物流系统优化降低成本论文

【摘要】提高质量，降低成本是汽车制造企业生存和发展的关键，为了达到这一目的，采用精益物流管理就能有效地提高汽车营销效率，增强产品在市场中的竞争力。今天小编为大家精心挑选了关于《物流系统优化降低成本论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

物流系统优化降低成本论文 篇1：

基于层次分析法的物流成本控制分析

摘 要：物流成本是一个企业能够盈利的关键，降低成本有助于提高企业的综合实力。文章主要是运用层次分析法分析物流成本的主要影响因素、成本控制的管理现状;介绍了层次分析法的概念、基本原理，并在物流成本控制和管理的方面应用了层次分析法做了定性和定量相结合分析，由此而得出影响物流成本的主要因素，从而提出有利于降低企业物流成本控制的建议。物流的质量和成本是保持物流企业竞争力所在，降低物流成本有利于提高企业的竞争力和综合實力。

关键词：成次分析法;物流成本;控制

物流成本是一个企业能够盈利的关键，降低成本有助于提高企业的综合实力。本文用层次分析法研究了物流成本控制，设立了企业物流质量成本控制体系。从物流分工的角度划分企业的物流成本，根据广为接受的物流成本分解对象，建立物流质量成本指标体系，并通过对主要物流质量成本指标的控制，降低物流成本。物流成本是一个物流企业盈利的关键，分析物流成本的控制对企业有着重要意义，可以提升企业的竞争力和提高企业的经济效益，最终兑现了企业质量效益的均衡发展。

一、国内外文献回顾

在国外，Mentzen（1992）率先深化对物流资金分布特征的分析，指出物流成本的控制与分析不应是单一的分析，而是可以放在企业系统分析的整体水平上。Gooley Toby（1995）指出物流成本不仅占用企业的流动资金成本，而且占用企业的时间成本，这应该是企业实施物流控制的关键所在。Cebeci（2003）从专业角度选择运输方式，层次分析法可以量化模糊模型，使得企业可以从专业评价的角度来选择运输方案。Amy和Christian（2003）将物流成本分为：运输成本、库存成本、包装成本、风险和货损、海关费用以及管理成本。P.L.Abada&Vijav Aggarwal（2005）讨论了综合运输成本与需求递减趋势的价格策略，建立了确定最优运输量和最优价格的决策模型。

国内学者也紧跟国外的物流成本研究，普遍认为物流成本是决定中国的物流业发展水平的关键因素。学者主要在物流成本分类、特征和中外物流成本比较研究。在物流成本控制研究上，范荣华（2005）指出，中国的物流成本控制相对简单，主要从提高企业物流信息管理水平和对内部物流成本的控制力度入手。王姝，蔡璐，王红双（2011）提出了将物流成本纳入整个供应链环境的研究，并指出必须降低运输成本，实现各环节之间的密切合作，减少浪费，降低其他可控成本。曾学文（2015）指出，调整运输路线成本是影响物流成本的关键因素。郝红强（2014）指出，应建立和完善物流管理体系，完善整个供应链模式和管理循环过程，实现仓储运输成本、服务质量和顾客满意度，以及有效性，同时控制物流成本。鞠彪，翟沛（2015）指出，物流成本应从投资、产品设计、供应、生产和运输等方面加以控制。

从上述文献回顾可以看出，物流成本的控制可以从多方面考虑，国外学者认为物流成本应该在企业层面进行系统分析。物流成本控制的两个最重要的研究方向是库存成本控制和运输成本控制。这两个环节的控制和优化可以有效地降低整个供应链的物流成本。

二、层次分析法

1.层次分析法定义

层次分析法（Analytic Hierarchy Process简称AHP）是一种定性和定量分析的决策方法，它总是与决策目标、准则和方案有关，该方法由美国匹兹堡大学教授萨迪在20世纪70年代初期提出。

2.层次分析法的步骤

使用层次分析法进行综合评价大致分为五个步骤：（1）构建递阶层次模型;（2）构造成对比较阵;（3）计算权向量并做一致性检验;（4）计算组合权向量并做组合一致性检验;（5）如果得出的指标权重不能通过合理性检验，则需要重新向专家询问对指标的重要性，重新填写问卷，重新判断或构建新的层次结构图，并且重新计算。

