现代企业集团财务控制论文

【摘要】本文主要研究了企业集团财务控制模式及应注意的问题。【关键词】企业集团选择应用控制模式1.企业集团财务控制模式按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权模式、分权模式和集权与分权相结合模式。下面是小编为大家整理的《现代企业集团财务控制论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

现代企业集团财务控制论文 篇1：

现代企业集团财务集中管理与财务控制

摘 要：文章首先对现代企业集团的财务集中管理内容进行论述，从财务结算中心成立、收支单独管理、全面预算实施以及信息共享系统建立四方面来开展。其次重点探讨所进行的现代企业财务控制有效措施，结合企业经营管理期间所面对的市场环境来进行，为企业实现长期经营目标打下稳定基础。

关键词：现代企业集团；财务集中管理；财务控制

一、现代企业集团财务集中管理内容概述

（一）财务结算中心的成立

企业开展财务管理期间会对市场环境进行调查，通过技术方法来帮助实现高效的管理，这样所进行的财务管理能够充分贴近实际情况，使财务资金能够得到的充分的利用，并在现场形成稳定的工作模式。当企业的发展建设规模比较大时，会采取集中管理的方法来实现财务系统控制，节省管理资源的同时也能避免在现场出现管理效率下降的情况，达到理想化的经营管理标准，并促进管理任务在现场能够得到充分的落实，控制企业发展期间的资金使用情况。结算中心的成立是实现财务结算的有效措施，也是必不可少的途径，结算中心在企业运转中要充分发挥功能，根据结算中心得到的财务信息，对企业一个阶段的资金使用以及收益情况进行统计，接下来的管理计划制定也有更明确的目标方向。

（二）收支单独管理

企业发展中的资金收入与支出要分开管理，在现场形成稳定的工作模式，当发现存在财务信息不准确的内容时，则要及时采取控制措施来帮助提升现场的工作任务完成质量，不准确的信息不可以投入到使用中，基层中所存在的问题，大部分是由于收入支出统计形式不科学导致的，通过开展收支单独统计，能够实现更理想化的经营效果，一旦基层中出现质量不稳定的情况也能够及时的反馈到财务系统中。并且分开统计后工作效率也有了明显的提升，虽然在统计阶段分开进行，但财务系统仍然是整体的，不会影响到集中管理工作的开展。

（三）全面预算管理

预算能够帮助企业了解下一阶段可能会应用到的建设资金数量，并在现场形成稳定的工作体系。预算需要搜集整理全面的信息资源，并对企业建设计划开展的设计方案进行审核，了解初步的资金使用情况。再逐渐的对现场常见问题进行审核，实现全面预算计划。预算管理中，要有全面的信息资料，并针对可能会发生的问题进行定向探讨，在管理过程中体现出风险规避效果。预算管理也是现代化集团开展财务控制的重要环节，需要管理人员有足够的经验，并且对企业经营期间的财务情况充分了解，这样所开展的管理任务才更具有针对性，能够解决一些常见的问题。

（四）建立信息共享体系

财务系统管理以及内部控制，都离不开企业经营管理信息的使用，现代化集团的规模往往比较大，这样在激烈的市场竞争环境下能够占据有利条件，但同时也增大了企业信息整合的任务量。通过信息资源共享体系的建立，在现场可以实现更理想化的经营管理目标，当发现现场存在不合理的现象时，通过信息的整合运行能够快速了解引发原因，并采取有针对性的解决措施。各部门在经营管理期间的资金使用也能得到更高效的提升，这样不容易影响到财务系统安全，也能帮助实现更高的财务资金使用目标。通过信息资源共享系统，也能帮助促进管理计划在各个部门之间快速落实，信息共享目标的实现需要借助办公网络平台来进行，尽量的减少信息传递所用时间，也能增进各个部门之间的交流沟通，使管理任务能够更好的实现。

二、现代企业集团财务控制的相关措施

企业内部的管理情况比较复杂，各个层次所负责的内容也存在很大的差异性，财务控制是针对一段时间的资金使用情况来进行的。现代企业在发展期间注重先进技术方法的应用，这一特征也会作用在财务系统中，观察在现场是否存在需要完善改进的内容，将先进的财务控制方法应用在其中，使财务管理与企业之间的发展充分融合，这样能够达到更理想化的经营管理标准，一旦财务系统在企业发展中遇到风险，也能快速的通过技术手段来解决，到达理想的经营管理目标。下面将现代企业开展财务控制时的一些有效措施总结如下，帮助管理人员了解财务控制目标实现的要点。

