企业集团财务风险控制论文

摘要：随着社会经济进一步发展，我国的企业集团又迈上了一个新台阶，许多企业集团有着巨大的体量，也有着巨大的财务风险。我国的企业集团还在发展的开始阶段，企业集团内部各级财务部门处于不断的变化之中。财务控制管理的不完善、不系统、不规范让我国的企业集团不得不时刻小心翼翼，一不小心就有可能落入财务陷阱之中。现代企业想要长久稳定发展，不能不对财务工作严加把关。下面小编整理了一些《企业集团财务风险控制论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！

企业集团财务风险控制论文 篇1：

企业集团财务风险控制研究

[摘 要]在市场经济条件下，企业集团已成为市场竞争的主体，它所面临的风险，尤其是面临的财务风险，是企业集团健康发展的巨大挑战。文章在分析企业集团财务风险特征的基础上，构建了财务风险控制系统，提出了企业集团财务风险控制的基本建议。

[关键词]企业集团； 财务风险； 控制；

在我国，由于受经济体制转型、产业结构调整以及经济快速发展的影响，企业集团在快速扩张的同时，也面临着许多亟须解决的问题，财务管理方面的问题尤为突出，主要表现在资金管理松散、预算管理困难、集团监管力度和时效性不足、财务信息的准确性低等，财务风险时有发生。同时，由于企业集团财务管理具有产权关系复杂化、母公司职能两极分化、财务主体多元化、财务管理内容复杂化、财务决策多层化、投资领域多元化、关联交易经常化等特征，使财务管理的内容更为复杂，财务管理的难度增加，在运行中暴露出诸多财务控制权分配不合理、财务控制方法不健全、财务风险预警控制不完善等财务控制问题，这些问题造成了企业集团盈利能力低下，资产流失严重，财务风险管理难度增加，导致企业集团缺乏持续经营和发展能力甚至破产。因而，加强对财务风险的管理已成为现代企业集团经营管理中一项十分重要的内容。

一、问题描述

1.术语介绍

企业集团财务风险(Financial Risk of Enterprise Group)是指由于企业集团内部的制度架构下的信息缺陷导致的贯穿于其生产经营过程中的有关资金筹集、投资使用、收益分配等财务活动所面临的不确定性及造成损失的可能性。

财务风险控制（Financial Risk Control）是指在一定的风险条件下，通过对风险的预测、评价、决策、处理等手段，利用风险带来的机遇，给企业创造更多的收益，对风险可能造成的损失采取防范和补救措施，尽可能降低损失的可能性及损失程度。

风险控制是风险管理的核心，具体包括风险的识别、风险的评估、风险的防范和风险的处理等内容。

2.企业集团财务风险的特征

企业集团是一种母子公司体制，其成员企业单位具有独立的法人资格和组织体系，在集团内部形成了多级法人治理结构，集团财务风险除了具有一般财务风险的特征即：客观性、不确定性、损失性、双重性等外，还具有以下特征：

（1）整体性。集团的财务风险对集团的整体产生重大的影响，即对集团财务战略目标、战略方针、战略资源等有重要影响，以致对集团的总体战略产生重要的影响。

（2）系统性。企业集团的财务危机具有连锁效应，其中一个环节出现财务危机，如果得不到及时、有效地疏解、转化和吸收，就会造成整个集团的财务危机。

（3）多样性。企业集团具有规模大型化、布局分散化和文化差异化的特点，导致集团财务风险的来源呈现多样性的特征，如集团总部财务战略与子公司财务战略之间的不一致性、区域文化和集团文化的差异性等因素，都可能导致企业集团财务风险的产生。

（4）层次性。企业集团的结构呈现层次化及网络化，不同层次的下属企业如核心企业、控股集团、参股层企业、协作层企业对企业集团的业绩影响程度不同。

（5）辐射性。母公司在企业集团中起主导作用，通过多种连接纽带决定、影响、引导集团内企业的经营方向、发展战略、产品类型、市场定位，而且在宏观方面也影响国家或地区的经济发展。因此，一旦母公司陷入财务危机，其影响面较大，将会带来严重后果，不但冲击产业经济，甚至可以导致成千上万的人员失业，将带来严重的社会影响和经济影响。

二、企业集团财务风险控制系统

我国企业集团财务风险管理是基于“系统”这一结构的，由三个子系统构成：企业集团财务风险识别系统、企业集团财务风险评估系统、企业集团财务风险防范与处理系统。

1.财务风险识别

企业集团财务风险时时客观存在，作为控制者首先必须对可能发生的风险进行识别，预测各种风险发生后对经营造成的消极影响，以采取相应的措施，控制风险。

财务风险的识别往往通过发现风险、确认风险的活动和方法来实现的。它一般包括两个阶段：一是风险辨识，主要是找出财务风险及其存在的领域；二是财务风险的分析，主要是分析引起财务风险事故的各种原因、发生概率和可能损失的后果。