3.层次分析法的应用

成本控制意味着通过开发成本级别指标，成本控制是预防措施过程中的一系列成本和各种因素和条件的一种方式。它基于预先确定的目标成本管理并在实体范围内进行，控制措施确保执行。成本指绝对控制低成本的成本，也称为绝对成本控制;它还包括降低数量和成本之间的安排总成本，收入增长，以及相对节约成本，因此也称为相对成本控制。层次分析法在资本控制中的应用即是重视物流活动中的各个环节成本支付的影响因素。从导致成本发生的因素来看，这些影响因素发生在作业流程的每一个节点上，从最初的原材料生产到产品交付给最终客户的手中，影响因素不同。

三、基于层次分析法的东莞DHL物流成本控制分析

1.DHL的简介

德国邮政DHL总部位于德国的波恩，是全球最大的邮政、运输和物流公司，在全球超过220个国家有逾488000名员工，是世界排名第一的合同物流服务提供商，服务覆盖全球60多个国家，占全球市场8.2%。DHL supply chain 1985年进入中国市场，凭借一流的供应链专家队伍覆盖全国的运输网络和先进先出的物流设施持续为跨国及当地企业提供涉及能源、汽车快速消费品，科技医疗等多个行业服务。服务客户超过10万人，网络遍布全国400多个城市，在全国大城市设有200多个办事处和营业场所。DHL供应链在中国拥有仓储服务、运输服务、管理服务和增值服务。

2.东莞DHL物流成本控制分析

（1）指标的选取

根据东莞DHL仓库的实地调研，结合对专家的访问，在东莞DHL物流成本控制中一般考虑以下因素：①运输成本。可以细分为运输工具、货物运输量、运输距离、运输方式等;②仓储成本。影响仓储成本的因素有库存量、库存周转时间、存储时间、产品特性等;③管理费用。管理费用细分为人力资源成本、管理信息系统、订单与客户管理这主要三大类。

（2）指标权重的确定

①建立层次结构模型

层次分析法首先要求决策者将决策问题根据其性质和隶属关系分化分解成目标层、准则层和方案层，设立递阶层次架构。下面是东莞DHL的物流成本控制模型（如下图）。

②构造对比较矩阵

根据递阶层次结构模型图，把因素B1、B2、B3、逐个进行比较，得到判断矩阵A;目标层与指标层之间的判断矩阵A、B1、B2、B3。

③层次单排序及一致性检验

应用求和法求出每个矩阵对应的特征值和特征向量，并对其进行归一化，得到对应元素的向量矩阵E=（e1，e2，...，en）T。然后对所求得的向量矩阵执行一致性检查，以获得指标下的权向量。

以判断矩阵A为例求各指标的权重：

也就是说，通过一致性测试，得到的结果是有效的，并且根据上述方法获得结果，如表2所示。

④层次总排序及其一致性检验

将上面所得数据进行计算，可以算出影响因素对于指标的综合重要程度，如表3所示。

从以上排序结果可以看出，产品特性、运输距离、人力资源成本是控制物流成本的三大主要因素。

3.评估

通过层次分析法对影响东莞DHL物流成本的因素进行主要分析后可以得出结论，产品特性、运输距离、人力资源成本是控制物流成本的三大主要成分，由于产品特性并不是人为可控的，因此，物流成本的控制主要要从运输距离、人力资源成本、管理信息系统这三个方面考虑。控制东莞DHL的人力资源成本和改善运输路径可以很好地控制物流成本，从根本上改善人员的配置和更新信息管理系统是关键。

四、东莞DHL物流成本控制建议

1.改善运输路线，提升运输效率

运输距离是影响成本的重要因素，距离不可以改变，但可以改变运输路线，重新规划运输途径，改善运输路线，能很好控制物流成本，提升运输效率，为DHL节省资源。在运输过程中，运输时间与运输成本之间存在必然的牵连，与其他技术经济指标和运输区间有必定的联系，这是最基本、最合理的运输因素。一切交通工具都有其自身的优势，优化了运输工具的选择，最大限度地利用了所有交通工具。优化选择工具和最大限度地发挥车辆的功能和作用是交通合理化的重要组成部分。在整个流程时间内，大部分时间是在于运输，特别是远离运输花的时间较多。所以，减少运输时间可以缩短整个运输流程，从而达到降低DHL的物流成本的作用。