（一）明确现代企业集团财务控制的必要性

首先现代企业集团要充分的了解开展财务控制对长期发展目标实现的重要意义，管理人员要带头学习先进的控制思想，观察企业原有控制体系中所存在的问题，在接下来将要进行的管理任务中，财务有效的解决措施，促进管理任务能够得到更好的落实应用。当发现质量下降或者管理效率不足时，可以对财务部门员工进行教育培训，帮助提升财务系统工作人员的业务水平，并且在面对实际问题时，解决能力也会有所进步，将财务系统风险性问题发生的几率将至最低点。

（二）现代企业集团开展财务控制的具体方法

对财务控制制度进行完善，并形成严谨的监管模式，当基层中出现财务风险问题时，要充分的吸取基层工作者经验，对管理计划的落实有更深入的了解，这样才能避免在现场出现质量不稳定的情况，也能使控制人员解决实际问题的能力得到更好的提升。对于资金的使用方向以及金额进行严格的控制管理，发现质量不达标的现象时，及时解决，避免财务系统风险问题的影响范围进一步扩大。在控制体系形成后，需要对控制团队的人员组成进行严格控制，在岗位中形成人才竞争，这样财务工作人员在工作期间才能够充分的提升个人能力，注重工作任务完成质量的进步。可以重点从以下三方面来进行。

首先是控制团队人才组成结构的完善。根据人才所擅长的内容来进行，定期对控制工作的完成质量进行检验，发现完成效果不理想的现象时，可以与工作人员进行交谈，这样企业的管理人员只是针对财务控制管理人员来进行工作监管，不会出现时间上的浪费，也能避免发生质量提升速度较慢的现象，发现问题也可以通过组织结构的优化改变来解决，这样更具有可行性。

其次是现代企业财务控制制度的完善。财务系统的控制管理是在内部进行的，但要保障最终结果的公开透明化，这样才可以避免在接下来的发展计划中，出现基层工作人员对岗位的认识程度不足现象，也能规避财务系统贪腐现象。制度需要结合市场宏观环境来定期的变化更新，帮助企业适应现代化发展环境，在激烈的市场竞争中进行准确的自我定位，实现财务系统收益稳定提升的目标。资金使用时需要经过严格的审批手续，当发现资金使用安全性下降时，则要对企业的经营管理环境进行高效审核，并通过制度约束来排除控制环境中所存在的风险隐患因素。

最后是预算措施。企业集团预算根据企业集团的多级法人特点以及总部管理的要求，分为总部自身预算、集团下属单位预算、集团总预算三部分。集团预算具有战略性，因此集团预算管理通常由总部来组织，企业集团预算控制的重点内容包括以下五个方面：一是预算组织设置与授权控制，二是预算编制控制，三是预算执行控制，四是预算调整控制，五是预算分析与考核控制。

三、结语

集团财务大集中管理是企业集团顺应时代发展需要，符合集团公司财务管理要求的一种新型管理创新模式，而财务控制又是企业集团经营管理的中心，加强对子公司财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系，是集团公司对子公司实施财务集中管理的核心内容。做好企业集团财务集中管理和财务控制，可以从总體上提升核心竞争力和企业价值，促进集团企业可持续发展，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013（10）.

[2]张继德，郑丽娜.集团企业财务风险管理框架探讨[J].会计研究，2012（12）.

作者：栾天

现代企业集团财务控制论文 篇2：

浅谈企业集团财务选择应用的控制模式问题

【摘 要】 本文主要研究了企业集团财务控制模式及应注意的问题。

【关键词】 企业集团 选择应用 控制模式

1. 企业集团财务控制模式

按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权模式、分权模式和集权与分权相结合模式。

1.1集权财务控制模式

集权制管理是指集团总部在投融资政策、收益分配方面坚持高度集权、统一规划管理的一种制度。在集权模式下，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，按集团的决定从事生产经营活动。各子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理，母公司财务部门成为企业集团财务的总管，不但参与决策制定，在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。子公司在财务上被设定为母公司的二级法人，母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司所有重大财务事项的决策权，包括子公司的资本增减变动决策权、对外投资决策权、对外筹资权、重大资产处置权、财务制度设计权、内部审计权。对子公司管理业绩评价权及对子公司所有财务机构设置财务经理任免权等方面。高度集权的集团财务控制模式不仅有利于保证企业集团内部财务目标的一致性，而且有利于实现企业整体利益最大化，使企业能有效地进行投资方向的战略调整。

1.2分权财务控制模式

在分权模式下，母公司将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，只保 留对少数关系全局利益和发展的重大财务事项的决策权和审批权，不直接干预子公司的生产经营与财务活动。各个子公司可以根据市场变化和自身发展的需求进行项目投资决策，利用自身资信向金融机构贷款，或通过其他融资渠道筹措生产资金。

