战略成本管理价值链分析论文

摘要：基于价值链分析的战略成本管理突破了传统成本管理的范围限制，将它扩展到企业的整个生命周期，使企业不仅关注生产成本的节约，也关注从产品研发设计、原材料采购、生产加工到最终废弃处置的全过程控制，是当前制造业需要考虑进行应用的一种较为先进的成本管理方法。今天小编为大家精心挑选了关于《战略成本管理价值链分析论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

战略成本管理价值链分析论文 篇1：

浅谈企业战略成本管理中价值链分析的应用

摘 要：通过对战略成本管理理论的解析，并从3个方面对价值链分析分类，讨论了价值链分析在企业战略成本管理中的运用，为企业形成良好的战略成本管理体系提供了意见。

关键词：战略成本管理 企业 价值链分析

一、战略成本管理理论概述

（一）战略成本管理的涵义和特点

战略成本管理思想是英国的管理学家肯尼斯·西蒙兹于20世纪80年代在《战略管理会计》一文中首次提出，他认为战略成本管理是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。笔者认为战略成本管理是指以战略来指导企业的成本管理，是将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力的提高与成本持续降低的最佳路径。略成本管理的特点是其具有长期性、全局性、外延性和竞争性。

（二）战略成本管理的分析工具

从国外研究成果来看，关于战略成本管理理论，主要形成了三种理论模式：克兰菲尔德模式、罗宾·库柏模式和杰克·桑克模式。其中杰克·桑克模式是由美国学者杰克·桑克在竞争优势理论的基础上创建的战略成本管理的基本框架，他认为战略成本管理的分析工具主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

二、价值链分析

美国哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael E. Porter)在其1985年出版的著作《竞争优势》中最先提出了价值链。他认为，企业的关键活动包括设计、生产、销售、发送和辅助，在这一系列过程中开展各种活动，所有这些活动的集合体构成了一个价值链。价值链分析的内容包括以下三个方面：

第一，企业内部价值链分析。其主要内容包括内部成本分析和内部差异价值分析。

第二，纵向价值链分析。其主要分析的是购买商的价值链、供应商的价值链与企业自身的价值链之间的联系，并通过改善这种联系，以达到降低企业成本的目的。

第三，横向价值链分析。其主要是分析竞争对手价值链并与之比较，可以明确企业的相对成本地位，即与对手相比是处于优势还是劣势。

三、价值链分析在企业成本管理中的运用

价值链分析是企业战略成本管理的核心，它把企业战略同成本管理有机地结合起来，使其成为贯穿企业成本战略和成本管理方法的一条主线。

通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。企业内部的产品设计、生产、市场筹划、分配和售后服务构成了企业内部的价值链。一方面要发现企业内部到底有哪些价值链以及它们是如何分布的, 努力提高增值作业的效率,以达到降低成本的目标。另一方面, 要注意把握这些内部作业之间的联系, 提高企业整体效益。

通过对纵价值链的分析，企业可以决定是否需要实施纵向整合战略，对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。在优化纵向价值链的过程中，首要任务与供应商的合作有关，考察上游供应商的价值链，针对可能影响供应商的价值链结构，逐步改善和供应商价值链之间的关系，加强企业及其供应商的协调，改进双方的价值链，实现双赢的格局。其次，重视与销售商的联系，改善销售渠道，实现企业与企业下游销售商的互利。

而利用横向价值链分析，则能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。企业在分析竞争对手的价值作业和价值链的基础上，测算其产品成本，分析其成本结构和成本水平，并与竞争对手的相比较，找出自己的优势和劣势，结合自身的实际确定成本目标和定价策略，以实现更多的增值效益。

四、结束语

价值链分析方法能够更加科学的指导企业管理者对企业成本的控制，提高企业的效益。价值链分析在增强组织的持续优势方面，为企业的战略成本管理创造了良好的条件和思路。在日益激烈的竞争中，中国企业应结合自己的实际情况，开辟出适合企业发展的现代成本管理道路。

参考文献：

[1]Porter M．E．Competitive advantage： creating and sustaining superior performance[M]．New York：the Free Press，l985.

