国外企业养老保险管理论文

摘要：终身雇佣制、年功序列工资制和企业内工会作为日本企业管理的三大支柱，二战后，在日本国民经济的飞速发展过程中发挥了重要的作用，其也构成了日本企业管理模式。今天小编为大家推荐《国外企业养老保险管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

国外企业养老保险管理论文 篇1：

关于企业养老保险管理的几点思考

【摘 要】最近几年，我国人口老龄化趋势逐渐增强，国家的社会养老负担也在逐渐增重，在这样的情况下，企业养老保险管理开始备受关注。为了完善国家的社会保障体系，加强企业养老保险管理变得尤为重要，本文对企业养老保险管理的相关内容做了简单论述。

【关键词】企业；养老保险；管理

保险是人类社会发展到一定阶段的产物，更是现代国家稳定的保证。近年来，为提高居民生活质量，保证国家的长治久安，我国对社会保险管理投入了足够的关注，相关政策和法规的出台更是为保险制度的完善和发展提供了方向。企业养老保险是社会保险的重要组成部分，特别是在今天，市场经济的拉动下，企业成为国家经济发展中的强大动力，由企业承担一定的社会保险责任越来越有必要，所以，做好企业养老保险管理非常有意义。

一、国有企业养老保险管理的价值

目前，我国的企业养老保险制度已经得到了绝对的认可，作为社会发展到一定阶段的必然产物，企业养老保险在国家发展的过程中扮演者越来越重要的作用，具体而言，企业养老保险管理的价值主要体现在：

一方面，企业养老保险管理是国家保持长期稳定发展的保证。我们知道，当前的国际形势对于任何一个国家而言，都是机遇与挑战并存，我国作为发展中国家，面对机遇，竞争优势与发达国家相比还有一定的差距，所以，保证国内局势的稳定是我国在国际环境中获得发展的重要因素。面对人口老龄化趋势的增强，年轻人的家庭负担越来越重，必然需要来自于国家和社会的帮助，而国家能够投入到居民养老中的资金毕竟有限，在这样的背景下，企业养老保险管理就发挥了非常重要的作用，通过居民个人以及社会和国家的共同努力，为居民年老时的生活集资，之后再通过有效的管理机制合理分配资金，为居民年老时的生活支出提供规划和保障，这就可以最大限度的降低群众的生活压力，进而缓解社会矛盾，为国家发展提供稳定的环境，实现国家在国际环境下的有力竞争。所以说，企业养老保险管理是国家保持长期稳定发展的保证。

另一方面，通过企业养老保险管理，可以更加合理有效地利用养老资金，保证居民缴纳养老保险金的增值，减轻国家和个人的养老保险金负担的同时，为居民年老时的生活尽最大可能的提供更多的帮助。当然，除了这两点以外，企业养老保险管理的价值还有很多，比如为社会发展提供投资，有效的集中资金发展社会事业等等。

二、企业养老保险管理中存在的问题

正是因为企业养老保险管理在国家的发展中具有重要价值，准确的找到国有企业养老保险中存在的问题并改正才显得更为重要。

1.国家财政对企业养老保险的支持不够

在企业养老保险中，个人、企业和国家分别分担着一定的缴纳保险金的任务，其中国家的责任最大，但是根据目前我国的实际情况，国家财政对企业养老保险的支持力度不够，财政拨款与实际需求有一定的差距，这就直接导致了职工个人的养老保险资金缴费率高的情况，加重了职工的负担，在很多企业，职工缴纳的养老保险金达到了工资总额的20%，这在很大程度上降低了普通职工的生活质量，与国家发展的目标相违背。因此，国家财政对国有企业养老保险的支持不够是目前国有企业养老保险管理中存在的一个非常大的问题。

2.对企业养老保险个人账户的资金管理机制不完善

在企业养老保险管理体系中，保险资金缴纳完毕后，管理保险金就成为重要内容，科学的保险金管理机制既可以保证保险金的增值，也可以通过保险金促进国家公共建设。然而，我国的企业养老保险管理体系中，对于个人账户资金的管理还不是很成熟，面对个人账户资金，如何利用这些资金，管理人员还没有准确的概念，这就导致了个人账户增值困难的局面，一方面，不利于员工年老时对养老保险金的获得，另一方面，也没能充分发挥出养老保险金的作用。

