谈班组如何做好绩效考核

谈班组如何做好绩效考核（精选12篇）

篇1：谈班组如何做好绩效考核

浅谈如何做好事业单位绩效考核工作

摘要：我们首先需要搞清什么是事业单位，事业单位是指国家为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织，同时事业单位也是吃皇粮的单位，他们的工资由政府拨款，是不以营利为目的服务大众的社会组织;事业单位绩放考核是针对事业位的职工在一段时间内，完成工作的质量(服务质量)，根据一定标准进行评估的结果，也是对工作成果的小结，这也是劳动人事管理的重要部分，也是用人单位奖勤罚懒的重要依据，是推动事业单位用人制度改革的前提和基础，它可以调动事业单位职工工作的主动性、积极性，来保证事业单位工作目标的实现而如何做好事业单绩放考核工作就是一个需要考虑的问题，需要对日常工作细节进行量化和目标化，制定统一的标准，进行可考核。

关键词:事业单位;绩放考核工作

党的十八大以来，随着我国经济步入“新常态”的发展方式，政府的服务意识也将随着改革的持续深入而被逐步强化，尤其是在事业单位领域，如何利用绩效考核工具来提高事业单位工作人员的服务意识是未来一段时间，我国在事业单位改革中将要面对的主要问题。在绩效考核的过程中，需要制定相关的考核标准，并在该标准下对单位的工作人员进行考核评定，最终通过基本工资与绩效工资相结合的方式，对相关工作人员进行绩效考核工作，通过利用这种绩效方式来激励事业单位的工作人员的工作热情与工作态度，并最终达到提升事业单位整体服务意识的作用。

一、事业单位的绩效考核及其影晌

事业单位的绩效考核工作应根据每个单位的实际进行不同的考核标准设计，不应该搞“一刀切”的改革方法。由于我国的事业单位类型众多，医疗、科研、公益等众多的事业单位都各自具备自身的特点，这就需要在绩效考核工作的开展之前，需要针对事业单位本身的特点科学合理的制定相关的绩效考核方法，通过对每个岗位特点和每名员工的职责的明确，使得制定好的绩效考核更加人性化，能够更加合理的引领事业单位工作人员在今后的工作中切实履行好本单位及本岗位的相关职能。

(一)绩效考核对事业单位自身的影响

绩效考核的目的是通过绩效考核这种方式来推动事业单位自身的进步与发展，这就需要事业单位在进行绩效考核的过程中，重视绩效考核对事业单位自身带来的影响，并抓住改革的契机，通过对本单位在多年工作中一些在工作态度、工作方式等顽疾进行革新，补齐单位在改革发展中的短板，为提升事业单位工作效率和服务意识奠定基础。

(二)绩效考核对员工个人的影响

绩效考核的主体，无容置疑就是在事业单位工作的人员。长期以来，由于没有很好的激励方式，很多在事业单位工作的员工都处在人浮于事的状态中，很多工作人员都是“当一天和尚，撞一天钟”，这种松散的工作态度极大的浪费了我国的财政支出，同时，也与我国建立事业单位的初衷背离。事业单位的绩效考核工作，就是要通过绩效考核这种方式，对那些在事业单位“混日子”的工作人员敲响警钟、让那些有作为的工作人员看到希望，这样，以事业单位员工为切入点的事业单位绩效考核才能够真正起到应有的作用。

(三)绩效考核对群众的影响

群众对事业单位的变化有着天生的敏感度，通过绩效改革来提升事业单位的服务意识很到程度上就是为了改善群众对事业单位多年运行中出现的问题的态度与看法。在单位内部，事业单位绩效改革的效果是单位工作效率的提升，而在外部，事业单位绩效改革的效果就是群众对事业单位的评价，服务意识的增强必然会带来群众对事业单位满意度的提升，这样，就会逐步改变群众对事业单位原有的认识。

二、做好绩效考核工作方法

在事业单位绩效考核的过程中，绩效考核的方法是否有效能够直接影响绩效考核工作的最终的结构，这就要求在绩效考核的过程中，在考核前要制定良好的相关考核机制、在考核中注重考核程序的公平以及考核标准的公平；在考核后，注意对本次考核中的不足做以总结。本文中主要介绍考核过程中程序公平与标准公平。

（一）程序公平

所谓绩效考核的程序公平，就是指在整个单位的绩效考核过程中，应该科学、透明、公开的把整个考核的内容、流程向本单位的被考核人员公开，秉承公平办事的原则让整个考核过程更具公信力。同时，在考核过程中，对那些经过考核实践考验的好方法要进行固化，成为每次考核的“固定科目”，并最终使得绩效考核制度在标准化的模式下有序的进行。

（二）标准公开

所谓绩效考核的标准公开，就是指在整个单位绩效考核的过程中，要在同一个标准体系内对各考核人的年终工作完成情况做以评价，并通过横向的对比来确定每位被考核人在被考核期间内的工作完成情况，并形成相应的考核报告。通过在同一个标准下形成的绩效考核报告的比较，对所有被考核人员月度绩效奖金和年终奖进行标准化的评定，杜绝人为的干扰，让考核结果更加具有说服力。

三、结论

要做好事业单位绩效考核工作就需要有一个打持久战的精神。需要单位领导、组织人事部门及其他各部门相互配合，需要长期坚持、持续改进的工作制定，需要制定一个行之有效、符合实际的绩效考核方案并公平公正的实施。

事业单位绩效考核工作是我国事业单位人事制度改革的必由之路。我们要通过不同的渠道去发现、了解、解决所遇到的问题，通过对事业单位绩效考核工作的不断完善，推动我国在新常态背景下的经济建设的转型发展。

参考文献-[1]崔会保、吴宗杰.中小企业人力资源管理探析[J].科学管理研究,2012,20(2)[2]邱雯.人力资源的虚拟管理[J].华南理工大学学报(社会科学版),2012,4(2)[3]王雪芹.企业人力资源管理及激励机制[J].河南商业高等专科学校学报.2012.15(3)

篇2：谈班组如何做好绩效考核

摘要：社区卫生服务关系到百姓切身利益，是地方群众生命财产安全的重要保障，作为社区卫生服务中心的工作人员，就要认真做好绩效考核工作，严格遵守考核制度，充分调动医务人员及其他工作人员积极性和服务群众的工作热情，从而提高自身素质与专业技能，为顺利推进我院医药卫生体制改革，促进村镇卫生事业持续健康发展，构建和谐社区打下坚实基础。