[2]张世军,李荣英.企业战略管.[M].武汉理工大学出版社.2006.

[3]王永海,周金晶.战略成本管理应用研究[J].财会通讯 综合（下）,2009,1.

[4]文海生.战略成本管理研究[J].会计之友,2009,1.

[5]刘敏.企业成本控制中的价值链流程管理探讨[J].中国经贸,2010,8.

作者简介：康蓉（1987- ），女，湖南衡阳人，长沙理工大学经济与管理学院会计学硕士。

作者：康蓉

战略成本管理价值链分析论文 篇2：

基于价值链分析的制造业战略成本管理研究

摘 要：基于价值链分析的战略成本管理突破了传统成本管理的范围限制，将它扩展到企业的整个生命周期，使企业不仅关注生产成本的节约，也关注从产品研发设计、原材料采购、生产加工到最终废弃处置的全过程控制，是当前制造业需要考虑进行应用的一种较为先进的成本管理方法。文章从界定价值链分析、战略成本管理等概念出发，分析了当前我国制造业实施战略成本管理所面临的主要问题，进而分三个方面提出了具体实施对策。

关键词：价值链分析 制造业 战略成本管理 实施对策

一、相关概念界定

（一）价值链分析

企业的生产经营活动是在价值链当中才能够得到有效的发展的，通过对价值链的各个环节进行分析，能够做到有效的战略成本控制。通过对行业价值链的分析，能够有效帮助企业寻找到供应链上下游的最低成本获取途径，通过对自身价值链的分析，能够在降低总成本支出费用的前提下，提升自身的工作效率。通过对竞争对手价值链的分析，能够帮助企业更全面地认识自我，在不断地学习当中获取进步。

一是行业价值链分析。制造业的价值链处于整个原材料生产经营单位的下游环节，而相对于用户单位而言则处于上游部分。从上游的角度来看，制造业在进行产品生产的过程当中需要耗费大量的原材料和能量，是整个产品生产总价值的百分之七十左右，因此，在对战略成本进行控制的过程当中需要从原材料的角度出发进行分析，寻找到有效降低生产成本的途径和方式。

二是企业内部价值链分析。制造企业内部价值链分析主要指的是通过对产品的成本和价值量进行科学系统的分析后，采取一系列优化和协调的措施来改善成本消耗的方法。制造业内部价值链分析的步骤是，首先确认产品在价值链当中每一个单独生产货架的价值量，并将其分摊到每一个单元的成本消耗当中，其次确定这些单项价值活动的成本支出对于客户满意度的贡献率，最后寻找到企业内部各个单元价值链之间的关系，评估单元价值链之间的协调性，并制定相对应的改革计划和策略。

三是竞争对手价值链分析。当前看，我国的制造业已经初步形成了相互竞争和合作的环境机制。然而，与成熟的国际制造业市场相比较起来，仍然存在着较大的差距。从竞争对手的价值链来分析，可以有效帮助寻找到我国与欧美强国在制造业上面的差距，比如说生产能源的消耗过大，自动化程度仍然处于较低的水平，产品的附加值和技术含量都有待提高。为了改变这一状况，需要采取引进来和走出去的策略，在产品成本构成和生产技术方面进行有效的革新，从战略的角度加大对产品的成本控制力度，进而能够有效地提升自身的竞争实力。

（二）战略成本管理

从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想與相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

二、我国制造业实施战略成本管理面临的主要问题

（一）缺乏成本效益观念

随着社会主义市场经济发展以及经济体制改革的不断深人，如今我国的制造业已经完全处于市场机制之中，这就会为制造企业带来巨大的竞争，要求企业加强管理，树立正确的战略目标，控制成本从而达到强化竞争力的目的。在我国，目前大多数制造企业的成本观念相对落后，成本考核指标也没有得到革新，基本运用传统的产品成本额降低手段来控制成本，为了达到控制成本的目的，企业不得不压缩成本采用质量不高的原材料进行生产，降低了产品成品率以及产品质量，最终导致企业品牌价值降低，价格下降。此外，我国制造企业的成本控制普遍存在缺乏全局观念的现象，其成本控制往往是阶段性，无法贯穿产品生产全过程，不注重长远发展，企业整体竞争优势以及总体经济效益难以得到保障，战略成本管理无从谈起。

