子企业财务控制论文

摘要：随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也越来越激烈，集团公司的生存也越来越困难，如何建立完善的财务内部控制体系是当今集团公司管理者非常关心的问题。因此，加强集团企业内部财务控制的设计与完善就显得尤为重要，本文针对集团企业内部财务控制存在的问题，进一步研究了财务内部控制的设计与完善。下面是小编为大家整理的《子企业财务控制论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

子企业财务控制论文 篇1：

工程公司海外子企业管控思路研究

[摘 要]目前，在国家“走出去”战略的引导下，国内诸多工程公司都在海外设立了子企业，海外子企业的管理和国内子企业的管理有所不同，在信息对接、管理经验、制度体系以及信息对接等方面，均存在差距与障碍。因此，海外子企业的管控工作应从思路上突破瓶颈，从管理的必要性、管理深度及管理方法上探索新的管控定位和管理思路。

[关键词]海外；子企业；定位；母公司；管控

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.14.091

“走出去”战略是党中央、国务院根据经济全球化新形势和国民经济发展内在需要做出的重大决策，是发展开放型经济，实现我国经济与社会长远发展，促进与世界各国共同发展的有效途径。

1 母公司对子企业管理现状分析

目前，就母公司如何对子企业进行管理和控制，理论界的普遍共识是实行诸如股权控制、组织控制、财务控制（包括投资控制）以及人事控制等诸多方法和手段，但这些普遍共识的方法几乎无一例外地将母公司对子企业的管理与控制建立在以资本为纽带的控股权的基础之上，只是一种基于股权的控制模式。这种分析仅停留在理论层面，不够全面。就全球范围来看，母公司对子企业的管理与控制主要表现为以基于控股权的控制模式为主，外国商业巨头在参股其它企业时一般首先考虑谋求控股，只有在东道国法律规定不允许外国公司控股或没有必要控股的情况下，他们只参股而不控股。调查表明，至1975年止，美国在海外建立的子企业中，全资子企业和控股子企业的比例超过了86%。

2 海外子企业管控的必要性分析

子企业的管控在企业界是常年争论的话题之一，其管理形式多样，有严格管控的，也有很多企业收购并购单纯是为了扩大规模、追逐利润，因此这类企业对收购的子企业的管控基本处于不管的状态，任由其自由发展，只要能给母公司带来利润就可以。

对于母公司而言，管还是不管，答案是肯定的。作为中国公司走出去的重要一步，海外子企业具有极高的战略作用。结合中国公司的国际业务市场布局，通过收购目标区域的公司作为自己的海外子企业，从而实现在目标区域的业务跨越发展，进入目标市场是目前国内企业走出去的主要途径。由于进入目标市场要求企业必须具备目标区域认可的资质、相关标准及相关业绩，因此，收购的海外应起到以下作用。协助母公司建立一个海外业务协同实施平台，并利用该平台迅速进入目标市场承揽并执行项目，为加快实施海外市场战略布局，提高公司海外业务的规模、质量及效益，要在目标国建立海外业务协同实施平台，提升母公司参与国际市场的竞争能力，增强公司在该地区的业务开拓和实施能力，实现公司国际业务的可持续发展。因此，母公司对海外子企业的重视是必然的，管理是必要的。

3 海外子企业管理深度研究

既然对海外子企业的管理是必要的，那么随之而来的就是怎么管理的问题。是作为母公司的一个海外部门一样采用事无巨细、面面俱到的经细化管理，还是作为相对独立的子企业进行粗放的管控？

母公司对子企业的控制模式是以母公司控股子企业为前提，通过在此基础上形成的组织控制、人事控制和财务控制的控制网络，全面、系统地控制子企业的行为。这种控制模式由于母公司占据主动权，可通过一系列设计良好的组织结构、制度、方法和手段等，从多角度多方面对子企业展开严密的控制，因此这种控制是一种很有效的强势控制，控制力度大，为众多企业所采用。

