科研类班组管理论文

摘要：班组是企业最基层的组织，也是企业各项制度的具体执行人员和落脚点。班组建设情况在很大程度上影响了企业生产经营，也体现出了企业综合管理水平。所以，加强班组建设和，注重基层管理，制定全面、具体、长远的班组建设计划，并落实到位，有利于提高企业整体管理水平。本文重点分析了当前企业班组建设现状及存在的问题，并对于如何加强班组建设。促进管理提升提出了几点建议。下面是小编精心推荐的《科研类班组管理论文(精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

科研类班组管理论文 篇1：

“五化”班组建设 提升管理水平

摘要：分析国华宁电公司班组建设基本情况，继而分别从班组建设体系化、班组管理标准化、班组建设全员化、班组建设品牌化、班组建设国际化五个维度探讨宁电在管理实践中加强“五化”班组建设的有效策略，旨在通过班组建设夯实供电管理基础，从而提高供电管理水平。

关键词：“五化”班组建设 宁电管理 实践

浙江国华浙能发电有限公司（简称国华宁电、宁电公司、宁电）成立于2002年7月，由中国神华能源股份有限公司和浙江省电力开发有限公司按照6：4的比例共同投资组建。电厂位于宁波市象山港畔的宁海县强蛟镇，投产总装机容量4400MW。一期4台600MW亚临界燃煤机组于2006年底全部投产，在中国电力优质工程评比中获得国家优质工程金质奖，其中2号机组被授予中国电力装机容量突破5亿千瓦标志性机组；二期2台1000MW超超临界燃煤机组是神华首个百万机组工程，于2010年10月全部投产，获得中国建设工程质量最高奖项“鲁班奖”。公司自投产以来累计发电突破1200亿千瓦时，利润突破80亿元，目前公司年发电量突破280亿千瓦时，占浙江省年发电量的12%以上，是浙江电网的重要电源点。宁电公司连续多年获浙江省环境保护示范企业，连续多年位列宁波市纳税前五强。经过十年的高速发展，宁电公司已经成长为国内规模最大的电力企业之一，先进的管理理念，一流的经营业绩，无不展示着每个宁电人的智慧；伴海而屹的生产区雄伟壮观，错落有致；优美别致的厂前区鸟语花香，如诗如画。

“五化”班组建设工作，正是国华宁电公司安全生产有保障，管理水平上台阶的一个重要看点。

1 宁电公司班组建设基本情况

国华宁电公司现有班组60个，其中生产班组34个，非生产班组9个，长期承包商班组17个。被命名为五星级班组6个，四级班组22个，三星级班组17个。公司先后有1个班组被评为“全国安康杯优胜班组”、一个班组被评为“国华学习型红旗班组”、2个班组被评为“浙江省电力行业协优秀班组”、1个班组被评为“浙江省安康杯优胜班组”、1个班组被评为“浙江省工人先锋号”、1个班组被评为“浙江省电力行业标杆班组”、2名班长被评为“浙江省电力行业协会优秀班长”、4个班组的QC成果分别荣获中国电力建设企业协会和全国电力行业协会QC一等奖。3个班组荣获全国电力行业优秀质量管理小组，2个班组荣获全国电力行业质量信得过班组。

2 班组建设在宁电管理工作中的实践

六年班组建设的成功实践，国华宁电公司已打造了具有宁电特色的班组建设“一二三四五模式”。即以建设幸福企业为愿景的企业目标（简称“一个目标”）；完善的班组建设工作体系和班组建设管理体系（简称“两个体系”）；扎实的班组基础、班员素质、班长能力（简称“三基”）；过程中实施的“培训、竞赛、考评、奖励”四种方法，实现了班组建设工作体系化、班组建设全员化、班组管理标准化、班组建设品牌化、班组建设水平国际化（简称“五化”）。

2.1 班组建设体系化

班组建设机构健全，三级网络检查常态化。自2007年开始至今，一直对班组检查执行三级网络模式。将公司领导、职能部门经理、生产部门经理作为班组建设的第一责任人；班组长作为第二责任人；班组五大员作为第三责任人。在宁电实践过程中发现，主管部门的日常检查非常重要，为此在原设置主管部门班组建设推行员的基础，宁电又创新地在各主管（生产）部门明确了班组建设三大版块的责任人，做到时时检查，时时跟踪。

