企业文化融合人力资源管理论文

摘要：创新型人才是目前企业极为重视的战略资源。企业文化作为人力资源管理的主要向导，其自身对人力资源管理具有极大的促进功效，这种促进功效体现于人力资源管理过程的重要环节。下面是小编整理的《企业文化融合人力资源管理论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!

企业文化融合人力资源管理论文 篇1：

融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织案例

郑州宇通客车股份有限公司（简称“宇通集团”）成立于2003年9月11日，下属企业有十五家之多，总部设于河南省省会郑州市。是以资产为纽带组建的涵盖客车、工程机械、零部件、房地产等行业的大型综合企业集团，是亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业。宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。

一、宇通公司文化特色

基础的稳固程度决定了大厦的高度和厚重程度，同样，宇通公司不仅提出打造百年企业，更提出了百年企业的文化追求。宇通公司形成了“敢为天下先”的企业精神和“追求卓越，创新无限”的企业理念，并形成了“用户至上，忘我工作，追求卓越，团队协作”的团队建设原则。

（1）“学习力”是企业发展之源。宇通公司从1993年起，就有了“40+4”制度，即每位员工每周工作40小时，学习培训4小时。1997年，宇通客车上市后，公司这种制度得到了进一步加强，人均学习培训的时间每周超过6小时，相应就有了“40+6”制度。

（2）“创新力”是企业发展之基。“创新”是宇通文化的第二要义。从1993年首批股份制改革试点，到1997年宇通公司股票成功上市，一步步推动了公司机制、技术和管理等方面的创新，使企业的创新意识步入了一个新阶段。

（3）“约束力”是企业良性发展的保证。宇通在按民营化的模式运行后，制定了这样一个苛刻的规定：凡因公受收的礼品，价值在100元以上的，必须上缴，否则，收礼人将被解除劳动合同。

（4）人性化关怀是企业发展的“向心力”。宇通公司流传着这样一个故事。2002年6月，公司董事长汤玉祥带领数十名当天加班的中层干部和技术人员为试制车间牛主任的女儿补满月酒。“人心都是肉长的，牛主任为工作耽误了女儿的满月酒，我们不能让他将来无法向女儿交代”。汤玉祥如是说。

二、宇通公司人力资源管理特点

宇通有一支高素质的管理团队，建成了一支特别能战斗的员工队伍，重视“以人为本”是宇通获得永续发展的根本动力。

（1）良好的生存发展空间。企业竞争的核心是人才，而人才必须有一个良好的发展空间和环境，在这方面，宇通借助2001年成功导入的民营化的运营机制，在关怀人、激励人方面发挥到了极至，让每位员工有了明晰的自我发展目标和实现目标的动力。

（2）完善的人力资源管理机制。具有能够“接力”的人才梯队才能有永续发展的品牌。除大量引进人才外，还请博思智联公司帮助其打造了现代人力资源管理体系，从而使宇通人力资源管理的绩效、薪酬、招聘体系得到全面完善。

（3）健全的福利保障体系。宇通人不仅实现了工作环境由“基本满意”向“舒适办公、快乐工作”的转变，而且实现了住房条件由“有房住”向“住得舒服””的变化。健全的福利保障体系，让每位员工有归宿感，从而以公司为家，把工作当为自己一生的事业来追求。

三、融合企业文化与人力资源管理构建学习型组织

宇通是一家有40年历史的国有企业，1993年搞股份制改革碰到很大阻力。事实使领导班子统一了认识：必须从学习入手，围绕深化企业改革、建立新的体制和机制这一目标，有计划、有组织地开展学习活动，提高全体员工的认识。

（一）宇通学习部

宇通公司在人力资源部内成立了学习部，专门负责创建学习型组织的事务。宇通的学习部制定有一套完善的构建学习型组织的制度，从各分支机构的建立到负责人员的安排都经过精心挑选，配套的学习机制也是由总经理带头经过研究相关资料和案例，结合宇通公司实际制定的。宇通公司很早就制定了“40+6”的学习模式，实践表明这一模式完全符合宇通公司发展需要。

（二）宇通学习型组织精神理念

精神理念是学习型组织的核心和灵魂，它起到了精神的指引作用，从思想层次上统领着学习型组织全部实践活动。宇通公司通过学习树立统一目标，建立“共同愿景”。学习的作用不仅仅在于解放思想方面，更重要的在于树立统一目标和建立“共同愿景”。也就是企业的全体成员拥有一个衷心的共有目标、价值观与使命感，使大家凝聚在一起。如果总结宇通公司的成功，那么最大的成功就在于目标一致、人心所向。