关键字：社区服务 绩效考核 工资

1、我院绩效考核过程中所存在的问题

1.1对绩效考核缺乏系统研究。我国开展社区卫生服务工作起步比较晚，还没有形成完整的理论体系和构架。目前我院所制定的绩效考核标准也有待进一步提高和深入研究，现行考核标准多数引用大医院绩效考核指标，没有很好的区分综合型医院与社区卫生服务中心之间服务内容和服务对象等方面的差异，指标内容设计过于简单，考核形式过于简化。

1.2考核目的定位模糊。对考核目的进行定位是绩效考核的核心问题，它直接反映考核工作的管理目标，影响考核过程的顺利进行和方案的具体实施。当前我院在绩效考核过程中存在考核定位模糊，没有明确将绩效考核结果与职工绩效工资、职称晋升、职务晋级等利益挂钩，没有充分发挥考核的激励机制。

1.3忽视考核对象间的差异性。目前，我院在个人绩效考核的方法上还没有切实按照工作岗位和工作性质的不同来区别对待，由于在绩效 1 考核和分配问题上没有很好区分，一定程度上对调动职工的工作积极性造成困难。正是由于忽视考核对象间的差异性，导致从事不同工作内容的职工在绩效考核和薪酬分配上没有很好区分，长此以往，会使绩效考核流于形式，不利于绩效考核工作的持续、有效、深入开展。

2、解决我院实行绩效考核所存在问题的对策

2．1进一步开展绩效考核理论和实践研究，制定实际可行的考核方案。俗话说“没有规矩，不成方圆”，绩效考核工作政策性强，必须从实际出发，结合本院发展状况及各部门人员调配，在遵守主管部门及其他行政部门政策规定的前提下，加强对绩效考核的理论学习和实践研究，由领导班子及绩效管理负责人制定适合本院绩效考核的具体办法。在形成初步框架后，组织全体职工讨论学习，在实践中不断改进和完善实施细则，形成适合本单位的绩效考核方案。按照有利于卫生事业发展，有利于调动医务人员积极性，有利于提高服务人民群众水平的原则开展收入分配和绩效考核工作。

2．2 明确绩效考核目的并准确定位，严格遵守绩效考核方案。社区卫生服务中心的绩效考核作为一种绩效控制手段，是对工作人员业绩的评定和认可，具有激励功能。将绩效考核作为员工职务任用、等级考核的重要依据，通过采取一定手段的奖惩来提高工作效率。将绩效考核与薪酬分配有机的结合起来，在具体实施过程中合理界定岗位工资与绩效工资的构成比例。真正发挥绩效考核的激励作用，而不仅仅是纸上谈兵，流于形式。

2．3 针对考核对象的不同，核算绩效工资。拨出专门款项用于发放绩效工资，将绩效补贴作为工资构成的一部分，针对考评对象的差异性，严格按照绩效考评方案计算核发绩效工资，不得以其他补助方式代替。根据我院人员配备情况，可分为正式事业编制人员、合同制临时工、服务站工作人员等分别核算。按人员数和标准进行的补助不是 将经费补助到具体每一个人，而是在建立科学合理的绩效考核体系进行考核后，实行的按劳分配、按绩分配。要健全绩效考核工作机制，完善以服务数量、质量和村民满意度为主要内容的绩效考核制度，切实防止收入分配中的平均主义。

2.4 规范绩效考核实施办法，加强监督管理。为确保绩效考核管理制度的有效实施，必须加强监督机制，提高绩效考核的激励作用。成立由社区卫生服务中心职工代表组成的检查组，负责我院内部监督。若发现考核过程出现问题应及时纠正，并对违纪人员进行相应处理。还可以由卫生局等主管部门以及其他行政单位进行抽查，实时监督，对工作中所出现的问题，主管部门也应及时提出改进措施，确保我院绩效考核工作的顺利进行。

篇3：浅析如何做好企业绩效考核工作

一、企业做好绩效考核工作的必要性

1、绩效考核是企业精细化管理的必然要求

企业的精细化管理是市场化经济发展的要求, 主要强调企业的管理工作做到精和细, 以便提高企业的管理水平和工作质量, 而如何实现企业的精细化管理, 衡量的重要标准在于绩效考核。通过绩效考核, 贵州茅台企业的行为能够得到有效规范, 企业的各项资源也能够得到合理地利用, 因而在每一个环节与细节中严格有计划地推进管理, 实现了精细化管理的要求。

2、绩效考核是提高企业的管理水平的必然要求

贵州茅台企业的绩效考核能够有效地衡量企业生产经营过程中的每一项指标的完成情况, 制度建立情况, 工作开展情况, 员工敬业情况等等情况, 而这些情况也构成了企业管理方面的问题。此外, 通过企业的绩效考核, 企业的各项管理部分能够有效地反映出来, 有利于企业更好地研究问题和发现问题, 这样一来, 企业能够在不断地批评与改进中前进了, 因而提高了企业的管理水平。

3、绩效考核是完成企业工作目标的必然要求

绩效考核在实施的过程中, 起到了一种激励与约束的重要作用, 其中的奖有利于调节员工的物质需求与精神需求, 让员工在表现佳的情况下取得一定的奖励, 也激励了其他员工的工作热情, 而其中的罚却产生了一种约束作用, 明确了什么该做, 什么不该做, 通过明确的评判标准和处罚规则来约束了所有员工的行为和思想, 对于企业更好地完成工作目标产生了积极的作用。在贵州茅台企业里, 绩效考核作为产生激励与约束的双重作用的重要方式, 有效避免了平均主义、非法领功、互相推诿等现象, 为企业的各项工作的顺利开展打好了坚实的基础。

