国内房地产财务成本管理论文

2022-04-28

摘要：房地产企业属于典型的收益高、风险大的行业。高负债率、流动资金缺乏等诸多财务问题，导致房地产企业的财务风险不断增加。针对房地产企业的具体财务风险表现及其原因进行具体的剖析，提出房地产企业财务风险的防范措施及风险控制的建议。下面是小编精心推荐的《国内房地产财务成本管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

国内房地产财务成本管理论文篇1：

浅析如何加强房地产项目的成本管理

摘要:房地产项目成本管理是根据房地产开发的总体目标和项目的具体要求,在房地产项目实施过程中,对项目成本进行有效的、有系统地预测、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的过程。加强房地产开发项目成本管理是企业积蓄财力,增强竞争力的必由之路。

关键词:房地产项目;成本管理;成本控制

文献标识码:B

1引言

当前全球的金融危机及经济不景气,增加了国内房地产市场的复杂性,多个城市已经出现房价下降、成交量大幅萎缩的局面。在这个非常时期,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要对目标市场做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资,掌握好各阶段的成本管理与控制的方法尤为重要。房地产项目开发的最终目标是实现经济效益最大化,当工程项目合同价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有在保证产品优质的同时,稳健地控制住项目成本,才能产生利润,才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间,价值最大化的目标才可能实现。

2现状与问题

目前,我国房地产项目开发中普遍存在一种现象,即设计部门只考虑产品的功能及使用寿命,不考虑产品的设计成本;搞技术的只负责技术和质量,选用可行却不经济的方案施工,虽然保证了质量但增大了成本;搞工程的只负责施工生产和工程进度;搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作;销售部门只管销售,不考虑销售费用等。由于各行其是,没有一个统一的考虑,使得成本指标居高不下。另外,不少项目由于受到市场环境及开发企业内部运行状况的影响,其开发周期远远超过计划时长,导致财务费用和管理成本大量增加,造成企业负担加大,利润显著减少。

造成这些问题的主要原因是由于许多房地产企业在进行项目管理时,市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差。而且项目事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途径

3.1 搞好成本预测,编制有效可行的成本计划。

建立一支专业化水平高的内部预算队伍,必须在施工前期编制完成内部预算,建立预测模型,选择成本预测方法,进行成本预测,制定目标成本。具体做法为,根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前,就已在项目利润的高低上有初步的了解,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。

3.2 加强全过程的成本控制,实现全面的动态管理。

房地产项目成本控制应做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本控制最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段是确定项目最后收入和成本的阶段。

3.2.1事先成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计结合多方案择优的方式保证有效的成本管理。设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,成本控制中心人员进行经济比较,寻找造价最低的设计方案。同时要重视施工图设计的优化工作,施工方案是一个工程进行施工的指导性文件,方案的优劣直接决定了项目施工造价的多少,因此在开工前要加强施工方案的审核及优化,即选择技术上可行,经济上合理的施工方案[1]。

3.2.2事中成本控制。工程实施阶段对建设项目全过程造价管理来说,是最难、最复杂的阶段。因为此阶段是项目投资决策的具体落实,是资金投入的最大阶段,节约的余地已经很小,但浪费的可能性却很大。施工阶段的成本控制主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。在项目实施阶段工程造价师每月必须编制一份造价控制报表,报表中应包含本月的工程实际进度和实际投资情况,下月进度计划和计划投资情况,本月累计实际进度和投资情况等。同时进行必要的投资偏差分析,目的就是为了适时监控项目投资及进展情况。

3.2.3 事后成本控制。施工结算是项目管理的终点站,在承包方提供的结算报告的基础上,认真审核工程预结算,剔除不合理增加的费用,根据所掌握的工程竣工图、设计变更单、各种签证资料、材料价格信息,着重审查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料价格,并加强合同管理, 实行合同逐项审查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要进行项目后评价,对项目的全过程管理形成书面情况报告[2]。

3.3 强化成本管理体系,完善各部门人员的职能分配。

加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,通过建立一套规范的责任和权利相结合的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作,监督成本控制过程,保障项目按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成本管理系统是通过对与项目成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量和其它关键成功要素的非财务方面信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。

成本管理体系是在总经理和成本管理委员会领导下的,由公司成本管理小组负责日常工作,公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,将成本管理与员工绩效考核相挂钩,并用一定物质奖励去刺激[3]。

3.4 建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。

房地产开发企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据,这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理还应与前期策划、设计所制定的目标成本相结合,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。

成本管理还应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来,进行严格的管理和考核,从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。基层单位必须严格执行分解的预算单元,月底考核,节奖超罚。同时,在企业的年度业绩评价考核工作中,成本指标可以作为一个层层考核的主要指标。项目完成后,对房地产项目成本形成中的各责任者,按项目成本责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定房地产项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过考核进行奖惩兑现,最终目的是保证项目成本降低总目标的完成[4]。

3.5 重视观念的创新,采取更为科学有效的管理方法和手段。

项目的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变,从投入与产出的对比分析来评价投入的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,以获取更多的经济效益。为此,项目在运作过程中,应进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新。

为使房地产开发公司的产品在市场上具有更大的竞争力,成本管理不能再局限于房屋的建安过程,而应该组织和动员群众,将视野向前延伸到产品的市场、行业内的发展态势以及房屋的设计,向后延伸到产品的使用、维修及处置。而成本动因分析的目的不单单在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果来更好地进行成本控制。因此,项目在进行成本分析时,通过对项目的价值链进行分析,了解成本发生的动因,从而为项目降低成本寻求新的突破点。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可以引发出项目成本管理的崭新思路和提出有效举措。