2.财务风险评估

财务风险的评估指在财务风险识别的基础上，通过对收集的大量财务风险信息，运用一定的方法，估计和预测财务风险发生的可能性和损失的严重程度。财务风险评估是一个很复杂的问题，尤其是当多个因素同时起作用时。

3.财务风险防范与处理

企业集团财务风险防范和处理就是企业集团在识别、评估和分析风险的基础上充分预见、有效控制与处理财务风险，用最经济的方法把财务风险可能导致的不利后果减少到最低限度的管理方法。主要包含两方面内容：一是要在财务风险发生以前，采取各种措施最大限度的防止风险的发生或者把风险控制到最小程度，即财务风险的预防；二是对于企业无能为力、不能预防的财务风险，要采取控制措施，力求在财务风险发生后把风险损失降至最小，或者通过其他途径把风险损失弥补回来，或者尽快恢复企业正常生产经营活动，减少风险损失，即财务风险的处理。财务风险防范与处理的主要方法有以下几种：

（1）风险规避。是指在某项可能的财务风险发生之前，通过分析和判断该风险产生的条件和因素，发现该项财务风险可能会给自身的生产经营活动带来较大的损失，因而有意识地采取回避措施，主动放弃或拒绝承担该项风险。

（2）风险转移。对于某些无法回避的财务风险，集团高层主管人员应进行保险投资，将风险部分转移给保险公司，防止出现财务危机。

（3）风险分散。就是企业通过联营、合并等多方位多元化经营方式来扩大规模，运用规模经济来分散企业财务风险，以盈助亏，以优补劣。

（4）风险自留。是指对于那些无法回避、又不能转移的财务风险，或者由于自身生产经营活动的需要而必须承担的财务风险，企业集团采取保留此种风险的方式，如果风险发生，则产生的风险损失由企业自行消化补偿。采用这种方法企业应根据国家财务会计制度规定，按照稳健性原则，在企业内部建立风险基金，如偿债基金、坏账准备金等，来预防风险损失，增强对风险的抵抗力。

三、企业集团财务风险控制的基本建议

1.树立企业集团全面风险管理理念

我国企业集团在快速发展中存在大量重组、并购，尤其是集团进入资本市场后面临更多、更深的风险，树立风险管理理念极为迫切。树立企业集团全面风险管理理念，能够增强企业集团对各类风险因素的敏感性和应变能力，有助于事先消除企业的各类隐患，使其不至于引发企业财务风险，即能够抑制财务风险的生成与传导。全面风险管理的有效施行，要求企业集团从科学的发展观出发，树立三个重要的经营指导观念：一是风险观念，企业集团应转变目前重规模扩张、轻资产质量管理的现象，扭转以很大的风险敞口换取相对微薄的利润的经营局面，以风险管理作为经营管理的重心；二是资本约束观念，加强资本充足性管理，努力提高资产质量，发展中间业务，减轻资本占用压力，形成多元化的收入和盈利结构，保持长期可持续的发展；三是成本效益观念，克服过去不顾成本追求规模指标导致的经营成本偏高、资产质量低下，积极开发相关管理软件，实行全面成本管理。

2.完善企业集团财务治理结构

公司治理这一制度安排所决定的企业目标、决策人及风险和收益的分配都围绕风险展开；风险直接影响目标的实现；而决策人对风险的控制和管理直接决定目标是否能够实现及实现的程度；治理结构中各部分的人员需要承担所分配的一定风险并获得相应的收益。国际内部审计师协会（IIA）在2002年7月23日对美国国会的建议中指出：一个健全的治理结构是建立在有效治理体系的四个主要条件的协同之上的，这主要四个条件是：（1）董事会：确保有效的控制系统，确定并监控经营风险和绩效指标；（2）执行管理层：实施风险管理和内部控制，日常计划、组织安排；（3）外部审计师：应保持独立性，审计与咨询业务分开；（4）审计委员会（内部审计师）：报告关系上的独立性日益增强。在司法机构和管理机构的监管下，这四个部分是有效治理赖以存在的基石。

3.构建以财务风险管理为核心的全面风险管理体系

企业集团应将财务风险管理嵌入到集团价值链中，形成较为系統的财务风险管理体系，尤其以价值为核心的财务风险预警机制和控制机制。在此基础上推进全面风险管理。全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

