动。在外部信息共享方面，公司应当拓展同上游供应商、下游用户之间的信息交流渠道，一方面，与供应商强化产品价格、质量与交货日期方面的信息交流，采用信息技术来完善电子信息的采购流程，另一方面要建立起面向市场的采购机制，及时的针对用户的需求来调整采购方向，同时要注意对市场调研与分析手段的开发，充分利用网络资源详细了解市场的发展动态。

供应链不是由公司单独构成的，还涉及到上游供应商与下游用户，公司要基于供应链管理对公司采购进行完善就要处理好同上游供应商和下游用户之间的关系，正视其中存在的问题，积极寻找针对性的解决方案，实现公司采购管理的科学化。

参考文献：

[1] 王磊，叶军，张鸿莉.一种基于粗糙集和层次分析法的供应商选择方法 [J].计算机科学，2014，（3）.

[2] 张宏伟.企业选择物流服务商标准的文献述评——基于资源基础理 论的视角[J].物流科技，2014，（2）.

[3] 白朝阳，张冠男，沈灵丽.基于网络层次分析法（ANP）的机床行业重点

篇5：戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析

在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心的是如何通过电子商务解决供应链管理问题.戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式.戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失.二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合.三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场.戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者.四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格.五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以配合更好，预估做得更准确.六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时.Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整合或与客户之间行销方式都可算独创的先例，从研发、设计、生产到行销完美的串连起来，将整个过程彻底e化，将电子商务与供应链物流很好的相结合.为企业在日益激烈的市场竞争中占了一席之地.戴尔公司的供应链管理策略很值得大多数企业借鉴，特别是对于我国大部分制造企业而言.我们应该积极地借鉴戴尔公司的供应链管理模式来改善企业自身的供应链.基于戴尔公司的供应链管理，对于我国大多数制造企业的供应链优化，得到以下几点启示: 第一，重视供应链管理的设计.现今企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开.企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理.戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、实现零库存及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力.近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力.因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视.学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力.第二，企业与企业、企业与客户之间要协同整合.为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息.原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出.为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系.因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台.第三，我们要有目的性的借鉴国外相关企业的管理经验，不可盲目性.以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业.首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等.其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用.其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客.因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区.随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国制造企业提出了前所未有的挑战.在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著.戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径.结束语论文出处(作者):admin

篇6：夏普公司的供应链管理案例分析

一、案例背景

风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。

通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙 伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中 于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。

二、风神公司的供应链系统

（一）、风神供应链结构

在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。

在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在 需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。

图

1、风神公司供应链结构示意图

（二）、风神供应链的结构特征

为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店)被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(KD件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应 商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征：

1、层次性

从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。

2、双向性

在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。

3、多级性

随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“ 供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。

4、动态的

供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。

利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。

世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。

三、风神供应链的管理策略

风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。

（一）、供应链核心企业的选址战略。风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要 要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢 纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。

（二）、业务外包战略。

风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包(Outsourcing)及扩展企业(Extended Corporation)思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩 短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务(如制 造、仓储、物流等)外包出去。

（三）、全球性资源优化配置。

风神公司的技术引进战略以及KD件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕 隆提供的，而采购则包括了KD件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进 行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。

（四）、供应商管理库存(VMI)的管理方式。

在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(Vendor Managed Inventory，简称VMI)的思想。风神公司的VMI管理策略和模式，通过与风神公司 的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要求。

VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后 将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充 库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。

（五）、战略联盟的合作意识。

风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第 三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值！

四、案例总结

一个一体化的、协调的供应链“超级组织”具有对市场需求变化的高度反应力，能迅速支持一个伙伴公司的快速发展，这已经为事实所证明。之所以能取得这样 的成效，得益于供应链上的伙伴能够共同分享它们所需要的各种信息，从而使它们能够协调运作。当供应链中每个成员企业的活动都像乐队队员按乐谱演奏那样时，供应商就知道何时增加/减少生产，物流公司能够掌握何时提供准时物流服务，分销商也可及时进行调整。这样，就能够把传统经营中经常出现流通中断或库存积压 过长等问题消除、或者降低到最低限度，真正实现精细生产。