项目管理还应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法,尤其是要学习那些科学的定量管理方法。并且随着信息技术的发展,计算机在房地产项目管理中的作用越来越重要,成本管理必须加快电算化步伐、提高电算化应用水平、加速培养电算化人才,从而实现成本管理手段现代化。同时还可以运用先进的专业软件加强对成本的管理,例如,应用Project软件对成本和进度的计划预算情况与实际发生额进行综合考核和管理[5]。总之,项目管理应尽快实现计算机成本标准化管理,还应建立相应的内部网络,实施成本动态化管理,提高其对市场变化的反应速度,增强市场竞争的能力。

4结论

综上所述,要实行房地产项目成本的有效管理,切实解决房地产项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识,健全全过程、全面的动态的管理,使项目成本管理成为房地产项目管理绩效评价的客观、公正的标尺,以保证房地产开发企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉,使企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1] 张伟.工程项目成本管理与控制讨论[J].中州建设,2005 (8):50.

[2] 邹伟.浅议房地产开发项目成本控制的关键阶段[J].武汉建设,2006(3).

[3] 胡胜杰.房地产建设项目整体成本管理体系分析[J].科技信息,2008(24):156.

[4] 惠敏.工程项目成本管理和成本控制[J].商场现代化,2006(7):74-75.

[5] 张静.基于Project的项目成本和进度集成控制分析[J].中国管理信息化,2006(10):13-15.

作者：陈森林

国内房地产财务成本管理论文篇2：

房地产企业财务风险防范与控制分析

摘要：房地产企业属于典型的收益高、风险大的行业。高负债率、流动资金缺乏等诸多财务问题，导致房地产企业的财务风险不断增加。针对房地产企业的具体财务风险表现及其原因进行具体的剖析，提出房地产企业财务风险的防范措施及风险控制的建议。

关键词：房地产企业；财务风险；风险控制

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672.3198.2016.28.050

1 财务风险定义

财务风险是指公司财务结构不合理、融资不当使公司可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降的风险。财务风险是企业在财务管理过程中必须面对的一个现实问题，财务风险是客观存在的，企业管理者对财务风险只有采取有效措施来降低风险，而不可能完全消除风险。财务风险的形式有：信用风险、资产结构风险、筹资组织风险、资金占用风险、投资风险等、分配资本风险、汇率风险等。

财务风险的定义有不同层次的划分，狭义的财务风险是指“公司财务结构的不合理、融资的不当使公司可能存在丧失偿还债务的能力而可能导致投资者预期收益下降。”这一层面的定义主要仅针对于企业的关于债务方面的风险，而广义上的财务风险是指“在企业日常的一系列生产经营活动中，由于内外部环境变化及其他各种不确定性或者不可控制性影响，在一定时期内企业取得的实际收益和预期要求的目标发生偏离，从而导致企业蒙受经济损失的可能性”。本文将以广义上的财务风险定义，简要地分析和探讨房地产企业的财务风险防范及控制。

财务风险种类主要有债务风险、融资与再融资风险、投资风险、经营风险、管理风险、利率风险、市场风险、政治风险等。财务风险的表现形式主要有获利能力低，经济效益差、资金不足缺乏债务偿还能力、债务结构不合理、经营能力不佳、成长能力弱，企业发展停滞不前。

2 房地产企业财务风险的具体表现

2.1 资金源层面的财务风险

2.1.1 债务风险

在我国现阶段房地产企业的经营模式中，自有资本所占比重通常较小，资金来源主要以负债为主，其中，向银行借贷资金成为房地产企业最主要的资本来源，是最重要的部分。大规模的负债，使资产负债率高居不下，加大了房地产企业因为无力偿还债务而面临危机的可能性，增加了企业经营和投资的压力，给企业带来相应风险。

2.1.2 融资风险与再融资风险

房地产企业的融资风险主要是当企业筹措资金时，筹资方案发生了变动而引起了收益变动的风险。再融资风险主要是由于两方面的原因，一方面是资本市场中金融产品种类或者条件发生变化带来的不确定因素，另一方面是由于企业自身资本结构不合理，筹资方案存在问题。房地产企业的资金需求量大，由于我国国家政策的限制，房地产上市限制大，大部分房地产企业难以通过上市筹集资金，加上目前我国金融市场还不成熟，使房地产企业的筹集资金大部分以银行贷款为主，其他的融资方式还没发展健全成熟地发展起来，近年来，由于政策倾向，银行缩小信贷额度，筹资难度也变大了。另外，如果企业在经济活动中，信用等级受损，会导致再融资风险加大。

2.2 营运管理的财务风险

2.2.1 投资风险

房地产行业的资金流周转期长、投资的成效比较慢。在开发项目的过程中，由于市场调研工作不到位，可行性分析出现失误，或者盲目追求高利润而技术不成熟的情况下，导致投资收益无法达到目标，而造成出现亏损或资金难以持续经营的风险。

2.2.2 经营风险

经营风险在这里主要是指资金能否回收的风险。主要是指由于经营方式不佳，房地产企业出现经营亏损，或者经营收益不能到达预期经营收益的目标水平，导致资金不足，甚至资金链断裂，从而难于持续经营的风险。另外，由于房地产行业的负债程度高，当债务到期而预期销售目标未能达到，或者债务到期集中而现有资金难以偿还，财务困难更为显著。