2.改善人员配置，提高工作效率

改善人员的配置可以很好地降低人力资源成本。DHL的人力资源成本是物流成本中的一个重要的成分，由于大部分人采取的是计时制度，工作效率不高，工作懒散、故意拖延时间的现象普遍存在。要改善职员配置，首先领导态度起着十分重要的影响。DHL的一线管理层主要是组长和主管，需要组长和主管在平时工作期间多激励员工应该恩威并重，公平公正地对待下属，激励员工对工作的改善起着不容轻视的作用。第二，成就动机。成就动机是使员工积极工作的基本要素之一，这样每个员工都可以获得各种成功的经验，发展和提高成就动机的念头，作为自我愿望，有助于提高职工的积极性。此外，同事对员工积极性的影响，使职工重视工作中的人际关系，希望被接受并融入团队。不仅是同一部门的同事需要相处融洽，当其他部门人手不足时，需要积极支援，也需要跨部门相互合作，只有每一个环节衔接紧密，才能共同提高效率。

3.升级管理信息系统，提升管理效率

目前DHL使用的系统主要是ERP和WMS，库存查询都需要用到ERP和WMS，这两个系统目前还不够完善。WMS报表下载行数受限且速度很慢，影响日常的操作和数据监控和运作管理效率。首先就应该对企业对原有的信息系统优化，对现有的物流业务流程进行优化重组，要找出现有各项业务流程中的隐患和解决改进方法。其次，做好详细的调研工作后，在系统软件优化的过程中，要严格把关进程和品质。为使新体系展现先进的管理理念，展示优化后消除隐患的过程。

4.提高周转速度，降低仓储成本

在东莞DHL的嘉达仓库中，货物的进出周转周期太长，有的货物储存有一两年之久，不仅需要存储的成本，还需要人工管理成本，这需要务流程优化重组，要对DHL内部物流的管理流程进行改善。库存管理，库存数量、物品保管，提高周转速度需要从货物的入库日期和生产日期上更改，入库时会将DC（生產日期）录入系统，将所有的物料按照DC和箱号管控，发货是根据系统上的入库日期和生产日期发货，保证录入信息的准确性，以及合理的物品摆放规则等都可以降低仓库的管理成本。提高物料的周转速度能够有效地降低仓储成本，从而降低物流成本。

五、结论

本文运用了层次分析法对东莞DHL的物流成本进行了分析，并提出了一些改进建议。希望通过对本文的分析，能够为DHL带来参考价值，并通过改善现有问题，降低物流成本。改善管理信息系统预计可以降低3h/天的工作量;改善运输路线，提升运输效率，预计可以1万-2万每月的运输费;提高人员配置和提高工作效率可以减少5人-7人的工作时间，从而达到降低成本的目的，为DHL节约物流成本，给公司带来更大的收益。

参考文献：

[1]Mentzen，John T.An efficiency approach to logistics performance measurement[J].Journal of business logistics， 1992，12（1）：33-52.

[2]Gooley Toby P.Pindinn the hidden cost of logistics[J].Trefficmanagement， 1995，3（3）：14-19.

[3]Cebeci U.Multi2 criteria supplier selection using fuzzy AHP[J].Logistics Information Management，2003.

[4]Amy Zeng， Christian Rossetti. Developing a Framework for Evaluating the logistics Global Sourcing Processes.[J].International Jouranl of Physical Distribution & logistics Management，2003.33.

[5]P.L.Abada&Vijav Aggarwal.Incorporating transport cost in the lot size and pricing decisions with down ward sloping demand [J].International Production Economics ，2005：297-305.

[6]蔡明明.我国物流成本控制的影响因素与路径分析[J].物流技术，2013，32（3）：158-160.

[7]陈正林.企业物流成本生成机理及其控制途径——神龙公司物流成本控制案例研究[J].会计研究，2011（2）：66-72.

[8]邹宪民.企业物流成本的管理与控制[J].工业工程，2005（2）：15-17.

[9]张永智.“家电下乡”中物流成本的构成与节约——以重庆为例[J].管理纵横，2009，19（2）：106-108.

[10]李亚坤.供应链环境下物流成本研究[J].合作经济与科技，2015（3）：130-131.

[11]王增慧.美国物流成本的计算对我国物流成本优化的启示[J].物流技术，2014（7）：65-66.