集中组织学习，统一对新标准的认识。宁电公司专题组织班组学习国华电力公司《星级班组建设管理标准》（2013版），对照《标准》，各生产主管部门结合实际，对标准所制订的目的、适用范围、组织机构、管理标准、三四五星级必备条件、申报检查、周期、奖惩措施、标准考评等内容进行了深入学习探讨，并本地化标准执行要求。结合新标准要求，开展班组月自查、部门季检查、公司半年指导、检查及不定期抽查工作。

2.2 班组管理标准化

班组日常工作定期化、标准化和规范化。公司将班组建设工作纳入班组日常工作中，每个班组把班组建设内容分日、周、月，实行定期工作，以时时掌握班组建设推行情况；各班组出台班组标化建设管理举措，比如电气二次班出台“日常隐患管理电子台帐”、“UN5000励磁调节器COB板更换”质量安全手册、热控二班组出台“各类设备定期工作操作卡”、各类设备“遗留、疑难缺陷台帐”，热控机控班出台各类“重要设备处理预案”；长三角承包商班组“6S”定置规范化管理等等，引导班组建设工作出成效，真正为生产服务。

建立优秀班组长表彰激励的长效机制。公司各部门在制订部门《星级班组奖励制度》的基础上，结合公司实际，宁电公司又创新地制订了《优秀班组评选办法》、《优秀班组长评选办法》。每年组织一次“国华浙能公司优秀班组和优秀班组长”评选活动。公司下属各单位在对本单位班组长进行考评的基础上，每次按班组基数推荐1～2个班组及班组长参评。在各单位自愿申报的基础上，结合年度考评结果，经评审小组评审后产生优秀班组。获得公司“优秀班组、优秀班组长”称号的班组长，经进一步考评合格后方可推荐国华和地方上级有关单位和部门组织的优秀班组、优秀班组长评选活动。

2.3 班组建设全员化

培养员工动脑潜力，广泛开展技术创新活动。为培养广大班组成员发现问题、解决问题，勇于探索、研究现场专业问题的能力。公司定期组织公司内部QC成果发布会、技术交流会、技能大赛、劳动竞赛、技术比武等活动。2013共有4个QC成果分别参加中电联和水质协成果发布会，目前已知一个QC成果荣获中电联一等奖，三个QC成果荣获三等奖。2013年，宁电公司再次修订了科研奖励标准，提高了基层班组在科技成果、节能降耗、技术比武等方面的奖励标准；通过内部选拔、层层考试，共为国华输送班组技术人才6人次。

强化培训，将宁电班组长作为企业管理者后备军培养。班组长是班组基层组织建设工作的核心和领头人。宁电公司每年定期组织内部班组长培训及外出参加国华或系统内部的培训。公司在选拔、培训班组长时，是把安全责任心强、业务素质高的同志放在首要人选。2007年至今开展班组建设评星以来，截止目前共被评为四星级班组22个，五星班组6个，这28个班组中，其中10名班组长公司内竞升为中层，2名调离后竞升为中层，7名竞升为专工等管理人员。

2.4 班组建设品牌化

建立各单位班组之间和班组长之间定期交流的机制。为确保宁电班组（含非生产类班组、长期承包商班组），在班组建设标准理解、班组建设管理、成本管控在班组落脚、班组建设创新意识、班组长素质五方面的新突破。宁电公司每年至少组织一次班组和班组的现场参观交流，班长和班长之间的经验交流会。

建立管理人员、技术人员深入一线班组感受智慧、汲取营养、解决问题的制度和标准。2013年宁电公司深入开展管理人员、各部门59名中层以上管理人员与公司班组开展结对子活动，每月至少以“走转服”形式深入班组两次，对班组长管理思路、班组各项工作进行沟通、指导；其次，2013年上半年宁电公司先后83名公司领导、部门经理、专业技术人员，以三级安全网络体系形式，每月深入班组，参加安全活动，对班组安全生产工作进行专业指导。

建立承包商班组和宁电班组共建共享的平台。2013年3月开始，公司共有50名专业人员/优秀班组长与48个长（短）期承包商班组结对子，时时传达、告知公司安全生产、各项管理要求，确保长期承商班组（含非生产班组）与宁电班组同步实施，同步达标。共享平台主要包括班组电子化、纸制化台帐规范化的管理；班组班容、班貌等定置化管理；《班组建设管理标准》执行要求和重点；班组长管理思路、班员任务分配；班组QC管理、修旧利废、公司制度管理、专业培训等内容。