2.2.3 管理风险

管理风险，主要是关于在企业日常的经济活动中，由于不合理的财务管理制度，内部控制的体系不完善或者实际操作过程中的人为原因等，造成的财务管理的疏忽，导致资金使用不能得到合理管理，影响了企业效益和经济活动。房地产企业的经济行为中，往来密切的内外部利益相关人员杂多，涉及的资金量较大，因此企业面临的风险也较大。

2.3 外部客观环境层面的财务风险

2.3.1 利率风险

房地产企业有大规模的贷款负债，以银行借贷为主，银行贷款的利率受国家宏观调控的政策影响，会根据国家总体经济形势而调整，因此，利率的调整，将会影响房地产企业债务状况。当利率调整的走向不利于房地产企业时，利息费用增加，融资成本增加，使企业的债务压力增大。同时如果出现经营资本回收困难，企业面临的债务危机可能性也增大。

2.3.2 市场风险

由于市场上供求关系的变化、消费者偏好的变化等不确定因素，会给房地产企业带来不同程度的财务风险。

2.3.3 政治风险

调整经济波动不稳定的政策，为保障社会民生、提供保障性住房，经济适用房等政策，都会影响房地产企业的发展。国家政策的宏观调控，比如税收政策的调整，也会影响房地产的经济活动、债务状况以及经营销售，都将给企业带来风险，导致财务运营的困难。尤其在最近的几年里，房地产政策存在不稳定因素，抑制房价的政策，使房地产企业面临的政治环境变得越来越严峻，这都会给房地产企业带来相应的财务风险。

3 房地产企业财务风险的成因分析

3.1 资本结构不合理，过高负债率，融资渠道单一

因为房地产企业开发项目初期，资本需求量大，然后企业自有资金往往不足以承担，大举借债，成为主要地资金来源。在2013年，我国房地产上市企业大部分都负债率超过70%。然而由于上市条件限制，通常中小型房地产不能通过上市融资筹集资金。目前我国大多数房地产企业筹措资金是有的向银行借贷获得，有的甚至全部由借款组成，由此使得资产负债率（资产负债率=负债总额/资产总额*100%）计算公式可知，负债率越高，会给企业带来财务风险的压力也就越大。

房地产企业资本结构不合理，债务期限结构不合理，债务到期过于集中，当资金回收出现困难，应收账款难以兑现时，自有资金不足将导致无力偿还债务。另外，短期借债比重过高，增加了短期偿债的压力，加大房地产企业运营的财务风险，不利于企业稳健健康地发展。当出现资金短缺时，没有合理用科学方法从企业内部管理的漏洞中改善资金状况，而是一味地向银行或其他金融机构大量贷款，不利于企业的信用等级评定，更促使资本结构不合理，甚至导致恶性循环。

同时，现阶段我国债券融资市场的不完善，加上国家政策的导向，银行贷款更为容易，导致房地产企业的融资渠道单一。

3.2 财务管理的意识薄弱

在房地产这类注重高投资高收益的企业，过于盲目倾向于投资高回报项目，项目决策具有投机性，没有足够的早期调查，往往容易忽略早期财务预算和成本控制，在财务管理方面并没有得到应有的重视。在项目开始之前，没有做好细致完整的财务预算规划，收益回报率和资金运行的跟踪和控制。在项目开发过程中，劳动力、物资、技术等资源的不合理浪费。忽视了财务管理的重要性，并没有做好合理有效得财务规划，成本预算以及债务状况的合理分析，急于盲目大规模地投资生产，最后导致财务风险。

另外，由于不重视财务管理的高度，忽视对财务人员专业素质的要求控制，财务人员专业技能知识并不与公司运营需求相匹配，对于企业财务状况更是不能作及时有效的分析并提出合理防范措施，导致公司一旦财务困难，就难以规避风险，无法做到合理有效减少损失，企业也难以稳定长期地持续发展。

3.3 内部财务控制体制不健全，管理体系不完善

现阶段我国的房地产企业的内部控制能力不强。房地产项目开发要经历一个长时间段，资金周转期也不短，整个项目执行的周期较长，涉及的项目很多，经济利益相关者也涉及很多，在这过程中的内部控制难度大，财务管理难度也大。尤其在项目开发周期中，历时长，费用杂，人员多，难度大。

虽然目前已经开始重视成本管理，但是经验不足，难以建立有效合理的控制体系，无法做到对于各个部门，各个步骤有效的控制，对于最后财务决算与预期差异过大，也难以系统地查找原因。

3.4 宏观经济与政治环境的影响

近年来，随着房价高速上升，高投资高风险的房地产企业发展迅速，在高利润的诱导下，也吸引了很多新进入市场者。在房地产市场竞争激烈，房地产行业快速发展的同时，也滋生了各种不稳定的因素。市场上在投资项目时，很多企业出现了盲目的狂热，项目决策具有投机性。市场竞争压力大，以及消费者偏好的变动等不稳定的因素，也是房地产企业面临财务风险的原因。

同时，通货膨胀也让房地产企业成本的压力增加。而国家关于银行借贷额度的紧缩政策，给大量依赖与借款的房地产企业造成压力。国家抑制房价，保障社会民生，保障居民住房问题的相关政策，也使房地产企业的发展受到相应限制。