财务控制的分权模式主要涉及三方面：一是在分权制下，母公司或管理总部对子公司的管理主要通过对结果的评价来进行；二是母公司为提高集团的核心竞争力，从战略的角度出发，必须对子公司拥有，重大财务事项决策权；三是子公司财务机构具有相对独立性，子公司设立独立财务机构，接受母公司财务部门的业务指导。分权模式有利于调动各成员单位的积极性和创造性：其财务决策周期短，决策针对性强，应付市场变化的能力强；成员单位在授权范围内可以直接作出决策，提高了决策的效率。

1.3集权与分权相结合的模式

遵照事业部制定的组织结构，在设计集团内部财务管理系统上建立三级管理层次：即集团总部一事业部一子公司三级财务核算体系。集团总部作为投资中心行使资本投资、资金投放职能，包括对各子公司的股权投资及流动资金投放等，事业部层次实行利润中心体制，各层次以不同的形式向集团负责。具体操作时可以在集团总部设立内部银行，作为总部的财务管理部门控制下属各事业部及子公司的财务行为，制定集团内部的资本运营制度，加强金融服务，以集团母公司的信用对外融资，并对集团内的各公司开展接待业务。各事业部作为二级核算单位是集团利润责任的中心，母公司投资收益为自身预期经营目标最主要的部分。事业部提出需要母公司给予支持的资金项目，采用向母公司借贷或母公司提供担保向其他金融机构贷款的形式解决资金来源问题，完成预期利润目标。作为三级核算单位的各子公司，主要负责按事业部预算指标。

2. 选择财务控制模式应注意的问题

2.1应考虑多种因素影响

企业集团选择财务控制模式时需考虑多种因素的影响，如股权集中度、子公司对母公司财务战略的影响程度、组织结构、发展战略、企业集团规模等。对具有重要影响的子公司，母公司必须保持高度集中的控制权与管理权，即使是部分分权也必须局限于集权的框架内；对与企业集团发展战略、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，从提高管理效率发挥各自积极性及增强市场竞争的应变能力角度看，采用分权型的控制体制较为合适。

从发展阶段来看，企业集团在不同的发展阶段，为适应业务发展的需要，也要采取不同的财务控制模式。通常来说，公司在发展初期规模较小、业务单一，采用集权化财务控制模式可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权型财务控制模式在不能满足公司财务控制和经营方式多样化的需要时，需要对子公司进行更多授权，从而使企业集团财务控制逐步向分权化模式发展。

财务控制模式应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。通常实施稳定型战略的公司内部集权化程度较高，实行扩张型战略的公司则倾向于较灵活的分权型控制模式，以适应其市场开拓的需要，实施紧缩型战略的公司为严格控制企业重大财务活动，强调集权；实行混合型战略的公司，应根据子公司的经营特点分别实行不同的控制模式。

2.2我国企业集团应选择折中型财务控制模式

2.2.1企业集团多是产业型。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益，因而不适宜采用分权型财务控制模式。

2.2.2企业集团大多介于主导产业相关产业区间。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次，则相应的管理模式也应顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四种形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。

2.2.3母公司的管理能力。母公司的管理控制能力是选择集权型还是分权型模式的重要决定因素。集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，存在较多负面影响，如不易调动子公司积极性等。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。

2.3企业集团选择集权与分权相结合模式下应注意的问题

2.3.1控制主体是集团董事会。在现代企业制度下，法人治理结构架，构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。公司治理结构以董事会为中心构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。

2.3.2控制方式是激励机制与约束手段的统一。为降低现代成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励约束机制。激励机制包括清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策与控制权界限，解雇或替换表现不佳的经营者，奖励制度中奖励方式的交叉性与多样性。约束手段包括企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行员工调节，控制市场上潜在购并者的威胁，政府的法律，资本市场上的监管者如政府、中介机构等。

2.3.3要大力进行信息系统建设。企业集团可应用电子计算机、网络技术及财务管理软件，建立一个财务信息传递和处理系统，全面及时掌控企业的资金流动状况，强化并完善企业资金管理，及时汇总企业集团财务信息、动态分析评价财务经营状况等，对公司的经营活动实行全过程管理和控制，并提供完善的分析、预测和决策支持。

（作者单位：宁夏电力投资集团有限公司）

作者：杨克学

现代企业集团财务控制论文 篇3：

企业集团价值链管理财务控制模式的探讨

[摘 要] 现代企业的竞争实际上是价值链为核心的竞争，本文以价值链理论为基础，对企业集团财务控制模式进行了分析和探讨。

[关键词] 价值链 财务控制 模式

现代企业的竞争战略实际上是以价值链管理为核心的，企业竞争战略的变化引起了企业管理理念的变化,财务控制是企业财务管理的核心内容,因此有必要研究基于价值链管理上的企业集团财务控制问题。