2.5 班组建设国际化

拓宽视野，加强系统内外沟通渠道。先后组织四、五星级优秀班组长，赴浙江省知名电力、化工企业，分别调研学习宁波北仓电厂继电保护班如何有效应用“白国周”管理思路；镇海炼化分公司如何有效实施“五进”班组管理思路和考评办法。同时，组织优秀班组长赴国内外华为、香港电力等知名企业参观、学习。

选树标杆，为班组营造良好氛围。结合公司各部门班组建设实践，选树不同类型品牌，常态化开展内部交流活动。比如六十万机组热控机控班以“学习型红旗”班组为品牌；百万机组热控二班以“安全基础案例”为班组品牌；长三角承包商班组以QC，6S管理为班组标杆品牌；百万机集控五值、热控和锅炉专业、长三角B部电气班组作为风险预控管理试点，深化日常风险预控管理。同时，结合班组工作性质、班组长才能，选树“工人先锋号”、“安康杯优胜班组”、“劳动模范”、“安全标兵”等个性化优秀班组、班组长品牌。

3 班组建设工作体会

日前，班组建设工作在宁电公司安全生产、管理水平、人才培养等方面都凸显了较好的作用。

体会一：班组孕育着未来的企业管理者。因为每位员工的第一段职业经历都在班组，班组长的素质影响班组的素质，班组的水平代表企业的水平，班组建设的执行力在班长，该岗位赋予他们应具有的素质和能力要求，即，要更新观念，与时俱进；要全面思考，全局运筹；要把握重点，区分主次；要真抓实干，讲就效率；要爱惜人才，重用人才；要多交流，多沟通。班组长应该以身作则，把自己置于员工之中，自觉虚心地接受群众的监督，共同把班组管理工作做好，严把学习关、严把安全关、严把制度关、严把自律关。

体会二：班组要把握在安全管理上的定位。班组是确保安全生产的基础，是安全生产第一道防线，是贯彻落实安全法律法规、强化现场安全管理、狠抓“三违”、排查隐患、事故应急救援的主体和直接实施者，抓好安全生产是班组的第一责任。各基层班组要以“人员无失误、系统无缺陷、设备无故障、管理无漏洞”为目标，切实做到不安全不生产，以安全促生产。要进一步建立和完善班前会提示安全、现场排查整改隐患、班中检查安全、班后小结安全工作，做到安全管理无缝衔接、闭环相扣。通过不断提高班组安全生产能力，使班组员工真正做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害，实现班组安全生产。

体会三：班组要把握在工作上的定位。完成工作任务、确保安全和质量、创造最优成绩是班组建设的基本工作定位。而班组的工作指导思想是班组建设工作是日常安全生产重点要组成部分，班组建设不是为了评星而评星，是与生产安全相辅相存，密不可分的。同时，班组要调动班组每个成员的工作积极性，做到事事有人管，管事凭制度，管人凭考核，奖惩看业绩，促进班组基本作业达标，基本制度落实，基础管理到位。要积极引入先进管理理念、先进管理方法、先进管理手段，切实做到班组团队成功、班员品质不断提升。

班组是企业的细胞，夯实班组基础，就是筑牢了企业发展的地基。矗立于东海之滨的国华宁电，沐海风雨露，听涛声拍岸，铸就了铮铮铁骨。班组建设就像企业发展的助推器、动力源，推动着企业向“国际一流企业”的宏伟目标大跨步前进！

参考文献：

[1]信义.关于搞好电力生产企业班组建设对策的思考[J].企业家天地，2010（10）.

[2]李洁.浅析和合型班组建设的方法和途径[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（11）.

[3]杨志民.强化班组功能 激发企业活力[J].价值工程，2014（23）.