4 房地产企业财务风险的防范及控制措施

4.1 优化资本结构，控制负债率，融资渠道多元化

在现代企业，尤其是房地产企业这样资金密集型的企业，优化资本结构成为房地产企业及其关注和亟待解决的问题。

目前，房地产企业过于依赖于银行贷款，这就使企业受利率的变动的牵制越大。房地产企业应改变以往单一融资渠道的形式。近年来，金融市场在不断发展，其他金融衍生产品的类型和方式也不断增多，金融衍生工具也在不断创新中，为房地产企业提供了更多融资方式，降低财务风险的机会。降低企业资本结构中的负债比率，使负债率下降，有利于增加公司运营的稳定性。

4.2 建立合理规范的内控体系，提高财务管理能力

企业要想从各个环节逐一控制财务风险，那么合理有效地对各个部门，各个环节有步骤地进行控制，则是必不可少的。随着房地产企业的发展，企业管理者对于内部财务控制的重视程度也在增加，从无到有，再到规范合理的内控体系建立，房地产企业的管理层也在不断摸索经验，加强财务管理控制。从项目成本预算，各项执行费用支出，到应收账款的管理，资金往来各个环节逐一进行控制，有效管理。建立完善健全的体系，全面掌握各个部门，防止财务信息在决算环节出现问题而难以找到问题根源。加强每一部门，每一项目中对与资金往来密切的人员管理及控制，防止任何舞弊造成的财务危机。另外，加强对于应收账款回收的管理，使用自有资金，有利于增强企业自给能力，而不是一味依赖于外来借贷。

4.3 合理规划投资项目

目前，房地产企业竞争激烈，加上市场体制等诸多不健全和不稳定因素，导致部分房地产企业过于盲目地追求大项目，高收益项目，而忽视合理规划，缺少整体大局观念。企业应该在投资项目之前，对于项目进行细致的可行性分析，并根据自身实际发展状况，适度估算项目成本及收益，做出符合企业长期发展的投资决策。做好充足的早期市场调查，消费者偏好变动趋势，洞察市场动向，有利于有效减小市场风险。合理地规划投资项目，需要有市场整体的大局观，了解房地产行业的发展趋势，并能根据宏观变动，而做出适时的调整以应对。

4.4 加强规避财务风险的意识，提高财务人员的综合素质

由于房地产项目的重心在于项目开发，管理者容易将过多关注集中于项目工程的实施，然而对于财务管理的重视程度往往不够，财务风险危机的规避意识薄弱。近年来，一些房地产企业已经逐渐意识到应该注重财务管理，尤其意识到房地产企业的管理层重视财务管理的重要性，只有当管理层率先重视财务管理，才能从上而下培养企业的整体防范意识，渲染“谨慎做财务”的企业文化氛围。

另外，领导者重视财务风险问题，将有利于提高对于财务人员专业素质的要求。聘用并培训财务人员的专业素质以及职业素养。财务人员的专业素质和职业态度欠缺，不利于日常财务工作的准确度和效率，企业也难以及时觉察财务风险的潜在性并进行采取有效的规避措施。企业在加强领导层财务风险防范意识的同时，提高财务人员的专业素质和职业态度，使企业形成良好的文化氛围，有利于企业更加稳健持续地发展。

4.5 关注宏观经济和政治形势，建立风险预警机制

房地产行业的发展受到宏观经济环境和国家政治决策的影响，需要随时关注国外和国内行业信息，以及政策变动倾向，做好防范措施。房地产企业建立财务风险预警体系，收集汇总大量的国内外房地产行业适时信息，提出潜在财务危机的问题，引起企业重视，做出有效防范。另外，对实际运行状况进行监控，能够及时有效发现并确定财务风险，采取规避调整措施。对于规避风险的措施，进行监督审查，保证其有效执行。

参考文献

[1]田洁.大型房地产项目中的成本管理优化模型设计[J].工程经济，2015，（04）：60.62.

[2]许铸.浅析房地产财务管理的问题与对策[J].新经济，2015，（02）：88.90.

[3]周和生，尹贻林.建设项目全过程造价管理[M].天津：天津大学出版社，2013.

作者：吴威辰李露

国内房地产财务成本管理论文篇3：

浅析房地产企业成本管理

【摘要】成本管理作为房地产开发过程的重要组成部分，是各大房地产公司所关注的问题。房地产业由于其行业本身的特点和目前的国家政策，要不断提高企业成本管理水平，从而提升企业的核心竞争力。

通过研究房地产行业成本控制及管理的基本原理，针对房地产开发成本的主要组成部分，明确了对开发成本存在影响的关键因素，并针对这些影响因素进行分析，提出建立具备目标成本、动态成本、责任成本和结算成本的综合成本体系，最终形成以成本测算、成本控制和成本核算相统一的全过程成本管理模式。搜集了各大房企的成本管理制度及现状，并对其系统地进行了分析，以RC公司为例，归纳总结了目前我国房地产企业存在的共同问题，提出了具有普适性的解决措施和建议。

