供应链管理案例分析方

第一篇：供应链管理案例分析方

承包商、供应商等相关方管理制度

承包商、供应商管理制度

1、目的

为规范承包商、供应商等相关方的选择程序，加强承包商和供应商的安全管理，减少承包商和供应商对公司安全生产的不利影响，制定本制度。

2、适应范围

本规定使用于在公司承担新建、扩建、技改、检修、维修、拆卸等工程项目及日常劳务工作的所有承包商，为公司生产提供原辅料、备品、备件及其它物料的供应商的管理.

3、职责

3.1行政办公室负责对承包商进行资格预审，协助公司总经理对承包商的选择。 3.2专职安全员负责对承包商开工前的准备的审查，作业过程监督，施工完后对承包商安全生产表现进行评价，建立合格承包商名录和档案。

3.3计采部负责对供应商进行资格预审，协助公司总经理对供应商的选择，对供应商进行评价，建立合格供应商名录和档案。

4、管理程序

4.1承包商、供应商的选定

4.1.1承包商应具备与所承担的业务相应的能力，并具备国家规定的相关资质。 4.1.2供应商应具备与所提供商品相应的生产能力和相关资质，提供商品为危险化学品的供应商应具备安全生产许可证或安全经营许可证。

4.2承包商的管理

4.2.1承包商进入公司生产区前，应由专职安全员根据其承担的工作性质，向其书面或口头说明进入本公司应注意的安全事项，所承担工作持续时间两天或两天以上的，应与公司签订书面安全协议。

4.2.2在公司生产区从事相关施工或其他劳务工作的承包商，应遵守本公司的有关安全管理规定。

4.2.3作业过程监督

1)专职安全员应对承包商的作业过程进行监督，确保承包商的施工作业工程符合本公司相关安全规章制度的要求。

2)若承包商违反公司相关安全规章制度时，应及时制止其施工活动，并向承包商下达“隐患整改通知单”，并跟踪复查，确保承包商的安全生产管理符合本企业的要求。

3)对安全措施不落实的，根据制止其施工作业，并上报至公司相关负责人取消其施工资文件编号：ZT7.8 修订状态：1.0 实施日期：2014/02/06 页码：1/3

承包商、供应商管理制度

格。

4.2.4表现评价与续用

1)项目完工后，项目相关管理部门应结合专职安全员的安全监督考核情况对承包商安全生产表现做出评价。

2)专职安全员对合格的承包商录入合格承包商名录，作为是否续用的依据，并建立承包商档案. 3)专职安全员负责对合格承包商名录和档案的存档、保管和定期更新工作。 4.3供应商的管理 4.3.1资格预审选用

1)计采部对供应商提供的产品的质量、性能、使用说明、价格、售后服务、安全特点、相关资质证明等进行预审。

2)预审完毕后，选取合格的供应商报送公司总经理决定批准。

3)计采部对所需的产品质量、产量、价格、付款期、售后服务等与供应商进行逐一测试或交流。

4)根据合作情况，签订供应合同(包括安全管理要求条款)。 4.3.2续用

1)计采部负责对供应商进行评价，对产品质量好、售后服务好的给予续用。 2)计采部应将合作良好的供应商纳入合格供应商名录和档案。

3)计采部应及时识别人为风险、经济风险和自然风险等采购风险，及时反馈给供应商，以便降低采购风险，确保所采购的产品符合要求。

4)计采部不能只考虑预测和防范采购风险，更应该站在整个公司的角度上，考虑由此对公司制造、物流、财务、营销、质量、售后服务等各方面造成的影响。耍注意核算企业总权益成本，而不只是采购成本;使得整个公司的利润最大化、成本最低、风险最小。