3.养老待遇存在不公平的现象

公平作为社会主义核心价值理念的重要内容，在企业养老保险中也应该有所体现。在我国的企业养老保险管理中，性别差别、年龄差别、级别差别等差别的存在必然导致养老保险金的差别，但有些时候，这些差别与实质的公平相违背，与企业员工的实际生活和需求相脱离，这就使得养老保险金的存在背离了它本身的价值。因此，养老保险存在不公平现象也是当前企业养老保险管理中应该解决的问题。

三、解决企业养老保险管理中存在的问题的策略

针对上面提到的企业养老保险管理中存在的问题，笔者提出如下解决策略：首先，建立起专业的养老保险资金管理机制，有专门人员负责养老保险资金的运作；其次，从实际出发，确定保险金相关政策时充分考虑企业员工的真正需求，充分发挥养老保险金的本来目的；再次，增加国家财政对企业养老保险的资金支持，适当减轻员工的负担，提高员工的工作热情；最后，借鉴国外成熟的养老保险管理体制，结合我国自身情况，创新性的发展企业养老保险管理体制。

四、结束语

当然，除了上面提到的内容以外，企业养老保险管理的发展仍然任重道远，特别是实现保险利益的全覆盖、构建完善的企业养老保险管理法律体系等与民生息息相关的内容依然是企业养老保险管理中的难点。只有有效的解决这些问题，企业养老保险管理才能实现良性发展，也才能实现保险制度本身的价值。

参考文献：

[1]徐惠.论国有企业养老保险存在问题的原因及解决对策.时代金融，2012（10）

[2]向丽娟.关于加强企业养老保险管理的建议.2013（10）

作者简介：

施伟华（1984-），男，汉族，河北邢台人，任职于冀中能源股份有限公司邢东矿，经济师，本科学历，人力资源管理方向。

作者：施伟华

国外企业养老保险管理论文 篇2：

浅析日本企业管理模式及其演变趋势和诚慧

摘 要：终身雇佣制、年功序列工资制和企业内工会作为日本企业管理的三大支柱，二战后，在日本国民经济的飞速发展过程中发挥了重要的作用，其也构成了日本企业管理模式。但是人们对与日本管理模式的认识始终停留在表面，对其内在的复杂构成、系统化特征等缺乏深刻了解，而且随着国内国际政治经济局势的变化，日本企业管理模式仍将续存并持续演化，并在此基础上阐释该模式在中国企业管理中的适用性。

关键词：日本 企业 管理模式 演变趋势

二战后，日本在战争的废墟上重建企业并恢复了企业管理制度，引进西方的现代管理方法，取得了重大突破，二十世纪七十年代以后，日本的企业基本上实现了日本式的现代管理，经济得到了迅速的恢复和发展，人民生活水平日益提高，一跃成为世界第二大经济强国，这一现象引起了世界范围内管理学家们的重视，使他们更好奇的是日本企业怎么会有这样的高速度和高效率。探究發现，日本企业管理的三大核心支柱，即终身雇佣制、年功序列制、企业内公会制，在日本经济高速发展程中发挥了重要作用。由此，以三大支柱为核心内容构成了日本企业管理模式。长期以来，人们对日本模式的认知只停留在三大核心支柱之上，并未对其内在复杂构成等有深入的了解。本文通过将对日本企业管理模式的总体特征、三大支柱局限性及演变趋势三部分进行简要分析，并在此基础上阐释该管理模式在中国的适用性。

一、日本企业管理模式

管理模式，是在人性假设的基础上制定出的一套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理制度和管理方法体系，并将其运用于企业，使企业在运行过程中自觉、加以遵守的管理规则。真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。