4.构建企业集团内部控制系统

内部控制体系是指围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施。内部控制是一个过程，它受到董事会、管理人员和其他职员的影响，以期为实现经营的效果和效率、财务报告的可靠性及遵守相关的法律法规提供合理保证。内部控制由五个要素组成的，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。这些要素及其构成方式，决定着内部控制的内容与形式。设计内部控制，可以根据企业特征和需求（例如企业规模、业务构成、管理水平等），对内部控制要素加以有机组合，建立立体的、全方位、多层次的内部控制和风险防范框架。

四、结束语

在经济全球化的经济环境下，我国企业集团得以快速扩张，但由于企业集团发展过程中存在许多约束条件，总体看还很脆弱，客观上使集团面临更多风险，其中财务风险处于各种风险的核心，开展以财务风险控制为核心的全面风险管理是集团强化风险管理的必然选择。因此，从企业集团财务风险的识别、评价、防范与处理这些方面研究财务风险控制模式，能促使企业集团树立全面风险管理意识，加强风险控制，从而实现集团可持续发展。

参考文献:

[1]张继德.企业集团财务风险管理[M].北京：经济科学出版社，2008

[2]杨雄胜.高级财务管理[M].大连：东北财经大学出版社，2004

[3]张星文肖丽云.集团公司财务风险控制研究[J].中国管理信息化，2008（7）

[4]梅逊林．钱志宏.规避——企业防范风险战略[M].北京：中国统计出版社，1999

[5]王艳，张瑞云.内部控制与公司内部审计——COSO内部控制框架的风险管理理念［EB/OL］. http://shenji.stc.sh.cn/node2/node9/node32/ula7152.html，2005-11-04

[6]纳鹏杰. 基于VBM的企业集团财务风险管理研究——拥有上市公司的企业集团财务风险管理[D].中山大学博士后，2007

作者：郑炎

企业集团财务风险控制论文 篇2：

企业集团财务风险控制探讨

摘 要：随着社会经济进一步发展，我国的企业集团又迈上了一个新台阶，许多企业集团有着巨大的体量，也有着巨大的财务风险。我国的企业集团还在发展的开始阶段，企业集团内部各级财务部门处于不断的变化之中。财务控制管理的不完善、不系统、不规范让我国的企业集团不得不时刻小心翼翼，一不小心就有可能落入财务陷阱之中。现代企业想要长久稳定发展，不能不对财务工作严加把关。

关键词：企业经营 财务风险 风险控制

前言：

在现代商品社会中，企业集团有着举足轻重的作用，企业集团的生存和发展水平侧面说明了一个社会的商业活力，同时也体现了社会的商业潜力和稳定状况。增强企业集团的财务风险控制能力能够为企业的发展保驾护航，避免企业集团由于财务问题走向崩溃和解体。

一、企业集团的财务风险特征

（一）多级产权主体带来的风险。由于企业集团的母公司占据了集团内部的核心位置，所以当各级子公司的经营情况良好时，母公司的经营水平也会上升；各级子公司的经营状况不良时，母公司的经营水平也会下降。出于这个原因，母公司实际上承担整个集团所有公司的风险，而集团下属的经营实体的股权又未必掌握在母公司手中，这就使得母公司的财务状况尤其危险。

（二）产权主体担保和负债形成的财务风险。由于个子公司都有进行担保的主体资格，导致集团内部可能出现相互之间的担保关系。由于集团内部的控制关系，很容易出现担保数额过大，资金链容易断裂的问题，比如某公司就由于为兄弟公司担保，最终导致负债超过资产[1]。

（三）内部人员不规范操作造成的风险。由于内部人员必然要追逐自身的利益，而这种利益有可能是与集团的利益背道而驰的，不规范操作带来的风险一定会存在。比如子公司管理者为了追求本企业利益，过分榨取集团资源，从而提高了财务风险。

（四）企业集团的财务风险破坏力极强。企业集团机构庞大，关联甚广。如果一个公司发生了财务危机，则整个集团的资金链都有可能出现问题。如果没有的财务风险控制措施，财务危机将会由点及面扩大到整个企业，牵一发而动全身[2]。

二、企业集团财务风险的形成因素

（一）集团组织结构形成的财务风险

企业集团的组织架构是一个母公司旗下有多个子公司，而每一个子公司都有各自的法人，都有各自的股东和董事会。不同子公司之间有可能出现交叉持股的情况，使得组织架构趋于混乱。这种情况会极大提高财务风险。首先子公司内部经常有互相交易的情况，如果一个公司出现了问题，与之相关的其他公司就会受到影响。财务危机可能因此蔓延。第二是企业集团在向金融机构获得贷款时，集团内部的公司之间可能会互为担保，一旦出现问题则整个集团都将崩溃[3]。

