战略成本中心管理降低风险论文

摘要：在激烈的市场竞争中，如何快速应对各种变化，利用动态管理措施，实现企业成本管理的目标；在大数据时代，如何借助数据与系统及时做出正确决策以实现企业的战略目标，成为企业需关注的重点。笔者所在的企业为制造企业，在成本管理方面利用SAP及BI系统开发设计各种标准化报告，有效优化企业报告系统，促进成本管理效果，同时也提高了员工工作效率。下面小编整理了一些《战略成本中心管理降低风险论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

战略成本中心管理降低风险论文 篇1：

管理会计在现代商业银行中的运用

[摘要]完善的管理会计系统是业绩优良的银行的重要特征，实施管理会计是提高商业银行管理水平和竞争力的重要手段。随着我国加入世贸组织和金融全球化潮流的到来，我国商业银行在决策分析方法上应积极与国际接轨，运用管理会计分析方法进行财务筹划与控制，不断促进自身的发展。文章通过分析管理会计在商业银行中的两个应用现状，提出应用存在的问题和相应改进的方案及其意义。

[关键词]管理会计；现代商业银行；平衡计分卡；责任会计

[作者简介]潘森森，泉州经贸职业技术学院会审系助教，厦门大学2008级会计硕士研究生，福建泉州362000

一、引言

管理会计是以现代管理科学为基础，运用特定的技术和方法为手段，收集、汇总、分析和报告各种经济信息，借以进行预测和决策、编制计划、对经营业务进行控制、对经营业绩进行考核和评价。随着商业银行的金融业务及衍生工具的不断发展和创新，特别是中国已经加入世贸组织(WTO)，仅仅依靠传统的财务管理已很难适应商业银行进行战略决策、产品效益分析、效益评价的需要，迫切要求引进管理会计的方法，强化其内部经营管理，优化资产结构，降低资金成本，提高资产收益率，在激烈的市场竞争中得到生存和发展。

二、管理会计与现代商业银行

(一)管理会计

管理会计是现代企业会计的一大分支，是会计基本理论与方法同现代企业内部管理相适应的一门新兴会计学科。管理会计与财务会计不同，财务会计主要是服务于股东、债权人、监管机构等外部决策者，而管理会计是以现代管理科学为基础，为进行决策的内部管理者提供信息，它的作用在于利用决策、计划和控制技术来提供信息以帮助管理者履行计划和控制公司活动的任务。管理会计的基本内容包括以成本性态分析与本量利盈亏平衡分析及边际分析为基础的经营预测与目标规则、短期经营决策，以货币时间价值与投资风险价值为前提的长期投资决策、标准成本、责任会计等。

随着管理水平的不断提高，管理会计不断吸收现代管理方法，特别是信息论、控制论、决策论等方面的成果。所谓现代管理方法，是指能够有效保证管理活动正常进行，促进管理职能和管理目标顺利实现的各种专门方法和技术，它是管理的主体作用于客体的桥梁。同时又引进现代数学方法和预测技术，在管理会计中具体应用的预测技术主要有：在资金、成本、销售、利润预测中采用的经验推断法，如：特尔菲法、基本因素分析法、相互影响矩阵法；时间序列预测法中的趋势预测法、趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、二次曲线法、指数曲线法；因果预测法中的简单线性回归预测法、多元线性回归预测法、非线性回归预测法以及投入产出分析预测法、经济计量法、马尔科夫预测法等。

(二)现代商业银行

现代商业银行是以现代金融企业制度为核心，以市场为导向，以完善的内容治理结构、健全的经营运行机制、科学的管理、先进的技术支持系统为特征，自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展的独立市场主体。现代商业银行已成为当今世界银行的发展方向。

(三)现代商业银行与管理会计的关系

商业银行管理会计涵盖了财务预算、成本核算、盈利分析、业绩评价、资产负债管理等内部管理的核心内容，管理会计信息包括银行发展战略信息、盈利能力信息、风险预警信息、业绩衡量等重要信息。在我国，目前管理会计还未真正对商业银行的内部经营管理活动发挥有效的计划与控制作用。真正的管理会计尚未被多数商业银行所接受，这在一定程度上制约了商业银行管理者经营决策的科学性。我国已加入WTO，市场环境不断变化，银行竞争进一步加剧，外部监管更加严格，出于提高银行内部管理水平和银行竞争力的需要，我们应尽快实现在商业银行管理与控制过程中使用管理会计分析方法。一方面强调核心业务的可持续发展；另一方面强调整体投入产出的效果，充分发挥管理会计的作用来进行综合筹划、控制，以使财务信息能够更好地为商业银行的经营决策服务。