一、价值链管理核心下对财务管理的新认识

一般的财务管理是基于单一的企业作为主体,价值链财务管理以价值链作为联结集团内企业的一条主线，从而有利于进一步加强企业集团财务的管理和控制，价值链管理的理念使得财务管理的概念得到了相应的提升和改变。

1.价值链为核心的财务管理是传统财务在价值链理论下的延伸：与传统的区别在于,传统管理的对象是单个企业的价值运动,而价值链管理的对象是价值链的价值运动。

2.价值链财务管理的目标是实现价值增值：在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外,更根本的是增值流。所以要增加价值链的竞争力,就要求消除一切内耗,在价值链上每一环节作到价值增值,这也是价值链财务管理的根本目标。

3.价值链财务管理的有效实施有赖于价值链各方的同力协作：价值链是由多个企业所组成的企业联盟,因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策,一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源,更要从价值链整体出发,进行全面的优化和控制，因此集团企业有必要从整体上全面对成员企业按价值链管理的思路进行财务控制和管理。

二、企业集团财务控制的新问题

企业集团作为一个多层次多法人的经济联合体是由母公司、子公司、事业部等组成的复合企业结构，由于分支多、结构复杂，管理难度大,财务管理控制方面的问题主要存在以下的几个方面:

1.集团财务管理定位不清晰。当前很多集团的财务功能定位模糊、职责不清，在集权与分权中飘浮不定。一些企业集团财务实行高度的分权管理，在财权上，子公司在资本融集和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，在管理上，母公司只是间接管理，所以有必要对集团财务管理进行明确定位。

2.协调手段缺乏，监控缺乏全过程，财务监督力度不强。集团财务控制管理没有达到全局的一体化高度，不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系，更没有形成统一的财务控制中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成高效的协同效应，发挥整体优势。

3.资金管理松散，信息孤岛现象严重。两权分离，产生了委托代理，企业的股东掌握着所有权，而将经营权下放给管理者。管理者薪酬是由企业经营效果来决定的，而衡量经营绩效的基本指标主要来自于财务报告或财务数据。根据奖酬计划假设，管理者通常倾向于选择可增加报告盈利的会计方式，但由于信息不畅通，导致所有者无法正确进行判断。

三、在价值链管理的过程中创建集团财务控制的新模式

传统上，企业都是独立地管理价值链的各组成部分，如生产和销售，竞争压力的加剧和市场全球化要求企业必须建立迅速响应要求的价值链，这种形势促成了企业集团的产生。企业集团是以产权联结为主要纽带，并以产品，技术，经济、契约等多种纽带，将多个企业联结在一起，具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。作为企业集团管理的核心问题就是企业集团的财务管理，而财务管理中相关问题都是由其财务控制模式所决定的，企业集团财务管理控制模式的分类主要有两种：

1.统管制:亦称集权制，是指财权决大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理方式的财务体制。统管制的特点是:财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。

2.分管制:亦称分权制，是指子公司拥有充分的财务管理决策权,而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。特点为:在财权上,子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决财务控制的问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的生动体现。财务控制如何实现？企业集团的财务控制应当以价值链管理为核心，以实现集团价值增值为目，通过价值链的过程控制来达到集团的财务控制。价值链管理是以价值链为基本工具,以横向一体化为战略，以实现企业集团价值最大化为导向。由于任何一项价值活动,都会对企业集团的价值链产生影响,使其形成相互关联的整体,并按照“链”的特征实施企业的业务流程,使得各项价值活动有机地整合起来，既使各环节相互关联,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。这些相互联系的价值活动，形成一条珍珠般的项链——价值链,共同作用为集团企业创造利润，从而形成集团企业的价值链系统。实施价值链管理能够实行集中的财务控制,可以充分利用IT将企业会计流程、财务开支、业务流程和管理流程的有机融合,并将所有流程融入信息技术环境,不进入系统就无法实现,将财会人员嵌入经营活动过程,保证信息采集、加工的实施性、完整性和有用性，在实际控制方法控制模式的配合下，充分发挥步步跟踪的财务控制的力度和质量,确保价值目标的实现。从实践中证明,控制的结果是:得控则强,失控则衰,无控则乱。

参考文献:

[1]蔡昌著:价值管理[M].深圳:海天出版社， 2003

[2]阎达五:价值链会计研究.回顾与展望[J].会计研究，2004，（2）

作者：袁国民