二、如何做好企业的绩效考核工作

1、明确绩效考核导向, 建立考核组织体系

绩效考核工作开展之初, 应该明确好绩效考核的方向, 并建立好绩效考核的组织体系, 为绩效考核工作的开展打好基础。首先, 绩效考核应该要以企业的战略发展作为依据, 并结合企业行业本身、经营与管理实际等, 探索适合企业当前情况的绩效考核目标, 确立好绩效考核的工作方法和工作思路。其次, 企业要立足于发展现状, 结合不同的发展阶段确立好不同的绩效考核体系, 并建立与之配套的绩效组织机构、职责和管理机制, 形成管理层次清晰, 全面, 分工合理的组织体系。此外, 无论是建立何种绩效考核目标, 都应该注重结果与过程的统一, 针对考核过程中的目标、执行、评价、反馈等要做到系统全面, 有效地促进考核目标得以实现。

2、实行全面考核绩效机制和全员绩效考核机制

在当前的企业的绩效考核中, 一些企业存在着仅对下属单位和下属单位的主要负责人进行绩效考核, 忽视了全面考核和全员考核机制的建立, 这种情况导致了考核盲区的存在, 严重阻碍了绩效考核重要作用的发挥, 因此应该引起当前企业的高度重视。为了达到各项工作有标准, 奖惩有依据, 管理考核无盲区的目的, 应该在企业内部建立全面的, 全员的绩效考核机制。首先, 要对企业的在岗所有人员进行考核, 对各个部门进行考核, 建立起完备的绩效考核机制, 并通过一级考核、分类分层考核等方式实现逐级管理, 彰显绩效考核的全员性。其次, 要建立总的战略目标和年度考核目标, 在必要的时候要对母公司和子公司进行绩效考核分开制, 以更好地实现绩效考核的全面性。

3、建立科学合理的考核指标和考核内容

企业的绩效考核要想发挥重要性作用, 要把握好考核指标和内容的科学合理性, 具体说来可以包括以下几个方面:第一, 要坚持实事求是的考核原则, 在必要的时候实施分类考核原则, 根据不同的员工岗位实际、阶段实际制定不同的考核指标和考核内容;第二, 要注重指标的牵引性和内容的明晰性, 在考核指标中突出重点, 在考核内容中体现工作内容、指标内容等;第三, 要坚持横向与纵向比较相结合、定性与定量考核相结合的原则, 发挥好企业的绩效考核中的约束与激励作用, 达到内部管理与经营的相对均衡;第四, 要在绩效考核的过程中, 注重潜在风险和经营风险的存在, 在坚持财务指标与管理指标相结合的情况下体现考核的灵活性, 避免直接利用管理目标约束员工, 打击员工积极性的情况出现。

4、注重绩效考核反馈机制, 创新考核方法手段

企业的绩效考核在考核结果出来之后不能直接完事, 应该注重绩效考核之后的反馈, 通过建立起考核反馈机制, 不断完善绩效考核方法与体系, 进而强化绩效考核的重要目的。但是, 考核反馈的方法有很多种, 不同的方法带来的效果不一样, 适合别人的方法并一定适合自己的企业, 适合的也不一定是最好的, 因此在注重绩效考核反馈的过程中, 要积极创新, 大胆尝试新方法, 分析新方法, 探索出适合企业发展的考核反馈好方法, 提高考核效果, 例如, 自检、定期督促、随时监控、外部监控等都是有效的考核方法。

5、奖励与惩罚并进, 绩效与薪酬挂钩

通过考核结果与薪酬挂钩的方式来激发员工的工作积极性, 充分发挥了绩效考核的最终效果。绩效考核的目的在于提高企业的管理水平和经济效益, 而薪酬与绩效相挂钩的方式是约束和激励企业员工最好的方式, 已经成为了当前企业顺利开展绩效考核工作的重要方式。例如, 将绩效考核与薪酬奖励、人才选拔、评优选优等结合起来, 实现了奖罚分明, 有利于员工职业发展规划、个人能力提升的正常进行, 是推进企业绩效考核工作顺利进行的有利途径。

摘要：随着社会主义市场经济的发展, 当今企业面临着激励的竞争, 而绩效考核作为调动员工积极性的一种重要方式, 有利于提高企业的工作效率, 增强企业的市场竞争力, 理应成为企业关注的重点。本文主要分析了绩效考核在贵州茅台企业中的必要性和做好绩效考核工作的实施途径。

关键词：企业,绩效考核,工作

参考文献

[1]陈锦艳, 王慧.企业绩效考核的思路与对策[J].人力资源管理, 2010 (07)

篇4：谈班组如何做好绩效考核

关键词：培训；绩效；考核

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

绩效考核为劳动管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节，也为员工岗位变动，薪酬分配，人员任用，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。绩效考核在劳动管理实施中的作用主要有以下几个方面：

一、绩效考核的重要性

（一）绩效考核是员工任用的依据

员工任用的标准是德才兼备，员工任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对员工的政治素质、思想素质，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。

（二）绩效考核是决定员工调配和职务升降的依据

我们在员工调配之前，必须先了解员工的使用情况，进行相关的岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。员工职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭公司决策人的好恶轻率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。

（三）绩效考核是薪酬分配的依据

按劳分配是公认的企业员工分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则，也就提高不了员工的工作积极性和充分发挥员工的潜能。

（四）绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与改善内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

（五）绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。

二、绩效考核的原则

实施绩效考核时要掌握以下原则：

一是公开性原则。以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。

二是客观性原则。以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

三是开放沟通原则。通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。

四是常规性原则。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

五是差别性原则。对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

六是发展性原则。考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。

七是及时反馈原则。便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

三、有效进行绩效考核的措施

（一）激励和奖励员工

这是绩效考核的主要目标之一。当资源是可见时，容易监控；人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效。

（二）给予员工有关工作情况的反馈

我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。

（三）培训和发展员工

通过考核了解员工的“短处”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质，为储备后备干部或人员配置建立库源。

篇5：谈班组如何做好绩效考核

一、考绩顺序

1、制定计划

古人说：万事则立，立则成，不立则废。为了保证考绩工作按期、保质完成，事先应制定好年终考绩计划，计划内容包括：明确考绩的对象、考绩内容、考绩的方法、各阶段实施时间。

2、确定考绩的标准

公司内不同部门有不同岗位，各岗位职员的职责不尽相同，所以考绩的标准不能雷同。应该确定好不同岗位的考绩标准，如营销人员考绩标准、财务人员考绩标准、工程技术人员考绩标准等。