（二）实施主体不明确

财务人员是现阶段我国制造企业战略成本管理实施的主体，工作中，企业的高层管理在战略成本管理中参与较少，一般由财务人员向管理者提供决策必要的成本信息，财务人员不具备决策相关的权利，而管理者也只是通过财务人员的成本资料对企业运营做出决策，不参与成本管理的整个过程，使得制造企业的成本管理出现财务人员不参加决策、管理层不参与成本管理的现象，造成企业成本控制独立于企业管理全局，成本控制效率降低，战略成本管理的实施主体不明确。

（三）管理基础工作薄弱，战略成本管理法难以实施

工艺复杂、生产流程长、工序多是制造业产品生产的特点，其过程会产生较大成本，因此，做好成本管理必须切实记录好每道工序的成本数据。但是，在实际操作中，我国大多数制造企业的现代化生产管理手段依然较为落后，一部分企业甚至沿用着手工设计制图的方式，在对生产工序进行记录的环节中，也无法实现精确记录，大大降低了企业的效率，造成了企业成本信息失真，使得战略成本管理法难以运作。此外，制造企业信息化管理水平不高也是制约着战略成本管理实施的重要原因。在制造企业中，一些企业在感受到落后的管理手段为企业成本控制带来的弊端之后，花费大量资金引人了信息系统，但是，由于信息系统与旧的管理制度存在着不兼容的现象，信息系统难以真正实现其功能。

三、以价值链分析为基础的制造业战略成本管理实施策略

（一）通过内部价值链分析实施战略成本管理

一是审查企业各项成本管理策略。首先，对成本管理策略进行分类。按照是否对企业竞争力产生影响，可以把成本策略分为三类：增强型策略；一般型策略；削弱型策略。即对耗费成本所创造的价值按照对企业竞争力的影响进行分类。企业对其正在实施或计划将要执行的每项成本管理策略进行一遍快速审查，并确定有多少策略能够实际上增强企业的竞争地位，必将会给企业带来好处。假如企业通过审查发现不存在增强竞争地位成本管理的策略的话，那么就是该对其成本管理程序进行重新考虑的时候了。

二是扩大成本管理的范围。首先，合理分配采購成本。采购成本包括购买价格和相关采购费用。买价可以直接按照产品计入，涉及分配的是无法直接划入产品中的采购费用。战略成本管理要求企业要考虑更多的成本因素并且按照一定的因果关系对采购费用进行分配，要求采购人员综合各方面的条件对供应商进行选择。在具体实施时，应该采用作业原则把采购费用分配到产品中去，而不是按照比例进行分配，这样会使产品的成本更加准确。其次，分配客户服务成本。传统成本体系中客户服务成本作为期间费用被直接计入利润表。此时，似乎这些成本与客户没有直接联系。当企业的客户服务成本很少时，采用这种方法当然不会有很大的问题，然而如果企业的客户服务成本很大，这种方法是无法确定顾客为企业创造的真正利润，而且会削弱企业的战略地位。企业管理者可以采取以下策略维护那些为企业带来高利润的客户。第一，根据不同的需求对客户进行分类，通过提供有针对性的高质量服务提升客户满意度；第二，一旦面临丧失这些客户的风险，可以通过适当的降低售价来保留他们；第三，寻找出新的服务途径，才能降低成本又能提高客户满意度。

（二）通过纵向价值链分析实施战略成本管理

企业进行纵向产业链成本管理的目标就是要找到相对于企业、供应商、顾客单独进行成本管理更好的成本管理方案，实现产业链上成本最大化节约。要进行产业链上的成本管理，可以从以下几方面展开：第一，加强与上下游企业信息沟通，提高双方交易效率。第二，整合产业链降低生产成本。