篇7：夏普公司的供应链管理案例分析

三星公司供应链管理流程综合分析报告

班级：电子商务姓名：周伟霞学号：

1022 1004170223

南京化工职业技术学院期末论文

目录

一、背景介绍.............................................................1

1、企业的宏观背景.....................................................1（1）宏观经济背景.................................................1（2）行业背景.....................................................1（3）公司背景.....................................................2

2、商品特点...........................................................2

3、主要物流市场.......................................................2

二、市场分析.............................................................3

1、企业现状...........................................................3

2、典型商务流程的物流设计.............................................3

3、物流管理关键点.....................................................5

三、问题与策略分析.......................................................6

1、分析目前的优势、劣势...............................................6

2、找到可能的问题.....................................................6

3、论述可行的解决策略.................................................7

四、基本结论.............................................................7

1、三星的成功所带给我的启示：.........................................7

南京化工职业技术学院期末论文

一、背景介绍

1、企业的宏观背景

（1）宏观经济背景

三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第三大手机制造商，在全世界47个国家建有89个分支机构。集团旗下的旗舰公司-三星公司除了本土以外投资最多的是海外市场。三星近几年在中国市场上取得了巨大的成功，不仅是因为他们手中掌握了国内企业所不能比拟的强势品牌优势，提供了具备竞争力的产品，并且他们独具特色的企业文化业发挥了举足轻重的作用。1992年，三星公司开始实施向中国大规模投资的战略。十几年来，通过不断了解、适应和开拓中国市场，三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。三星在短短半个多世纪创造了令世人惊叹的企业神话，其独特的经营理念、不断创新的企业文化成为诸多企业竞相模仿学习的准则。中国改革开放以来，许多国际企业来华投资，而且中国企业不断向国际企业学习，包括新技术、经营管理模式、营销战略等多方面。同时，很多中国企业正在准备向国外发展。

（2）行业背景

目前我国国内的手机行业竞争日益激烈，手机生产所需资本投入较大，需有一定的规模和资金，相对技术水平要求高；手机行业品牌关注度主要还是以国外品牌为主；国外品牌和国内品牌之间在价格、新产品的推出、售后服务等方面的竞争日益激烈，目前手机市场价格段最大关注在3000元一下的中端及中高端手机占50%以上，在很长一段时间将会是各大手机厂商的主要争夺领域，另外4000元以上的高端手机关注度会逐年上升。诺基亚手机均价较接近于整体市场均价，出于消费者能够接受的范围；而我们所关注的三星手机基于其品牌知名度和手机技术含量等因素，高于市场均价。手机功能总体趋向于多功能性方向发展，其中又以音乐手机和智能手机为主要发展方向，智能手机技术含量高在未来几年能够提升的空间会比较大，将更富竞争力。

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（3）公司背景

三星电子是世界上三星电子地图最大的电子工业公司之一。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆，现在的社长是司宇航。一开始它是一个出口商，但很快它就进入了许多其它领域。今天它在全世界58个国家拥有20多万职员。2003年，它的周转值为1017亿美元。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。今天三星电子的主要经营项目有五项：通讯（手机和网络）、数字式用具、数字式媒介、液晶显示器和半导体。

2、商品特点

三星公司在中国的投资主要由三星公司、三星电机、三星SDI、三星康宁、三星SDS等相关公司构成。目前三星公司在中国经营的产品主要包括：CDMA手机、CDMA系统、激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯以及办公产品。半导体（IC、TR）、34英寸纯平显示象管等核心零部件；被偷大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品。数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电产品。

三星电子主要有：电视、3D、LCD/LED液晶屏、手机、显示器、半导体、笔记本、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品。三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。