4.3.1供应商送货进入生产区内前，应有采购人员向其说明相关的防火防爆安全规定及公司的相关的安全管理制度。

4.3.2进入厂区的送货人员禁止携带烟火。

文件编号：ZT7.8 修订状态：1.0 实施日期：2014/02/06 页码：2/3

承包商、供应商管理制度

5、形成的文件和记录

《承包商管理档案、监督检查记录》 AQ7.6-1.0 《承包商供应商档案》 AQ7.7-1.0 《相关方安全绩效检测》 AQ7.9-1.0

文件编号：ZT7.8 修订状态：1.0 实施日期：2014/02/06 页码：3/3

第二篇：承包商、供应商等相关方的管理制度

一、目的

为了规范承包商、供应商的选择程序，加强承包商、供应商的安全管理，减少承包商、供应商对公司安全的不利影响，制定本制度。

二、适用范围

本规定适用于在公司承担新建、扩建、技改、检修、维修、拆卸等项目及日常劳务工资的所有承包商、供应商及本公司有关部门雇佣的、临时工的安全管理。

三、职责

3.1采购部门负责办公用品、劳保用品、后勤服务等供应商、承包商的选择和评估。

3.2技术管理部门负责设施设备、配件及消耗品的供应商的选择和评估。

3.3各部门初步评估后，由采购部门负责对承包商、供应商的选择和建议，并报公司审批。

四、管理规定

4.1 承包商、供应商的选定

4.1.1合格承包商具备与所承担的业务相应的能力，并具备国家规定的相关资质。

4.1.2 合格供应商应具备与所提供商品相应的生产能力和相关资质，提供商品为危险化学品的供应商应具备安全生产许可证或安全经营许可证。

4.1.3 公司有关部门聘用的临时工应使具备独立民事行为能力的自然人，并具备与其承担的工作相适应的身体条件和文化素质。

4.2承包商的管理

4.2.1承包商进入公司生产区前，应由本公司具体负责人员根据其承担的工作性质，向其书面或口头说明进入本公司应注意的安全事项，所承担工作持续时间两天或两天以上的，应与公司签订书面安全协议。

4.2.2在公司作业区从事相关施工或其他劳务工作的承包商，应遵守本公司的有关安全管理规定，并接受公司安全管理人员的监督、管理和考核。

4.3供应商的管理

4.3.1供应商送货进入库区内前，应有采购人员向其说明相关安全教育及安全注意事项。 4.3.2供货的机动车车辆进入库区送货时，送货人员禁止携带烟火，不得在库区内吸烟。

4.3.3供应商未按照安全注意事项而发生的事故，由供应商自行负责。 4.4临时工的管理

4.4.1临时工进入生产区工作前，应有其雇佣部门对其进行安全培训，较长期(两天及两天以上)雇佣的，培训后应进行书面考核。

4.4.2进入库区的临时工应遵守公司相关安全管理规定，并接受公司安全管理人员的监督、检查。

五、承包商、供应商的售后服务

5.1承包商对其劳务工作的售后应给及积极配合的态度。 5.2供应商应有义务对其产品进行检查、维修等售后服务。

六、考核评估

6.1根据质量、价格、交付、服务四个方面进行评价。 6.2根据评估结果决定是否续用。

第三篇：管理信息系统供应链管理案例分析2

供应链管理案例分析

案例一：中国石油电子商务

石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：首先是物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件;其次，同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格;再次，在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败;同时，石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。

建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果;其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的;第三，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。

建设中国特色的供应链信息处理通用平台、实现供应链的电子商务化，关键是企业在彻底转变传统管理和经营理念的基础上，必须在流通领域及其相关领域切实做到信息资源共享。

[8]案例二：丰田汽车精细流程

从时间及空间上，重新规划企业的运作流程，以提高客户满意度，是企业目前的紧迫任务，要么重构，要么被淘汰，企业已经站在精细供应链管理的十字路口。

日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km，通用公司为687.2km。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均

[8]距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5 次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人/天，通用公司为1107人/天。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量，并降低经营成本。

当运货卡车还未到达工厂大门之前，安装在车上的基于卫星全球定位技术的移动数据终端，很快将卡车即将到来的消息传递到工厂的计算机系统，同时下载指令指引司机到正确的卸货区。当卡车驶入工厂大门时，计算机系统自动记录下所装货物的品种和数量，并使得零部件恰巧在需要时的前几分钟就到达装配线上„„丰田汽车还通过信息的实时沟通，实现了零库存的目标。

精细供应链管理创造了丰田汽车称霸全球汽车行业的神话。

案例三：戴尔公司

戴尔公司以“直接经营”模式著称，其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上。根据权威的国际数据公司(IDC)的最新统计资料，在2002年第三季度，戴尔重新回到了全球PC第一的位置，中国市场上戴尔的业绩更加令人欣喜。戴尔公司在全球的业务增长在很大程度上要归功于戴尔独特的直接经营模式和高效供应链，直接经营模式使戴尔与供应商、客户之间构筑了一个称之为“虚拟整合”的平台，保证了供应链的无缝集成。