三、我国商业银行管理会计的应用现状

我国商业银行已经认识到了运用现代管理会计的重要性，并且正在探索如何运用管理会计之道。但迄今为止，仍然没有一家银行建立起比较系统的管理会计系统，有的商业银行也只是运用了管理会计的一些最基本的方法，我们现在就其中管理会计的两个典型运用作一个简单的分析。

(一)业绩考核

激励机制是银行监督、控制和分配制度的核心，而选择业绩考核指标体系是建立激励机制的基础和关键。在科学合理的激励机制下，银行管理者对被管理者的激励合约应该依据后者的工作努力程度来确定。但是，管理者一般不可能直接观察到被管理者的工作努力程度，只能通过相关的考核指标来获得被管理者工作努力程度的信息。因此，业绩考核指标选择的可靠性对于银行激励机制效率的高低有着决定性的影响。

目前，我国各商业银行都已建立相应的业绩考核制度，定期对各分支行的经营管理状况和经营成果进行考核，这对提高各商业银行的经营业绩起了十分重要的推动作用。由于各商业银行的基本情况不同，业绩考核指标以及考核、奖励办法也不尽相同。以中国建设银行为例，为全面而真实地反映各级机构的经营成果，该行建立了由考核指标、控制指标和分析比较指标组成的指标体系。综合考评指标共设置十项，实行百分制考核，各项指标的最高分值依据该指标的重要程度确定，具体包括：经营集约度指数、资产收益、贷款利息实收率全分行水平比例、综合费用率全分行水平比例、人均中间业务收入、资产损失率、当年到期贷款回收率、不良贷款降低率、相对存款市场占有率、综合经营计划完成率。

(二)资金管理与内部资金划转定价

1、资金管理

目前，许多国有商业银行在原有五级管理的基础上都在逐步建立和完善全行统一调度资金办法，强化总行和一级分行资金调度能力，增强全系统集中保支付、保重点的能力。同时，按照以二级分行为经营核算单位的要求，把原来分散在县支行以下机构的资金作为营运资金全部上划二级分行集中管理。在法人授权制度方面，总行根据经营管理的需要，对一级分行和准一级分行授予了包括营运资金、贷款、担保、拆借等10余项业务经营管理权。这是在资金管理上对分支行的资本金实行集中授权管理，并实行有偿使用。这样既加强了全行资本金管理，又为各分支行创造了公平竞争的条件。

2、内部资金划转定价

内部资金划转定价作为对各业务品种或各责任部门的经营绩效评价提供相对合理的基准，激励各责任部门更好地实施经营管理并使其经营目标与全行整体目标保持一致的手段，这是合理使用和管理资金的关键环节。目前各商业银行制定内部资金划转价格的基本依据和原则大致相同，即以中

央银行公布的标准利率或同业市场利率为基础计算确定相应的内部资金划转价格。但在具体计算确定的方法上，各商业银行根据自身的特点分别制定相应的方法。例如，中国建设银行采用单一价格的设定方式，即资金筹集部门的资金卖出价等于资金使用部门的资金买入价。计算方法是，以现有的存贷结构与中央银行公布的标准利率为基础，计算出全行平均贷款收益率及存款平均付息率，扣除分摊的非人力费用支出和营业税金后，再综合考虑同业市场利率，加权计算得出。

四、商业银行运用管理会计存在的问题及改进的方案

(一)业绩考核存在的问题及平衡计分卡方法的借鉴

虽然现在各商业银行都已经建立了相应的业绩考核制度，但是，这些商业银行采用的仍是一种传统的财务业绩评价指标体系。传统财务业绩评价指标主要数据来源是财务报表，由于财务报表是对企业已发生的经济活动的报告，因此，所计算出的财务指标反映的是企业过去的历史经营状况，属于商业银行的事后管理活动，很难适应现代商业银行战略经营管理的要求。

现代商业银行的管理会计应为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。作为管理会计的重要组成部分——业绩评价也应如此。而战略性竞争优势的形成和保持是由多方面因素决定的。那些影响企业战略经营成功的重要因素应在业绩评价指标体系中得到充分体现。20世纪90年代初期由Robert Kaplan与其合作伙伴David Norton创建的一套旨在扩展管理者关注点的新的管理会计方法——平衡计分卡，这个方法是在一个评价系统中通过因果关系链将财务指标与非财务战略指标进行有机整合，在考虑了影响企业战略经营成功的主要因素的基础上建立了科学的业绩评价指标体系，它关注结果指标和驱动指标，使其成为一个前向反馈的管理控制系统，也为业绩评价指标体系创新做出了重要的贡献。平衡计分卡主要由四个部分组成：财务、客户、内部经营过程学习与成长。