（1）宇通的企业使命

致力于中国商用车领域的发展，提供舒适、安全、客户价值最大化的产品，成为客户和消费者的首选项。

（2）宇通核心价值观

成本有效：成本产生的唯一目的是创造市场价值。

诚实守信：诚信是我们一切经营管理活动的原则。

尊重个人：我们事业的成功代表了全体员工的成功，员工是最重要的财富和资源。

科学决策：这是保持事业持久成功的命脉，科学面前人人平等。

务实创新：不断寻求用更有效的方式更好地满足顾客的需求，这就是我们的创新。

团队合作：这是我们的生存之道。

市场导向：我们工作的目的是要满足或创造市场需求。

（3）宇通员工共同愿景

全力缔造国际品质、更具市场竞争力的产品，共同实现企业全球化发展，确立在世界汽车强者地位。

（4）宇通理念

“追求卓越、创新无限”，“造福社会、兴旺企业、富裕员工”，“我们只追求可持续的成功”，“安全、健康和环境保护高于经济利益”，“为了客户我们不断创新”，“有限度地拓展，立志在每个进入行业都成为领先者”。

（5）宇通企业精神

“敢为天下先”。

（三）宇通学习型组织机制体系

（1）“40+6”的学习模式。“40+6”的学习模式是指每周工作40个小时，参加培训的时间6个小时。宇通公司意在培养每位员工终身学习的意识。根据各级员工的不同需要，每周除组织一线员工进行技术工艺知识学习外，经常聘请国内外专家、权威人士来公司作报告或授课。从UG三维设计、ISO9001质量体系，到项目管理、成本管理、市场营销；从创造学习型组织的五项修炼、管理创新，到客车工业与WTO、英语口语等。有宏观，有微观，有基本技能，有各种理论知识。在普遍学习培训的基础上，层次再高些的，或选送出去培训，或与高校联手在厂内办学。总之，能保证每位员工都能在工作中学习或工作之余有充足的学习机会。

（2）学习机制的建立。要使国有企业的职工真正转变观念，必须从改善“心智模式”开始，而这只有通过学习才能实现。1993年宇通搞股份制改革时碰到很大阻力。事实使领导班子统一了认识：必须从学习入手，围绕深化企业改革、建立新的体制和机制这一目标，有计划、有组织地开展学习活动，提高全体员工的认识。宇通公司通过组织机构的重新转变，组织结构已经扁平化与柔性化，为组织学习打下基础。通过制定“40+6”的学习制度，建立了良好的学习模式。1993年以来，宇通用学习驱动改革。这种驱动效应最明显地表现在企业干部人事制度、劳动用工制度和分配制度三项制度改革方面。企业三项制度是最直接关系到每一个人切身利益的问题。

（3）学习共享与激励机制。宇通公司与数十所大学联手，组建学习机构，先后请同济大学、西北大学、西安公路交通大学等高等院校的教授到公司授课。选派部分中层干部和技术骨干参加公司与西北大学联合举办的MBA课程班，许多中层干部参加了公司与北京大学联合举办的EMBA课程班，公司高层领导参加了高级工商管理硕士课程培训及国际MBA研究生培训，目前已有近500名中层管理人员通过MBA或EMBA的专业培训。宇通与德国MAN公司合资后，出国培训人员和范围不断增加，公司先后派出600多名设计工程师和技术工人分别在德国慕尼黑和MAN在土耳其的生产基地进行了专业培训，公司目前的产品技术和工艺水平有了空前提升。

（四）宇通学习型组织环境设施体系

（1）优美的学习型企业环境。宇通位于郑州市南三环占地面积100万平方米，绿化率达到31%，先后荣获“国家质量管理先进企业”、“省级文明卫生单位”、“郑州市绿色企业”、“花园式单位”等荣誉称号。宇通也在用自己的行动打造绿色生态型的工业企业。

（2）全面的信息化建设。1999年通过ISO-9001国际质体系认证，目前又引入国际汽车行业最先进的ISO/TS16949质量管理体系；早在1997年在全行业首家引入MRPII管理系统，2003年引世界著名的SAP信息资源管理系统，建成覆盖设计、计划产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务经营业务领域的ERP系统。由于出色的信息化建设，宇通被授予“最佳企业资源规划（ERP）应用奖”、“最佳产品管理（PDM/PLM）应用奖”、“最佳知识管理（KM）应用奖”等特别奖荣誉称号。