事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30-40天。这样，以IT行业零部件产品每周平均贬值1%计算，戴尔产品的竞争力显而易见。

在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司还敏锐捕捉到互联网对供应链和物流带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司先进的网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

戴尔公司在电子商务领域的成功实践使“直接经营”插上了腾飞的翅膀，极大增强了产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。

随着中国全面融入全球贸易体系进程的加快，激烈的国际竞争对中国企业提出了前所未有的挑战。在信息化为显著标志的后工业化时代，供应链在生产、物流等众多领域的作用日趋显著。戴尔模式无疑对中国企业实施供应链管理有着重要的参考价值，我们在取其精华的同时，还应根据自身特点，寻找提升竞争力的有效途径。

案例四：德州仪器的供应链管理

美国德州仪器公司(TI)成立于1930年，是一家全球性的半导体公司，提供创新的DSP和模拟技术，以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除了半导体之外，公司的业务还包括传感器和控制器，以及教育产品。德州仪器公司总部设在美国得克萨斯州的达拉斯，在全球超过25个国家设有制造、研发或销售机构，全球雇员约34,500多人，在2003年德州仪器的销售收入达98.3亿美元。

20世纪90年代以来，由于科学技术的进步和生产力的发展，经济日益市场化、自由化和全球化趋势，使得企业之间竞争变得越发激烈，各个企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。德州仪器做为一家历史超过50年，并且在世界主要大陆拥有制造和销售中心的制造型企业来说，如何协调遍布世界各地的工厂的采购、生产和销售，使他们能够整合在一个架构之下，就可以像人体的各个部分一样即时协调工作，这是首先要解决的问题。

德州仪器根据调查分析，在半导体工业中，全球化是获得市场竞争力，提高市场份额和获得商业回报的必然趋势。然而，对分布在不同国家的生产制造部门的供应链进行有效的管理却很难做到，这就使得管理者在开拓全球市场的同时要面对许多问题。同时，半导体行业的特点是制造流程复杂，供应链长，而公司正在从商品驱动性很强的业务向客户定义型业务转变以适应社会的发展，但是公司现有的供应链系统已经不能够很好的支持这种转变，必须对供应链系统进行改革，使公司能够在世界范围内将他的运营实现最优化，使得生产部门能够提高对客户的响应时间，同时缩短产品到达客户的时间，降低产品的生产周期和减少库存。

通过仔细的选择和分析，德州仪器最终选择了美商智佳科技公司(i2 TechnologiesInc.以下简称i2)作为他们的合作伙伴，因为i2所提供的解决方案与德州仪器想要达到的目标基本一致。德州仪器公司利用i2解决方案开展了新的供应链管理计划来优化全球的业务，这其中包括了

①采购管理：包括支持多种货币、运输成本管理、以及向多个供应商采购的多个订单、计算、进行供应商业绩分析等功能。

②运输管理：包括交通工具租赁成本管理、运输路线及交付状态跟踪等功能。

③仓库/配送中心管理：包括计算机辅助商品货位查找及分配、商品的质量检验、仓库间商品调拨/配送等功能。

④库存控制，支持多种成本计算方法;质量管理功能可根据销售额和利润自动进行ABC分类，支持商品的批次和保质期管理等。

⑤直接交付：指根据客户的要求从供应商订货，并且供应商直接将货交付顾客的过程。一个直接交付定单可以包括多个来自不同供应商的商品，可以将一个直接交付定单分成多个送货单、多种定单状态。

⑥需求分析预测与自动补货：能够为缺货的商品自动地产生配送调拨单或采购单，实现商品的自动补货。

⑦财务系统，包括应收账款、应付账款、总账、现金管理和固定资产管理等功能模块。

⑧供应商关系管理等。

供应链成功改革后，使德州仪器的晶片加工、成组测试部门以及产品配送中心可以协调工作，即使是分布在不同的地区，也可以像在一家工厂一样。这也就是我们常听到的虚拟工厂的概念。

同时，也缩短了产品规划周期和客户订货交付时间。现在德州仪器公司利用以天为单位的系统代替了他们之前以周为单位的系统，进而转向连续规划系统，这使公司能够基于对企业在全球范围运营的认识，为所有下属公司根据销售计划制定工厂的开工计划。并且对一些个性化市场的客户需求做出最迅速的反应。同时，由于缩短了生产周期和简化了生产流程，德州仪器公司降低了城本，这在经济不景气的时期是最大的收获，找到了点“时”成金的方法。