平衡计分卡是对传统的以业务业绩为核心进行企业管理的一种替代，而不是企业业绩。下面我们来分析美国化学银行建立和执行平衡计分卡的案例。从这个案例中，我们可以看到平衡计分卡是如何将战略转化成可度量的指标以及平衡计分卡的四个方面的因果关系是如何被建立起来的。

纽约化学银行是在20世纪90年代零售银行激烈竞争的背景下开始执行平衡计分的。平衡计分卡小组确定了计分卡各个方面的策略目标，并在下级管理人员的帮助下，开发了这些目标的计量指标。财务方面的策略目标为降低风险、增加收入、提高收益、减少成本。相应的指标为付费业务覆盖率、收入增长率、费用回报收益、基金效益指标、储蓄服务成本。客户方面的策略目标是确立市场、开发产品、市场和销售、分配和服务。相应的指标为股票价格、新产品收入百分比、各销售人员的新收入、各销售人员售出的合同、每个顾客的可获利能力、提供的服务方式、要求完成的时间、内部客户的满意程度。学习和成长方面的策略目标是再培训、策略信息、经营责任、重点。相应的指标为提高工作能力的策略、策略信息的使用性、个人目标的组合、战略资源的组合、雇员的满意程度。

平衡计分卡中因果关系遍及平衡计分卡的四个方面。例如，收入增长和降低风险是财务方面的两个计量指标。这两个财务指标的动因是现有客户的重复和扩大销售及新客户的获得。那么如何能保持客户呢?分析表明，增加客户对银行的财务建议的信任是实现广泛收入组合的关键。银行想要创造其财务服务提供者的新形象，必须通过其内部经营方面的三个目标：理解客户群、开发产品、交叉销售产品系列来达到。三个内部方面的目标自然促成学习和成长的目标。我们现在可以看出，一个因果关系链是如何被建立起来的。化学银行的平衡计分卡的每一个目标由一系列相似的因果关系连在一起。这些因果关系说明了银行决策如何被实现。平衡计分卡对化学银行的影响是显而易见的。从平衡计分卡中，管理者能够看到并分析影响银行整体业务的各种关键因素，而不单单是短期的财务结果。它有助于管理者对整个业务活动发展过程始终保持关注，并确保现在的实际经营业绩与银行的长期战略保持一致。同时，这个过程增加了银行的学习机会。平衡计分卡的学习方面是化学银行能够比其他银行具备更优质的服务。化学银行和执行平衡计分卡的方法和经验值得我国商业银行借鉴。

(二)资金管理和划转定价存在的问题及责任会计的运用

虽然银行高层已经没有像过去那样对下属单位的许多活动都进行直接干预，而是把一定的日常经营管理决策权下放给各下级单位，进行分权管理。但是，由于现代商业银行业务种类与范围不断扩大，经营形式日益增多，使得其规模日趋庞大。一个银行下设多级分支行，各分支行内部又有多个职能部门。在这种情况下，授权管理的实施受到很大的局限。或者过于强化总行和一级分行资金调度能力，或者过度分权而造成管理失控。所以要加强现代商业银行责任会计的运用，使“经济责任制”严格地实行，使银行内部责任中心的建立更加巩固，并对其负责的经营活动进行强有力规划、控制，对其经营业绩进行全面考核与评价。

实行责任会计必须根据商业银行一级法人、多级管理的经营体制，按照分工明确、权责分明的原则，建立以本行决策中心为首的纵向责任会计中心和以本行各业务和各非业务部门之间的横向责任会计中心相结合责任会计体系。其中，纵向责任中心又可分成三个部分，处于基层的责任单位可作为成本中心，处于中层的责任单位可作为利润中心，处于高层的责任单位可作为投资中心，各层次的责任中心还可划分更小层次的责任中心(图1)。银行按照各类责任中心的控制范围，确定相应的业绩与考核重点，据此组织责任会计的实施。

1、成本中心

成本中心是对成本或费用的责任中心。对银行的每一个部门，如计划、信贷、储蓄等部门都可以建立成本中心。成本中心只考核所发生的成本与费用，而不形成或不考核其收入，对成本中心的考核以责任成本为主。

2、利润中心

利润中心是既能控制成本，又能控制营业收入的责任中心。对银行里相对独立的单位可以建立利润中心，如分支行及其办事处，有独立经营决策权的内部职能部门等。商业银行的利润中心有两类：一是自然利润中心。这种利润中心不能直接向市场投放资金，只是对本银行内部的其他部门按照内部转移价格提供资金或服务，从而实现内部营业收入，形成内部利润，对利润中心的考核以可控边际贡献与部门边际贡献为主。