作者：干华芳

科研类班组管理论文 篇2：

加强班组建设 促进管理提升

摘 要：班组是企业最基层的组织，也是企业各项制度的具体执行人员和落脚点。班组建设情况在很大程度上影响了企业生产经营，也体现出了企业综合管理水平。所以，加强班组建设和，注重基层管理，制定全面、具体、长远的班组建设计划，并落实到位，有利于提高企业整体管理水平。本文重点分析了当前企业班组建设现状及存在的问题，并对于如何加强班组建设。促进管理提升提出了几点建议。

关键词：班组建设；现状；问题；对策

班组是企业最基层、最基础、最根本的组织形式，其企业生产经济活动和制度具体执行单位，也是企业生产经营、日常管理的重要集体[1]。班组人员素质和管理水平的该地，直接体现了企业经营管理能力和生产水平，班组是企业生存与发展和“安全第一，预防为主”政策实施的关键。班组建设情况和管理水平综合反映了企业精神面貌和管理水平。加强班组建设，对于提高企业管理水平，增强企业市场竞争力，促进企业可持续发展，推动企业和谐发展具有重大的意义。

一、企业班组建设现状

我公司现有员工近十万人，基层班组5200多个，其中一线生产类班组占三分之二，大专以上文化程度的班组长占三分之二。公司先后出台了《员工队伍发展纲要》、《 “十二五”技能员工队伍建设规划》等制度文件，明确公司基层班组建设目标，提出工作要求。提出了实现“二次跨越”的发展目标，将班组建设作为促进管理提升的有效载体。所属单位纷纷出台了各具特色的班组创建活动实施方案，完善了班组建设督促检查、考核奖励制度，使公司班组管理工作更加规划化、制度化、科学化，班组长管理能力和业务素养得到提升，企业基础管理工作得到加强，成本控制、节能降耗取得显著成效，创新创效取得积极成果。

二、企业班组建设中存在的突出问题

一是重视程度不够。企业集团层面对班组建设的政策导向不力，缺乏顶层设计；在班组建设的体制机制方面不够健全；责任不够清晰，目标不够明确；对班组建设的指导、引导、培训、与管理方面缺乏统筹，促进班组建设的长效机制有待加强。

二是管理缺乏创新。班组建设是企业的基础工作，但往往由于大的集团公司下属单位多，范围广，班组类别多、重点各有不同，造成集团层面管理落到实处难，制度文件原则性内容多，针对性不强；管理举措泛泛而谈的多，可操作性不强。面对经济发展的新常态，管理手段、管理机制缺乏创新。

三是促进班组建设的合力不足。班组是小，却是公司发展战略执行的最终落脚点。加强班组建设需要形成合力，涉及政策导向要清晰、体制机制要健全、定编定员要科学、福利待遇要公正、表彰激励要保障等诸多方面的综合体现，往往需要管理层面多个部门的统筹协调。

三、对加强班组建设的几点建议

（一）加强培训，提升班组长管理能力

班组是企业最小的生产经营单元，班组长则是兵头将尾，加强班组建设提升班组长管理能力是关键。近三年，公司所属单位组织开展班组长培训近3.7万人次，参加远程培训近2000人次，组织出国培训200多次，班组长培训率平均达到216%，用于班组长培训的经费平均占职工教育经费的20%，部分单位甚至达到50%以上。一是积极组织基层班组长参加出国培训，并安排学习归来的同志进行学习分享，把学习培训所得变为实际工作所用。二是积极组织好班组长岗位管理能力远程培训学习，参加培训学员的良好成效，促进了报名参加培训的单位日益广泛，部分单位还组织参培学员集中学习研讨，成为班组长培训的新途径、新方式。三年来，已有627名班组长被选拔到管理、技术和领导岗位。三是根据企业实际开展更具针对性的培训。所属公司依托本单位工程技术学院，打造内部师资队伍，布局模块化课程，编撰学习手册，建立安全生产题库集，培育了近30人的内部讲师队伍，开设了电气师、维修电工的专项培训课程；有的公司开展“5+X”为主题的班组长培训活动，编写了由260多个安全教育案例组成的《安全教育安全手册》，对建造现场的班组长进行了轮训。还有的基层单位以“海鹰计划”为重点项目大力开展不同类型员工的培训工作；所属单位积极与顾问公司合作，有效提升员工岗位技能和管理水平。