‘三星Apps’与智能电视

三星电视展示(10张)近来，电视领域的一大特征可以概括为从‘看电视’到‘享受电视’的转变，以往被动看电视的观众们如今愈发积极地自由选择各种电视节目。三星切实把握住这一需求动态，2007年推出网络电视，使观众在欣赏电视节目的同时可以享受网游的乐趣，目前正在此基础上开发可下载应用程序的所谓‘智能LED TV’。

随着键盘式手机向触屏式手机的转化，如何提高显示器图像的清晰度成为重要话题，为顺应并引导这一潮流，三星推出AMOLED手机，在业界展开‘手机画质竞争’。

3、主要物流市场

三星的主要物流市场是电子行业。北非和中东已成为韩国三星公司手机产品在全球的主要市场之一。三星公司高级经理卢万白说，过去三星重点放在高端市场，如今则将

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在低端入门级市场进行扩展。他强调说，三星的低端产品可能外形吸引力有限，但质量很好。目前公司将在沙特与伊朗市场下工夫。卢万白说，三星目前在沙特还没有固定的合作者，但与分销商Ａｘｉｏｍ公司在阿联酋、埃及等市场进行合作后，其在阿拉伯国家的市场份额一直不断在上升。据悉，去年三星公司将约850亿美元投入到手机的设计、生产和市场开发中。在中东地区以及巴基斯坦，三星已经获得了17％至18％的手机市场份额。

二、市场分析

1、企业现状

韩国三星集团是韩国最大的企业集团之一，2006年世界财富500强企业, 全球排名第27位；《商业周刊》公布的INTERBRAND品牌价值排名中, 三星以150亿美元的品牌价值名列全球第20位。三星集团业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。全球共有30多个下属公司及若干法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，全球员工总数为19.5万。中国三星电子的生产经营活动是目前中国三星在华最大业务部分。三星电子的生产、销售和服务网络遍及北京、天津、山东、上海、江苏、浙江、广东、香港、台湾等地区。到2005年为止,三星电子全国共有14家生产法人、8家销售法人、4个研究机构以及若干代表处、办事处、产品技术服务部门,截止05年底,在华员工 2.3万,销售额 176亿美元,其中出口额78亿美元。

公司荣获2005年 “中国100个最具价值消费品牌”排名第1名(《北大商业评论》)；“中国最受尊敬企业”之一(《经济观察报》)；“大学生最希望应聘的企业”之一（智联招聘网）；在“中国出口500强企业”排名中,三星所属的9家法人进入200强企业,15家法人进入500强企业。

2、典型商务流程的物流设计

在管理标准化的基础。针对现有的服务框架，三星提出“单一联络人责任制”的管理策略，即一个客户只对应公司内部某一位联络人，以这种一对一的方式为客户提供从规划、采购、部署直到售后支持等一系列的服务，强调“三星责任制”与“三星所有制”的结合，中间没有任何其他环节。一切都是直接服务，直接管理。

以下是商务的物流管理流程：

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（1）订单处理作业：三星物流中心的交易起始于客户的咨询及业务部门的报表，而后接受订单，根据客户的要求进行分析并给出合理的建议，和客户达成协议之后，客户部把信息传导业务部，业务部门查询发货目的存货状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等来答复客户，而当订单无法依客户的要求交货的时候，业务部加以协调。由于物流中心一般均非随货收取货款，而是一段时间之后予以结账，在订单资料处理的同时，业务人员依据公司对该客户的授信状况，查核是否已经超出其授信额度。此外，在特定时段，业务人员统计该时段的订货数量，并予以调货、分配出货程序及数量。退货资料也该在此阶段予以处理。另外业务部门还要制定报表计算方式、做报表历史资料管理。

（2）采购作业：三星公司自交易订单接受后，在客户部递交的公司存货状况分析，然后对它的供应商递交订单，提出供应货品的要求，物流中心要由供货厂商或者制造厂商订购商品，采购作业的内容包含由商品数量求统计、对供货厂商查询交易条件、而后依据制定的数量及供货厂商所提供较经济的订购数量，提出采购商。采购单发出之后则进行入库进货的跟踪运作。