3、投资中心

投资中心是指既能控制成本与收入，又能对投资进行决策的责任中心。投资中心不仅要注重投资的经济效益，而且必须考虑银行的长远利益。投资中心具有最大的经营决策权，对商业银行的经济效益负总责。对银行内基本或完全独立的单位可以建立投资中心，如商业银行的总行以及被授予投资决策权的一级分行等，其中总行应是最高最大的责任中心，对投资中心的考核以投资利润率、剩余收益为主。责任会计是一种改善经营管理水平实行科学管理的有效运行机制，它一方面可以使各级管理人员明确目标，认清责任，便于量化各责任中心及职工个人的工作业绩，为评价与考核提供可靠依据；另一方面又可以有效防范部门次优化决策的发生，保证银行内部各部门经营目标与商业银行整体经营目标的一致性。

五、结论

中国加入世界贸易组织后，我国银行业既面临着难得的发展机遇，又面临着严峻的风险和挑战。如何抵挡外资银行机构进入中国市场所产生的冲击和压力，如何有效地参与国际竞争，在保证安全和适度流动的前提下，最终实现自身效益的最大化?通过以上分析，我们可以看出：在改革管理体制、理顺经营机制的同时，管理会计必将在我国银行业未来的发展中起到非常重要的作用。

[责任编辑：舒　生]

作者：潘森森

战略成本中心管理降低风险论文 篇2：

浅谈制造业成本管理与控制的方法及实施

摘要：在激烈的市场竞争中，如何快速应对各种变化，利用动态管理措施，实现企业成本管理的目标；在大数据时代，如何借助数据与系统及时做出正确决策以实现企业的战略目标，成为企业需关注的重点。笔者所在的企业为制造企业，在成本管理方面利用SAP及BI系统开发设计各种标准化报告，有效优化企业报告系统，促进成本管理效果，同时也提高了员工工作效率。本文对该企业成本管理与控制的方法及实施策略进行了总结，以供同行参考。

关键词：制造业 SAP BI 成本管理 成本目标

制造业成本管理是指企业管理者在满足顾客要求的前提下，持续地降低和控制成本的一种管理活动。随着竞争环境的变化，制造企业若想获得战略上的成本优势，就必须在成本管理中融入全局思想和战略思想。因此，在新的竞争环境中，在大数据时代，可将成本管理的定义拓展为：企业为实现预定的战略成本目标，对企业的产品或服务整个生命周期形成的成本进行管理，同时利用多种先进、有效的措施手段，及时纠正偏差，将实际成本限制在目标范围以内。

一、制造业成本动态管理的意义

（一）制造业实现成本动态管理与控制的意义

1.实施动态管理能进一步提升企业成本管理水平。目前，已有很多制造企业建立了具有动态管理特性的成本核算与管理控制系统，可见成本动态管理在制造业很受重视。传统的制造业成本管理工作中，比较侧重定额管理等静态的成本管理与核算，导致对企业成本发生过程中的控制力差，企业财务管理效果并不理想。但若是企业大力落实动态管理策略，能有效改善传统成本管理中存在的不足之处，提高成本控制的及时性，进一步提升企业成本管理与控制的水平。

2.加强动态管理能更好地应对内外部环境变化。首先，经济波动已然是常态，这种外部不确定性成分，需要企业实时观测与分析，加强经营管理的动态调整能力。其次，日益突出的资源短缺问题，直接造成原材料成本的上涨，通货膨胀的持续，也引起了人工成本的增加，这种现象在未来短期内很难改善。同时，企业的经营活动越来越多地受到各种微观与宏观因素的影响，进而增加了成本管理的难度，鉴于此，企业应对的最好办法便是进行动态的成本管理。

二、SAP（企业管理系列软件）在制造业成本动态管理中的应用

（一）利用SAP制定的业务流程体系

制造业成本管理是贯穿于采购、生产、销售及成本核算全过程中的，要实现企业成本的动态化管理，就应该在企业管理系列软件的应用下，针对各环节业务制定相应的流程体系。例如，企业设置采购模块（MM）、生产制造模块（PP）、财务会计模块（FI）、成本管理模块（CO）、销售分销模块（SD）以及基础数据模块，将企业的整个经营活动与这6大模块相融合，便能实现企业供—产—销链条的集成化，促进企业成本管理与控制的效果。

（二）SAP系统下的成本管理流程

在SAP系统的应用下，制造业成本动态管理的流程如下图所示。

SAP系统既是一种先进的管理软件，又是一种融合了企业最佳实践和先进的信息技术的新型管理工具，更是一种先进的管理思想，它的成功在于将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密地联系起来，对企业成本链上的所有环节进行有效的管理，实现企业成本的动态控制和各种资源的集成与优化。