3、分析评价数量化工作

对考绩的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计5分，差计0分。

4、考绩结果的反馈和运用

考绩结果须及时反馈，反馈的形式一般二种，一是由公司经理直接认可考绩结果；根据考绩结果作出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考绩结果通过面谈等形式反馈给考绩对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点。

二、考绩方法

考绩方法有多种，如评级量表法、因素评分法、综合考评法等，不论采用何种方法，本人认为最终以表格的形式的考评比较实用方便。

三、必须注意的问题

篇6：如何做好质量目标分解和绩效考核

课程描述：

德国诗人歌德曾言：“人生最重要的一个决定就是确定一个伟大的目标，并决心实现它。”

一个企业也是如此，要想让产品品质更上一层楼，就要制定一个合理的质量目标。

然而，光制定目标还不够，关键是如何让目标变为现实。

这就需要将目标分解至部门和个人，并通过绩效考核，保证部门和个人目标顺利达成。

那么质量目标分解和绩效考核具体怎样来执行，又有哪些问题需要注意呢？

本课程将为您揭开答案！

解决方案：

他山之石，可以攻玉！

虽然不同行业或不同企业在做质量目标分解和绩效考核时，都会有一些差异，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考借鉴！

做好质量目标分解和绩效考核，顾名思义，就是要做好如下两个方面：

一个是对质量目标进行分解；

另一个是对质量目标进行考核。

我们首先来谈第一点，对质量目标进行分解。质量目标分解主要有两个方向，一个是分解至部门，另一个是分解至个人。

在确定部门质量目标时，首先应参照部门去年的实绩，比如去年成品或原材料不良率的多少，去年因不良率或客户投诉损失的金额多少，去年质量改善项目的完成情况等；同时，参照公司总体的质量目标，看部门质量目标应该设置多少才比较合理。做好参照以后，再以此为依据来设定部门质量目标。设定部门质量目标，具体应确定好以下要素，即部门KPI、目标下降或上升的比例、各项KPI所占部门KPI的比重，以及数据源等，只有将这些要素确定合理，才有可能设定出一个好的部门质量目标。

而个人质量目标的设定，需要参照的内容就相对多了，一个是参照个人去年的实绩情况，它包括去年来料和成品的不良率情况，去年由不良率或客户投诉造成的损失金额多少，以及去年个人业务的完成情况等。另一个是参照个人今年的业务情况，如今年有没有增加或减少业务，个人的KPI是否转移或新建等；还有就是参照部门质量目标，以此来确定与自身业务相关的部门目标。有了三方面的参照依据后，下面就来具体设定个人质量目标了。其实个人质量目标的设定与部门质量目标设定的内容基本上是一样的，只是对象不同，它包括个人KPI、目标下降或上升的比例、各项KPI所占个人KPI的比重，以及数据源，多了其中一条就是确定个人任务完成的进度。

说完质量目标分析，下面我们再谈谈质量目标的考核。质量目标考核又分为部门质量目标考核与个人质量目标考核。部门质量目标考核的流程是这样的，首先根据数据源和部门目标达成的事实来计算实绩，然后根据实绩来计算出部门质量目标的达成率，接下来再通过部门目标达成率来计算部门所获得的总分数，最后再根据部门评价体系对部门的总分数进行考核。个人质量目标考核的流程也是大同小异，先是根据数据源和个人目标达成的事实来计算实绩，然后根据实绩来计算出个人质量目标的达成率，接下来再通过个人目标达成率来计算部门所获得的总分数，最后再根据个人评价体系对个人的总分数进行考核。

最后，我们把这几块导图内容串起来，就形成了“做好质量目标分解和绩效考核”的完整流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何做好质量目标分解和绩效考核。

相关课程： 如何制定质量目标 如何进行质量统计分析

如何控制生产过程中的质量异常问题 如何实现全过程质量管理 如何对内进行质量考核

篇7：谈班组如何做好绩效考核

课程编号：31167上课时间： 2010-10-28至 2010-10-29

授课地点： 北京,学习费用： 2500 元/位

培训对象： 对此课程感兴趣的学员

课程信息：

2010年10月14-15日深圳

2010年10月21-22日上海

2010年10月28-29日北京

培训费用：2500元/人（含培训费、资料费、午餐、茶点饮料等）

认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交

纳)

备注：

1．凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<

人力资源管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认

可／官方网上查询；

2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；

3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

【课程特色】

（1）以解决问题为出发点。课程设计以客户的需求为出发点，有针对性帮助客户解决题；

（2）以可操作性为主线条。课程提供的方法和工具，是人力资源管理咨询中用到的方法和工

具，学员可以快速掌握并在工作中有效运用；

（3）以有形成果为竞争力。通过沙盘模拟和辅导，建立标杆模板，形成有形学习成果。

【课程背景】

年终又到了，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何根据绩效

考核的结果分配奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都是许多老板及人力资

源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企

业的稳定与持续发展。如何有效实施绩效考核呢？本课程通过案例和情景模拟，深入剖

析绩效考核的方法和工具，提升受训者绩效考核的管理能力。公司制定了下一的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到企业的经营目标实现，这值得企业管理层以及人

力资源管理者深思。制定科学的人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确

保企业经营目标得以实现的关键。

【课程收益】

1、正确认识绩效考核；

2、掌握绩效考核操作的方法和工具；

3、掌握奖金分配的方法和技巧；

4、提升绩效面谈的技巧；

5、正确理解人力资源规划

6、掌握人力资源规划的方法和工具

7、正确理解关键岗位管理

8、提升关键岗位管理的六大技能

【课程大纲】

第一部分：如何实施绩效考核实施

一：正确认识绩效考核

1、什么是绩效考核?