当企业没有拥有产业链上关键价值增值环节时，可以通过资本投资进行前后纵向扩张，实施纵向一体化来达到获取和维持竞争优势的目的。与企业其他重要战略的实施一样，企业的纵向一体化战略的确定需要反复权衡，并作出“收益—潜在成本”进行分析。在分析时不仅要依赖其所产生的财务成果，还要分析该战略对企业竞争地位的深层次的影响。纵向一体化的收益成本分别体现在以下四方面，其中收益包括：成本节约、防御型市场力、进攻性市场力、管理优化；潜在成本包括：成本增加、弹性丧失、维持均衡、管理劣势四方面。

（三）通过横向价值链分析实施战略成本管理

对横向竞争对手价值链的分析，主要是要找到本企业与竞争者在产品功能、成本等方面的差异，明确竞争者在各项价值活动上的成本和在价值创造上的独特能力和资源，再对自己成本和产品方面的优劣势进行分析，预测未来的潜在发展优势，最终确定适当的战略保持现有的优势，培养潜在优势。

企业横向规模扩张也是企业增强实力，实现规模经济的一种有效快捷的渠道。横向规模扩张模式有两种：其一，是通过自身发展实现；其二，是通过兼并吸收同类型的企业实现。早期企业在资本市场不够发达时，多采用利用本企业长期积累资金不断扩大在固定资产和流动资产上的投资来实现，这种类型的扩张风险较低，但速度比较缓慢。近年来随着资本市场的迅速发展，资金筹集渠道的增加以及信息流动的便捷，越来越多的企业更倾向于采用并购的方式来达到企业跨越式的发展。而且，一个企业对另一个企业的控制，不需要购买其全部股份或资产，只需要拥有其50%以上有时拥有20%的股权就可以取得相对控股地位，从这一点来讲，通过并购来实现扩张比靠自身发展更加经济。

成功的并购可以使企业获得免费使用被并购企业多于现金的机会，以及实现税收上的好处。假如一个企业有纳税亏损结转不能利用，那么它与一个盈利企业的合并会使双方都有利可图。但是企业并购也要承担负担高额成本的风险，比如，收购企业可能需要承担被收购企业的负债，以及对被收购企业的组织结构、人力资源、资产配置等全方面进行整合，此过程要花费大量的协调成本。

参考文献：

[1] 牟瑞渊.基于价值链的企业战略成本管理研究[D].兰州商学院，2014.

[2] 王娟.制造业战略成本管理方案研究[J].财会通讯，2012（29）：124-125

[3] 刘志祥，杨松.战略成本管理在我国制造业企业中的应用[J].当代经济，2013（03）：54-55.

[4] 邓灏.战略成本管理在机械制造业企业中应用的探索[J].中国总会计师，2014（06）：55-56.

（作者单位：宁波帅特龙集团有限公司 浙江宁波 315000）

（责编：赵毅）

作者：邬迷奶

战略成本管理价值链分析论文 篇3：

价值链分析在战略成本管理中的研究

摘 要：科技的日新月异和市场经济的高速发展使依靠消耗内部资源创造价值的传统企业已经难以在市场上站稳脚跟。因此，对于企业成本的管理就显得尤为重要。而传统的成本管理局限于企业内部经营活动，企业若要在市场竞争中不败，就必须进行成本改革，提高为战略成本管理，由此提高企业核心竞争力，实现企业的可持续发展。在战略成本管理中，价值链分析是其重要步骤。文章简单介绍了战略成本管理、价值链分析，并对价值链进行内部价值链、纵向价值链和横向价值链三方面具体分析，评价企业内外部活动，实现成本持续降低，提高企业核心竞争力。

关键词：战略成本管理；价值链；成本控制

一、引言

近几十年来，经济高速发展，全球性竞争已经愈来愈白热化，企业所处的环境也随之发生了剧烈的改变，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。时代的变化使企业的经营环境也开始变化，过去的企业重视的是企业内部的成本，减少产品的成本。但是如果盲目削减成本，产品质量受到很大影响，客户会逐渐失去，传统的成本管理仅关注企业内部经济活动在如今激烈的竞争环境中已不再有优势。传统的分析和决策并不能充分利用信息化带来的信息，尤其是定性信息，这就需要更科学的管理办法。科技革命使现代企业生产结构发生了较大的转变，传统成本计算开始变得不合理，这也要求企业采用更加合理可靠的成本管理方法。传统成本管理的这些缺陷推动了战略成本管理的产生。