（二）创新管理，提高班组管理水平

近年来，在持续加强班组建设过程中，各具特色的班组创建活动，成为夯实企业管理基础，助推企业发展的源动力[3]。所属公司在所有生产平台开展“健康安全环保好、完成任务好、现场管理好、节约成本好、队伍建设好”的“五好”平台班组创建活动，制定制度体系、完善考核办法，建立月报制度，进行层层分解，适时进行现场检查指导，对每个检查实体出具检查报告，肯定成绩，督促整改提高，极大促进了一线生产作业管理水平。所属发展公司提出了“管理规范化、工作精细化、运行专业化、操作标准化、服务品牌化”的“五化”班组创建目标，公司制订班组建设指导意见、所属单位出台实施方案、班组制订《班组工作手册》，优化完成了1446个班组的定编定制工作，员工成本意识普遍增强，2010年该公司节约成本支出3663万元，2011年节约7347万元。所属工程公司通过班组建设促进了公司管理由粗放型向集约型转变，基层班组从小处着手整治“低老坏”，现场管理更加注重内在质量要求；所属研究总院将科研机构的中心专业室、管理部门的业务块定义为班组，提出了“科技研发型、技术推广型、服务满意型”的科研班组创建目标。各具特色、因地制宜的班组创建活动，推动班组建设标准化、制度化、规范化。

（三）选树典型，营造班组建设文化

近年来，公司先后涌现出“全国工人先锋号”、“全国三八红旗集体”、“中央企业红旗班组”以及全国技术能手、中央企业技术能手等诸多先进基层班组和优秀员工代表。公司通过多种方式广泛宣传，以模范人物的先进事迹为蓝本，采用生产实际过程的安全故事、专家点评、管理贴士、漫画解读等方式，编撰基层班组管理实务。在征集基层班组案例的基础上，以心理管理作为切入点，编撰了针对基层青年班组长管理能力提升的班组心理管理手册。成为推进基层建设，改善基础管理，促进公司管理提升的生动教材。所属单位还采取“对口帮扶”形式，由公司中层领导对口30多个平台、100多名高级队（班）长、队（班）长，在经营、管理、业务等方面实施对口帮扶，把公司的理念和政策直接带给贯彻到一线，帮助一线及时解决问题，极大推动了基层班组建设工作，促进年轻班组长的成长。所属单位还制订下发了《班组长快乐手册》，倡导健康、积极、创新进取的班组文化氛围。所属单位还积极开展“金牌班组”、“星组班组”、“红旗班组”等的评选表彰活动，将班组建设工作纳入年度考核范围，利用网络等现代媒介手段建立班组建设交流园地，完善班组长培养选拔和考核激励机制，部分单位还建立了班组长岗位津贴。2012年，集团公司将所属单位的班组建设工作纳入年度考核指标，并于2012年6月，启动了“双百双十”班组和基层员工评选活动，从集团公司层面，进一步培育班组建设文化，锻造基层班组的执行力，促进和谐企业建设。

（四）夯实基础，促进班组管理提升

加强班组建设就是巩固企业发展的根基，把精细化管理贯彻到班组，就是将企业的发展战略转化成员工的执行力。目前，公司班组建设在一定程度上还存在基础管理不扎实，精细化、信息化程度不高，班组“职工小家”建设不深入，各部门资源整合形成全力合力的力度不够，班组文化建设不深入以及采取有效手段推进不足等问题。今后，要以高效安全完成各项生产任务为目标，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，持续加强基层班组建设，不断夯实企业基础管理。切实加强领导，为班组建设提供坚强的组织保障，整合各方力量，发挥综合功能，对班组建设工作同研究、同部署、同落实、同检查；明确班组建设的战略规划和保障措施，建立班组长培养选拔、考核激励机制和班组建设管理机制，形成推进班组建设的良好氛围；广泛开展多种形式、多种类型的班组创建活动，提高岗位业务技能和员工队伍整体素质；在实践中培育典型，及时组织班组建设经验交流会，加强交流和经验共享；大力开展班组长培训，继续组织参加班组长岗位管理能力远程培训，不断提升班组管理水平；不断创新企业基层管理的工作理念和观念，激发活力，尊重职工首创精神，挖掘班组自主管理的潜能，突出班组建设个性特征，建设优秀班组文化，为实现公司“二次跨越”发展，建设国际一流能源公司发挥积极作用。

综上所述，加强班组建设，有助于提高企业管理水平，也有助于企业同员工的紧密联系，更有助于企业最大化效益目标。但是班组建设是一项复杂、系统的、并且并不是一蹴而就的工程，需要不断创新，根据班组建设实际情况，制定新措施来促进其建设。

参考文献：

[1] 刘亮.以理论创新与实践创新推进班组建设全面提升——专访国网山东省电力公司副总经理、工会主席杜军[J].中国电力企业管理，2015，04（10）：12—13.