海外子企业首先需靠自身能力独立开拓市场、承揽更多项目，要保持和提升现有的市场份额，提高项目执行能力；要强化与公司共同承揽项目的能力，发挥海外子企业在目标市场的资质优势；增强从公司分包项目的执行能力。这种鼓励其自主开拓市场、强化合作承揽项目的定位使母公司对海外子企业的管理既不能事无巨细的严管严控，也不能过于宽松的任其自由发展，而是介于精细化与粗放式之间的一种管控程度，是在鼓励其自主成长与保持和母公司协同发展的亦松亦紧的平衡点上进行管控，这就对母公司的管理控制水平提出了较高要求。

4 海外子企业管理思路探索

现代管理学中，科学化管理有3个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化。

對于海外子企业的战略作用与定位而言，并不适合一味追求这3个管理层次中的某一个层次。既然要在亦松亦紧的平衡点上管控，就应该以多层次的宽松结合的方式达到管理要求。即：制度流程管理规范化，数据指标管理精细化，业务经营管理个性化，从而形成既不制约又不放松的管理模式。

基于对以上3个问题的简单分析，可进一步探索对海外子企业的管控思路。管控并不单纯是“管理+控制”，无论“管理”还是“控制”，都是建立在“了解”与“掌握”的基础上的，没有对信息的掌握了解，就无从讨论管理与控制。因此，数据指标管理精细化就是为了加强对海外子企业各类信息的了解、掌握。只有在全面、客观掌握运营状况后，才能对海外子企业进行“管”的环节，只有靠制度流程管理规范化来“管”，才能做到有理可依、有据可循。在达到这两个层次之后，依靠业务经营管理个性化去“控”，满足管理制度要求且有充分的数据支持，就可鼓励海外子企业自主独立开拓市场，积极提升与母公司共同承揽项目的能力，不满足制度要求或数据不充分的要严加限制，从而达到控制的目的。

诚然，这种掌—管—控的思路在实际管理实践中也不是独立存在的，这3个元素是共存共依的，掌中有控，控中有管，管中有掌，这些内在的管控方法要在管理过程中不断摸索与尝试。

主要参考文献

[1]周敬伟.管理理论和应用[M].香港：中文大学出版社，1989.

[2]甘培忠，解宇.浅谈母公司与子公司间关系的若干法律问题[J].中外法学，1994（5）.

作者：王冠来

子企业财务控制论文 篇2：

集团公司财务内部控制的设计完善

摘 要：随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也越来越激烈，集团公司的生存也越来越困难，如何建立完善的财务内部控制体系是当今集团公司管理者非常关心的问题。

因此，加强集团企业内部财务控制的设计与完善就显得尤为重要，本文针对集团企业内部财务控制存在的问题，进一步研究了财务内部控制的设计与完善。

关键词：集团企业;财务;内部控制;设计;完善

随着我国社会主义市场经济的建立和快速的发展,是我国的企业逐步向集团化发展，因此企业的财务内部控制也应该加快改革步伐，加强集团企业财务内部控制的设计与完善，使

之与社会主义市场经济相适应。因此集团公司财务内部控制的设计与完善必须要根据集团公司的自身财务的特点，这样就可以使集团公司的财务控制体系更为完善，更能对集团公

司的下属子公司有效地进行财务管理。

一、集团公司财务内部控制设计与完善的必要性

1、内部财务控制的设计与完善是现代企业财务管理的核心

集团企业本身并不是一个法人实体，它没有自己独立的法人财产权，是主要通过资本纽带连接在一起的一个企业法人联合体，母公司与其下属子公司之间的纽带是资金。而集

团企业的财务控制体系的内容包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等，因此加强集团企业对子公司的管理就是加强对资金的管理，内部财务控制的设计与完善可以协调

并指导各部门与下属的子公司的财务活动去实现集团企业的总体目标。内部财务控制的任务就是与集团企业的子公司沟通与合作，使分散的财务管理整合起来共同追求集团企业的

财务目标，是现代企业财务管理的核心。

2、财务内部控制是企业财务计划实现的保证

财务内部控制是集团企业内部控制的重要组成部分，同时也是集团企业内部控制的中心环节，也是内部控制的基础，是企业财务计划实现的保证。财务内部控制的设计与完善

工作，有利于集团企业完善财务内部控制机制，堵塞集团企业中的母公司与子公司的经营管理漏洞，提高企业财务执行力。财务内部控制是一个动态管理，没有控制，任何预测、

决策和预算都是徒勞无益的，任何财务计划都是无法保证的。可见如果要保证集团企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节，但是企业财务计划是