（3）完备的学习配套设施。宇通公司为员工提供的学习设施，对促进组织学习、知识共享提供了充足的物质条件，包括了学习所需的材料、设备和场所。联手大学。公司先后与同济大学、西北大学、西安公路交通大学等高等院校联手，共同对职员进行培训，提高职工的的整体素质。通过聘请大学教授到公司来授课，或与大学共同举办培训班等方式来提高职员的能力。为适应公司国际发展的需要，宇通还与德国MAN公司合资共同培训国际化的人才，公司在德国慕尼黑和MAN在土耳其的生产基地先后培训了多名设计工程师和技术工人，公司目前的产品技术和工艺水平有了空前提升。

创建培训中心。宇通创建了若干个培训中心，中心配备了现代化的多媒体教学工具，由人力资源部专职人员主持，有专门的教室与场所，满足不同规模职工数量的培训。每个培训中心都拥有一定的教学设备及配套设施。宇通公司对员工的培训有岗前培训、在职培训、脱产培训，对基层管理人员能力开发由人力资源部的培训师主持，高级管理人员的培训，一般向外聘请资深专家来企业授课。

组建信息网络。宇通很早就实现了计算机、网络和通讯技术，支持企业的技术、资本、人才一、物资、市场服务等诸多环节，实现信息采集、加工、管理的系统化、网络化、集成化，信息流通的高效化和实时化，最终达到全面供应链管理和电子商务。启动ISO/TS16949管理按标准要求建立了管理体系。

开设图书馆、资料室。公司在建立学习型组织时设有专门的图书馆或资料室，拥有大量相关的图书、报刊、资料。同时还安装有计算机网络，内存企业大量的公开技术资料、市场信息、项目汇报等。宇通公司的图书馆与资料室兼有员工学习与休息的地方，因此，这些场所的装饰与整个企业的大环境相配套，宁静而致远，让人在充满书香气息的氛围中禁不住想去沉浸在知识的海洋中。

作者简介：侯昭华（1980-）：女，籍贯：河南濮阳人，学历：硕士研究生，职称：助教，专业：企业管理，研究方向：组织行为学与人力资源，在校从事旅游管理相关教学。

作者：侯昭华

企业文化融合人力资源管理论文 篇2：

企业文化对人力资源管理的促进作用

摘要：创新型人才是目前企业极为重视的战略资源。企业文化作为人力资源管理的主要向导，其自身对人力资源管理具有极大的促进功效，这种促进功效体现于人力资源管理过程的重要环节。

关键词：企业文化；人力资源；企业精神；激励机制

企业文化同人力资源管理于战略和制度以及职工业务能力使用等方面都具契合点，二者有机地融合是企业提高管理水准与保持科学和健康及持续发展的重要环节。企业文化建构与人力资源管理二者间的相互作用促进了企业的发展，人力资源管理逐步进入到战略阶段，如何针对具有潜力的员工群体使用好每位员工，往往是从发掘现有人才的视角去考量。如何利用战略针对基层管理人才实行人才积累。我们知道，人力资源管理工作都是处在企业文化背景下实施，只有适应企业文化的人力资源管理方能显出成效。

1 企业文化及人力资源管理的基本内涵

企业文化及人力资源管理的基本内涵主要包括企业文化、人力资源管理及发展企业文化同人力资源管理的关系三个主要方面。

1.1 企业文化

企业文化是基于“人本管理”思想，以企业管理理论及企业精神为中心，是凝结企业职工的归属感、职工主动创新的人本管理系统。企业文化的构成是企业于长期的生产实践活动中陆续积累和总结出的具有文化价值的理论体系，其集中体现出整个企业员工一同遵循的具备先进性价值观及个性化价值观的行为规范。

1.2 人力资源管理

人力资源指的是在条件局限范围内的人所具有的劳动力的总和，也可称作“人类资源”、“劳动力资源”或“劳动资源”。所谓人力资源管理，指的是通过利用比较科学方法，对同一定物力相交融的人力实施科学的培训与有效的调配，促使人力及物力上升到最好水平，并且经过对人的思想、心理及行为的准确引导来操控和理顺内部人际关系，充分调动人的主观积极性，促使人尽其才、人事相宜，最终促成组织目标的实现。

1.3 发展企业文化与人力资源管理的关系

人力资源管理同企业文化发展都是企业管理的主要内容，二者之间既互相渗透又互相促进。在企业管理中，人力资源管理是同人接触最为紧密的一个方面。其起点与目标终点均贯穿了以人为本管理思想。借助人力资源管理，企业能建构一整套具有多维功能的企业管理体系，有利于企业内部打造一种奋发向上的竞争条件与文化环境，切实有效