1958年，美国学者詹姆斯·阿贝格林（James C. Abegglen）将终身雇佣、年功序列和企业内工会等视为日本企业管理模式的总体特征。在他看来，目前日本企业的性质仍“处于前工业化时代的非工业化性质社会组织和各种关系”，当时并没有任何赞成意义。然而日本经济在此后几年内的飞速发展，其管理模式开始广泛受到关注。1972年，经济合作与发展组织（OECD）发表《对日特别调查报告书》，将终身雇佣、年功序列和企业内工会称为日本式经营“三大神器”。因此，三大支柱就被视为是日本企业管理模式的总体特征。

1.终身雇佣制。终身雇佣制是日本企业在战后普遍采用的基本用人制度，是指求职者一经企业正式录用直到退休都会在同一家企业就职，并接受企业的特有培训，企业基本上不解雇工人，除非是员工因一些原因主动要求辞职，即便是那些能力达不到的员工，企业也会对其进行职位调整或是不在晋升，这样无形中就强化了职员们的归属感。日本经济的高速发展推动了终身雇佣制的诞生。二战后，日本经济以惊人的速度不断发展，为应对经济发展的需要，企业继续寻求一个新的雇佣制度即终身雇佣制，从企业角度来看，雇员的稳定性保证了企业人力资源的稳定，减少了企业管理者的后顾之忧，使其可以将时间和精力放在企业管理的其他方面；从员工的角度来看，稳定的工作与收入等也会提高员工的工作积极性，对企业甘于奉献的意识不断增强。

2.年功序列工资制。年功序列工资制是日本企业所普遍采用的一种薪酬制度，是与终身雇佣制相辅相成的。该制度是以员工的资历、学历、工作年限等来决定等薪资的高低，相当于“论资排辈”的观念。该制度的优点就在于会降低企业职工跳槽的可能性，保证了企业员工队伍的稳定；另一方面，实行该制度还有助于克服员工之间由于较大的收入差距而产生的不平衡的心理，使员工对公司更加忠诚，保证了日本企业常有的竞争力。

3.企业内工会制。企业内工会制与西方工会是有很大差别的，它是日本企业所特有的制度形式，是指在企业内部建立独立的工会制度。在企业中，工会更多的是为企业员工提供服务，既关心企业的发展，更关心员工们的需求，也是作为企业与员工之间的润滑剂而存在着的。该制度的实施，一定程度上满足了员工的诉求，维护了员工利益，缓和了劳资矛盾，进而促进企业内的和谐稳定发展。

日本管理模式中的三大支柱是一个统一的共同体。之所以被称为三大支柱，是因为它们对日本企业乃至整个国民经济的发展发挥了重要的作用：第一、保证了雇佣双方的稳定性，降低了企业员工的流动性，从而使企业可以对内部员工进行长期的人力资源投资，管理层可以把目光集中在市场及技术领域，而员工通过掌握熟练地技术来提高自己的薪酬。第二、协调了劳资双方矛盾，保证了企业内部的和谐稳定，构建了良好的企业文化，增强了员工对企业的归属感。第三、有利于社会的安定，在资本主义发达国家中，日本的失业率始终保持最低，这与日本企业实行三大制度是密不可分的。

二、“三大支柱”的局限性

二十世纪九十年代以后，随着经济全球化，信息时代以及日本劳动力结构发生变化，“三大支柱”逐渐地暴露出与日本企业发展的不兼容性，“三大支柱”的地位也开始动摇。内部与外部环境的巨大变化，使得日本式的管理模式越来越不适应现代企业的发展。而且，日本年轻人的跳槽率呈上升趋势，就业意识正在发生变化，日本“终身雇佣制”也由一直的推崇走到崩溃的边缘。在终身雇佣制度下，企业不能随便的解雇员工，这样则会导致企业的规模过于庞大，这只适用于日本经济高速成长阶段，但是经济的增长速度是不断变化的，企业也不能总是处于高成长阶段。