在企业的财务活动开展前做出的，同时影响企业财务活动的因素很是复杂与多变，也就造成了企业财务计划很难做到天衣无缝，但是财务内部控制却可以从中发现问题及时进行调

整，确保财务计划的实现。

3、财务内部控制制度有利于会计信息的真实性与正确性

集团公司财务内部控制的设计与完善可以很大程度上保证集团公司的会计信息的采集、归类、记录、分析与汇总能够真实地反映出集团企业母公司与子公司经营活动的实际情

况，并且及时发现与纠正各类错误与弊端，从中也进一步保证了会计信息的真实性、正确性与时效性。

二、集团公司财务内部控制存在的问题

1、管理基础薄弱,内部控制不严格

集团企业在决策和经营管理时可能带有很大的主观随意性，缺乏一套比较规范的具有可操作性的财务控制方法。一方面是对现金管理不是很严格,造成集团公司的资金闲置或

者不足，同时有些集团企业的资金使用缺少严格的、具体的计划安排，只是单单考虑到季节价格波动，大量购买不动资产，不能应付经营急需的资金，从而使集团公司陷入财务困

境。还有就是应收账款周转缓慢,造成集团企业资金回收十分困难，这就是集团企业没有建立严格的赊销政策,催收措施缺乏不能及时对应收账款进行兑现进而形成呆账。

2、财务控制信息系统存在的不足

到目前为止，大部分的企业集团还是将办公自动化中的EXCEL作为计划预算编制的工具，基于计算计的网络信息化核算系统在其下属成员公司之间和下属企业与集团公司的总

部系统之间不能进行实时的有效链接，同时与其他一些管理和业务系统之间没有链接，集团企业的财务分析与员工绩效考核等方面大多还是依靠手工数据。

3、预算制度不健全，资金管理不科学

目前在我国有很多集团公司并没有建立一套完善的集团公司预算管理制度，对于集团企业的资金流动的管理存在很多问题，造成资金管理散乱，使用效率很低，集团企业内部

多级法人资金分散占用的矛盾已成为资金管理中最突出的问题。有的集团企业虽然存在预算管理制度，但是预算没有为企业经营活动提供依据，使整个集团企业不能协调经营，下

属子公司不能完全服从于整个集团的经营目标。

三、集团公司财务内部控制的设计与完善1、制定纲领性财务管理制度

财务控制制度是集团企业管理工作中的重点，公司的一切业务必须围绕企业的财务管理，因此集团企业应该加强企业内部财务控制制度的设计与完善。所以企业应该集团企业

的实际情况，首先制定纲领性的财务管理制度，这个制度是集团企业进行财务控制的指导性制度，是处理集团及所属企业财务事项的基本规范。这个制度应该包括企业财务人员与

财务机构的设置与配备原则、财务控制工作的原则性要求。然后集团企业各下属企业可以根据此项制度再结合各个企业生产经营特点和管理的需要制定详细的财务控制制度，最后

报到集团公司财务部门备案。

2、完善内部财务管理制度，加强财产控制

为了加强集团企业内部财务控制，集团应该建立健全财务管理的各种有关的规章制度，加强集团母公司与子公司的经营核算管理，合理使用集团企业的资金，并且严格的进行

公司收入的分配。完善的集团企业财务会计制度，加强对集团企业存货管理与应收账款的管理，从最大程度上压缩已经过时的库存物资，加快现金的转换速度，避免集团企业的资

金呆滞，并且用科学的方法来确保存货资金的最佳结构。还有就是加强集团公司的应收账款管理，及时对赊销客户的信用进行评定，对应收账款进行定期核对，找出一套完善的收

款管理方案，嚴格控制应收账款的时间，对于应收账款中死账、呆账，必须要在取得确凿证据后，再进行相关的妥善的会计处理。同时必须要规范集团企业母公司与子公司各种财

务行为，使集团企业的财务战略和财务规划的得以有效地实施。集团企业还必须建立以经济责任制度、追究责任制度与岗位制度为关键控制点的具有相互牵制和监督作用的财务内

部控制机制，建立有效的财务监督体系，保证集团企业已经制定的政策能够得到有效的执行。