落实企业战略，最终促成企业目标的实现。

2 企业文化对人力资源管理的促进作用

2.1 靠企业文化凝聚人才

企业文化可将多个方面、多个层次的员工凝聚于企业的周围，制造出凝聚力，构成非常强大的企业文化。一个好的企业没有不倡导企业文化、企业精神的。企业文化于企业内部促成友好合作与互相帮助的文化环境，在这样的基础上建构其互相依靠和信任的人际关系。通过企业文化建构，企业的生产关系与人事关系得到理清与规范。

企业文化理论者主张将组织当作一种文化。他们以为，一个较成功的企业是借助有目的的可具体情况又不能预测的进化而打造成功的，而且，他们同时又提倡将不同的企业特别是卓越的企业当成不同的文化。可见，对于企业的发展阶段以人为本，尊重爱护人才，最大程度地激发人才的创新能力，这不但是企业文化实行管理的目的，而且对于人力资源管理来说也是如此。

2.2 以企业精神培育人才

企业文化是企业的灵魂，是因为它集企业价值观、企业经营思想、企业精神面貌等于一体。通过企业文化来发掘企业的人力资源，需要企业建构的企业文化体现企业的现实状况；体现职工的生产观念、竞争与道德理念等，充分体现出企业的经营观点和企业经营管理原则，以不断激发职工的主动性和创新能力，打造优良的企业氛围。建构独具特色的企业文化，进一步培养职工具有勤奋意识与挫折感。促使广大职工面对困难与挫折敢于勇往直前，斗志更加昂扬，在劳动中把自己培养锻炼成为优秀的人才，从而为社会创造出更加辉煌的业绩。在人力资源利用阶段中积极培养企业职工的企业精神，企业精神是企业文化的中心思想，其是企业价值与思想观念的集中体现。其要求企业具备有奉献、团结合作、以人为本、创新等团队精神。例如它主张尊重企业职工权利，公平对待每一位职工，包括犯过错误甚至被处分的职工，提倡职工积极参与到企业的经营管理的决策中来，保障员工的劳动安全及合法权益，紧密管理者同被管理者二者之间关系的联系，营造和谐的人际、劳资关系，确保职工的工资福利履行等。对于企业人力资源协调、考评等管理工作，应当进一步培养企业职工的企业精神，打造一个和谐统一、奋发向上的组织目标同职工价值自我体现互为一致的融利益文化精神于一体的共

同体。

2.3 企业文化的激励作用

企业成败的关键就是人才的选用。目前市场上人才竞争十分激烈，特别是具备核心竞争能力的高水平素质人才。企业文化在职工激励方面既发挥着重要作用，又激励制度对企业文化的构成促成一定程度的强化功效。

企业文化的激励作用于企业文化所包含的四个方面都有所显现。具体表现在如下两个激励作用方面：企业文化行为与制度方面的激励效应，二者均是运用企业文化来规范职工的行为，告诉职工何种行为是被公司首肯的，何种行为是不该接纳的；物质方面企业文化的激励作用，优秀的企业形象促使职工的社会地位高以及社会声誉好，能使职工滋生成就、自豪感，从而增强他们对企业的忠诚信任度，而且也显现了企业的价值观、精神、伦理道德等精神方面的激励作用，提升了职工绩效。

2.4 以制度文化约束人才

企业制度文化作为企业文化的主要组成部分之一，是打造企业精神文化的基本保证。企业精神所提倡的一整套行为准则需要依赖制度去保证实现，并且利用制度规范要求企业员工的行为，促使企业精神转变为企业员工的主动行为。企业文化的人力资源约束功能主要表现在以下几个方面：

2.4.1 能够促成对职工的心理约束与对工作的约束二者保持一致，建立一支具备相同的价值观念、创新精神以及听从命令、服从指挥、遵章守纪的职工队伍，既能充分发挥职工的主体作用。又能让每一位职工明确自己工作的任务和职责，并依据这些要求掌控管理各种要素，忠诚履行本职工作。

2.4.2 能够促成自我约束与强制约束二者有机结合。当一个企业整体的价值观念转变为广大职工的主动性和行为，职工们就可无需外力的强加，自觉地依照整体确认的价值观念从事处理企业的经营活动。

2.4.3 能够促成事前、事中、事后的约束有机结合，并且环环相扣。企业文化中长期阶段构成的整体观念与道德行为准则，在职工中起到了潜移默化的效应，可以让不良行为达到自我约束。即便发生，也很容易进行整改。