（三）成本动态管理与控制在SAP中的实现

SAP为企业提供了统一的信息平台，由于在一个统一的平台上，整个集团公司采用了同一系统，制定了统一的业务流程，只要为相关人员设定权限，便可根据权限随时登陆系统，查询和处理相关成本信息，实现了成本控制及信息共享。信息共享不仅减少了工作量，而且提高了信息数据的准确率和成本控制的效果，减少了成本管控的繁琐度和失误率。

SAP系统提高了企业成本信息的质量。在SAP环境下，财务模块作为整个系统的核心部分与企业各业务模块之间形成了无缝联接，各部门只需在后台做有关成本方面的信息配置，录入有关成本的业务数据，这些数据就会通过SAP集成到财务模块，系统自动生成各产品成本信息，自动完成财务结算，确保成本的及时准确。

SAP系统承袭成本管理理念，对成本的归集更精细，对成本核算更准确。因为SAP将每一物料的领用均能够准确对应到成本承担的成本中心上，确保工时的发生与费用的归集一一对应。同时，SAP对工厂的制造费用也可谓管理到位，职责明确。

笔者所在企业利用CO模块的内部订单功能实现工厂维修费用的管理与控制，按照工厂不同的维修区域用内部订单的方式计划、收集、监视和结算工厂的维修费用。内部订单的费用成本计划功能用于监视实际成本并和计划成本对比分析，确保企业实施成本的事先控制并且优化了管理流程；实现了各个环节的、事前与事后、包括关键的事中控制，从而确保了成本的受控状态，并且找出成本动因，采取对应措施，达到维修费用控制的目的及为管理决策者提供依据。

SAP系统是一个强大的系统，它对成本的管控的空间应该是无限的。至于目前使用的局限性，不是系统本身的问题，而是SAP使用者的问题。SAP的使用者要有新的管控思想与方法，SAP的应用才能达到新的境界。

三、BI（商业智能）系统在制造业成本动态管理中的应用

（一）BI系统的功能

BI系统按照功能可以分为数据仓库、OLAP报表工具、ETL工具等。（1）数据仓库指能够支持管理层决策过程的、具有主题导向、整合的、因时间而变异、不变动的数据集合。（2）OLAP报表工具是多维数据分析工具的集合，在建好数据仓库的前提下，利用OLAP复杂的查询、数据对比、数据抽取、报表对数据进行探测式分析。（3）ETL工具是一种集合了提取、转换与加载功能的编程工具，通过提取功能，从一个确定的源数据库中读取并提取出需要的数据，然后通过转换功能，将提取的数据转换成理想的状态，最后通过加载功能，将转换产生的数据写进目标数据库中。

（二）BI系统在制造业中的应用策略

制造业利用企业资源计划（ERP），将所有资源进行整合集成管理，形成物流、信息流、资金流的全面、一体化的企业信息管理系统。而企业信息系统与BI系统之间有着互补互助的关系，因此，便可以在企业信息系统上建立商务智能系统，为企业提供接入、分析、报告以及分享存在于企业信息系统中的信息工具，最终达到管理控制企业成本的作用。制造业成本管理中BI系统的应用策略，主要可通过如下几点来完成：（1）向供应商、分销商及时提供购买信息，优化供应链管理，促进企业的工作效率及反应速度，实现经营成本的降低；（2）不断分析产品历史，以保证产品的质量，同时不断更新和优化质量目标，使产品更能满足市场需求；（3）提供纵贯制造企业整个供应链的库存可见度，以促进JIT（准时生产）管理，进一步降低库存投资；（4）实时、动态地跟踪了解客户的购买行为，预测客户的需求趋势，对快速变化的市场要求做出准确、快速的反应，以此来改善企业与客户之间的关系，增加客户价值；（5）跟踪分析供应商在订单交货时间、质量及准确率等方面的绩效指标，及时进行管理与优化；（6）动态分析企业内、外部数据，智能地选择及应用先进性技术，为企业经营与成本管理实现最佳效果；（7）利用系统对订单交货时间、利用率等指标进行分析预测，以提高计划和预期水平，降低风险。