（3）进货入库作业：当采购单开出之后，三星的采购人员进货入库跟踪催促的同时，入库进货管理员即可依据采购单上预定的入库日期，做入库作业排程、入库站台排程，而后于商品入库当日，当货品进入时做入库资料查核、入库品检、查核入库货品是否与采购单内容一致，当品相或数量不符时做适当的修改和处理并将入库资料登陆建档。

（4）库存管理作业：三星的库存周期很短，但是还是要有库存、库粗怒管理作业包含仓库区的管理以及库存数量控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式，区域大小、区域的分布等规划；货品进出仓库的控制遵循先进先出或者后进先出；进出货方式的确定包括货品所用的搬运工具，搬运方式；仓储区储位的调整及变动。

（5）补货及拣货作业：三星堆客户订单资料的统计，即可知道货品时真正的需求量，而于出库日，当库存数足以供应出货需求量的时候，可以依据需求数印制出库拣货单及各项拣货指示，做拣货区域的规划布置、工具的选用以及人员的调派。出货捡取不只包含捡取作业，更注意拣货架上商品的补充，使拣货作业得以流畅而不至于缺货，中间包含了补货水准及补货时点的确定，补货作业排程、补货作业人员调派。

（6）出货作业处理：三星的流通部门在完成货品的捡取及流通加工作业之后，即可执行商品的出货作业，出货作业主要内容包括依据客户订单资料印制出货单据。订定出货排程，印制出货批次报表、出货商品上所要的地址标签及出货检核表。由拍成人员

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决定出货方式，选用集货工具、调派集货作业人员，并决定所运送车辆的大小以及数量。由仓库管理人员或出货管理人员决定出货区域的规划布置及出货商品的摆放方式。

（7）配送作业：三星公司经过一系列的细密安排后，有配送部门进行配送、配送商品的实体作业包含将品装车并实时配送。这些作业则须事先规划配送区域的划分或配送路线的安排，由配送路径选用先后次序来决定商品装车的顺序。并于商品的配送途中做商品的追踪和控制、配送途中意外状况的处理。

三星物流管理流程图(图取自于物流沙龙中)

3、物流管理关键点

三星对供应链管理非常重视。其表现在下面一系列事件中：由于缺乏一家成规模的供应商，要时常从国外进口相关零部件，于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。

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随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”

继“三星模式”工业园大规模建立后，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施，rugel为三星提供全程服务，三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。

三星模式供应链

三、问题与策略分析

1、分析目前的优势、劣势

（1）优势：设计新颖、质量好、率先推出技术创新，技术人员力量雄厚、产品外观设计美观，作为“年轻、流行、时尚”的形象在消费者心目中得到了持续加强、在广告方面高投入，打造高端品牌形象、“四先”战略，即发现先机，率先取得技术标准，产品抢鲜投放市场，在全球市场占据领先地位、重拳出击奥林匹克。

（2）劣势： 3G标准、产品个性不够突出，针对各个年龄层没有普遍性、价格偏高，性价较低。

2、找到可能的问题

单款产品关注率不高，因注重产品时尚性，产品性价比不突出；智能手机，尤其是

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Android产品所占比例偏低，Bada系统产品用户关注贡献率不足。由于产品数量众多，存在定位不准的现象。

三星网上直销模式存在缺陷：（1）厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。（2）对降低陈本的国度追求，削弱了三星客户服务的保障能力。（3）关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。（4）业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。

3、论述可行的解决策略

解决网上直销模式所存在的缺陷：

（1）厂家与消费者之间增加缓冲环节，减少矛盾冲突。（2）降低对成本的过度追求，加强三星客户服务的保障能力。（3）将服务流程简便性，保证服务质量。

（4）要重视个人消费者的利益，不能盲目追求业绩第一，也不可只重视大客户的文化。

三星在产品研发方面注重设计, 通过对外观设计的不断创新来引领手机外观的时尚潮流；自制策略、垂直整合式的生产体系使三星与其他厂商相比在硬件上具备很大优势, 也极大地提高了整个供应链的反应速度, 因此, 注重设计研发、采用垂直整合式的生产体系并实行自制策略的供应链设计方案与“求新求快”的战略目标是一致的。