二、战略成本管理和价值链分析的概述

（一）战略成本管理。20世纪50年代，世界进入突变时代，科技的进步推动和加速了产品和制造工艺的发展，同时也加强企业间的竞争，资本输出、跨国公司的快速发展，给企业提供了新的机遇的同时也带来了巨大的风险；由于通货膨胀、垄断行为、资源短缺、经济危机等原因，提高了市场、政府和消费者对企业的要求，并对企业提出了很多限制。在这样的情况下，企业需要采取新的管理思想、技术和方法谋求企业的生存和发展，许多新的管理技术逐渐被采用，如质量成本管理、作业成本管理等。

20世纪80年代后期，在英、美、日等国学者的倡导下将成本管理会计和企业战略管理相融合。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中强调了成本优势对于企业竞争力的重要作用，在此基础上，1993年美国学者出版了《战略成本管理》，丰富了战略成本管理思想，之后日本学者又将战略成本的思想推广。近年来，有许多发达国家的企业将战略成本管理应用于企业中，有效提升了企业的竞争优势。

为了追求利润，企业管理者如果不加辨别地减少各种开支，很可能会严重影响企业的竞争力，反而产生负面影响，得不偿失。因此，管理者应该区分减少某种成本带来的影响，保留企业核心价值，从长远的角度、从战略层面上来进行成本管理。于是，成本与战略结合就基本形成了战略成本管理，战略成本管理要求企业在成本管理方面进行战略性的决策，包括对成本的控制和从成本出发的企业战略决策，并不是要求降低每一个环节的成本，而是选择性的削减成本，大力削减不重要部分，对于企业核心价值的关键要素，根据决策是否保持或者加大投入，最终实现成本和收入的最优配比。

（二）价值链分析的概述。价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。价值链存在于各种经济活动之中，企业内部的生产经营活动，企业外部的和其他企业合作与竞争的经济活动。从最初的生产资料形成产品到最终被消费，要经过非常多的生产和流通环节。这些环环相扣紧密相连的步骤是产品价值形成和增值的过程，这样像链条一般的价值形成过程被称作是价值链。

企业之间的竞争并不是针对某个环节进行的，而是针对价值链整体的。价值链的竞争力决定了企业的竞争力。波特说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”对于企业整体进行比较时不容易分清企业的具体的竞争优势，也不容易具体分析优化企业整体，因而将企业的经济活动划分为相互链接的众多环节，通过分析各个环节同整体的关系来进行企业整体的成本管理和战略决策。

三、战略成本管理中的价值链分析

（一）内部价值链分析。内部价值链分析开始于材料、设备等的采购，直至销售实现。企业将生产活动分成若干作业，分析评价各个作业，分出增值作业和非增值作业，然后取消或减少非增值作业，提高增值作业效率，提升整体价值。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，企业应该对这些联系进行分析，重新整理工作流程，使资源的配置和效益紧密联系；对企业内部各部门、各生产车间的关系进行改善，提高企业日常活动的配合和信息的沟通程度。

如果内部价值链将企业活动分为既独立又相互衔接联系的一系列的活动或者作业，降低每一部分的成本都可以减少企业短期成本，将每一部分可能产生的利润增加，也有利于企业增加本期利润。但是从企业长远发展来看，减少每一部分活动的成本并不是十分合理的策略。例如全面缩减成本，很有可能造成产品质量大幅度下降，进而使企业失去销售渠道，在成本减少的同时也使销售额以更大幅度下降，很可能是最终利润也减少。再如，在原材料入库前对其进行检验，这部分成本并不能直接为企业带来利润，单单从此环节来看增加的成本显得多余。但是当材料进入下个环节便能降低废品损失和返修费用，若检查费用低于降低的废品成本和返修费用，从整体来看检查成本是必要的。因此，不应该简单的把目标全部集中在减少各个环节成本上，成本并不是越低越好，要从整体将成本降低、产品价值、消费者需求以及企业发展联系起来。