采用i2的解决方案，使德州仪器公司降低了库存量，并提高了对于市场预测的准确度，公司的规划人员现在可以通过分析数据来做出生产计划，而不是围着数据转，更好地集成了公司的物流和市场推广部门。i2的解决方案还使德州仪器公司可以全面地了解其全球供应链的情况，真正将所有的生产分布统一到一个管理架构之下。供应链规划方案为公司的规划流程增加了制约管理，使公司能够发现问题，并迅速采取措施解决问题。

采用新的供应链管理系统后，德州仪器公司进一步增强了其产品在国际上的竞争力，提高市场占有率，从而改善股东权益。“在我看来，我们能在实施i2解决方案后的第一年轻松收回2400万美元的投资”，美国德州仪器公司供应链规划总监莎丽·坦普尔对i2方案如此评价。据有关资料，2002年德州仪器的销售收入为84亿美元，到2003年，公司收入增长到98.3亿美元，增长率达17%。2003年公司收益为12亿美元，而2002财年还亏损3.44亿美元。

第四篇：供应链管理案例分析

供应链管理作业

分析富康股份有限公司弊端

富康股份有限公司是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技企业。公司实行现代企业管理制度，遵循以技术为依托、以产品为载体、以科普为先导、以营销为龙头的发展战略，形成了强有力的全国营销网络。目前已开发研制生产出富康口服液、富康胶囊、富康西洋参胶囊、富康花粉等一系列产品，其再同类产品中享有很高的知名度，在国内市场上占据领先地位。十多年来，富康口服液一直保持着良好的市场形象，其销售网络已遍布全国各地，目前，富康口服液已逐渐进入产品成熟期，但这种产品的问题最大。

公司通过中间商网络来销售富康口服液，这些中间商代表公司将产品销售给食品零售连锁店。由于市场竞争激烈，中间商向连锁零售小店提高服务变得压力重重。目前，公司生产部门与销售部门之间存在着较大的矛盾，销售部门经常变动订单，使生产部门的生产计划经常被打乱，而销售部门经常供不上货，但公司的库存却仍然很高。

一、公司生产系统现状分析

1、市场竞争激烈，需求剧烈波动，为抓住市场机遇和维持良好的服务水平，营销部门要求生产部门及时提供产品，导致公司的生产系统承受了巨大的库存水平压力以及生产的不确定性。

2、公司采用生产推动式供应链进行生产销售，对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。

3、为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，而销往各地的富康口服液本质上没有任何差别，其供应链的精益水平比较低。

4、为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面，对客户需求的敏捷反应能力较差。

5、富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。

二﹑针对以上问题的解决方案 1. 市场竞争激烈，需求剧烈波动，导致富康公司的生产和销售部门存在矛盾，由于面临差异化和个性化的需求越来越多， 较高的市场不确定性，成本最小化和提高服务水平的矛盾性怎样可以被解决?

我们可以采用推拉模式减少供应链中的不确定性，提高供应链对市场的反应速度。不同的环节根据需求采用推动式或者拉动式。比如富康，公司有一条大的生产线，三类保健品，共26种不同产品。而且成品的生产周期较长，需要发酵，分装，检验包装四个环节。如果临时下订单，肯定不能满足销售。为了解决生产预测不确定与实际销售矛盾的现象，富康公司生产部门可以对总的原材料进行预测管理，首先根据预测购置原材料，进行初期的生产半成品，这样大大减少了生产周期。最后的总生产成品是根据最终的客户订单，销售部门的的订单进行生产，加快了临时生产的速度，也减少了成品的库存成本，也减轻市场变动对生产部门的压力，避免销售的缺货现象。解决市场变化和生产销售预测的矛盾。

推拉模式也解决了生产推动式供应链进行生产销售，根据数据显示，富康公司对市场预测不准，导致整个系统的高库存水平和高缺货水平并存的现象以及产生“牛鞭效应”。生产部门可首先对市场需求做调查，直接生产半成品，在根据需求进行成品的生产。避免了由于一层层预测信息的传递，导致的各环节的生产安全库存一层层的增加。减少了供应链总体的安全库存量，减少了库存成本。