【关键词】房地产开发;成本管理;成本控制

1、引言：我国房地产行业现状及成本控制的必要性

中国房地产业目前呈现以下三个特点：首先，房地产业在中国经济中有着极其重要的地位。从房地产业在国内生产总值的占比来分析，2018年房地产投资金额近12万亿元，占当年GDP的6.69%。如果考虑与房地产密切相关的建筑业，两者的比重占GDP的10%，同时房地产上下游产业（如水泥、装饰材料、家具家电等）也占有一定比例，综上房地产行业对GDP的影响占到20%左右;其次，房地产行业的行政监管难以放松，自2018年2月以来，初步统计包括北京、太原、大连、青岛、海南和成都等十多个城市，限购或限贷政策不断紧缩。最后，房地产行业融资情况不容乐观，银行等金融机构在对房地产企业提高贷款利率、降低贷款额度的基础上，严格审查并购贷款，房地产企业在资金供给端受到严格限制，融资成本不断增加，预计其资金链将进一步紧张。[1]

由于房地产行业本身的特点和目前的形势政策，房地产企业要求重视对开發成本的管理，但目前我国房地产公司存在着成本管理理念淡薄、管理机制不完善、制度的执行力度严重缺失等问题，造成资金的大量浪费与建设费用的增加，极大的阻碍了企业利润的提升。

基于目前我国房地产行业的现状，针对企业成本管理存在的问题，通过分析数家TOP100房企的成本管理制度及现状，以RC公司为例，对房地产企业成本管理存在的突出问题进行分析，从成本控制入手，通过对成本进行精细化管理，从而实现房地产企业成本的降低与利润的提升。

2、房地产企业成本管理

2.1房地产企业成本

对于房地产企业而言，根据我国《城市房地产管理法》，成本是指：“房地产开发项目在各环节的所有成本和税金的总和，主要包括土地费用、前期开发成本、建设安装费用、销售费用、利息税金等。房地产成本按照资金投入可分为开发成本、采购成本和经营成本，按照项目开发流程，则可分为目标成本、动态成本、责任成本和结算成本。[2]”

房地产开发成本是指房地产企业开发一个项目，从拿地、前期建设、施工预售再到竣工交付过程中所花费的全部费用，其主要构成的占比见下图1-1：

现代成本管理体系主要是按照项目开发流程对企业进行成本管理，涉及目标成本、动态成本、责任成本和结算成本。

（1）目标成本

目标成本是指：“企业在一定时期内为保证目标利润实现，实现全体员工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。即将成本水平控制作为工作的目标，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。[3]”

（2）动态成本

动态成本也就是可变成本.属于变动性的成本，是指：“成本的总发生额在相关范围内随着业务量的变动而呈线性变动的成本[4]”。动态成本构成如下图1-2所示：

（3）责任成本

责任成本是指：“针对目标成本做好合约规划之后，并将目标成本落实到具体的负责部门以及负责人，进而通过动态成本控制实现项目的整体成本控制。它将成本制度和问责制相结合，通过成本目标分解到个人的方式，进而调动企业员工的积极性。[5]”

（4）结算成本

工程结算成本指在项目竣工后，按照合同或签证等具有法律效力的文件，需支付承包单位已完工程的工程价款，即实际成本。

影响房产企业成本因素

房地产行业开发周期长、复杂程度高、综合性强，从宏观角度来看，房地产行业受国家政策、市场环境和经济政策等外部因素的影响较大。对于开发项目，影响成本的主要因素如下：土地成本、工程建设成本、市场条件、国家政策以及自身管理水平。

2.2房地产企业成本管理

房地产成本管理是指：“房地产企业对开发项目的成本进行管理与调控，使其成本维持在目标成本附近，在保持成本合理性的同时尽可能降低开发成本，成本管理是企业经营和管理的重要组成部分，它的管控对象是成本，通过管理核计的形式对成本进行管控。[6]”

房地产成本管理基本原则如图1-3所示：

房地产企业成本管理流程大体分横纵两条线，纵向对开发成本进行控制，横向对部门费用进行管理，本文主要针对纵向成本管理进行分析，从前期的成本测算到中期的成本控制，再到后期的成本核算，分别对应各项成本科目，其管理流程如下图1-4：

3、RC公司的成本控制现状

3.1 RC公司基本情况简介

RC公司是一家于HK联交所上市的地产企业，其致力于成为中国家庭美好生活整合服务商，以地产为核心业务，布局地产、物业、文旅、文化四大板块，是一家大型的综合房地产开发公司。2018年签约销售金额约合人民币5000亿元，位列全国排行榜前十。RC公司是房地产民营企业中实力较为雄厚的新兴企业，其公司组织架构为集团—区域—平台—城市—项目五级架构。下面将以RC公司某城市子公司为例，对其成本管理进行分析。

3.2 RC公司成本部门架构

RC公司成本管理部按职责划分为成本和招标采购两条线，成本部门针对各个项目具体情况制定目标成本、动态成本、资金计划、经营计划，监督各计划的落地情况并做出调整，还需按照时间节点做出动态调整、合约规划和风控计划，对整个项目的资金作宏观调控，定期接受集团的各项指标审查;招标采购部门主要参与项目的工程招（邀）标工作和评标工作，编制标底，负责招标文件商务部分条款的审核及修订，负责工程招（邀）标工程量清单部分的起草编制工作及经济标部分的答疑、评标工作，负责工程招（邀）标的清标、评标及对标工作。以下图2-1为RC公司成本管理部门的组织架构图：