3 结语

总之，人力资源管理是在以人为本的基础上强调方法使用及强化制度措施落实等方面的管理工作。企业文化建设与人力资源管理均都是企业管理科学人性化的具体表现，通过对当今企业文化理念以及人力资源管理观点实施整合，并且结合企业人力资源管理实践活动中企业文化针对人力资源管理的促进作用的实际。我们明确了作为供电系统人力资源管理部门，不但要担负起行政事务工作，还应当更加重视组织的战略性工作，坚持以人为本，力求管理方法不断趋于科学化和人性化。

參考文献

[1] 赵瑜，刘昶.企业文化对人力资源管理的促进作用[J].合作经济与科技，2012，（16）.

[2] 高秀清.浅析企业文化与人力资源管理的关系[J].内蒙古科技与经济，2012，（10）.

[3] 周莉.企业文化对企业人力资源管理的促进作用[J].河北能源职业技术学院学报，2010，（1）.

[4] 黄龙.浅淡企业文化与人力资源管理的相互促进作用

[J] 城市建设理论研究，2011，（29）.

（责任编辑：叶小坚）

作者：钱强

企业文化融合人力资源管理论文 篇3：

文化融合的红塔模式

毫无疑问,近几年的烟草行业始终处于改革状态中,而企业组织结构的调整则是整体改革历程中极其重要部分与表现形式。与任何的大企业重组与兼并一样,烟草工业企业的重组同样面临企业文化融合的问题。

以其在业内的代表性以及改革发展所处的阶段,红塔集团联合重组中文化融合的模式,对于烟草企业在更高层面上持续的改革,甚至非烟草企业的并购与重组范畴都很值得探讨与研究。

本文结合红塔实际,探析联合重组后的企业文化融合。

联合重组历程回顾

从省内到省外,从松散到紧密,从单一形式到多元形式,红塔集团联合重组走过十多年历程。

1995年,成立以玉溪卷烟厂为核心企业、以松散形式拥有大理卷烟厂等成员企业的集团公司,即玉溪红塔集团有限责任公司。1998年,对长春卷烟厂承担债务式兼并,开创全国烟草行业的跨省兼并先河。同年,楚雄卷烟厂成为红塔一员。2002年,与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司,在烟草行业中首例以股份制方式合作。2003年,与辽宁省烟草公司进行股份制合作,成立红塔辽宁烟草有限责任公司。2004年,推进联合重组,理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系,取消两家企业法人资格,使其成为集团的两个生产点。2008年,昭通卷烟厂成为红塔一员。(见表1)

企业文化融合实践

观念的融合和思想的融合应当是企业文化融合的首要关注点。对于成员企业而言,注入新观念比注入资金更重要,因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍,也是企业融合最大的阻力。过去红塔推崇“敢为天下先”的精神,树立起中国民族工业的旗帜;如今提炼出“山高人为峰”的企业理念。

为此,红塔于2004年在联合重组的背景下,召开企业管理研讨会,议题是“通过品牌整合和管理整合,进一步提高集团竞争力”,并结合“先教活动”和“两个利益至上”讨论活动的开展,引导员工形成统一的价值观和行为规范,培育“山高人为峰”的企业文化。同时通过到成员企业所在地举办重要会议,搭建文化融合沟通平台。例如,2006年集团中心组学习扩大会议在大理召开、集团办公室会议在沈阳召开、集团QC成果发布会在大理召开。由此大家逐步认同红塔优秀文化,转变观念,形成合力。

通过中层管理人员交流也能促进文化融合。为传递红塔的文化和管理思想,集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式,取长补短。陆续派出一批年轻、文化程度高、有开拓创新、熟悉烟草业务的中层管理人员充实到成员企业,并依靠原企业的党委领导保持政治思想稳定,形成强有力、团结一致的领导班子,充分发挥中层管理人员和职工积极性、主动性和创造性。通过思想政治工作,把创造政治优势与赢得经济优势相结合,真正赢得竞争优势。

红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部,担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。省内成员企业的负责人也成为集团副总裁,充实领导班子,并在营销或技术中心,对省内成员企业的中层管理人员和员工统一人力资源管理,进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘,打破人员流动壁垒,加速文化整合。经过几年的运作,各成员企业都深刻体会到红塔文化带来的优势,大批认同红塔文化的年轻有为的干部走上中层管理岗位。