（三）制造业成本管理中的BI架构

对于制造企业而言，对于成本的动态管理主要体现在以产品为基础的采购、生产、销售、库存四大方面，因此，基于成本管理的BI架构，也应该围绕上述几方面来展开。以作者所在制造企业为例，在实际工作中，笔者利用BI系统开发设计了对于成本管理控制的标准化报告，例如对于直接成本及制造费用的管控报告、原材料价格通胀报告、库存管理报告，等等。对于主要数据源，可以从ERP组群系统为核心的数据库中提取，同时还可提取其他如外部Web文件、Office文件、文本文件为数据源开展报表展示、预测、分析等工作；可根据功能、模块、流程等方式对数据信息进行分类，也可根据企业要求将信息共享给不同部门；企业工作人员通过访问企业信息门户，以获取自己所需的数据信息，通过信息分析，在工作中做出正确的预测和判断，以此来提高工作效率，降低企业成本。BI架构如图2所示。

总之，大数据时代下，制造业成本管理必须遵循“动态管理”理念，合理应用SAP（企业管理系列软件）、BI（商业智能）等系统软件，结合“系统”、“集成”的思想，按照既定的成本目标，构建科学、高效、先进的成本管理控制模式。从战略的高度实现对制造业资源配置计划的执行与调整，以此来改变传统制造业成本管理控制不理想的局面，并提高企业社会效益与经济效益的统一发展。J

参考文献：

1.叶秋兰.制造业成本管理的设计——目标成本法[J].经营管理者，2013，7（5）：160.

2.刘晓明.基于SAP BW的商务智能分析与应用[D].华东理工大学，2012.

3.陈雯.制造业成本管理存在的问题及改进措施的探讨——国外制造业先进经验的启示[J].中国乡镇企业会计，2012，7（16）：142-143.

4.王蕾.产品生命周期视角下我国制造业目标成本管理的应用研究[D].山西财经大学，2014.

5.周园.我国制造业企业成本核算和管理现状个案调查[J].经济纵横，2013，11（11）：98-101.

6.杨丽芳，刘翠翠.价值链视角下先进制造业成本管理体系的构建[J].商业经济，2014，2（2）：42-44.

作者：王芳

战略成本中心管理降低风险论文 篇3：

姚同山：“猛”牛的财务缰绳

给一头在广袤市场上狂飙突进的“猛牛”系上一条沉稳而超前的财务缰绳，蒙牛集团CFO姚同山最重要的职责就在于让蒙牛奇迹能够健康、长久地持续下去。

无论从多么苛刻的标准来看，蒙牛在中国市场上的迅猛崛起都是一个令人惊叹的商业奇迹。

1999年，创业伊始的蒙牛实现销售额4365万元，排在中国乳制品行业第1116位；2002年，公司销售额飙升至21亿元，由1116位一举上升为第二位；2006年上半年，蒙牛的财务报表显示其销售收入为162.46亿元、净利润为7.27亿元，增速明显高于同行业第一阵营的其他企业，成为中国乳制品行业真正意义上的领军品牌。

在这头“猛”牛发力最甚的2002年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元。

2003年，摩根士丹利、鼎晖、英联等投资机构通过与蒙牛乳业签署 “可换股文据”，注资3523万美元，同时与蒙牛管理层签署了后来闻名业界的“对赌协议”。协议规定，在2003年到2006年期间，蒙牛的年复合盈利增长率如果低于50%，将会输给投资机构一定数量的股份；而如果超过50%，几家投资机构则将转让一定数量的股份给蒙牛。

2004年6月10日，蒙牛在香港主板挂牌上市，当日以上涨24.2%报收，成为香港人认购最热烈的红筹股。

任职长达七年的蒙牛集团CFO姚同山，在《首席财务官》杂志的独家专访中，全面揭示了蒙牛10年高速发展背后资本杆杠的运用与财务体系构建中的“大智慧”。

超前一步的知行合一

蒙牛创造的在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的高成长奇迹，同时也把财务如何防范快速带来的风险以及配合企业的高速发展的平衡难题，直接带给刚刚上任的姚同山。

2001年，姚同山通过公开招聘而加盟蒙牛集团，担任首席财务官。当时蒙牛“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式已经卓见成效，在创立之初就敢于从300万元的总资产中拿出100万元在央视做广告的蒙牛继续着在市场营销上的强势投入。蒙牛在营销上的“胆大妄为”和在市场上的摧枯拉朽相继引发了众多质疑。从2003年到2006年，国家中央相关部门和乳制品行业等部门，先后对蒙牛财务进行了多次严格审查，每次进驻持续时间都在三到五个月。

加盟伊始，姚同山针对蒙牛高速发展但各项制度都不完善的现状，首先提出建设以财务为核心的合规性内控体系的建议。这一建议一经提出就获得了已经意识到制度保障必要性的蒙牛集团董事长牛根生的认同。