3、构建集团企业内部财务控制的框架体系

财务控制体系是集团企业内部财务控制的基础，是现代企业管理的一个重要组成部分，可以帮助集团企业的经营活动更具合理化、经济性、和效果性。在集团企业内部财务控

制体系的框架下，集团企业成为企业战略管理、资源配置、投资决策的中心，可以对集团企业的财务与风险进行垂直管理，使各下属子企业在承担预算的范围内，对其经营业务进

行自主决策，责权统一。一般情况下集团企业财务内部控制体系主要由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统与财务信息控制系统组成。财务人员控制系统可

以提高集团公司母子公司财务控制效率，集团公司母公司对子公司财务人员的控制通常可以可采人员委派制、人员指导制、人员监督制，这三种方法的人员都享有对集团公司子公

司财务计划制订的参与权与财务计划执行的监督权，并且承担保证财务信息真实可靠等责任。财务控制制度系统就是以财务权力与责任为核心，是集团公司开展财务活动的行为准

则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统。集团公司子公司与母公司之间财务信息是否畅通，关

系到整个财务控制系统的运行效率，因此，财务信息控制系统也是集团企业财务控制的重点工作。

4、完善集团企业财务控制流程与方法

集团企业母子公司财务控制的设计与完善，首先就是要构建财务控制系统，然后就是要保证控制系统能够良好地运行，这就要求集团企业应该完善其财务控制流程与方法。集

团企业管理者应该根据集团自身的特点与组织构架等具体情况，依据集团制定的财务管理制度，制定并完善详细的财务管理流程，如财务开支审批流程、物资采购流程、销售收款

流程等财务基本流程，通过完善财务控制流程以保证集团企业的每项经营活动都可以以高速度、高质量、低消耗顺利完成，又可以从最大程度上避免与防止经营活动中可能出现的

弊端。还有就是集团企业的财务流程完善是个动态的过程，不可能一蹴而就，这要求软件系统支持财务管理流程的不断创新与快速配置。

5、加强财务全面信息化建设，注重财务人才的培养

信息科技技术可以使集团公司的内部管理控制更具有成效，信息科技技术不仅仅可以及时提供企业内部管理控制所需要的各种信息，使集团公司的各级管理人员能够及时掌握

企业经济活动，还可以从很大程度上减少与消除企业内部人为控制存在的影响，使集团企业内部控制的各大环节都能保持衔接。集团公司要结合自身需要，严格把握企业财务全面

信息化的规划、组织、实施、控制与管理的每一个环节，充分利用网络财务分析与控制软件，对集团企业财务控制实现动态的管理。人才是一个企业发展的根本，因此集团企业应

该加强财务人员的培训力度，争取打造出一支具有素质高、能力强的财务人员队伍，同时还应该加强财务人员的计算机技术培训，尽量使每一个财务人员都可以运用计算机技术参

与集团企业内部财务控制。

四、结束语

总之，集团公司由于所具有多级法人主体的复杂性与特殊性，因此在进行财务控制设计与完善时也极为复杂，所以集团企业在合理设计与完善企业财务控制，从而使每个成员

企业的利益融为一体。（作者单位：大连联众海事集团有限公司）

参考文献：

［1］ 邓 东.浅谈企业集团会计制度的设计［J］.财经界，2006（8）.

［2］ 张先治.建立企业内部管理控制系统框架的探讨［J］.财经问题研究，2007（3）.

［3］ 文小龙.企业集团内部控制制度建设对策［J］.审计月刊，2009（8）.

［4］ 董艳华.企业集团内部财务控制与监督的研究［J］.财经界，2007.

［5］ 雷蔚青.企业集团内部财务控制初探［J］.集团经济研究，2007，（2）.

［6］ 王岩.财务报告内部控制的评价与披露［J］.会计之友，2006，（7上）.