[2] 李靖，唐永富，郭凡.企业管理上台阶，班组建设结硕果——神华宁煤集团召开班组建设总结表彰会[J].宁夏画报（时政版），2011，04（03）：361—363.

作者：秦静

科研类班组管理论文 篇3：

建班组就是建企业 抓班组就是抓管理

四川航天技术研究院是中国航天科技工业重要力量，肩负着富国强军神圣使命，承担着从航天大国向航天强国的历史重任。“十一五”期间，该院紧紧围绕中国航天科技集团公司“全面构建航天科技工业新体系、建设国际一流大型航天企业集团”发展战略，把班组建设作为提升企业基础管理水平和综合保障能力的重要内容，以“建班组就是建企业，抓班组就是抓管理”理念，按照“特色打造、提升素质、建立机制”的工作思路，在全院900多个班组中大力推行班组建设，为夯实企业基础管理，提升员工综合素质，增强核心竞争力起到了强有力的推动作用。近年来，该院先后有2个班组获“全国工人先锋号”，5个班组获“四川省工人先锋号”，2个班组获“中央企业红旗班组”，1个班组被中国国防邮电工会和中国航天科技集团公司联合命名为劳模班组并获表彰。

特色打造，典型领跑激活全员参与

思路导向架起推行通道。四川航天技术研究院下辖16个基层单位，目前共有各类班组931个；占比分别为科研类班组15%、生产类班组33%、保障类班组32%、经管类班组20%。为统筹好全院班组建设，使班组建设工作有步骤推进、有计划实施，结合全院各类班组的特点和基础状况，在班组建设工作启动之初，该院进行了精心谋划和系统研究，提出了“系统谋划、试点起步、特色打造、示范引领、以点带面、循序推进”的建设思路和“删繁就简、注重实践，与时俱进、逐步完善”的推进原则，确立了“党政统一领导、工会组织协调，相关部门通力合作，全员积极参与”的建设工作格局。

特色打造亮出品牌班组。在班组建设工作中，典型班组的培育始终贯穿班组建设全过程，围绕“基础管理好、质量安全好、成本控制好、任务完成好、攻关创新好、团队建设好”的“六好”班组创建目标，该院鼓励班组从形式和内容上大胆创新、勇敢尝试。先后涌现出了“质量信得过型、精细化管理型、管理创新型、团结协作型、最佳服务型、人文关怀型”等15个特色班组，在全院班组中树立起了旗帜和标杆，影响带动全员参与建设工作。在特色班组打造过程中，该院注重“品牌班组”培育，重点推树了7102厂机加车间活门班组、7111厂总装车间装调4班、7105厂七车间电装2组、692厂202车间“杨尹渝班组”以及7304厂制造部焊工班等五个品牌班组。品牌班组的特色做法和典型经验吸引了13个单位500余人前来学习和交流。

素质提升，群策群力激发创新创效

理念“聚”人，氛围“化”人。注重班组文化培育是班组建设的重要组成部分。该院围绕班组理念、行为目标、文化园地建设、人文关怀氛围等方面，各类班组大力推进班组文化建设，浓厚的班组建设氛围，使班组员工智慧充分展现，力量有效凝聚。“让焊点成为永远的亮点”，“动力无限，激情舞动”，“你好我好大家好，质量安全成本进度一个都不少”等一大批富有个性和特色的班组理念深入人心。在班组设立谈心帮助小组、建立六大员制度和互帮互助基金，营造浓厚的人文关怀氛围，形成“情绪有人顺，困难有人帮，缺点有人纠，误工有人顶”的互帮共促局面。开创“读书会”、“书架工程”、“技师讲坛”、“质量论坛”等学习交流平台，实现了员工共同进步、共同提升。推行文化看板，将班组理念、奋斗目标、生产动态、信息资源、每月之星等班组工作动态富有创意地展现出来，使班组文化在点滴中渗透、在建设中融入。