在年功序列工资制度下，很容易导致同工不同酬的结局，员工的劳动成果未得到应有的回报，这样反而会降低员工的积极性与创造性。因为是以员工的年龄、学历、任职年限及资历深浅来作为晋升标准，所以那些年轻有为的人就很难有出人头地的机会，长期以往，还会导致企业的创新能力低下，降低企业在国内以及国际市场上的竞争力。

三、日本企业管理模式的演变趋势

1.日本企业管理现状分析。二十世纪八十年代，日本的工厂以高速度、高效率生产着高质量的产品，在科技、工业等领域占据一定的市场竞争力，已经成为是世界上第二大经济强国。然而，在进入21世纪初以后，日本经济逐渐地在走下滑路，企业发展也停滞不前，造成这一结果的主要原因就是旧的企业管理模式已不适用于现代企业发展的要求。

1.1日益迫近的高龄化社会。据日本人口问题研究所资料显示，日本是世界上高龄化问题最严重且发展速度最快的国家。每年日本厚生劳动省都会发布一份名为《百岁以上高龄者》的报告，这份报告显示，2014奶奶日本百岁以上老人的人数已达到58820人，较去年增加了4423人，连续44年刷新了“百岁以上高龄者人数记录”，所以日本也即将迎来人类历史上收个“百岁以上老人人数占人口总数0.1%”的超高龄化社会。随着老年人人口的增加，相应地政府公共部门、财政部门、福利机构等的负担也会加重，这一社会状态会因劳动力人口的缺失而使日本社会经济发展的速度减慢。

1.2“过劳死”现象。“过劳死”在日本已成为一个很严重的社会问题。日本人对于企业非常忠诚，甚至把企业当作“大家”，自己的家才是“小家”。但是由于经济的不景气，职场激烈的竞争压力，使得普通的工薪阶层时常会有“如果不加倍努力工作就会被解雇”的担忧，因此，长久以来日本人全年的工作时间在全球都位居前列。引起过劳死的原因中，劳动环境是一个很重要的因素，以及过长的工作使劲和来自家庭的压力等等。日本社会在经济高速发展中出现的过劳死现象绝不是偶然，这与日本社会特有的经济组织和社会矛盾有着密切的联系。

1.3日本人事制度的僵化。日本企业管理模式在人事制度方面存在着僵化和人力资源要素流动缓慢的缺陷。在人事制度方面，日本企业实行终身雇佣制，虽有利于员工的职业稳定和长期发展，但却限制了企业员工之间能力的发挥、协作与竞争，不利于进行大规模的技术创新，长此以往还会导致企业管理部门的生产力日益低下。

2.演变趋势。任何一种管理模式都不是一成不变的，随着企业内部与外部社会经济环境的变化，管理模式也要做出相应地改变。只有这样，才能保持强大的市场竞争力。进入二十世纪九十年代以后，日本企业的管理模式伴随着经营环境及国际局势的变化，该模式也随之发生了变化。

2.1人事管理的变革。传统的人事管理制度越来越不适应日本企业的发展，在九十年代以后，日本企业开始了人事管理的变革。“今后，日本企业会打破终身雇佣制的限制，建立一种新的人事管理制度，既要注重企业集体精神和企业文化的构建，也要注重员工个人价值的实现。”公司也将根据发展需要不断注入新鲜血液，雇佣的形式也应该向多样化的方向变化；同时管理方式也应做适当的改变，要根据企业员工意识的改变，由指令型管理向主动管理的方向改变，以此提高员工的工作积极性和创造性，从而实现自己的个人价值。“日本式的终身雇佣制已经成为日本经济发展的障碍，年功序列制也成为阻碍年轻一代发展的绊脚石，”由此引起的员工积极性和创造性的降低等都将成为未来日本人事管理变革的关键所在。

现在的日本正逐步进入老龄化时代，越来越多的女性开始步入职场，企业的人事管理也在向以能力为主的方向发展，以竞争的方式对求职者进行录用，企业应提高自身适应环境变化的应变能力，建立以能力等级为基础的新聘用制度和新认识制度。