文化融合工作中,把思想、管理、市场、经营理念融合在一起,以文化整合促进品牌和管理整合,引导成员企业综合竞争能力的提升,使整个集团向更高水平整合上发展。

文化融合问题

烟草行业的联合重组有其特殊性,政府起了决定作用。有些被整合企业并不尊重整合企业,这在强强联合中表现得尤为突出,给联合重组企业如何实现更高层次、更高水平的整合提出难题。红塔也如同其他重组企业一样,遇到了一些问题。

政策性重组的不定性忽视了企业文化融合。在传统观念中,企业文化建设不会为企业创造直接价值,却是系统工程,花费不断增加,投入和产出不成比例,这使得不少企业渐渐忽视企业文化的重要性,而继续对技术设备、产品开发、市场销售等领域保持高投入。由于烟草行业的联合重组基本依靠行政命令和行政手段,重组主体企业与被重组企业有时对“拉郎配”的方式有抵触情绪,增加了文化融合的难度。为了能在新一轮的烟草行业改革中占据有利地位,获得市场机会,各大烟草企业集团把精力集中在做大做强优势品牌上;同时,烟草行业改革风云变幻莫测,增加了变革的不确定性,很多企业都在为最后的生存而拼搏,对企业文化建设和融合的工作重视力度不够。

企业文化融合目的不明确,急于从文化的精神层面融合。企业文化包括物质文化、制度文化、精神文化,精神文化处于核心位置。烟草企业都是国有企业,自身文化体系较为完善。联合重组过程中,很多企业对文化融合急于从精神层面(如企业理念、企业精神)灌输,这种直接的简单宣传很难改变人们根深蒂固的信念、价值观。而烟草企业联合重组不断推进,企业集团组织结构并没有相应调整,仍保持原有的组织架构和管理制度,企业组织经营模式和管理流程也不变。只通过简单地宣传和灌输精神层面的企业文化,从而试图改变员工原有的工作习惯,只能造成员工的行为与思想脱节,企业运行效率降低。

品牌情结成为企业文化融合的第一难点。品牌是企业的无形资产,是实力的综合反映。红塔集团有10个品牌进入《中国卷烟产品百牌号目录》,分别是玉溪、红塔山、红梅、恭贺新禧、阿诗玛、国宾、美登、蝴蝶泉、人民大会堂、人参。其中,玉溪、红塔山、红梅为中国名牌。十大品牌都为企业作出了重要贡献。品牌的取舍,特别是名优品牌的取舍,是关系到能否实现红塔品牌发展战略目标的重大问题,也是能否成功进行文化融合的关键。如果不认同品牌文化,诸如红塔山品牌文化,就不可能认同红塔集团的企业文化。

不同发展阶段导致企业文化的融合难度加大。红塔最大的现实问题是不同成员企业所处的发展阶段存在差异。红塔经历20世纪90年代中期的辉煌和21世纪初的发展调整成熟时期,使得企业文化更能体现稳重成熟特征。而联合重组的成员企业,大都处于创业成长期,这决定了它将面临不同的发展状况和焦点问题,进而影响到企业文化的特点。如果通过一方文化凌驾于另一方之上,过于激进的文化整合将直接导致资产价值的流失。例如德国德意志银行对英国的投资银行Morgan Grenfell的并购,就反映出文化的冲突—想把前者保守的文化和后者激进自由的文化简单地融合,结果是后者的高级管理人员包括四位公司层主管在并购后的两年内纷纷挂冠而去,致使该行的价值大打折扣。

融合原则与模式选择

平稳与适度原则。在以行政为主导的联合重组中,从企业领导到员工,对重组的认识并非一致,尤其是强强联合的企业,从骨子里存在较量的心理,这就增加了文化融合的难度。因此,企业文化融合的进度不能快,尽可能考虑双方优点,平稳过渡,适度保留各自文化。

共赢与共进原则。融合需依据不同企业的成长背景及实际,综合各种因素,抛弃不良文化,吸纳双方有益文化。正如“橘生于淮南则为橘,生于淮北则为枳”所说。企业文化形成的条件不同,在一个地方可能没有存在价值,但有可能会被另一方很好地容纳,发挥应有的作用,从而使双方共同进步,达到1+1﹥2的结果。

专员负责与全员参与原则。企业文化融合是一项复杂的系统工程,不可能一蹴而就,它要求企业在一定时间内形成新的文化,形成让企业之间达到普遍接受的基本价值观和行为方式。这就需要企业高层与普通员工交流沟通,明确双方融合目标,设立专门人员负责文化融合的总体规划、组织协调企业之间的活动,从而实现组织目标。