富康公司的分批包装，为了合理公平地考核区域的销售业绩，避免各区域之间发生“冲货”现象，借助包装材料进行产品区分，导致无法用某一地区过高的库存来应付另一地区供不应求的局面。对客户需求的敏捷反应能力较差。不同包装下产品并未不同的销售模式也增加了很多的麻烦，最终产品也并未有什么差异。不仅没有提高销售业绩，甚至造成临时缺货无法尽快补货的现象。所以我们可以先生产半成品，根据各大地区的销售情况，缺货的地区再取货，包装，这样不仅降低死库存量，也避免缺货造成的损失。

2.其次，采用延迟策略。降低供应链的总的库存成本，重新设计供应链结构，提高供应链对客户需求的敏捷反应能力。把产品的定制活动推移到供应链的下游进行，降低区分产品的步骤尽可能的向后推迟。一生产通用产品开始，当需求确定后再将产品根据客户需求生产成最终不同的产品。富康为扩展各地市场，将全国市场划分成八大区域，生产厂分八个生产线生产，每批原材料的投料都是针对具体的区域安排的，即在原材料投入时就已确定该批产品的销售区域，富康公司在生产过程重组，更改产品的生产步骤，将产品的差异化的操作步骤尽可能的延迟，降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成本库存，缩短定制时间。首先进行基于预测的库存生产，转向响应客户需求的按订单生产。更改富康在每批的原材料的投料就针对具体地区安排，导致最初就固定的生产过程，最大的延迟差异化生产步骤，根据需求再进行最后的具体的生产包装。这样可降低由于预测不当带来的有的地区缺货，有的地区过剩。

3.供应链的运营过程中面临许多问题是由于生产提前期导致的，生产速度慢，降低了总的运营效率。我们可以采用并行工艺的方法，从分利用现有的设备技术，将原来串联的工作串联并行。缩短产品的生产周期。富康口服液的生产周期长，在分装工段之后需要放置两周时间以作检验，而包装材料的生产只需要五天左右的时间，产品包装需要一天，发出订单的时间需要考虑。富康公司产品的发酵分装与检验工段，相隔期时间较长，可以分地点时段错开进行，以提高生产效率，与此同时生产包装材料，再进行包装的时间周期就减少了。缩短了供应链运营的提前期。与此同时，包装材料供应商提供了八种口服液的包装材料，不仅加大公司的成本，还带来众多不便。可以统一生产相同的包装材料，为地区不同再表明地区，减少包装纸差异过大带来的成本。

4.富康采用的订货点法管理库存，每周检查一次，间隔时期较长，这样会导致对需求的反应速度较慢，不能满足客户的需求，对临时生产造成很大压力。应缩短检查时间间隔，即使的供应销售。

5.富康公司应建立一个完善的信息网络，加强各个部门之间的沟通联系，生产需求供给要紧密的联系起来，加强合作关系，避免信息漏洞，导致的生产延迟，库存缺失或过剩的现象。提高效率，提高企业的服务水平。有效的供应链设计可以改善服务水平，降低系统成本，提高竞争力。

第五篇：供应链管理案例分析[1]

案例1：货迟发了一天

供应链和物流管理有很多理论和战略。但是，落实下来，却都是些非常具体的细节。战略不可少，但真正的出色却来自执行，即落实每一个细节，千百遍一丝不扣地执行，让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身，管理者要有足够的敏感来抓住此类细节，深入探究根源，并采取切实行动。

下面的案例中，货迟发了一天看上去司空见惯，不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介

有个跨国公司，总部在美国，在世界主要工业地区有分部，例如 日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持，而且要提供零配件，因为缺料会导致客户机台停转，损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典 型 的多阶段仓储模式，即在美国有主仓库，各地区有分仓库，在一些重要客户处有寄售点(VMI)。零配件体积小，价值高，客户对时效性要求高，国际货运都采取空运。几年来，该公司推行外包战略，整条供应链从仓库到运输到报关、清关，都由第三方物流公司负责。

最近日本分部发现，总部从发出配货命令到配货完毕待运，原来在24小时 内 即可完成，现在却动辄得两天，有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题：原本应该已经在飞机上的货，现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有，因为货量较低，为节省运 费 ，公司的航运只定在