四、基本结论

1、三星的成功所带给我的启示：

（1）三星以网上直销的经营模式为基础，使其在个人科技的市场夺去了相当可观的占有率。目前透过网络所完成的销售与顾客服务几乎达到所有新业务量的20%，而三星与它的顾客之间，根本就不存在任何传统的物流配销网络系统。

（2）只有具有远见、能够洞察先机的人才能够在适当的环境下，创新企业经营模式，才能够获得应有的利润回报。这些成功的特质，不仅三星自己做到了，更重要的是把这些特质植入了公司文化，让这个大集体表现宛如一个成功者的个性。

（3）企业发展成功要素： ①要有良好的社会公共关系； ②要有顾客至上营销理念；

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③注重科技创新，邓小平说过科学技术是第一生产力； ④要明确市场定位；

⑤要制定成功的品牌营销策略。

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篇8：夏普公司的供应链管理案例分析

1李宁公司深陷危机

李宁有限公司由体操王子李宁先生于1990年在广东三水创办。经过十余年的发展, 公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋等多个产品系列的专业化体育用品公司。进入2000年后, 随着中国体育用品市场的蓬勃发展, 公司也进入了高于行业年平均增长速度的飞速发展阶段。2004年6月28日, 李宁有限公司在香港联交主板成功上市, 成为内地第一家在香港上市的体育用品公司。2009年, 李宁公司在中国内地的营业额超过阿迪达斯, 成为仅次于耐克的第二大运动品牌。然而, 在经历过去连续10年超过30%的复合增长后, 2010年业绩增长放缓, 2011年销售收入为89.29亿元, 同比下降5.8%, 李宁公司的经营状况正面临着重重危机。

1.1危机主要表现

(1) 库存积压严重, 回款难度加大。

李宁公司是我国体育品牌的代表, 一直以来处于行业的领先位置。然而随着国内其他品牌以及国际高端品牌的前后夹击, 行业竞争日趋激烈, 公司发展陷入瓶颈。居高不下的库存堪称是这一转折的罪魁祸首之一。2011年李宁公司存货为11.33亿元, 相对于2010年8.05亿元增长40.62%, 这还不包括经销商手中积压的库存。存货周转天数远远高于竞争对手 (见表1) , 意味着李宁公司的存货积压极为严重。2011年, 安踏的销售收入为89.05亿元, 与李宁公司相当, 但其存货仅有6.18亿元, 存货周转天数仅为38天, 约为李宁公司的一半。为了缓解库存压力, 公司积极拓展折扣店、工厂店并加强网络平台销售, 折扣力度加大, 销售业绩也大幅下滑。

产品卖不出去给经销商带来巨大压力, 资金无法收回, 拖欠公司的货款也越积越多。正常情况下, 应收账款的增长比率应当与销售收入的增长比率相当。2010和2011年, 李宁公司的应收账款增长比率明显高于销售收入增长率 (见表2) , 应收账款增长出现异常。为了鼓励经销商消化库存, 李宁公司放宽了账期, 带来回款速度放缓。更长的账期增加了货款损失的风险, 2011年应收账款减值准备计提比例为0.54%, 而2010年仅为0.086%。