模式之别。联合重组并不是红塔集团这样大企业的最终目的,只是实施大战略过程的手段与方式。随着企业规模扩张、多点生产,要加快理顺内部关系,努力提高管理水平,实现资源有效整合和企业文化融合,充分发挥规模经营效益。

不同的企业文化需要不同的方式融合。企业间的整合方式不同,红塔集团与成员企业整合方式包括控股、全资子公司和分公司形式。根据重组方式获得的企业控制权的深度及双方企业文化的接受程度,企业文化融合主要有征服式、融合式、促进式、共生式四种模式。

征服模式。有个前提,被整合企业完全放弃原有的企业价值理念和行为观念,愿意接受新文化。然而企业文化是长期形成的,已根植于心灵深处的东西,已产生一种习惯、情结,不可能轻易舍弃。该模式只适合于整合方企业处于行业领导地位、品牌具有绝对影响力、产品市场具有绝对号召力和企业整体实力强势,同时赢得被整合企业员工的一致认同,而被整合企业原有文化又很弱的情况。然而,企业文化强弱衡量标准很难量化,而且烟草企业都是国有企业,历史较悠久。因此,这种模式很难推行。

融合模式。是指双方企业通过学习交流,吸收对方文化优点,取长补短,使得双方文化相互渗透,建立更能适应新环境下的新型企业文化。这种模式需要双方有较为相似的背景,且相互尊重,愿意去除原有文化的弊端。目前联合重组的企业间有很多相似之处,因此融合模式较容易推行。

促进模式。是整合企业的优质文化在强度上较弱、被整合企业的劣质文化较强,整合企业既要增加本企业优质文化的强度,又要改造被兼并企业的劣质文化,形成新型的优势强文化,更适应双方合作和促进企业发展。这往往会受到很大的阻力,而企业经营决策者占据举足轻重的作用。随着烟草行业联合重组继续推进,促进式文化融合模式将受到重视。

共生模式。是指因为历史原因或特殊情况,企业联合重组存在不确定性,使得双方文化整合意愿不强,暂时保持现状。近几年来,烟草行业改革不断深化,改革政策陆续出台,联合重组具有浓厚的行政色彩,很多企业保持观望态度,使得共生模式文化融合成为很多企业选择的方式。

模式之选。根据联合重组企业间的控制方式不同,选择适合企业发展的文化融合模式,关乎企业文化战略层面。一般考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。红塔联合重组按与成员企业控制方式不同,分为母分公司、母子公司和控股公司。分公司是取消被整合企业的法人代表,与集团公司属于紧密型管理关系,例如楚雄、大理两分厂;子公司是保持原有法人代表,与集团公司是较为紧密型管理关系,例如长春卷烟厂;控股公司是通过双方出资新成立的公司,根据控股股份大小,分为绝对控股和相对控股,与集团公司属于较为松散型管理关系。

由于烟草各工业企业历史较悠久,不可能采取征服式文化融合。根据与成员企业紧密程度,可选择不同的文化融合模式。建议母分公司选择融合模式,母子公司选择融合或共生模式,控股公司选择促进或共生模式。(见表2)

融合措施全力应对

根据集团与成员企业紧密程度,选择合适的文化融合模式。本文将以文化内容的三个层面进行探讨:即物质层面、制度层面和精神层面(见图)。其中,精神层面是核心,但有效的文化融合,不能单纯依靠精神层面融合就能达到融合效果,需要物质文化和制度文化全方位立体式的融合。

物质文化融合是基础。卷烟工业企业重组的众多问题本质上还是利益问题,国有企业文化要把维护国家利益、企业利益、职工利益作为价值追求的理念。“以人为本”就要通过利益刺激如奖励、晋升、惩罚等,引导或迫使员工改变行为模式,从而培养联合重组后企业所希望的行为。这是文化物质层面的表现,没有物质作为背后的支撑,企业文化融合只是空中楼阁。

烟草行业工资政策实行工效挂钩,工资的收入和增长都受到原有工资基数和企业效益增长的限制。由于历史原因,各企业发展水平和规模存在较大差异,再加上地区之间也有很大差异,这使得联合重组后,成员企业之间客观上存在着收入分配的差距。因此需要根据与成员企业的紧密程度,采取合适的措施:整合前,要让被整合的企业员工认同工资差距是历史原因;只有共赢共进,才有可能实现物质利益的提升;对于母分公司的企业,通过融合模式采取必要的干部员工流动,让被整合的企业员工感受到通过联合重组能够给个人带来成长空间。