2.2战略弹性-企业竞争的制高点。随着经济全球化、信息时代的到来，全球化的程度正以飞快的速度不断增强，由此人们的时间观念也越来越强，相应地，企业的管理者也要根据国内外环境的变化及时作出决策，改变管理方式，以应对外界的挑战。经营环境的快速变化，迫使企业必须具有快速的应变能力，由此就必须建立起自身应对市场变化的柔性化管理战略，使企业的战略更富有弹性。战略弹性是企业依据公司自身的发展状况，为应付不断变化的外部环境而具有的应变能力。企业只有建立自身的战略弹性，才能增强其自身的竞争能力。

2.3快速应变“10倍速”时代。“‘10倍速’时代的主要特征就是市场纷繁复杂多变，其变化速度也在日益加快。如何跟上时代的步伐，适应迅速变化的市场需要，是当今企业管理中面对的一大难题，更是未来日本企业管理中不可避免的问题。企业要想在复杂多变的环境中生存，就必须要有快速反应、快速应变的能力；不能单纯的以体力或劳动取胜，要知识、科技和人才等因素的作用。”日本企业要预测未来的必不可少的条件是必须具备敏锐的洞察力。“在此基础上，还要抓住时机、果断决策，使企业和市场的变化保持同步。企业不但要建立效率高、适应性强的生产体系，而且还要尽可能的建立高效率、有战斗力的团队，”从而使企业立于不败之地。

四、日本企业管理模式在中国的适用性

九十年代以后，进入国内的日资企业或是中日合资企业日益增多，这些企业也开始引进日本企业的管理模式。但是，到目前为止，进入中国的日资企业与在欧美、韩国及台湾地区的日资企业相比，它们进入中国的时间还很短，很多企业是未成熟和未定型状态，许多生产和管理方式还处于过度和协调阶段。因此，对于该模式在中国的适用性只能作阶段性的总结：首先，日本企业在运营管理和作业组织方面，表现出了很强的适用性；其次，虽然企业的生产管理方式还未形成日本特色，但有向其过度的倾向；第三，企业员工的参与意识、及劳资关系模式多体现了中国国情，表现出了在中国的适用性；最后，中国既要从实际出发，建立自己的经济运行体制，同时也要借鉴包括日本在内的国外企业管理的成功经验，以保证我国经济能够持续、快速、健康地发展。

参考文献：

[1]张玉来. 日本企业管理模式及其进化路径[J]. 现代日本经济，2011，（2）.

[2]吴建虎. 日本企业终身雇佣制以及发展趋势[J]. 日本问题研究，2005，（2）.

[3]郭咸纲. 西方管理学说史[M]. 中国经济出版社，2003.

[4]黄永辉. 日本养老保险制度改革研究[J]. 华中师范大学硕士论文，2011，（5）.

[5]申帅. 日本企业管理模式的经验启示[J]. 产业与科技论坛，2011，（10）.

[6]韩雪娜. 当代日本管理思想研究综述[J]. 山东大学硕士学位论文，2003，（3）.

[7]金莉萍毅. 日本最近人事制度改革新动向[J]. 中国人才，2002，（10）.

作者简介：和诚慧，女。籍貫：河南省新乡市。专业及研究方向：行政管理，行政管理理论与实践。

作者：和诚慧

国外企业养老保险管理论文 篇3：

企业人力资源的成本控制

摘要：企业管理的核心是人。人力资源在使用过程中会产生一定的成本，即人力资源成本。改革开放以来，我国企业人力资源管理取得了较快发展。企业管理向规范化、科学化发展的过程中，对企业人力资源管理提出了更高要求，人力资源成本管理无疑是人力资源管理的重要部分，加强企业人力资源成本的管理，对企业管理的升级有着重要的现实意义。

关键词：人力资源管理　人力资源成本控制　竞争力

1　我国企业人力资源成本管理概况

目前，我国许多企业人力资源成本持续不断的上升，占企业总成本的25％甚至更高，使企业背上了沉重的包袱，严重影响了经济效益。我国新出台的《劳动合同法》对人力资源管理者又是一项新的挑战，新法扩大了支付经济补偿金的范围，提高了企业人力资源退出成本；同时，由于新法推出了无固定期限合同，这促使了企业劳动合同的长期化，这样企业在选拔、留用人才时，就需要更谨慎，花费更多的人力和财力，从而增加企业人力资源取得成本。