（二）企业管理制度不完善带来的风险。由于集团内部股权分散，整个集团的各个子公司有可能会各自为政，整个集团无法建立一套统一的风险管理机制，在财务风险控制上存在着许多不同。而且许多企业甚至没有基本的风险控制系统，对于财务危机的来临不敏感。因此，要规避财政风险，首先要建立起一套行之有效的管理制度。

（三）管理人员缺乏风险意识带来的风险。企业管理，归根结底是靠人来管的。再好的管理制度，再好的更显控制规划都需要专业负责的管理人员来切实执行。企业集团的管理人员，不但要在业务上、行政上拥有出色的能力，还必须在财务风险上有足够的认识。只有正确认识风险的企业才能规避和抵御风险。缺乏风险管理意识的人必然会走向崩溃，因为危机到来时会一无所知。在任用公司管理人员时，一定要强调财务风险的重要性，并且为企业大力培养有风险意识的财务管理人员[4]。

（四）宏观经济环境带来的风险。宏观经济状况是企业集团财务风险的外在因素，风云变幻的市场上，社会整体的经济活力将直接影响到企业集团的正常发展。随着全球化的发函，大型跨国企业开始进入国内，对国内的企业集团形成冲击，另一方面，消费者在见到了更多的商品之后，对于商品的消费需求也在悄然发生着改变。企业集团要正确把握市场经济状况，适应宏观经济水平，为企业集团谋得长远发展。

三、企业集团财务风险的评估

美国的COSO委员会给出了风险评估的定义：“风险评估是对外部和内部存在的与编制财务报告和实现业务目标有关的因素进行辨别、分析，是实现内部控制的一项要素。”更具这个定义，财务风险的评估对于企业来说有着重要的意义。要正确规避企业集团面临的财务风险，必须把财务风险评估工作提上日程，加大投入，全力支持。财务风险评估给出的结果和数据将会有利于企业管理者制定企业经营策略。

四、企业集团财务风险的控制

（一）改善内部控制环境。有控制企业集团财务风险，首先要改善内部控制环境。首先要较强内部控制，建立集团致力的结构。利用健全的集团管理制度，协调好母公司与子公司之间的关系，发挥企业集团的内在优势，梳理各子公司之间的财务债务联系。母公司要起到对各子公司监督的作用。其次要建立有关于财务控制的企业文化，从精神上激励集团各级管理者，让他们自觉的做好财务控制和风险规避。

（二）实施内部控制监督。要建立企业集团内部控制监督机制。要规避风险，首先要使风险规避工作制度化，体系化。不仅要建立健全监督制度，还要建立内部激励制度来进行辅助工作。建立激励机制是为了让管理者更加自觉地进行各公司的财务控制工作。

结论：

企业集团对于商业社会的意义不言自明，一个企业集团的危机一定程度上会对整个社会造成一定影响，要维护企业集团的稳定和健康发展，就需要对可能的财务风险进行规避。本文首先探讨了企业集团的财务风险所表现出来的特征，包括多级产权主体和互相担保、负债等。然后分析了企业财务风险的形成因素。形成因素分为外在和内在，两方面都有可能对公司的财务状况形成风险。最后，本文立足于实践，对企业集团的风险控制提出了自己的对策和建议。

参考文献：

[1]王卉.企业集团财务风险管控的内部报告体系构建研究[D].厦门大学，2014.

[2]肖珉.我国企业集团上市公司财务预警与信用风险评估研究[D].电子科技大学，2012.

[3]马传果.我国企业集团财务公司风险控制存在的问题及对策[D].江西财经大学，2009.

作者：胡婧颖

企业集团财务风险控制论文 篇3：

预算控制:企业集团财务风险控制的核心

[摘 要] 预算控制是企业集团财务控制的核心内容,其成效在很大程度上影响企业集团内部凝聚力、整体优势,本文在深入解析预算控制含义及发展沿革的基础上,探讨企业集团预算控制不同于一般企业的复杂之处。

[关键词] 预算控制 财务预算

企业集团是以一个实力雄厚的企业为主体,以产权联结为主要纽带,辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带,把多个企业、单位联结在一起,形成的多层次和多法人的经济联合体。由于企业集团组织结构的特殊性,其预算控制比一般企业的预算控制更为复杂,在明确企业的发展目标前提下,构建合理的预算控制系统、保持集团母公司对下属企业的财务控制力,对实现集团整体的价值目标非常重要。