一、

三、五。这意味着总部迟配货一天，分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末，便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析

先说 财务影响。假定该公司的库存周转率为10，这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天，分部就得多备一天的货，总库存即增加2.8%(1除以36)。 假 定各分部总库存为3000万美金，库存增量为84万(3000万乘以2.8%)。假定库存成本为25%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等)，那么，迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中，分部过激反应，要求多备一周的货。那么，整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此，质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响，有利于引起各方面注意，从而采取切实行动。

再说问题根源。英语中有条谚语：打开了一个罐子，发现了一罐子的蛆，说的是表面现象深究下去，往往会发现很多问题。这个案例中，问题是几方面的： ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令，当天配货完毕。但是，由于人员变动，培训等问题，这个指标就走了样，变成只要在运输公司提货前完成 配

货就行。因为不是每天提货，有些员工就搞不准哪天提货，例如想的是周三来提货，就计划在周三配货;但实际上是周二提货，于是这批货就得耽搁几天。(2)指标没有书面化。 当天配货只是双方达成的口头期望，实际中并没有人统计是否达到这个指标。现代管理有句话，说你统计什么，得到什么(You get what you measure)。反之反是：既然没人统计，执行人员就不注意是否达标，直到问题严重，分部频频举报。(3)第三方物流的管理问题。他们严重依赖于个别人，结果这个人去 度假，运作就出现问题。反应在供应商管理上，就是小供应商的流程可以建立在人的基础上，但不能建在个别人上。这说的是流程都得由人来驱动(听上去与咨询公司们鼓吹的无缝 、自动衔接有天壤之别)，但不能围绕几个个别人来设立。要不，这些人不在了，整个流程就出问题。

知道了根源，问题就迎刃而解。第三方物流公司每天跑两次报表， 看当天发指令的货是否配齐;每周指标会议上，第三方物流汇报上周的表现。这样，配货延迟的问题得到了控制。流程过于依赖个别人的问题，一方面通过健全指标系统来缓解，另一方面要培养后备人员。说到这里，不能不提美国物流行业的一个问题：行业竞争激烈、利润低、薪酬低，难以吸引和保留一流人才。从业员工中，不管是卡车驾驶员、捡货员，还是仓库管理员、包装员，人员流动频繁。员工中滥用药物、酒精等问题也较多。这些都直接影响到行业的服务水准，也更需要完善的流程、制度来规范。

解决了第三方物流的问题，问题还没完：如何恢复各分部的信心?一方面是沟通，解释给他们总部所采取的行动;另一方面是用数字说话，展示采取行动以来的进步。信心的恢复需要时间，要耐心说服，不能压服，尤其是内部客户。

沃尔玛公司供应链管理分析

“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据计算机信息收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传递到消费者手里，反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和

控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布臵自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中，及时了解到有关情况。

另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品

计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州的32间商场，集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供应商向其提供的产品运往个上场。从工厂到上架，实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应， 而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛的门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

请依据上述背景材料，回答以下问题：

1. 请总结沃尔玛供应链管理的成功之处?

2. 沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的?

3. 信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用?沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施?其效果怎样?

4. 根据你对沃尔玛的物流体系的了解，你认为现代物流系统应包括哪些内涵?

5.根据案例背景，试以物流与信息流关系，请绘制沃尔玛80年以前与80年以后的供应链流程图?

答案：

1.沃尔玛供应链管理的成功之处。

主要体现在5方面：

①坚持“让顾客满意”的目标，消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节;

②与供应商建立战略合作伙伴关系。

③建立灵活高效的物流配送系统，以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。

④通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。

⑤减少供应链中的交易环节中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货

2.强化供应链战略伙伴关系具体做法：

①沃尔玛通过网络和数据交换系统，与供应商共享信息，从而建立伙伴关系。

②沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，有时还在店内安排制造商自行设计布臵自己商品的展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

③供应商们可直接进入到沃尔玛的系统来了解他们的产品销售情况，消费者的需求信息沃尔玛及时反馈给供应商。

④另外，沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

3.信息共享作用，措施，效果

①信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用：使沃尔玛供应链的协调运行。

②沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施：

a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。

b.利用电子数据交换系统(EDI)

c.建立了自动订货系统，

③，效果：

a.商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致。

b.直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

C. 实现了订货自动化;

d. 掌握全球各门店的库存动态，实现物流的快速反应;

e. 无纸办公;