单位:天

单位:%

(2) 现金流紧缺。

面对如今的危机, 李宁公司急需一大笔资金来进行复兴, 加快积压存货的处理, 整合营销渠道, 加强与合作伙伴之间的关系。然而, 李宁公司的大量资金占用在存货以及应收账款上。从2007—2011年现金流量表 (见表3) 来看, 公司的现金流状况堪忧。经营性现金净流量自2010年起日益萎缩, 2011年盈利现金比率仅为3.8%, 绝大部分净利润并没有实现现金收入, 盈利质量很低。投资活动产生的净现金流一直为负数, 且比2010年更大, 可能公司正在对外投资寻求适当的获利机会, 以改善经营情况。融资活动产生的净流量从2011年转为正数, 是由于李宁公司向银行借款22.4亿元, 可能用于缓解回笼缓慢带来的现金流压力, 亦可能用于对外投资, 然而巨额借贷不仅给企业带来了承重的利息负担, 也给企业未来带来巨大的还款压力, 一旦资金链断裂后果不堪设想。

单位:千元人民币

(3) 盈利能力下滑。

2011年, 李宁产品的盈利能力显著下降 (见表4) , 与同行业相比盈利能力较差 (见表5) , 归属于公司股东的净利润为3.86亿元, 同比降低65.2%, 同年安踏归属于公司股东的净利润达17.30亿, 同比上升11.54%。尽管公司的销售收入达89.29亿元, 以0.25亿元的微弱优势领先安踏, 不过净利润远远落后于安踏, 甚至还落后于特步和匹克, 其2011年净利润分别为9.65亿元和7.78亿元。李宁公司盈利能力的下降很大一部分原因来自于库存危机, 为了消化库存, 公司不惜采取多种措施: (1) 提高经销商和零售商的综合折扣率; (2) 加大线上渠道的销售力度; (3) 增加市场营销费用和宣传活动费用。而这些措施直接导致了收入的减少和成本费用的增加, 从而导致了企业盈利能力的下滑。

单位:%

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1.2李宁“高库存”原因

此次李宁公司危机的主要原因在于高库存。一方面高库存是整个行业所面临的共同问题, 北京奥运会后体育用品行业迅速降温, 行业整体库存数量急剧上升。2008年奥运会之后对体育用品的热情下降, 消费需求降低, 企业生产过程没有及时调整, 造成许多产品没有销路成为库存。但另一方面, 李宁公司的库存危机显然比其他企业更为严重, 这是由于公司供应链管理存在问题。

其一, 公司对2008年奥运会后的市场预期过于乐观, 快速扩张增加门店。2004年李宁牌零售店有2887间, 但至2011年达到8255间。2004—2008年, 这种外延式扩张在短期内提高了公司的市场份额。但随着整个行业的增速下滑并出现饱和, 依靠大量开新店来增加销售额的增长模式难以继续。需求被不正当评估, 盲目扩张为库存危机埋下了隐患。

其二, 批发运营模式放大需求预测失误。供应链中信息不对称的问题会带来牛鞭效应。厂商-经销商-零售商-顾客, 客户端市场需求的微小变化会带来产量的巨大变动。由于信息传递的失控, 零售商对需求乐观, 遂追加订货, 厂商依赖下游企业所发出的订单盲目生产, 而没有通过使用最终消费者的实际需求安排生产。2008年后市场回落, 产生高库存成为必然。

其三, 期货订货会模式带来弊端。在服装业大部分企业都是采用期货订货会模式。每年李宁公司召开4次订货会, 一般在适销季节前4个月召开, 经销商每次都需订很多货。订货会开得过早, 导致前导时间拉长, 对市场需求反映变慢, 往往新产品上市不久就成为库存。

2Inditex的成功之道

2.1Inditex集团及其财务分析

Inditex集团是世界四大连锁时装机构之一, 总部位于西班牙, 旗下拥有ZARA、PULL&BEAR等九大品牌。现阶段, Inditex不断拓展中国市场, 计划将中国作为其最大的海外市场。

Inditex发展迅速, 毛利率远高于国内服装业。从图1看出, 2003—2011年, Inditex的销售收入从49.99亿欧元增长到137.93亿欧元, 毛利率从50.1%上升到59.3%, 销售曲线与成本曲线的之间的差距逐渐扩大, 销售收入年平均增长率为14.7%, 销售成本年平均增长率为11.8%。尽管通常款少量多才能实现规模经济, 但是奉行款多量少的Inditex却达到了同样的效果, 这与Inditex高效的供应链运行息息相关。下面将以Inditex最著名的品牌ZARA为例分析其成功之道。