作者：鞠竟秋

子企业财务控制论文 篇3：

企业内部财务控制风险管理浅析

【摘　要】　完善企业内部财务控制风险管理是现代企业发展的必然要求，具有保护企业资产安全、会计信息的真实和准确以及提高资金利用率等作用。本文首先阐述了企业内部财务控制的重要性，紧接着分析了企业内部财务控制风险的表现及原因，进而提出了相关完善企业内部财务控制风险管理的措施，确保企业持续、稳定发展。

【关键词】　内部控制 财务控制 风险 管理 风险评估

随着市场竞争的日益激烈，企业也高度重视内部财务控制制度的建设，它可以保证企业生产经营的有序进行，并且保护资产安全，防范舞弊并且纠正错误，从而合理保证企业财务会计资料的真实、完整。由于财务风险的不断增多，近几年来，也促使了企业对内部财务控制风险管理方面给予高度的关注。及时发现并且纠正财务管理工作中出现的错误和薄弱环节，尽可能减小财务风险和减少经济损失，从而保证企业内部财务控制工作的顺利进行，对增强企业竞争力，促进企业持续、健康、稳定发展，实现企业效益最大化具有重要意义。

1.　企业内部财务控制的重要性

内部财务控制是对企业内部涉及的财务活动所进行的控制，主要包括：资金活动、采购业务、资产管理、财务报告、全面预算等方面的控制。由于这几方面的财务活动都与企业最终的经营成果密切相关，因此内部财务控制是企业内部控制的“重中之重”。内部财务控制制度不健全会引起企业财务资料不真实、不完整、财务信息失真，导致企业各级管理层无法参考财务报表、分析报告等资料来进行决策。因此，完善内部财务控制制度对企业减少非合理性成本、提高财务报告的真实性、健全内部管理机制、提升企业的竞争力具有重要意义。

2.　企业内部财务控制风险几种表现

2.1有关成本费用项目反映不实，随意占用企业成本费用现象时有出现。如：有的企业在上级集团核定工资总额标准外，将额外开支的人工费直接以成本费用项目列支。有的企业虚构职工建家、班组活动、内部联会等活动将接待费用以会务费、办公费等名目列支。还有的企业，将属于福利性质发放的购物卡以职工劳保费等成本费用科目列支。这些随意挤占成本费用的现象造成了企业成本虚高，额外的费用增大了企业的负担。

2.2有关收入项目反映不实，收入与成本费用开支不配比。如：领导签订超任期的资产租赁合同，合同期内租金一直保持较低金额。经办人员利用内控制度的漏洞套开发票。这些行为影响或直接侵占了企业收入，在营收未真实反映的同时，配比的成本费用却在企业列支。即企业收入不实，财务收支不配比。

2.3企业有关资产和负债项目反映不真实。如：有的企业隐瞒真实投资，将应作为“长期投资”的投资项目以“其他应收款”挂账借出资本金并做账外投资。以上方式形成的子公司在母公司账上没有投资成本，仅反映为公司间往来交易款项。由于账外投资不纳入母公司的合并报表，合并报表无法真实反映资产和损益情况，导致上级集团公司无法监督账外投资子公司的有关经营情况。

3.　企业财务内部控制风险产生的原因

3.1财会岗位管理体制设置不够合理。企业的财务人员，一般由企业直接聘用，工资福利待遇由本企业领导考评。有的财务人员由于职业道德观念不强、自我约束能力差，在权大于法的思想支配下，财务人员看领导脸色行事，唯命是从。部分企业财务内控制度的监督职能往往是对普通职工有效，对企业领导来说，内部财务控制有时是流于形式，内部财务控制风险日益加大。

3.2企业职工和有关领导法制观念淡薄，企业经营过程违法违纪现象时有发生。有的企业主管财务工作的领导、业务经办人员为个人捞取实惠，与企业外部不法商贩相勾结，直接从事损害企业利益行为。有的企业会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭据支持，人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、隐瞒或虚报收入、人为控制利润，会计报表反映数据失实。

3.3内部财务控制制度不健全不完善，经济业务缺乏事后监督流程，侵占企业财产情况可能发生。有的企业不同年度或不同部门的内控规章制度相互矛盾。由于没有按时对内部财务控制制度进行归集整理和更新工作，不少企业会计人员对财务内控制度了解的模糊不清，凭证报销、费用列支凭感觉办事。在年度决算后，企业的财务人员认为就“万事大吉”了。由于没有健全财务、审计等事后监督机制，导致内部人员对公司财产的侵占行为成为可能。俗话说，没有规矩不成方圆，企业内部控制制度不健全不完善是造成财务内控风险的最根本原因。