一、预算控制的含义

预算控制是预算管理的主要内容之一,它是指利用预算实施对行为和业绩的控制活动。预算控制有广义和狭义之分。广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统,通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后全过程的控制系统;狭义的预算控制主要指广义预算控制中的预算执行监督与预算评价和奖惩两大环节,即仅仅包括事中控制与事后控制。本文将从广义方面对预算控制进行探讨。

二、集团预算控制的特殊性

由于企业集团多层次的法人治理结构及多级的产权主体特征,企业集团的预算控制与一般的单体企业之间相比就更加复杂。

1.集团财务预算控制的主体是集团母公司及董事会。我国公司法规定,“董事会是公司股东大会的执行机构,对股东大会负责”,董事会是出资者财务控制的实施主体,同时也就是预算控制的主体,在现代企业制度下,法人治理结构的一个重要特点就是董事会对经营者财务约束和控制的强化,控制职能由集团母公司负责,这是由委托代理关系决定的。

2.母公司对子公司的管理拥有“底线”。在企业集团这一多法人联合体中,母子公司在法律地位上是平等的,母公司不能代替子公司行使各种权利,母子公司通过资本纽带联系在一起,母公司作为子公司的投资主体,通过介入子公司股东会与董事会等权利机构来行使管理权,在进行有效管理的同时,子公司还拥有经营自主权。

3.各子公司财务状况及财务管理具有差异。集团内部各子公司都是相对独立的经营实体,各子公司的经营状况不尽相同,经营状况好的子公司对贷款的依赖相对较小,偿还能力较强,因此财务状况较好;经营状况差的子公司贷款偿还能力弱,因此财务状况就较差。在财务管理方面,财务管理人员素质的差异会形成管理上的不同效果;还有自身实力的差别也会造成预算控制执行的差异。

三、加强集团预算控制的措施

预算控制是管理控制系统的重要组成部分,它涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节。对于企业集团而言,预算控制是进行集团整合,实现集团财务控制目标的重要手段。预算管理由集团公司组织实施和管理,实施对象包括集团本部、集团下属企业,以及集团下属企业的全资及控股子公司。

1.要做好企业集团的财务预算。财务预算主要是解决企业何时需要资金,应通过何种渠道获得资金,以及如何避免不合理支出等问题。在进行具体财务预算时,我们可以采用电子预算。电子预算设置了一系列转换程序,即运用相同的标准,编制具有共同语言的预算。同时,电子预算系统设置了不同的预算形态,使各个部门的预算编制既轻松又富有彈性。电子预算系统作为一种在线管理工具,具有不受地点、场所影响的优点,可以随时上线运作,使预算始终保持在最新的状态。

2.规范财务预算的编制程序和方法。根据集团公司的整体发展战略,按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则,在决策的基础上,提出企业集团财务预算目标。企业财务预算委员会首先制定财务预算目标和政策,然后下达给各预算执行部门,各部门再结合自身特点,以及预测的执行条件,提出详细的本部门财务预算方案,财务预算委员会应当进行充分协调,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给有关预算执行部门予以修正,再由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。

3.制订合理的预算管理模式。预算管理是让下属公司实现其公司总部提出的保值增值目标的一种有效形式。预算体系把企业一定时期内各种生产经营活动及其所发生的收支全面、综合地反映出来,便于公司总部全面了解下属公司实现其保值增值目标的过程,从而给集团公司提供一种强有力的资信保证,通过预算体系,使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。同时,预算体系明确界定了各责任主体的责、权、利,使每一个预算责任主体有了自身的利益从而引入动力机制,使每一个预算责任主体有了自身的责任从而引入约束机制。

4.预算松弛问题的防范。人是全面预算的制定者、全面预算信息的利用者、全面预算的执行者,也是全面预算制度的被考核者。因此,全面预算管理工作应贯彻“以人为本,关注预算道德”的理念,从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。最近国内提出“联合确定基数法”,即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序,使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出,使自报数刚好等于实际数,才能获得最高业绩奖励。

5.预算执行结果的评估、考核及奖惩。在预算期结束以后,预算管理委员会要对集团预算目标实现程度、各成员企业和部门预算目标的执行情况进行全面、系统的总结与评价;同时,要制定和实施科学合理的奖惩制度,对预算执行好的成员企业和部门要进行奖励;对超出预算的部门要让其进行总结,找出问题所在,从而使下一年的工作更好地展开。

参考文献:

[1]林素梅:浅谈企业财务风险防范的措施.财经研究,2007,10

[2]张文琴:浅析企业财务风险的成因及防范策略.集团经济研究,2007,12

[3]莫 云:企业集团财务风险管理与控制研究.经济师,2006,08

作者：王玉梅 冯 艳