2.2ZARA模式——极速供应链

所有的Inditex品牌都遵循ZARA模式。ZARA的供应链平均只需10至15天, 大多数服装企业需要6至9个月甚至更久;ZARA每年库存周转12次左右, 其他一流的服装企业也只能达到3至4次。通过供应链的高效整合, 以需求为导向, 缩短前导时间, 给企业带来成本节约。

(1) 原材料采购。

由于布料的流行周期远远长于款式, 因而ZARA花大量的精力预测未来流行的布料, 从而保证ZARA服装始终紧跟时代潮流。ZARA约40%的原材料来自于集团内部, 另外ZARA从260多家布料供应商小额订购, 从而削弱供应商议价能力, 保证原材料快速供应, 降低采购成本。这些布料中超过一半是未经染色的, 能够保证快速应对市场对颜色需求的变化, 减少颜色预测失误给公司带来的损失。

(2) 产品生产。

ZARA服装的50%是由自有工厂生产的, 大大提高了生产灵活性。ZARA还与西班牙和葡萄牙的一些小作坊代工生产成衣, 每个作坊只接受一种款式, 既能批量运送高质量的产品, 又可以迅速地增加或减少某款衣服的产量。由于已提前购买白胚布和标准化的半成品, 缩短了ZARA的生产周期, 新产品迅速上市给公司带来市更大的盈利空间。与其他公司相比, ZARA更新速度极快, 每两周更新一次设计, 并控制产量降低库存。此外, ZARA在销售季节前期只生产预期销售量的15%左右, 降低存货滞销的风险, 减轻库存压力, 季节中期快速应对订单和新出现的流行趋势。

(3) 产品配送。

ZARA采用从配送中心直接配送到各个专卖店的模式, 消除中间机构, 从而也减少了中间环节的库存积压。为加快物流, ZARA设有双车道高速公路直通配送中心, 通常订单收到后8小时内货物就可以被运走。门店经理拥有直接向总部订货的权力, 根据总部的建议订货量以及对当地市场的判断向总部发出订货。

(4) 产品销售。

ZARA采取直销的方式, 几乎控制所有的专卖店。专卖店往往坐落于城市的繁华地带, 与香奈儿、阿玛尼等顶级品牌毗邻, 店面整洁舒适, 促进消费者的参观购买欲望。ZARA每年推出12000多种款式, 但每款每种款式在每个专卖店推出数量只有几件, 在店时间通常不超过三周, 造成一种人为的缺货, 加强了顾客对ZARA的新鲜感, 顾客的购买次数因而提高。ZARA建立了强大的信息系统, 门店经理每天都需将销售情况, 库存信息、消费者回馈反馈给公司总部, 总部在最短的时间内分析畅销和滞销的产品。如果产品滞销则取消后续生产计划, 如果畅销则迅速追加生产。

3Inditex集团经验的借鉴

与李宁公司相比, Inditex的成功在于打造以“快时尚”为导向的极速供应链, 缩短产业链时间, 严格控制存货。李宁公司可以效仿ZARA的成功经验以缓解危机。第一, 李宁公司应开发需求驱动型的供应链管理模式, 改变订货批发模式转向零售模式, 以顾客需求为导向组织产品设计与生产, 能够对消费者需求变动做出快速响应, 减少牛鞭效应。第二, 建立信息系统, 实现供应链企业间信息共享, 对库存进行动态的过程监督, 建立多个区域性的库存流动体系, 缩减生产和库存补充时间, 合理控制存货量, 减轻存货积压给企业带来的成本负担, 从而实现企业经营过程的良性循环。

参考文献

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[5]袁天荣.财务分析[M].北京:中国财政经济出版社, 2009.

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