3.3 RC公司成本管理制度

3.3.1 变更签证管理制度

该制度明确改变了签证管理中的权责分工，规范了签证操作程序的变更，建立了变更签证审批途径，为变更签证管理提供了制度依据。设计变更指由研发主管部门主办，在完成公司内部审批程序后，经工程主管部门提交施工单位施工，涉及建筑功能变化、工艺做法改变、材料变动等内容的技术经济文件。在建筑工地因某种原因增加的工作，其工作内容和工作量由有关方面共同签署和批准，其原因主要分为：政策要求、设计优化、设计错漏、现场变化、客户服务、营销要求等六大类。变更签证需本着权利限制、事前审批、一单一结、完工确认四大原则。对于此项制度，成本管理部相关负责人需进行变更签证的成本预估、造价确认和结算，确保在动态成本中及时准确拆分，并对其进行数据统计，提出管控建议。

3.3.2 成本结算管理制度

本制度明确结算管理的权责，规范结算操作程序，建立结算审批路径，为结算管理提供制度依据。结算是指根据合同双方签订的合同协议，对已完工开发项目进行最终的清算。结算手册是指根据完工图纸、结算文件、签证变更、工程合同以及其他相关材料编制的最终项目成本文件。针对此项制度，成本管理部相关负责人需进行结算编制工作，编制并汇总整理：《结算申请单》、《竣工验收单或供货验收单》、《结算造价明细表》、《结算报告》、《甲供材甲控材清单》等文件，负责审核所有项目预结算计划与整体结算计划，并将其上报。

3.3.3 造价确认管理制度

为确保合同价款符合市场行情，公司成本管理部作为造价确认的主办部门，需根据合同承包范围及合同中相关规定，确定实际施工量、材料价格以及建设成本;根据已确定的施工方案及设备选型等完成对配套工程的造价确认;根据招标文件的约定，完成对承包范围内工程价款的认定。

3.3.4 合同交底管理制度

通过合同交底，进一步规范公司合同管理制度，明确合同履行部门职责与权限，通过对合同关键条款、内容全面解读与掌握，从而保护公司利益不受损失。成本部相关负责人需组织项目承办的各项合同交底相关工作;编制交底文件并制作相关文件;合同交底采用会议交底形式。

3.3.5 工程项目产值制度

本制度明确了项目生产价值审计管理事项的权责分工，规范了项目生产价值审计管理事项的操作程序，建立了工程产值审核管理事项的审批路径，项目成本部作为项目产值审核的主责部门，负责按工程部和监理公司签认的形象进度进行计算工程产值。

3.3.6 项目招标采购制度

本制度明确了招投标工作的权责划分，规范了项目招标管理事项的操作程序，建立了项目招投标管理事项的审批途径，是开展项目招标管理工作的制度基础。其模式包括集采、联采与单项采购，具体包括招标、比价、直接委托和直接签署五种方式。招标采购部需按照运营节点收集下属各项目各类招标计划，按规定组建招标小组对供应商考察;负责所有投标流程的管理和实施工作。

3.4 RC公司成本管理现状

3.4.1 成本管理制度较为完善

从RC公司成本管理制度来看，其涵盖目标成本、动态成本、经营计划、变更签证、工程产值、工程结算、招投标等工作。从横向和纵向完成对公司所属项目的成本管理，其制度权责划分明确，包括成本部、研发部、工程部、财务部等都按照制度进行成本控制，并且由平台和集团逐级进行审查，制度落地情况较好。

但由于RC公司布局全國，北京、华北、华中、西南、广深等区域均有其开发项目，但集团制定的制度并不能完全适用于各个区域及城市，针对不同的开发项目，成本管理制度需进行一定的调整，方可完全适用。例如海南区域，其开发项目大多数定位为旅游地产，其产品从设计、开发到销售与传统住宅项目存在差异，已有成本管理制度无法更好的服务于海南公司。

3.4.2 成本预算机制仍需加强

对成本进行控制主要包含三个阶段，即事前、事中、事后，从RC公司的制度来看，在施工建设以及交付阶段做到了较为全面的成本控制，但在规划设计阶段，成本部门并没有过多的参与到项目的规划和设计中去，而是由开发部门、工程部门和设计部门对项目投入进行预估，成本部在此预估价的基础上，进行成本控制，导致了一些不必要的费用产生。

3.4.3 成本精细化管理有缺陷

RC公司成本管理制度虽然较为完善，但在成本控制方面与业内顶尖房地产企业还有着一定差距。以中海地产为例，根据中海年报数据显示，2017年营业收入1660亿港币，利润率高达24.6%。而同年RC公司营业收入658.7亿人民币，利润率仅为20.7%，仍有3.9%的提升空间。从横向来讲，企业人员的工资及运营管理费用，RC公司处于行业中等水平，还有降低的空间。从纵向来讲，RC公司制度虽较为完善，但还有优化空间，可以通过精细化的管理，严苛成本，从而提高利润。

3.4.4 成本部门人员过于冗杂

根据RC公司成本管理部组织架构，其一开发项目需具备成本负责人、土建、安装、精装、景观工程师及招采负责人，随着RC公司在本城市开发项目的增加，成本管理部人员紧张，难免出现项目交叉，即某人既负责A项目又负责B项目，或某工程师既负责土建又负责安装。目前RC公司本城市公司人员已接近30人，负责7个项目的成本和招投标管理，并且在管理自身的情况下，还需对项目咨询公司进行管理，审核其编制的清单及相关文件，一个项目配备造价咨询人员2-5人，与成本相关的人员共计50余人，人员过于冗杂。