制度文化融合是保障。企业文化的融合是个磨合过程,通过融合先进的制度管理方式,形成优秀的制度文化。学习和融合另一方先进的管理理念和方式,创造性地加以运用,是企业文化融合的显著标志。做到管理一体化,只有实现资源和企业文化有效融合,把资源转化为能力,联合重组才能取得1+1>2的效果。而对于跨区重组来说,管理制度建设要先于企业精神层面融合。是否能形成共同的价值追求,是重组企业形成合力的根本保障。

首先,建立企业文化融合执行机构。随着企业文化的裂变、再生,必然伴随着保守与开放、强势与弱势、本本与外来文化的较量。因此建议集团总部组建类似于企业文化融合推进委员会的执行机构,成员由双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成,也可从社会上聘请专家。该机构直接向联合重组企业的最高管理层负责,组织、策划和领导企业文化融合管理的全部运作过程。通过执行机构有计划开展,从而积极调动成员企业的全体员工参与,保证文化融合有序进行。

其次,根据与成员企业的控制形式不同,相应采取不同的管理模式。按照“分步实施,稳步推进”的原则,在发展中解决问题。

红塔在理顺省内成员企业、取消法人资格后,结合授权经营与专业化管理,通过职务授权,解决取消法人资格后领导体制的职权职能划分问题;在资产理顺时,实行全面预算管理与经济目标责任考核,每年根据集团总体目标和成员企业实际情况,定期签订和汇报,使管理整合既有序推进,又做到有效的监督制约。对楚雄、大理卷烟厂实行授权经营和经济目标责任考核。按照“统分结合,授权分级采购,分块管理”原则和一体化进程要求,对原料物资统一计划、指标、预算、调配使用。

集团按照《公司法》规定,加强对子公司和股份制企业的支持、指导和管理,促进各子公司和股份制企业按现代企业制度运作,完善法人治理结构,提高投资回报。集团对子公司和股份制企业行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力。通过专卖管理、行业审计和内部监督管理,形成适时控制的管理机制。

再次,结合“三标一体”延伸,理顺与紧密成员企业之间管理接口和规范管理流程。红塔集团于2003年率先在行业内通过“三标一体”认证,即质量、环境和职业健康安全体系认证。由于成员企业组织结构、管理方式和部门设置存在很大差异,职能流程迥然不同,联合重组之后,管理接口不到位。为了提高管理效率,借助“三标一体”延伸,以集团现有管理体系为参照,延伸到成员企业,促进品牌、技术和文化整合。

最后,以“一体化”为主导,全面推进管理制度整合。根据国家烟草专卖局“资产、品牌、采购、销售”四统一的要求,实行“六个一体化”管理,即:财务管理一体化,信息一体化,品牌、营销、研发一体化,原料一体化,物资一体化,人力资源和组织管理一体化。

将企业文化融入企业组织设计、流程重组、制度重构之中。通过执行制度和日常管理,迫使员工接受企业文化主张的理念和行为方式,达到“内化于心,固化于制,外化于形”,使之真正成为企业的主流。

精神文化融合是核心。对于烟草企业而言,精神文化包括品牌文化和企业价值观。

品牌文化是企业向顾客展示企业文化的有效载体,是企业给消费者的心理感受和认同,是联系消费者心理需求与企业的平台,是品牌建设的最高阶段。目的是使消费者在消费公司的产品和服务时,能够产生心理和情感上的归属感,并形成品牌忠诚度。

同时,品牌是文化的使者,企业文化的精髓往往体现在品牌的塑造及产品生产的各个环节。红塔向成员企业输出品牌时,会在工艺标准、生产管理、细节管理等方面给成员企业的员工带来全新变化,使其感受集团的企业文化。通过输出品牌,红塔集团的企业精神、企业理念和规章制度等企业文化要素迅速为成员企业员工所熟知和接受,并日渐改变其思维观念和行为方式。

在输出品牌文化时,积极吸收成员企业的优秀文化,学习成员企业的优秀管理制度和理念。比如,成员企业大理卷烟厂的绩效管理制度,是有效而且可操作的管理方式。通过成员企业之间的相互学习,把双方文化融合起来,不断增加经营管理、经营理念、员工素质等层面的内涵,体现“天外有天”的企业精神和“山高人为峰”的企业理念,把不同特色的企业文化逐步融合,形成共同的价值追求,充分调动各方面的积极性,增强重组后企业的凝聚力,在共同发展的原则下,推动企业联合重组向更高层次、更高水平发展。

(注:本文曾获2006年度中国烟草企业文化建设协会 “企业文化建设大家谈”征文全国一等奖)

作者：曹 航