然而，目前我国企业成本管理的主要精力一般放在产品的物耗成本上，对人力资源成本的管理尚处于萌芽和起步阶段。国外现在已经有将近10％的企业，开始把人力资本的支出划归到资本投入项目当中，而不是直接划到企业运营费用中，也就是说，把人力资本的支出当作一种投资，而不是费用，同时还要讲究投资回报率。我国大多数企业只是把人工成本，招聘、培训等人力资源管理过程中发生的费用作为管理费用进行简单地记账，并未将其作为企业人力资源成本项目，单独一记账和管理。

2　我国企业人力资源成本管理问题及原因分析

2.1　我国国有企业人力资源成本管理问题分析　目前，我国国有企业在经历了一系列的体制、制度改革创新之后，利润大幅度增长，企业管理水平也上了一个新的台阶。但是，鉴于其员工数目庞大；企业机构重叠，职能重复；定额，定员，定编不严密；沉重的“福利包袱”等等，使得其人力资源成本占总成本的比例远远超出了先进的国外企业或国内独资、合资企业。在人力资源成本管理方面，国有企业存在很多问题，现阶段主要问题有：

2.1.1　人力资源取得和开发成本过少国有企业人力资源成本大部分都花费在人力资源的使用和保障成本上，取得和开发成本却很少，这样企业员工的“质量”和“素质”就很难得到保障。目前，我国国有企业的招聘制度既不规范也不科学，许多员工都是“托关系”，“走后门”进来的。这样，虽然不需花费大量的招聘成本，但是经常会出现专业不对口，不符合职位的要求等现象，严重影响工作效率。

2.1.2　定岗、定员、定编不严密造成人力资源成本浪费　由于受传统管理模式的理念惯性影响，在忽视企业个性的前提下一味参照历史上的国家有关标准，置生产工艺、技术条件、劳动环境及人力资源素质的变化而不顾，固守原来的管理方法，因人定岗而不是因岗定员、定编，周而复始，企业非但没有降低人力资源成本，相反人力资源成本在反复折腾中流失无遗。

2.1.3　人力资源保障成本过高国有企业为职工交纳　“五险一金”，而且好的企业按照最高比例缴纳等同于为职工谋福利，再加上许多津贴和补助，造成国有企业的富余人员包袱长期积重难卸。

2.2　我国“三资”企业人力资源成本管理问题分析　国外对人力资源成本的研究开始的较早，关于人力资源成本计量、核算、人力资源投资收益等方面的研究已经相当成熟，其人力资源成本管理体系和方法也较为规范和科学。我国“三资”企业大多数引进了国外先进企业管理方法和经验，但在人力资源成本管理方面仍存在一定问题：

2.2.1　招聘成本和使用成本较高“三资企业”尤其是外商独资企业在中国招聘人才时，需要考虑到语言问题，即使是一般岗位，他们也需要聘请既懂专业又懂英文的人才，但这种复合人才少之又少，需要投入较高的招聘成本和使用成本。语言能力不够，会使得本土人才与跨国公司总部沟通不畅；另一方面，上级对下面的情况也不能及时掌握，市场的需求变化不能及时、有效地传递到决策层。因此，外企需要大量高性价比、高市场认知度的本土复合型人才，这种人才需要企业付出较高的人力资源成本来选拔和留住他们。

2.2.2　员工流动成本较高　现在我国企业员工的流动率越来越高，尤其是“三资”企业。关于人员流动的成本，中国人力资源网的调查表明，“三资”企业花在人员流动上的成本，大约是支付给雇员年薪的1.5到3倍。即一个人原来的年薪是10万元，他跳槽了或因故离职，那么起码在一年之内，公司投在新的继任者身上的钱，比他前任的年薪大约15万到30万，这还只是花在人员更替上的看得见的费用，实际上人员更替，必然会产生效率低下、工作延误等等潜在的费用。有时候，新人接手往往意味着他想要重建一套东西，这导致企业花更多的钱，更加大企业的员工流动成本。