4、房地产企业成本管理存在的问题分析

通过对RC公司成本管理制度的了解，提出了以上几点RC公司存在的问题，并且搜集了VK、BGY、DD、ZH、XHW等數个TOP10的地产企业的成本管理制度，与RC公司及其它公司的成本管理人员进行了深入的探讨。在大量查阅文献资料的基础上，针对目前我国主流房地产企业，总结出了以下几点普遍存在的问题，并针对其问题进行分析。

4.1成本管理理念未成系统

我国的房地产企业自上世纪末萌芽，如今历经30余年的发展，已逐渐形成其特有的体系。但目前部分企业的管理人员虽然对成本管理愈加重视，但基于传统观念的根深蒂固，没有在公司内树立起系统、全面的管理理念，仍停留在“营销为王”、“现金至上”的传统观念，在公司内部没有实现人人有成本控制理念、人人参与成本管理。以2018年利润率第一的中海地产为例，其行政、人力、客服等部门，其管理费用比TOP10企业平均水平低20%左右，举一个简单的例子，在中海公司要求非重要文件必须采用双面打印，正是由于企业全体人员严苛的成本管理意识，才有其利润的上升。

就我国成本管理理论而言，目前我国的成本管理理论主要是对国外理论的研究和本土化，还没有探索出完善的符合中国现阶段国情的成本管理理论。而美国有其特色的“作业成本法”，日本于汽车行业探索出“成本企画”，德国精工企业善于利用“成本位置管理”，而我国还未探索出完整的具有中国特点的成本管理理论，就理论而言，我国与西方国家仍有一定差距，在一定程度上影响着企业管理理念。

4.2成本管理机制不够完善

随着中国市场经济的多元化以及互联网技术的进步，要求企业在完善制度的基础上，创新管理办法，打造方便快捷的内部办公平台。经过调查了解，目前小型房地产企业主要依靠EXCEL软件或财务系统对数据进行人为的整理分析，办公效率较低，并且无法对数据进行更详细更有参考价值的实时动态查询分析。而大中型房地产企业通常聘请互联网公司为其量身打造OA办公系统，极大地提高了工作效率，但因目前国内互联网市场良莠不齐，其设计的软件可能会出现系统崩溃、操作不智能、审批不及时、仅限于PC端操作等问题，为成本人员的工作带来一定的困扰。

4.3成本管理执行缺失力度

对于规模较大的房地产企业而言，通过数十年的发展摸索，其成本制度都较为完善，并且都有着“集团—城市公司—项目”三级监管体制，成本管理制度的落地情况能得到较大的保障。但对于大部分中小房地产企业而言，其成本制度在一定程度上借鉴了规模较大的企业，制度虽然健全，但制度的落地情况缺乏监督，对于成本监督的方案可行性不足。而建立监督体系的企业，对于被监督的城市公司而言，相关人员只是被动的执行制度，缺乏积极性，极力粉饰被抽审项目，而对于非抽审项目则抱着似是而非的心态，造成单体结果良好但整体成本偏高的现象。

4.4成本管理体系不够全面

从成本口径考核一个开发项目是否成功，最终需要在财务上体现。但是从各公司的制度来看，很多房地产企业成本管理体系并未实行全条线、全口径考核。在实际工作中，由于财务人员不了解成本及工程方面的知识，而成本人员不懂财务各项经济指标的内在含义，二者无法实现有效的沟通，导致财务数据表现出较良好的资金情况但实际上成本并没有得到缩减。

根据调查，我国主流房地产企业都设立了独立的成本管理或合约规划部门，但若想进一步降低成本，必须继续扩展现有成本管理体系，将成本控制列入各部门的考核范围，以严苛的态度对每一笔费用进行控制，只有这样才能在成本管理工作上走在行业的前列。

4.5成本管理不重视预结算

根据统计，目前TOP10的房地产公司，抛去融资能力强、发展稳健的国有房地产企业，其余企业资本结构偏向债务筹资模式，即我们通常所说的“高周转”，虽然这种运营模式能够充分发挥财务杠杆的作用，使开发商能实现资金快速回流，但当市场或国家政策出现较大变化时，其高负债的资金链往往会紧缩甚至断裂。 “高周转”的运营模式下，企业通常单纯从财务口径来看问题，而忽视了成本预结算为资金带来“节流”的效用，导致有大量资金被浪费但是在财务上却无法体现的现象。

对于项目遍布全国的大型开发商而言，其项目多、体量大、业务繁杂、区域差异大，如果没有一套完整、系统、合理的成本财务体系，那么集团就无法及时了解所有项目的成本情况，进而无法对公司的资金进行合理的配置。因此要在进行成本控制的基础上结合财务分析，通过对实际的发生成本作经济性指标评估，对进一步的工作起到有意义的指导作用。

5、改善房地产企业成本管理的措施和建议

5.1树立系统全面的成本管理理念

房地产行业由于其高复杂程度，需要各个部门的配合，企业成本的降低不是来源于一个人或是一个部门，要想对成本进行有效合理控制，实现开发成本的降低，必须对企业全体人员进行成本管理理念的宣贯，做到人人参与成本控制。要逐渐摒弃传统粗放式的管理理念，首先要在思想上进行理念的学习，其次才能打造一个系统、合理、完善的管理体系。若成本管理仅仅停留在制度和口号上，在思想上不树立成本管理理念，那么其成本管理体系只是一具没有灵魂的躯壳。