（二）纵向价值链分析。纵向价值链分析，顾名思义，是对于原材料形成半成品，再到成品，最后经过流通到达消费者手中的过程的分析，。纵向价值链不同于传统成本分析，它将范围扩大至企业外部环境，上下游企业的效益和本企业与供应商、客户的关系也将会对企业价值形成和竞争优势产生较大的影响。在竞争激烈的市场中，单靠企业自己的努力很难立足脚跟，一味的竞争也会是企业发展得愈加艰难，更需依靠整条价值链上各个企业的相互合作共同提高企业竞争力，共同赢利，在市场中占据一席之地。企业希望自己上游的供应商提供的产品价格越低越好，这样企业的成本也会更低，但是假如上游企业无利可图，不提供这种商品甚至倒闭，那么企业的原材料来源会受到重大影响；另外企业也希望自己给下游企业的产品价格越高越好，但这无疑会加大下游企业的成本。如果下游企业不能获得基本的利润而出现问题，那么本企业产品进入市场的通道就会断裂。

企业应从战略的角度来看待在整条价值链上的企业，整个生产经营活动各个环节就像链条一样一环扣一环，如果中间某个环节出了问题，将会影响到整条价值链。因此，在企业重视内部价值链优化的同时，也应该好上下游处理好关系，建立稳定的供应和销售渠道。第一，企业可以帮助上游供应商降低产品成本的方法和途径，使供应商做到及时供货，可以降低本企业的存货采购成本和储存成本；第二，也要和下游的客户建立战略合作伙伴关系，建立稳定的销售渠道，防止找不到客户造成存货积压，同时也使下游客户获得稳定的供应商来源，共同优化价值链，实现双赢；第三，企业如果有能力可以兼并上游供应商和下游的客户，整合整条价值链，是企业更容易从全局降低成本，提升产品价值，增强企业成本竞争优势。

（三）横向价值链分析。横向价值链分析将企业与竞争对手的各个环节直接对比，是获得和提高企业竞争优势的有效方法。横向价值链分析通过搜集竞争对手收各方面定量和定性资料，再对对资料进行整理、分析，与企业的各方面成本进行对比，对于本企业有优势的环节应保持，若仍有提升空间可以进一步加大投入提高竞争优势；对于处于劣势的方面，可以借鉴竞争对手的方法降低成本，或者研发新技术提高效率甚至研发新产品来弥补劣势，使企业增强竞争力。

在理想的情况下企业可以获得竞争企业的价值链资料来比对自己的价值链，然而实际上达到这种理想状态是很难的，竞争企业各个环节的内部投入成本以及产出等资料一般是无法取得的。企业无法的到详细的财务数据，但是可以获得大量的定性信息，通过这些信息应用定性分析仍可大致正为自己和竞争对手。如不同空调品牌的对比的例子，可以通过简单的资料和其他品牌的战略得出各个品牌的优势和劣势，再对比自己采取有效措施，维持或增强优势，尽量弥补劣势，提高企业竞争能力。

四、结语

无论过去还是现在，内部价值链分析都是最重要的部分。不对企业内部成本进行成本分析，不对内部价值链进行优化，那么企业外部的价值链的分析和优化也会变得没有意义。内部价值链分析是企业优化内部生产成本，实现产品生产过程的成本收入最优配比；纵向价值链分析是使企业站在整体的高度来优化包括材料和产品流通等环节的成本产生的过程；横向价值链分析是通过与竞争对手的对比扬长避短，重点提高企业核心竞争力。

运用战略成本管理以及价值链分析短期内也许获利不多甚至亏损，但长期来看却有利于企业取得持续性的竞争优势，把以往的短浅目光转变为从长计议，长远来看会使企业获得更大的利润。但目前战略成本管理发展仍不完善，价值链分析在数据收集方面存在困难，并没有基于价值链思想的会计信息系统提供所需的数据。但是随着信息技术的发展和竞争的日益激烈，战略成本管理及价值链分析必然会趋于成熟，在企业间应用也会更为广泛，使运用得当的企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1] 时伟.基于价值链和成本动因分析的战略成本管理策略探析[J].现代经济信息.2011

[2] 周松.成本管理新理念：价值链成本管理[J].会计之友.2011

作者：刘硕