2.3　我国私营企业人力资源成本管理问题分析

2.3.1　人力资源成本管理意识淡薄　现阶段，我国有极少数私营企业进行了人力资源成本管理，大多数企业还没有形成人力资源成本管理的意识。有些私营企业领导不知道为什么人力资源也要考虑成本，更不会去考虑人力资源成本的投入产出比例，造成了人力、物力、财力资源的浪费。有些企业错误地把人工成本控制等同于人力资源成本管理，想方设法压低员工的工资，造成了员工的不满、离职，严重影响了企业的竞争力。

2.3.2　人力资本的投入严重不足　大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。

3　原因分析

从上述内容来看，不管是什么类型的企业在人力资源成本管理方面都存在一定的问题，究其原因，既有主观方面的，也有客观方面的。

3.1　对“人力资源成本控制”理解有偏差　很多人认为“控制人力资源成本就等于减少职工收入”，控制人力资源成本就是将企业员工工资总额和工资水平降下来，这样做是在牺牲职工的利益，不利于企业的稳定。其实只要企业根据自身情况和市场竞争需要保持一个适度的劳动分配率和人事费用率，依靠增加值的持续不断地较快增加去消化人力资源成本的持续增加，职工的高收入要求能够得到满足，企业利润也可以相应增加，这是企业经营管理的一种良性运行方式。

3.2　缺乏有效的人力资源成本控制体系　现阶段，我国大多数企业在成本管理方面，忽视了对人力资源成本的管理，没有一套切实可行的人力资源成本控制体系，导致企业知道人力资源成本存在很大問题，但却不知做什么，以及如何去做。

3.3　缺乏相应的技术人才和信息的支持　人力资源成本管理涉

及的内容是方方面面的，需要既懂人力资源管理又懂会计信息处理的专业人才。而这种复合型人才相对较少，难以寻觅。另一方面，人力资源成本管理需要的信息也是多方面的，较高信息化管理水平是进行成本管理的基础，信息的缺乏会影响人力资源成本预测和决策。因此，这些因素给企业人力资源成本管理造成了困难。

4　企业人力资源成本定性控制的相应措施

在影响企业人力资源成本的因素中，除了一些客观因素外，还有人为的主观因素，例如：员工的工作态度、工作情绪：工作交流和沟通、配合等方面。因此，对企业人力资源成本进行定量控制的同时，不能忽视定性控制。下面从员工行为管理角度出发结合人力资源管理的一些手段提出了对人力资源成本定性控制的相应措施。

4.1　利用企业文化降低人力资源成本　企业文化建设的主要功能是：通过讲求经营之道，培育企业精神，塑造企业形象，以尊重广大职工的主人翁地位，提高职工的思想道德素质和科学文化素质为重点，不断提高企业的整体素质和综合实力，增强企业内部凝聚力，以及在市场竞争中的生存竞争能力和自我发展能力，促进企业持续、快速、健康地发展。良好的企业文化具有良好的约束、激励、凝聚等功能。

我们可以利用企业文化来降低人力资源成本。首先要将成本控制意识作为企业文化的一部分，使员工对成本管理和控制有足够的重视。其次应提升自主管理意识，建立成本管理机制。最后，创造和谐的人际关系环境，充分发挥企业文化的凝聚、激励约束功能，从而降低企业人力资源的离职成本和招聘成本。

4.2　利用人力资源规划降低人力资源取得成本　企业的管理者可以利用人力资源规划降低人力资源取得成本。企业可以通过：①人力资源预测：预测未来的人员要求(所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量)。②制定行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺手段确定招聘需求和适当得招聘方式，从而提高企业招聘活动的效果和效率，降低人力资源取得成本。