2、绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？

3、绩效考核常见的问题及失败的原因

4、绩效考核准备事项

5、绩效考核实施步骤

6、绩效考核成功关键要素

二：绩效考核策略

1、平时有绩效考核的，其结果如何与绩效考核挂钩

2、没有平时绩效考核的，如何做

三：奖金分配管理

1、年终奖金分配总额设计

2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计

3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立

4、奖金分配及发放冲突及异议管理

5、绩效奖金分配管理实战模拟

四：绩效面谈技巧

1、练习：一次艰难的绩效面谈

案例启示一：绩效面谈流程

案例启示二：绩效面谈主要内容

2、绩效结果反馈技巧训练

3、业绩改善技巧训练

4、绩效计划沟通技巧训练

5、面谈六大特殊问题处理

第二部分：人力资源规划与动态薪酬分配模式

一：人力资源规划认知

1、确定HR使命、愿景及战略目标

2、何为HR规划

3、HR规划的依据

4、HR规划中的角色分工

5、HR开发规划的主要内容

◆人员规划◆费用预算规划

6、实施人力资源规划的重点、难点与对策分析

二：人员规划方法技巧

1、人力资源现状分析

案例：某公司的人力资源现状分析报告

2、人力资源需求预测程序

3、人力资源供给预测程序

4、编制规划的步骤

三：人力资源费用预算规划

1、HR薪资体系建设与完善规划

◆建立动态薪酬分配模式

◆薪酬分配的倾斜策略

◆建立综合性的福利体系

◆薪酬总额预算基本策略

◆案例分析：动态薪酬设计思路

2、人力成本的预算

3、人力资源规划成本预测报告

4、案例：某企业人力资源规划成本预测报告样本

第三部分:关键岗位管理

一：关键岗位素质模型构建

1、关键岗位素质模型构建方法介绍

2、基于BEI的能力素质模型构建六大动作

3、案例：从关键事件提炼能力素质

二：关键岗位人才选拔

1、关键岗位人才测评工具选择

2、关键岗位结构化面试技巧

3、关键岗位录用决策技巧

三：关键岗位绩效考核

1、关键岗位考核指标设计

2、关键岗位激励性考核机制设计

3、案例：某公司关键岗位考核制度

四：关键岗位薪酬管理

1、关键岗位薪资结构设计

2、关键岗位薪资调整管理

3、案例：某公司关键岗位薪资制度

五：关键岗位人才激励

1、员工激励认知

2、非物质性激励手段运用

3、案例：我的激励方法对了吗

六：关键岗位人才发展

1、关键岗位人才发展通道设计

2、关键岗位员工职业生涯规划管理

2、案例：某公司员工生涯规划书

【讲师简介】 林恩女士

著名人力资源管理专家、培训专家。国家注册高级职业经理人。拥有十年职业培训实务经验，曾任跨国集团中国区的中方培训经理、国内某电子5强企业和世界500强之一的汽车制造企业的人力资源高级经理，曾先后为顺德美涂士、熊猫电子、中国电信、中国网通、中国联通、香港东旭涂料公司、广东省公路建设公司、联竣工业（香港）、重庆宗申集团，苏州绕城高速公路等几十家企业做过咨询和内训。所授课程：以绩效为导向的考核制度、TTT讲师培训、人力资源管理策略、目标、专业秘书/助理和行政人员技能发展、商务文书写作、非人力资源主管和人力资源培训、高绩效主管训练、员工教育培训与发展计划、员工招募、面谈与甄选技巧、薪酬福利与奖金管理等

篇8：如何做好事业单位绩效考核工作

1. 绩效考核的概念

绩效考核, 是人力资源管理的一项基础性工作, 通过运用科学的考核标准以及方法与手段, 对职工在单位的工作行为及取得的工作业绩等一系列活动的运行轨迹进行真实的正确的反映与评估, 同时并将上述一系列活动的结果进行分析整改与反馈, 最终目的是在帮助职工改进不足的同时, 也利用考核结果对事业单位的运营管理进行决策。从而达到提高职工的工作效率、服务质量和创新意识, 实现员工与单位的效益双赢, 促进和谐社会的经济发展。

2. 绩效考核的作用

通过绩效考核, 可以体现出强者的优势, 并为强者获取最大利益, 从而体现了强者的能力与地位;让弱者产生强大的压力, 进而产生积极向上的动力, 最终提高了每位职工的积极性。总之, 促进个人与单位的共同发展与进步。

二、当前事业单位绩效考核工作的现状

1. 对绩效考核不够重视, 认识不足

我们知道在企业, 绩效考核是其经营运行的侧面反映, 所以绩效考核在企业得到充分的认识与发展。但是长期以来, 由于历史原因或者人为因素, 事业单位对绩效考核的重要性认识不足, 绩效考核成为形式主义, 其效果就可想而知。有些单位领导重视程度不够, 在实际操作中绩效考核成为摆设的花瓶, 它所起的作用是应付上级联查与年底考核。由于缺乏宣传与教育, 很多职工对绩效考核缺乏清醒的认识, 误将绩效考核认为是走过场而已, 没有实际意义, 所以是为了考核而考核, 还有个别职工存在着“平均主义”、“大锅饭”思想, 背离了事业单位绩效考核的初衷。

2. 缺乏科学有效的绩效考核体系

目前, 很多事业单位绩效考核体系指标还是停留在“德”、“能”“勤”“绩”、“廉”, 针对不同类别和岗位等级的人员, 制定相同的考核指标。缺乏具体的考核内容, 没有体现岗位职责及任职资格的不同。而科学、有效、规范的绩效考核指标体系是以战略目标为导向, 通过有用性与权重比例的严格筛选, 并将指标和内容进行具体化, 最终达到科学地评估与反馈每位职工岗位职责和工作任务完成情况。因此这就要求绩效指标能够量化的, 进行量化反映, 不能量化的, 应该进行量化处理, 最终使其行为得到量化反映。

3. 绩效考核管理过程中缺乏沟通和反馈

考核时匆匆忙忙, 考核后结果迟迟得不到反馈是事业单位绩效考核过程中普遍存在的问题。过程匆忙, 缺乏监督与沟通;结果更不重要, 没有部门之间的沟通与协调, 没有与职工的沟通与反馈, 因此也就没有对绩效差距的查找与分析, 更没有绩效考核方法与手段的改进, 提高绩效考核就是空中楼阁。这样的绩效考核缺乏数据库的支撑, 缺乏信息平台建设的支持, 已经失去了考核的真正意义。所以说绩效考核的关键是沟通、协调、反馈, 因此绩效考核从目标的拟订、标准的设定、考核的实施、过程的调整、结果的反馈等环节都离不开领导的关注与支持、绩效管理者们的沟通与协作、员工的理解与协助。