[12]范荣华.我国物流成本控制现状与优化路径研究[J].价格月刊，2005（6）：57-60.

[13]王姝，蔡璐，王紅双.供应链管理下的物流成本研究[J].中国商贸，2011（24）：129-130.

[14]曾学文.层次分析法在物流成本控制中的应用[J].财会通讯，2015（35）：73-75.

[15]郝红强.企业降低物流成本的途经研究[J].知识经济，2014（4）：122-123.

[16]鞠彪，翟沛.企业物流成本控制的措施与研究[J].中国市场，2015（2）：26-27.

[17]毕亚港.辅助决策技术在作战实验中的应用研究[J].军事运筹与系统工程，2010（2）：56-60.

作者：李柏敏 谭凤婷

物流系统优化降低成本论文 篇2：

浅析我国汽车制造企业的精益物流

【摘 要】提高质量，降低成本是汽车制造企业生存和发展的关键，为了达到这一目的，采用精益物流管理就能有效地提高汽车营销效率，增强产品在市场中的竞争力。

【关键词】汽车制造 企业 精益物流

众所周知，一辆汽车由成千上万个零部件组成，这样庞大的系统仅靠一家企业是无法完成生产任务的，所以就需要上百家直接供应商和几千种外协零件（或总成），自然其物流系统就显得十分复杂。另外我国汽车销售已向订单式生产转变，业以形成了以市场需求为中心、以主机总装配线要求为导向的物流过程控制，如何才能因地制宜地建立一套适合自身发展的物流管理系统，用足够的弹性来满足企业的生产和多变的市场环境，是每个汽车制造企业必须考虑的问题。

精益生产起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司，“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”是它的基本思想。精益物流就是运用精益思想对企业和物流活动进行管理，它从顾客而不是从企业或职能部门的角度出发来确定产品生产、供应、配送等各个环节的工作计划，它在整个活动流中坚持了、高效、简约的原则，大大降低了成本。

1 我国汽车制造企业物流管理存在的问题

1.1 管理手段落后，信息化水平低

随着我国经济的发展，汽车的需求量出现了井喷式增长，但我们也应当清醒地认识到汽车物流管理方面还存在着许多不足：一些汽车制造企业的物流管理亦然依靠人力来完成，少数企业还处在初级的计算机管理阶段，根本无法实现现代物流所需的供应链信息一体化功能，造成市场信息把握不当，物流配送不协调，满足不了精益化的管理要求。

物流管理水平的提升要依赖于信息化的发展，只有提高物流的信息化水平，制造企业才能够保证市场信息的准确性和时效性，并能协同好下游企业和第三方物流的关系。但实际的上由于信息化基础不良，造成了精益物流信息化管理跟不上市场发展的需要，使得管理效率不高，在市场竞争中长期处于劣势地位。

1.2 产业链不均衡，物流管理组织体系不完善

产业链要平衡就需要协调下游生产企业的配套能力，并按照生产企业的要求按需供给。但是由于目前我国部分汽车生产企业的物流管理信息化水平较低，只能依靠库存水平来保证生产需要，从而使得库存成本增加，影响了企业资金流的正常流通。

物流管理组织体系不完善，主要表现在物流管理功能分散在采购、生产管理、物流、制造及销售等部门，没有设立单独的物流管理部门对企业各种物流活动进行统一规划和系统管理，导致企业物流运作的效率和物流管理水平下降严重。

1.3 物流设施布局规划不合理

由于现代物流在我国的发展起步较晚，相当一部分汽车制造企业在进行生产工艺设计和物流设施布局规划时没有全面考虑物流的因素，这就导致了企业各工序间的衔接性不符合现代物流要求，存在着比较普遍的作业相互交叉、迂回运输、无效搬倒等不合理的现象。

1.4 缺少精益物流信息化管理人才

企业要发展，人才是关键。虽说我国汽车制造企业正致力于完善物流信息化管理，但是由于缺乏管理经验和管理理论兼备的综合型人才，从而制约了企业精益物流信息化管理水平的提升。虽然有些管理人员具备较强的管理理论，但是把握不准汽车行业的行情，因而也就不能科学、全面的协调物流配送工作。同样有些管理人员虽具有丰富的汽车物流工作经验，但不能透彻地理解精益物流管理理论，导致了管理工作和理论的脱节。所以汽车制造企业精益物流信息化管理必须需要熟悉汽车行业销售、运输、生产等方面的综合型人才。