5.2完善科学创新的成本管理机制

企业在搭建好系统的管理体系的基础上，还需要建立并确保管控机制落地运行，建立各类业态的成本经验数据库，将经济和财务指标对应的成本摸透，归类到相应的成本科目，并对成本科目间的差异进行分析，建立一套由实践出发具有指导作用的成本价值体系。于前端控制目标成本，在过程中调整好动态成本，于末端控制建立纠偏成本体系，这样一套科学合理的组合拳才能将成本管控自始自终的贯穿于整个房地产开发建设中。

在建立起成本管理体系后，不能一成不变，必须在其基础上不断创新，利用如今不断发展的互联网技术，建立信息化、智能化的成本管理系统，不断优化成本办公系统与软件，实现成本控制的实时动态化管理。这样既可以保证项目开发过程中各项信息都能得到及时的反馈，又可以减轻企业人员的工作量，最重要的是可以及时对实际发生成本做出分析，从而实现对动态成本的及时调控。

5.3保证执行力度的成本管理过程

在目标成本确立之后，就要进行合约规划，将目标成本分解并将其落实到相关部门，进而指导具体业务的开展。而在这一过程中还要建立一個监督体系，以保证成本管控的执行力度，该部门既要有实权还要具有一定的执行能力，能够在开发的各个阶段对公司各个部门的成本情况进行监管。为了调动各负责人的积极性，让制度更好地落地，在建立责任及监督体系的同时，必须将责任成本体系和企业的绩效考核机制相结合，利用绩效激励员工参与成本管理工作，建立成本管理的考核与评估机制，与个人绩效挂钩，并且要对各部门进行不定期抽查，把外部监督与绩效考核有效结合起来，发挥其最大的激励和监督作用。

5.4建立全员全程的成本管理体系

全过程管理即在项目开发进程中对各个阶段、全部节点进行统一的规划和管控。在项目决策阶段，应当做好可行性研究工作，在对市场做好预测和分析的同时做好成本测算工作，对各项经济指标提前做出准确分析，从而提高企业的抗风险能力;在规划设计阶段则要采取标准化设计原则，降低设计及采购成本，通过设计提高产品附加值，以高质量的工艺增加产品溢价，同时，将设计方案标准化后入库，在考虑最优设计方案的基础上，继续深化设计图纸，以减少后期变更带来的成本增加;在招标采购阶段，积极采用集中采购、战略协议等模式缩短采购周期，同时加强对招标人员的监督力度，严格执行招标制度，规范化投标流程，充分利用市场经济的优势降低成本;在施工阶段，则要做好监理审查工作，在保证工程质量的前提下，减少成本的浪费，加强对变更签证的审批，避免资金的浪费。

5.5优化精细规范的成本管理系统

如果房地产企业想要提高利润，就必须放弃传统的粗放管理理念，更加注重系统、精细和科学，对开发成本进行精细化管理。在构建了成本管理系统后，通过分析项目开发过程中反映的问题和不足，对其不断优化和完善。从纵向来说，要对目标成本体系、动态成本体系、责任成本体系实行多阶段管理原则，将各体系的阶段规范化、制度化、精细化，做到成本管理细而不乱、有条有理;从横向来看，对于各部门，应根据各部门权责划分制定出一套部门成本管理办法，在成本管理体系的大框架下，指导各部门的成本管理工作，如研发设计部制定标准化手册，行政部提测算全年管理费用，人资部严把招聘费用和人才培养费用。唯有双管齐下，横纵一体，才能实现企业成本的精细化管理。

6、结论与展望

6.1结论

（1）目前我国房地产企业成本管理的问题不是制度的不完善，而是管理理念淡薄、执行力度缺失、精细化程度不够这三大问题。房地产企业经过数十年的发展与摸索，其制度已经较为健全，并且中小型房企都在效仿大型房企的企业管理制度，但其仅得其形而忘其神，仅仅依靠模仿制度并不将成本管理做到完美。古语言：“合抱之木，生于毫末;九层之台，起于累土。[7]”只有以“抠门到家”的精神做好成本的精细化管理，才能真正实现成本的降低与利润的提升。

（2）成本管理的关键在于成本控制，而成本控制的关键在于动态成本的控制。在开发过程中，成本控制与动态成本是最重要的两点，因为二者是对开发成本进行控制的最主要手段。目标成本就像红线，不能逾越，但在项目开发工程中会遇到诸多的不确定因素，导致其实际成本超过目标成本，这时就需要动态调节来进行控制。所以要抓好两个关键，将三大成本体系融合为一体，构成完善的管控体系，进而将控制、测算与核算相结合，才能形成一套完善的、精细化的成本管理模式。

（3）采用横纵结合双管齐下的管理手段，才能实现成本的精细化管理。成本管理在企业内部主要分为横、纵两个方向，横向以部门职能为主线，纵向则以项目开发为主线。虽然对成本的管理主要体现在纵向上，但是企业的横向成本也不能忽视，对横向的管理是为了达到更好的纵向管理，不能因为只重视纵向管理而忽视了横向管理，只有将二者有机结合，才能实现更大的利润提升。

6.2展望

房地产企业的首要目的即维护自身的经济利益，所以衡量企业的一个重要指标是其盈利能力。而净利润则由营业总额和成本构成，在营业额稳步提升的情况下成本的降低能够极大的提升企业的净利润，这也是本文的研究目的和意义。本人限于专业知识有限和篇幅限制，没能以具体开发项目实例和数学化的模型，更直观的表达本文的观点，是本文最大的缺憾。

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