三、对于做好事业单位绩效考核的几点对策

1. 转变观念、提高认识

事业单位各级领导者和人事管理者是事业单位绩效考核办法的制定者和主要执行者, 因此首先应转变他们的观念, 用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念, 让他们懂得考核在对员工具有约束作用的同时, 从正能量上提升了文化, 也给员工一个积极向上工作情绪, 进而也促进了事业单位经济建设与服务质量。其次是提高职工的认识, 做好绩效考核宣传教育工作。让职工走出误区, 脱离旧的思想与认识。那就是绩效考核是为了适应市场的需求, 不是针对职工某个人或者某个部门在找毛病, 是从上到下都进行的全员绩效考核, 目的是将事业单位的服务质量与经济效益和社会效益共同搞上去, 在共创社会精神文明与物质文明的同时, 提升每位职工职业素质与适应社会的能力。

2. 制定科学有效的绩效考核体系

我们知道考核是一项系统工程, 不是简单的几个指标的数据汇总, 也不是几项内容的简单打分。所以考核要建立健全严格的考核体系。事业单位也应该根据自己的实际情况, 并借鉴先进单位的经验, 深入一线, 掌握第一手资料, 建立适合本单位的绩效考核体系。当然体系的建立是需要一定的过程, 并要不断的进行完善与发展, 最终实用事业单位的绩效管理, 触动职工的心里, 让职工发自内心的去积极配合绩效考核工作。最终达到职工满意、社会满意、共同进步。

3. 做好绩效考核的沟通与反馈

我们前面已经说明了考核的目的与作用, 并且在和谐社会里, 应该以人为本。那么在整个绩效考核过程中, 沟通与反馈就显得十分重要。所以事业单位应该建立信息系统反馈平台、建立绩效面谈、绩效反馈制度, 进行全方位的多层次的沟通与协调, 来改进和提高绩效考核的质量与水平。绩效面谈为事业单位各级领导、下属职工之间分别进行, 讨论工作感受和工作业绩, 加深双方的沟通和了解, 有利于各级领导挖掘职工潜能, 对拓展职工新的发展空间提供良好的机会。反馈制度包括向上级领导的反馈与向下级职工的反馈, 通过向上级的反馈让领导及时地掌握全体动态, 有助于领导对单位整体的把握;通过向职工的反馈有助于提升企业文化的氛围与协助。最终达到了绩效考核的目标与效果。

参考文献

[1]杜鲲鹏.浅谈机关事业单位的绩效考核[D].北京交通大学, 2005.

篇9：走向市场，如何做好绩效考核？

然而，现实与期望总会有些出入，绩效考核在国内许多企业的实践操作过程中经常状况频出。不少企业仅是冲着“关键绩效指标法（KPI）”、“平衡计分卡（BSC）”的名头盲目地展开绩效考核，对其管理思想、适用条件、操作要领、实施流程、结果应用等知之甚少。这种姿态从本质上违背了绩效考核的初衷，直接导致了绩效考核工作的“本末倒置”，使得企业绩效考核要么流于形式，不痛不痒，要么囿于惩戒，全员抵触。

近年来，捷盟咨询为许多不同行业、不同业务类型的企业提供过绩效考核咨询，这些企业组织规模和复杂程度不一，但这些企业无一例外地都将绩效管理纳入企业未来人力资源管理的工作重点之中。因此，关于绩效考核方案设计的目的和效果咨询团队在与企业沟通时双方就比较容易形成共识，即帮助企业岗位员工准确了解所承担工作的主要内容及关键控制点，通过上级主管对其工作完成情况的及时掌握和客观评价，并借助上下级间的信息沟通反馈，促进被考核主体的业绩改进和提升。

咨询目的和方向明确后，咨询的组织质量和效果对企业日后绩效考核能否成功推行会产生重要影响，在不同的工作阶段会产生各种各样的问题。比如，某些企业项目对接部门的负责人认为“既然花钱请咨询公司来设计绩效考核方案，作为企业就可以放手不管”，项目展开之初的调研访谈中，咨询顾问在寻求企业配合和支持时就会困难重重；又如，有些企业倾向于采用KPI作为企业绩效考核方式，但作为KPI绩效考核的基础，这些企业的部门职能、岗位设置、岗位工作分析等很长时间都未曾系统梳理过，更无从谈起调整和优化，倘若照搬应用于目前的组织体系，其有效性就会大打折扣；另如，在考核方案设计前的企业摸底调研中，咨询顾问在与企业某些岗位员工面对面沟通时，经常会发现他们对绩效考核既不失兴趣，又对考核实施效果表示怀疑，对绩效考核理论和操作更是一知半解，而且基于“趋利避害”的心理，员工惧怕考核指标“考多罚重”、不愿积极配合的现象也时有发生。

这些企业在绩效考核上出现的认识误区与盲点、实施难点、推动阻力等对于正在绩效考核中摸索的许多企业，具有一定的普遍性。咨询公司在为企业提供绩效考核服务时需要解决好以下问题：

在认识上正确引导企业，强调企业参与。双方互动时观念上的统一和行动上的一致对项目顺利推进至关重要。任何咨询方案的有效设计和成功实施，除咨询团队的专业知识、理论引导外，更离不开企业管理人员及其他员工实践中的具体经验。另外，只有企业才最了解企业，触及企业管理实践方方面面的问题，只有企业自身最清楚，咨询团队对不可能在短期内透彻诊断和彻底解决，因此，咨询团队应积极寻求企业管理层和员工的倾力配合与参与。

针对项目运作模式、企业资源支持与双方合作方式等，咨询团队应尽早与企业达成一致，清除企业“咨询就是企业花钱请专业机构代为处理企业难题”的认识误区，及时组建企业与咨询团队的联合工作组，确定项目责任、进度、风险控制方式和沟通途径，同时明确各自角色定位。逐步引导企业树立“咨询是双方配合，共同把事情做好”的正确理念，充分调动企业参与项目的积极性，提高双方合作效率。