4.现代物流内涵：

a.物流网络化，

b.供应链物流管理;

c.物流信息化;

d.物流手段现代化;

e.物流系统化;

f.物流总成本最小化;

g.物流管理专门化;

h.物流电子化;

I.物流柔性化;

J.物流服务社会化;

k.物流快速反应化;

中石化物流供应链管理决策支持项目案例

中国石油化工集团公司 (简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化

企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本1049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。 中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。2006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。

中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。 中国石化集团公司在《财富》2006全球500强企业中排名第23位。 2管理诉求

中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。

另外，中国石油化工集团公司也希望建立以订单处理、业务协同为核心的管理机制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理，实现外部单一物流订单向内

部多个作业执行指令的转变，当订单处理结束下达以后，各协同机构都可以看到与某订单有关的作业指令单，及时安排本责任范围内的操作，同时实现对物流全过程的业务监控，对运输配送的订单和调拨订单进行全程跟踪，对订单执行过程中的业务异常情况进行实时反馈至调度中心，调度中心根据实际情况进行相应决策，并对业务进行及时调整。 3项目实施

中国石化作为中国石油化工行业的龙头老大，其信息化发展一直走在行业的最前沿，它的ERP系统项目是由世界知名公司SAP完成。此次选中上海博科资讯股份有限公司也正是看重博科公司强大的技术实力以及丰富的行业经验和完善的项目管理实施能力，尤其是在物流供应链软件方面拥有众多成功的知名实施案例。

中国石化对此次物流系统项目的要求极其严格，要求项目完成的时间仅有3个月。博科项目小组面对中石化庞大的营销网络和复杂的物流调度决策体系，在如此紧迫的时间和质量要求下刻苦工作，废寝忘食，仅仅2个多月就顺利完成项目调研和现场开发，中国石化物流调度决策支持信息系统项目于2007年2月14日成功上线，目前已在全国全面推广使用。

项目实施所应用的软件平台为上海博科资讯股份有限公司自主开发的Himalaya(喜马拉雅)软件平台，通过平台提供的开放RIA架构，结合J2EE和.NET双重体系的优点，实施人员可以充分保证应用的可扩展性。平台以业务逻辑为驱动，提供面向服务的架构和工具，从而可以达到深度灵活、满足动态需求的客户要求。

在本次的项目实施过程中，项目组提出的项目目标为建立中石化国内统一的物流网，支持九个生产企业十一个省的化工销售业务。物流供应链管理决策支持项目范围包括基础信息系统、业务信息系统及管理信息系统三个子系统的构建。通过项目实施帮助中石化构建多级物流网络(生产企业、区域配送中心、网点

库)，并可以按照销售情况合理安排资源流向。以上项目目标均在本次项目中达成。 4应用效果

此次物流供应链管理决策支持项目上线后，中石化建立起了更加完备的现代化物流体系，通过现代化信息技术，企业优化了资源流向，保证了化工产品安全高效的运送，完全达到了项目建设初期提出的“稳定渠道、在途跟踪、提高效率、降低成本”的系统目标。截止目前，本项目已经成为除了SAP系统之外支撑中石化化工销售业务板块的第二大管理信息系统。

从应用效果的层面看，该系统支撑了中石化全国业务近千亿化工产品的销售和物流配送，支撑了中石化全国各地数百个信息点的同时在线操作，实现了中石化全国各分公司信息的充分共享，系统为中石化整个供应链各环节提供了数百个业务功能，通过系统的实际应用，中石化目前已节约了大量的巨额交通运输费用、平均每笔业务交货周期也缩短了数天。 5物流新模式的拓展

由于中石化物流供应链管理决策支持系统的成功上线，中国石化集团公司从2007年起将采用三种物流模式，这三种物流模式分别为用户到石化厂自行提货，用户到网点(区域代理商)提货，销售分公司直接将货送到用户手中。三种模式执行三种不同的价格，到石化厂自行提货享受厂价，网点提货为区域价，送货上门模式采用送货价。此举目的旨在降低物流成本，提高配送效率，增强对用户的服务。

三种物流模式对中石化而言，可谓开了先河，更是一种变革。此前数十年，中石化采用的都是用户到石化厂自行提货或用户到网点提货两种模式，而这种变革，得益于中石化对于物流调度决策支持管理水平的提升。