4.　完善企业内部财务控制风险管理的措施

4.1规范企业内部会计基础工作。会计基础工作是财务工作的基本环节，也是企业经济管理工作的重要基础。只有熟悉和掌握会计法、会计基础工作规范、企业各类规章制度以及企业相关内控流程，扎扎实实的依法做好记账、报表、分析等会计基础工作，才能更好的服务于企业的发展，才能在企业经营管理的过程中为决策层提供真实、客观、完整的财务资料，最终实现企业的经营目标。

4.2进一步健全和完善企业有关内部财务控制制度。企业应该特别重视抓好建立职责分离、岗位分工、流程优化、绩效考核、财务负责人由集团公司外派等制度，以构筑严密的企业内控体系。在企业所有经济活动过程中融入相互牵制、相互制约的财务内控制度。如：有关人员在办理业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过他人复核，必要的业务要由两人共同办理，重要业务最好实行集体决策。在财会部门常规性的会计核算的基础上，对各个岗位、各项业务进行经常性和周期性的核查，建立以“防”为主的监控防线，让事前、事中监督纳入程序化、规范化治理。

4.3建立内部审计的监督机制。内部审计部门应当根据企业所处行业及生产经营特点，重点做好货币资金、销售与收款、采购与付款、成本费用、存货、担保、对外投资、工程项目、预算、固定资产等业务的事后监督审查工作。通过常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表等手段，实施事后监督等内部控制流程，建立有效的以“查”为主的监督防线来防止可能出现的财务内控风险。构筑严密的内审监督防线，“查”、“防”并重，使会计人员、业务经办人员真正做到遵守法规、坚持原则、廉洁奉公。

4.4加强预算控制。企业预算编制要全面，既包括年度生产量、营收、利润等方面指标的预算，还应包括有关固定资产、项目投资、配套的筹融资和资金使用预算。年度财务预算内的开支，由各部门自行控制，分管领导确认。超出预算外开支的部分，定时由相关部门与财务部门一起分析超支原因并提交企业经济活动分析会讨论，必要时提交企业的领导办公会议、董事会等权利机构通过。加强预算控制，将企业财务内控风险控制在可控范围内。

5.　企业内部财务控制风险管理在实际中的應用

5.1由独立的风险评估部门对全公司各部门主要工作流程进行总结，归纳有关工作流程，形成风险评估问卷。

5.2涉及财务控制部份的流程评估由财务部门和相关部门进行，涉及公司层级控制评估由有关管理部门和管理层（部门经理和总经理）进行。内容主要是对内部控制工作流程设计的合理性和实施的有效性及披露情况进行评价。

5.3按时间分部门进行流程风险评估，低于评估标准分数的，说明参与内控流程风险评估的多数人认为控制流程不够合理，可能存在风险，短期内应进行流程修订。高于标准分数的，则按有关需要进行流程优化，如此反复。

在此方式下，由于企业内部有独立的风险评估部门对重要工作流程进行循环式修订和优化，用以“堵”住所有可能的漏洞，企业就构筑起一道道严格的财务内控体系。严密的企业内控体系对于及时发现问题，防范和化解企业可能出现的财务内控风险，具有重要的作用。

结论

总而言之，完善企业内部财务控制风险管理对保护企业资产、保证会计信息正确，降低企业财务风险具有重要作用，关系到企业的生存和发展。为此，企业应该规范企业内部会计基础工作，健全和完善企业有关内部财务控制制度，建立内部审计的监督机制，进而加强预算控制。笔者相信，只有完善企业的内部财务控制风险管理，才能让内部控制真正成为企业化解风险、创造效益、促进发展的有力武器，才能促进企业持续、健康、稳定发展。

参考文献：

[1]　赵冬梅，财务风险控制导向下企业内部控制研究[J].财会通讯，2010.05

[2]　陈剑，　浅析国有企业内部控制在财务风险管理上的应用[J].科技广场，2011.06

（作者单位：惠州市鸿业电力有限公司）

作者：甘耀平