在项目调研资料收集时，往往会涉及到需要企业填写完成的书面信息，这些信息的真实性极大地影响着调研工作的有效性。因此，对于项目工作拟采用的管理工具、管理方法等，在项目展开之前应组织专门的学习和培训，以提高员工自主参与项目的能力；同时宣贯项目实施的目的、企业期望实现的目标、需要员工配合的具体事项等，使员工对项目开展的意义及自身的行动方向有清晰认识；考虑到绩效考核易传导给员工某些压力、不安和被评价的焦虑感，为缓解员工对绩效考核工作的排斥情绪，在培训过程中，需设置专门的环节针对员工可能存在的困惑一一解释和说明，尽量减少或打消员工的顾虑，使其接下来能够乐于并主动配合咨询工作的开展。

绩效考核具体采用哪种方式要依企业实际情况而异。KPI、BSC、目标管理（MBO）、360度全方位反馈已成为企业人力资源管理实践中常见的绩效考核方式，然而，任何一种管理工具、管理手段都有其适用环境和条件，不同企业既有的管理基础、员工的成熟度、所处的行业特征、企业的文化氛围等都存在一定的差异性，管理理念、管理工具再先进，如果不结合企业实际，盲目导入和采用，也难免会出现“理念水土不服、企业消化不良”的现象。

咨询公司在为企业设计绩效考核方案时，考核方式应依据企业实际情况灵活选取。具体来讲，适合采用KPI绩效考核的企业，通常需要具备一定的管理基础和资源能力作为支撑，比如，组织结构、流程体系、部门及岗位职责必须清晰，KPI指标是通过工作分析从岗位职责中提取、以这些指标项的完成情况作为绩效评价依据的，因此，要建立行之有效的KPI绩效管理体系，组织流程顺畅、部门职责明确、岗位工作分析到位自然就成为不可或缺的前提条件。而MBO，通过目标的逐层、逐级分解和下放，注重对目标实现结果的考核，作为责任传递的绩效考核办法，相对简单，更容易在企业推行，可先将其作为企业规范绩效考核的基础，经过推行和实践，等到企业内外部各方面时机和条件成熟时，根据企业发展需要，再尝试选用其他更为全面、复杂和高级的绩效考核方式会显得更为稳妥。

篇10：浅谈如何做好班组管理

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个优秀的班组，一个先进的班组，一定有一个称职的班组长。下面我就谈谈在班组管理中我认为比较重要的几点，与大家一起学习，互进。

（一）坚持原则，公平合理

管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣。由此可见，一个优秀的班组对于我们民爆行业起着至关重要的作用。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和谐与团结，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。

当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。

（二）以身作则发挥榜样的力量

一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管理员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。

（三）要有过硬的本领——熟知安全操作规程，技术规程

一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。

（四）要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神

一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难，遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。

一个优秀的班组长要有勇有谋，面对困难要勇于战胜它，毫不退缩，但又要讲方法和策略，不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。

（五）要知人善用——会用人用好人

人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。

用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力。这就需要班组长具有“大”和“小”两只眼睛，学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。否则的话，容易中了一句古谚：你浑身是铁能捻几根钉，累死你也做不出大成绩。

一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清晰，思路明确，起到事半功倍的效果。

（六）学会恩威并施

班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人，制约人，要掌握好严与爱的尺度，一定要善待你的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。作为班组长应该有度量，戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大业。相反，善于从纷繁杂乱中理出头绪，在大目标下举重若轻，在指标和进度里游刃有余，不仅有利于磨练意志，更有利于个人威信的树立。工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光和快乐的心情示人，让员工感觉你没有架子，和蔼可亲。有利于班风的和谐建设。

（七）要有差别认识

根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。没有差别认识就没有进步，体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识，不仅是管理工作不作为的表现，更会损害班组组员的积极性。在班组的管理中，班组长每月打给组员的奖金分，就是一种差别认识的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的，分数高的不知高在哪，分数低的也不知差在哪。那你就别奢望组员能积极地做好工作。只有制定公平合理的制度，按多劳多得，不劳不得的分配原则，进行公正的管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。

（八）有角色认知起好“桥梁”作用

班组长是“兵头将尾”，在领导面前是兵，在班组中是将，具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整，使生产能健康平稳的进行。

（九）学会赏识

有句话叫“好孩子是夸出来的”，其实班组的管理和教育孩子具有相同的道理，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏，那么他们就会信心倍增，更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的，居于事实的，客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用得好，同样能起到好的效果，尽管只是一种口头上的，没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人在精神上得到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。

管理是一门科学，也是一门艺术。在管理中不仅要讲原则，更要讲方法。假如你有一个苹果要分给两个人，怎么分两个人才没有意见呢？其实答案很简单，让其中一个人分，另一个人先拿。这就是管理中的艺术和技巧。

篇11：谈班组如何做好绩效考核

工务段：陈颖斌

随着我公司归入神华集团后，根据神华集团的风险预控管理工作的深入，要求我们必须强化安全风险防范意识，引入安全风险管理的方法后，构建 安全风险控制体系，通过对风险因素的有效控制，达到最大限度减 少或消除安全风险的目的。

班组是企业的细胞，亦是作为铁路运输单位各项工作的落脚点。运输单位实行安全风险管理、加强安全基础工作及落实各项制度措施最终的依托是班组这个管理链条末端的基本单元。所以，铁路运输单位实行安全风险管理离开班组这个基本单元，则一切都是“镜中花、水中月”。就要求我们必须采用多种有效方式，认真做好班组安全风险预控工作。要达到该目的我认为应该把握以下几个环节：

一、提高班组成员对铁路全面推行安全风险预控的认识

运输单位实行安全风险管理，是在现有安全管理的基础上，对安全意识的强化、安全理念的提升、工作思路的优化，尤其是现阶段随着我公司外运任务的加大，对线路的要求更加严格，随着新技术、新设备的大量投入使用，管理及作业人员对新规章、新技术、新设备的认识过程客观的存在理解和使用技能上的缺陷，构成了铁路运输安全生产的风险。所以，只有提高班组对铁路运输安全风险的认识并将其关键技术运用到实际工作中，才能达到控制铁路安全风险事件发生的目的。通过神华集团多年对本质安全体系的运用和风险预控管理工作不断推进，对该管理方法的实践证明该管理方法的运用有利于促进企业安全基础工作的加强和各项措施的落实。

二、班组安全风险控制应该严把“风险四关”