汇集职工才智，“双创”助力发展。该院将班组建设与6S管理、内部控制、成本工程等中心工作紧密结合，与“劳动关系和谐企业创建”、“职工小家”创建活动有机融合。以一年一个建设主题为载体，以劳动竞赛、提合理化建议、“五小”(小革新、小发明、小创造、小设计、小建议)活动为主要形式，将职工创新创效活动贯穿班组建设全过程，有效激发员工潜能和智慧，助力科研生产任务完成。近3年来，全院共征集合理化建议及金点子5 973条，采纳 3 312条，实施2 772条，创造（节约）经济效益4 197万元；开展创新项目603个，创造（或节约）经济价值1 060余万元；评选“节能减排”优秀成果13项，7项入选全国优秀成果集。

关注个体发展，着力全员提升。员工个体能力水平高低，决定班组整体素质，该院将班组员工素质提升始终作为班组建设的中心目标，以推行“职工能力提升助推工程”为载体，活跃开展技能培训、岗位练兵、劳动竞赛，引导员工参与课题（项目）攻关和研究过程，弥补自身“短板”，促进个体发展和全员素质提升。近3年，该院以班组建设为牵引，开展能力提升专项课题（项目）21个；组织开展各种类型的岗位技能培训82 826人次；举办各俱特色、形式多样的劳动竞赛、技术比武、岗位练兵333场次，参赛人员30 534人次；对班组长进行定向培养，有32 名班组长走上管理岗位，成长为企业发展需要的复合型人才；关注班组技能人才培养，有412人由初级工晋升为中级工，763人由中级工晋升为高级工，187人由高级工晋升为技师，35人由技师晋升为高级技师，5人由高级技师晋升为特级技师。员工队伍整体能力水平的大幅度提高，为促进院科学发展奠定了坚实基础。

建立机制，班组规范管理章法可循

推行目标管理，方法手段由零散向集约转变。在班组建设实践过程中，该院不断实践和探索，力求班组建设制度化、规范化和科学化，从班组管理内容、方式和目标等方面，在班组中大力推行“工作有明确目标、管理有健全制度、考核有长效机制、创新有明显效果；班组管理目标和量值数据化、管理程序规范化、管理方法科学化、基础管理制度化”的班组管理“四有四化”模式；提出“班组长由操作者向管理者转变，班组看板由宣传鼓动型向生产管理型转变，生产现场表格由记录追溯型向管理控制型转变；质量成本、安全进度教育不改变，操作程序落实不改变，6S行为习惯不改变”的班组管理“三变三不变”建设要求，班组建设方法和手段具体、明晰，操作性强，使班组基础管理由建设前的零散无序转变为集约规范。

实行外推内评，激励机制注入活力。采取有效激励机制是班组建设保持良好发展势头的重要手段。班组建设中，该院以“对外推优，对内评选”的做法，在班组中形成了“赶比超”的激励氛围。院内定期组织开展主题活动评选、达标班组评选、金银铜牌班组评选，对外推荐典型班组参加中央企业红旗班组评选、中国国防邮电工会命名表彰、集团公司“六好班组”评选。近5年来，该院评选表彰了金牌班组22个、银牌班组43个、铜牌班组50个，标兵班组10个，明星班组长15人，优秀师徒17对；1个班组获“全国质量信得过班组”、2个班组“中央企业红旗班组、11个班组获集团公司“六好”班组。

探索理論实践，深度思考推动持续发展。为推动班组建设理论研究和实践应用相结合，该院利用宣传平台开设班组建设论坛，集百家之言，不断推进建设方法和手段创新，班组建设始终保持良好的氛围持续深入开展。竞标承担集团公司班组建设课题研究，课题研究成果——《中国航天科技集团公司加强班组建设指导意见》《中国航天科技集团公司“六好”班组评选管理办法》以及课题研究报告——《建班组就是建企业，抓班组就是管理》，目前正指导全集团班组建设工作，课题研究报告还被收录刊登在《中国工会理论与实践文集》中。理论与实践的深度探索，为班组建设工作持续发展提供了强有力的支撑。

经过几年的实践和探索，四川航天技术研究院班组建设工作正朝着系统化、规范化、科学化方向迈进，班组建设取得的成效在企业管理中日渐彰显。班组这个企业最基层的组织单位正焕发勃勃生机和活力，在推动科研生产经营任务中越来越凸显出其重要的地位和作用。

（责任编辑：崔小花）

作者：四川航天技术研究院工会