4.3　科学有效的培训降低人力资源开发成本　企业为了提高员工的素质，增强自身的竞争力，就需要对员工进行培训，而目前许多企业花费了大量的资金在培训方面，但是培训j效果却不佳，这在无形中增加了企业的人力资源开发成本。要提高培训效果要注意以下两个方面：

4.3.1　培训需求分析。做培训需求分析一般从以下三个方面入手：①从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容：②从工作职业上分析，做职位分析时看该职位需要什么技能然后用员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求；③员工的自我分析，有员工自己决定今年有哪些培训需求，差距在何处。只有明确培训需求的实际存在，针对企业的自身情况进行培训才能真正通过培训提高企业的竞争力。

4.3.2　培训效果的优化。使培训效果优化的方法有很多，但大多包含以下几点：①过渡学习：即当所学的知识无法立即应用到工作中时，须每隔一段时间就拿出资料来进行复习，不断地巩固，才能不忘，确保日后一有机会就能应用到工作上。②将所学知识与工作紧密结合：即将所学的知识中能够应用的部分迅速投入工作中，进行实践，将知识转化为技能，进而演变为习惯。③积极利用培训的后续资源：上完培训课后，一定要保留老师的电子邮箱，通信地址，电话等资料。④营造支持学习的工作环境。

4.4　有效激励降低人力资源使用成本利用激励降低企业人力资源使用成本，可从两方面入手：

4.4.1　薪酬浮动制的绩效化。在现代人力资源管理理论中，薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分。一般来说，基本薪酬是相对稳定的，企业可以利用可变薪酬，也称为浮动薪酬或奖金，在员工的绩效与薪酬之间建立一种直接的联系，强化“按绩效支付报酬”的观念，将人力资源的使用成本与企业当期的经营状况联系起来。对于员工最后可以拿到的报酬总数，也许实行可变薪酬前后的数额不会相差很多，员工的满意度不会有大的变化：但是对于企业，降低基本薪酬的比率，提高可变薪酬的比率，这将有利于强化绩效观念，促使员工将个人目标与企业目标保持一致，同时又不会导致基本薪酬加薪的成本不断累积效应。

4.4.2　激励机制的人性化。除了薪酬激励之外，企业更应该给以员工适当的权利，如参与决策过程，提供有挑战性的工作，帮助员工实现自我成长，满足个人发展的需要，从而化外部激励为内部激励，这将有效地提高员工的绩效水平，最终实现人力资源管理成本的节省。

4.5　提高员工的满意度有效降低离职成本　员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果一是离职，二是继续留在企业但是已经失去了积极工作的意愿。如果企业的核心人员离职，会给企业造成不可估量的损失。因此，提高员工满意度，不但能激发他们工作的热情和积极性，而且能为企业节省人力资源成本。

企业提高员工满意度可以从以下几个方面入手：

4.5.1　创造公平竞争的企业环境，公平体现在企业管理的各个方面，如招聘、绩效考评、薪酬系统、晋升机会、辞退，以及离职时的公平等等。

4.5.2　重视培训、重视员工的职业发展。培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。一个企业，发展的机会多，培训的机会多，就意味着晋升的机会多。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指標。

4.5.3　创建自由开放的企业氛围。现代社会中人们对自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，员工能在企业里自由平等地沟通。

4.5.4　创造关爱员工的企业氛围。关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气。关爱员工的企业重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上做出一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。

5　结论

企业人力资源成本控制是一个复杂的系统工程。随着社会的发展和提高，企业人力资源总成本的绝对额会不断增加，这是一个必然趋势。因此，企业进行人力资源成本控制目的是要提高人力资源成本投入和产出比，提升企业产品和服务竞争力。当然，要提高人力资源成本效益，不能仅仅依靠人力资源成本控制，不断提高企业劳动生产率，增加企业效益才是最根本的问题。这就要求企业不能一味地强调降低人力资源成本，适时地增加人力资源成本的投入，提高企业员工的知识、技能和素质也是必须的。否则，阶段性过度消耗企业的人力资源，而没有及时的补充，会损害人力资源的使用价值，从而导致企业负效益的产生。

作者：张庆磊