1、严把设备质量风险关。各班组要根据所使用的设备特性和维修规程维修制度的要求，认真查阅班组所管理的设备维修档案、检修记录、检测 数据、事故案例、设备故障案例分析等各种资料，全面排查设备设计、制造、定期检修、日常维修和日常使用等环节中可能导致事故的关键控制项点和安全风险点。结合段所公布的本班组的关键控制项点和安全风险点，由班组长带领班组全体职工对其进行再次确认后制定详细的风险防范措施，通过组织学习使每一名与设 备接触的工作人员均能够彻底了解设备性能及使用标准，并将确保设备质量良好的责任落实到人头，进行设备使用全过程的监控，发现问题及时处理并做出详细记录，制订防范措施以彻底杜绝该问题的再次发生，彻底阻断设备在使用过程中可能发生的安全风险。

2、严把职工作业风险关。班组长要带领并督促本班组职工在作业中严格遵照作业流程，严格执行标准化作业程序，运用科学的管理方法，注重细节管理，采用规范化工作法开展工作。规范化工作法即 “三定”、“五按”、。“三定”，即：工作“定岗位”、“定职责”、“定报酬”。“五按”，即：工作要“按程序”、“按路线”、“按时间”、“按标准”、“按指令”进行。同时要将班组规范化管理与班组标准化管理进行有机的结合，使班组在生产过程中充分发挥自控、互控和联控机制作用，力争实现“三无班组”（生产无隐患、个人无违章、班组无事故），确保生产现场的 安全风险系数降至最低程度。

3、严把环境管理风险关。环境包括社会环境和自然环境。社会环境类的安全风险包括：可能对铁路设备设施、列车运行安全造成直接或间接危害，可导致事故发生的各类违法犯罪行为；自然环境类 安全风险包括：大风、大雾、雨雪、冰冻等恶劣天气，以及地震、洪水、泥石流等自然灾害，以及危岩落石、鸟害、危树等。

铁路运输企业各班组应根据本班组作业环境特点，详细分析在运输生产环境中有可能产生的各种风险危害，结合段对本班组关于环境类风险的分析指导意见，并充分考虑到管理办法的逻辑性与可行性，制定严格的监控、阻断办法，认真履行职责，以达到控制、阻断由环境带来的可能导致铁路运输生产安全风险事件的发生。

篇12：浅谈如何做好班组企业文化建设

企业文化是企业的灵魂，具有强大的导向功能、凝聚功能、激励功能和教育功能。企业文化离不开班组文化建设。企业文化是指企业在长期的生产经营活动中逐步形成的，被企业全体员工普遍认同、遵循的经营理念、价值观念和行为规范。班组的文化说的通俗点就是每个班组员工在日常的工作中形成一种怎样的思维方式和办事风格。因此，我们说，当班组形成了一种与企业精神、企业价值观紧密结合的优秀的班组文化，那么形成的合力会大大促进企业的文化建设，使文化建设真正发挥实效。反之，则会使得企业文化建设仅仅只是空洞的口号，大家都做表面文章。如何做好班组企业文化建设呢，我认为可以从以下几点着手。

1、提升班组长素质

作为班组核心的班组长，既是生产者又是管理者。一个班组的好与差，能否充分发挥班组在企业生产经营活动中的作用，班组长是关键人物。那么怎样才是一个高素质的班组长呢？首先，班组长要敬业爱岗、有责任心；其次，要有过硬的本领。如果技术水平不高，不但无法胜任工作，而且难以服众；再次，要懂管理，善于做员工的思想工作；最后，要有文化素养，善于学习，懂得如何开展班组文化建设。

2、营造氛围

营造良好的学习氛围和工作氛围，是搞好班组文化建设的重要环节。班组成员处在这种良好的学习和工作氛围中将会被潜移默化地感染，充分发挥班组成员的主观能动性，形成人人学习、愉快工作的良

好局面。当然，良好氛围的形成首先要让每个员工都有着自己的职业规划。有的员工已经有了明确的规划，有着自己的职业目标，单位要创造条件让其在更大的舞台上施展自己的才华；有的员工目标不明确，学习动力不足，单位要帮助其树立人生规划、职业目标，使其产生不断学习和全身心投入工作的动力。

3、联系实际

班组文化建设要联系班组成员的文化、技术水平、安全意识的实际情况，反映出班组的工作性质、个性特征。由于每个班组的工作性质不同，人员素质参差不齐，这决定了每个班组的文化建设都是独一无二的，不能照搬其它班组的文化模式。例如我们业务部门，是与一线生产部门是有区别的，每一个班组的工作内容也是不经相同的。为了推动工作的顺利开展，这时就需要我们的决策者们联系每个人的实际来分配班组和各项技术工作，做到有的放矢。这样分配出来班组和人员才能做到高效管理，才有利于各班组的建设，从而建设出有各自特色的班组文化。

4、建立班组思想文化，发扬民主管理

在班组的文化建设中要紧密围绕企业精神，以人为本的理念，在班组的管理中更要坚持“以人为本”的管理思想，坚持尊重人，理解人，关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。原因是在基层班组中，无论是班组长还是一般的员工，大家天天在一起工作，互相之间的信息基本对称，一件事的好坏，大家都心如明镜，就看班组长是否能够秉公处臵。如果班组长单靠个人的喜好或者亲疏关系来处

理，而不是实事求是、公平公正的处理，将会导致班组成员之间产生分歧，甚至对班组长产生强烈不满，员工的工作情绪就会低落，思想上有波动，影响班组的正常工作。

5、建立班组技术交流文化，共同提高专业技能

班组成员技术水平的高低直接反映出班组的竞争力和对外形象，一个班组中仅有一两个“高手”是远远不够的，我们要追求的是团队整体“作战”实力，目标是每个人都是骨干、都能做到独挡一面，这就需要我们建立起班组的技术交流文化。要建立起班组的技术交流文化，努力搭建知识、技能分享平台，各班员之间通过互相学习、交流、讨论，形成技术上的比学赶超交流文化，达到班组技术水平整体提高。

6、建立班组安全文化，营造和谐安全的工作环境

班组安全文化是企业安全文化的重要组成部分，企业安全文化是班组安全文化的集中体现。建立优良的班组安全文化能够在班组内营造一种互相尊重、互相关心、共同进步的良好氛围，让所有人都团结在班组安全生产目标的旗臶下，增强班组的凝聚力。