“这个体系的核心内容是突出事前管理，评价事情，同时指导事情发展。”姚同山借鉴了海尔的成功经验，加强内部市场链建设，量化分析各个部门和环节的效益，不仅使财务运营符合通常的内控要求，而且建立起符合产业特点的理财规范。从2001年到2003年，两年的时间，蒙牛的内控体系各项建设已基本完成。在这套内控体系的支撑下，蒙牛经受住了历次审查的考验，赢得了全社会的信任。

2002年，摩根士丹利在对蒙牛进行考察后，给予蒙牛极高的评价：蒙牛的财务质量、管理以及稳健性，在中国国内是很少见的。并且认为蒙牛是他们见到的中国第一家真正做内控体系的企业。2004年，蒙牛仅仅用了几个月的时间就完成了上市，完善的内控体系可谓是其最大的幕后功臣。

虽然在蒙牛建设内控体系之初，尚无人知道“萨班斯法案”，但这并不影响习惯讲“超前思维”的姚同山通过体制建设进行风险控制的功效。

在积极引进各种国际上先进理念的同时，姚同山更注重的是把各种超前思维在蒙牛因地制宜地进行制度化。

例如管理闸口体系，“这套体系的主要出发点是在量化企业经营过程的基础上预测风险和分配调度资源，其核心就是现代企业管理中的KPI(关键业绩指标)，在我们内部叫管理闸口体系。”姚同山表示在初步建立的前三年，KPI指标可以实现70%~80%，后来随着蒙牛上市，管理水平不断提升，这套指标不断优化，目前已经达到了95%以上的准确率。

另外，针对蒙牛扩张中不断进行的兼并收购，姚同山也进行了事前的制度规范。为防范盲目的兼并收购，财务部门专门通过董事会设定了“企业并购管理流程和规范”；怎样合理匹配、考量风险和收益，姚同山主持设立了“理财风险评估体系”。

姚同山认为，财务部门跟上企业快速发展的关键在于，财务团队能在企业战略的基础之上超前规划，合理利用市场经济提供的机会和资源，把国际上先进的制度和思维提前引入到企业内部。“各种看似冒险的举动，其实都在我们的规划之中，我们也在评价风险，关键还是走在风险之前。”

蒙牛与摩根士丹利2003年签署的“对赌协议”至今令人记忆犹新。姚同山一直把它看做双向的激励机制，“我们是非常理性的接受了这个协议，在对整个乳业发展的考量之后，我们认为50%的增长目标是完全可以实现的。同时这也是一种压力，促使我们不断挖掘和挑战自己，对内部要求更高，内部整合更加严格，动力更加提升。”在这一年，蒙牛通过搭载神舟五号载人飞船的“飞天梦圆”营销策划所取得的空前成功，成为“对赌协议”的赢家。而两年后蒙牛与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”娱乐选秀节目更是使蒙牛市场占有率和品牌知晓度达到了空前的高峰。

在评价超级女声和神五的两大蒙牛营销经典之作时，姚同山表示准备充分是两个广告的最大特点，“超女”等广告的企划宣传一般都是在上半年就已完成准备，只是放在后半年实行。“对一些准备充分的重点项目，财务部门可以在预算范围之内调整，加大投资力度，但是必须控制在合理的比例范围之内。其实‘超女’的费用并不高，投入产出的费用比其他项目低很多。只不过是这个理念超前了。”

“不断引入超前的思维，并且用制度规范下来，然后用内控去维护，这样才能使一个大型企业真正健康灵活的运转起来。”手挽总资产达76亿元、职工三万人、乳制品生产能力达400万吨/年的这样一头“猛”牛财务缰绳的姚同山的确做到了内控建设的知行合一。

深入业务，创造价值

令人惊叹的是，在高成长企业中常见的财务与业务的紧张关系在蒙牛却不存在。“我们在管理升级方面做到了管理的集成，财务的管理与其他部门的管理实现了合拍聚焦，对企业所有的经营活动进行集成化。”

姚同山认为，CFO应该借助企业预算和绩效管理的平台，推动企业形成合理的员工和高管薪酬机制。责任管理会计体系，是姚同山在“海尔每人都有一个资产负债表”基础之上而设计的更为实用的体系，按照成本中心、利润中心、费用中心等不同角色，帮助人力资源部门进行内部模拟的责任核算，按照预算目标核算出每个人的绩效。

在姚同山看来，由于财务部门对成本控制的天然职责，必须与成本中心密切合作。“不是停留在单纯核算成本的程度，而是帮助成本中心分析成本，挖掘隐性成本，向成本中心提供管理方向和最值得改进的地方。”

而财务部门与业务部门的紧密配合，也是蒙牛财务体系的一大特色。

2003年到2005年期间，国内乳制品行业竞争十分激烈，大打价格战。当时行业中大企业的利润一般在2%左右，姚同山坚持财务量化分析，研究各个环节的投入产出比，削减成本和增值管理，按照成本效益体系的模制，实现KPI和预算管理的互动，硬是使蒙牛的成本比同行业节约了两个百分点。从2006年年报披露的三项费用来看，和伊利相比，蒙牛低了三个百分点。因此在乳品行业价格战惨烈的2005年，蒙牛的利润率仍超过一般同行业，达到4.5%~5%。

如果说当时财务对业务的支持还只是停留在对外部价值链的管理上，那么2005年之后，姚同山开始整合内外部价值链，进行系统化管理。2006年，姚同山带领财务部门建立起企业产品战略管理制度。在财务分析的基础上，对产品发展战略、优化方向和结构价值做科学分析，并且提出改进报告，实现产品在财务的帮助下更加准确的定位。仅2006年当年，蒙牛就实现了对30种预警性产品到正常的转换，以及60多种不受市场欢迎产品的淘汰。姚同山给记者算了这样一笔账：“如果没有财务建议，这种淘汰可能需要两年的时间。如果不能实现转换和淘汰，这样每年会给企业带来8000多万元的利润损失。”

同时，姚同山还带领财务团队研究产品的生命周期。首先预定目标的规律性，然后跟踪产品的经营过程，随时调整不符合预期目标规律产品的投入。姚同山坚持要把产品作为一个产业链和系统去管理，不断优化产品结构。在姚同山配置的产品中，30%属于成长性产品，增长速度较快；40%是成熟期的产品，可以实现稳定的盈利，10%是导入期产品（储备产品）。“这是目前我认为符合蒙牛实际情况的最佳比例，用财务数据分析和优化产品，往往更加科学和及时。”姚同山坚信如果这点其他企业与蒙牛相差很远，就肯定会失败。

为了降低风险和大力支持业务发展，姚同山在2005年组建了蒙牛的资金结算中心，并于2006年正式使用，据统计蒙牛是中国农业银行所有客户中第一家建立全国化统一资金平台的企业。朝发夕至，统一调度，提高了资金的运转效率，使蒙牛的资金链条也跟上了企业的发展速度。

“泼冷水”的老姚

在蒙牛内部，牛根生称比自己年长的姚同山为“老姚”，两人的合作一直很默契。而姚同山则认为，“牛总是一个特别能够接受新的管理理念的人，知人善任。”

2004年，快速成长中的蒙牛发展有些激进，打算在北京投资一个项目，在大家都热情高涨的情况下，只有姚同山一个人投了反对票。牛根生并没有立即反对“泼冷水”的姚同山，而是给予姚同山继续考察和论证的权利。后来证明这个项目确实存在很大风险，牛根生立即叫停了这个项目，并当众承认姚同山的正确。

姚同山认为，从这件事上可以看出，牛根生是真正把CFO视为合作伙伴的企业家。

有了牛根生对CFO职位的肯定，有着九年银行经验和在投资银行历练多年的姚同山才能充分发挥职能，“对我而言，蒙牛是一个理想的职业平台，通过这个平台，可以把自己多年的银行和投资银行的经验和能力充分发挥出来。”

按照销售额比例进行财务人员配置的原则，使得诺大的蒙牛集团总部的财务团队只有35人，与国际同类知名企业的水平相差无几，而且团队搭配合理：高级财务专业人员（拥有注册会计师等职称）和中级财务专业人员以及普通财务人员的配比比例是3：5：2，实现了不同专业程度和不同专业特长人员的合理配置。姚同山笑言蒙牛总部的财务力量相当于中等以上会计师事务所的力量。

姚同山认为，改革开放的30年，给了CFO很大的发展机遇，CFO一改过去传统记账的局限，成为企业全局战略的把控者，因此蒙牛内部从一开始就将财务定义为战略性财务的方向。“CFO要把握这个机遇，借助市场的平台确实成为企业中仅次于CEO的角色。”

“有魄力做事情，有专业化的能力做好事情。这是CFO必须具备的。”财务关乎各个部门的利益，创新的提议往往会遭到很多阻力，CFO要有坚持下去的魄力。姚同山表示CFO往往要扮演泼冷水的角色，如果没有担当起这个重任，企业就如同不加控制的汽车，风险随时可能袭来。“CFO不仅要提出好的建议，而且还要提出完成事情的好的方案，让各部门心悦诚服。”

虽然分属不同的职务角色，姚同山同样高度认同牛根生“小胜靠智，大胜靠德”的名言，“作为CFO，一个重大的使命就是将财务真实性原则的第一要义贯彻给整个财务部门和整个公司，坦诚的对待投资者和公众，努力做好每一件事。”

作者：孔洁珉