1.5 对下游供应商管理不力

部分供应商实施技术垄断，出现供货周期长、批量大、供货不及时或不配套、产品质量不稳定，导致了库存长期处于高位，或者停工待料，增加了成本。

2 提升我国汽车制造企业精益物流管理的对策

2.1 强化管理，提高精益物流的信息化程度

企业要按照顾客需求提供满意的物流服务，把各种浪费降至最低程度，提高物流服务的增值效益，就需保持精益物流的系统性和完整性，并强化管理，设置相关的管理规定，引导员工遵守精益物流的管理流程，建立相应的考核机制，激发员工的工作热情。另外要提高信息化程度，保证物流服务的准时和高效，因为电子化信息流动迅速、便于统计、作业环节少，降低了人力成本。

2.2 改善供应链，引进先进的物流技术

汽车制造企业要改善供应链，首先应加强与零部件供应商等下游企业的关系，保证充足、及时的产品供应，提高供货的及时性和精确性。另外要引进先进的物流技术，对采购环节加强控制，通过业务培训、人员调整等措施实现采购业务一体化使库存降低。同时要加强与顾客的物流管理，为客户提供市场趋势预测信息，从而为精益生产提供动力支持。

2.3 优化企业内部环境，建立高效的物料控制组织体系

汽车制造企业应重组内部业务，对相应的业务流程进行简化，对物流区域进行重新规划，并制定科学的物流图，使得物流时间与距离缩短，物流速度提高。建立高效的物料控制管理体制，就是把采购商务与采购业务分离，将直接物料采购业务划归生产计划与物料控制部门。

2.4 大力培养精益物流信息化管理人才

综合型人才的缺乏，制约了企业精益物流管理水平的提升，因此企业要加大投资力度，创造各种条件培养或吸引既懂得精益物流管理理论，又有丰富汽车物流工作经验，熟悉汽车行业销售、运输、生产等方面的综合型人才。

2.5 全面推行JIT准时制物流

JIT是英文 Just In Time的缩写，是精益思想的重要内容，JIT管理就是在必要的时候生产必要的产品，不过量生产，使得库存减少、反应时间缩短，为企业节省了大量的成本，产生了巨大的经济效益和社会效益。我国汽车制造业目前有三种准时制物流管理形式，即计划管理、看板管理和同步管理。

2.6 实施物流运作管理一体化

汽车制造企业为了达到系统优化、信息共享、资源整合、降低成本和快速反应的目标，就应实施物流运作管理一体化，通常采取以下措施：（1）主生产计划与生产作业计划管理一体化。为了加大生产计划的执行力度，有效控制在制品和成本库存，就需由侧重考虑部门利益向考虑企业整体利益转化。（2）物料库存的一体化。就是对仓库与生产现场物料的全过程进行控制，也就是无论仓库的物料还是生产现场的物料，都划定为库存部分，只要成品没有生产出来，没有消耗物料，库存就没有减少。（3）仓储与生产现场物料一体化。就是将仓储员与车间材料员都划归为物流部，这样可使材料员由原来侧重考虑部门利益转化为考虑企业整体利益，在生产现场就能充分发挥物料配送服务和对物料消耗督促的作用。

随着信息技术的发展，物流业也沿着标准化、集成化、网络化和准时化的轨道迅速发展，精益物流管理的关键是实现零库存，避免出现额外的资金浪费，保证物流、资金流、设备运行的最优化。因此，汽车制造企业要采用灵活的管理策略，按照订货单进行生产，同时应加强产品市场信息反馈的收集，保持企业的核心竞争力。

参考文献

[1]王勇.精益供应物流在汽车制造企业中的应用研究[J].电子商务，2010（5）.

[2]邓旭东，刘振兴.精益物流在汽车制造企业内的实施[J].企业经济，2006（6）.

[3]张明斌.汽车制造业精益物流信息化管理研究[D].西北农林科技大学，2013年5 月.

[4]曾风华.精益生产的理念及其实施手段[J].机械管理开发，2005.

[5]刘振兴.汽车制造企业的精益物流研究[D].武汉科技大学，2005.

作者：何杰

物流系统优化降低成本论文 篇3：

钢铁企业全面预算管理新举措

文章摘要：本文以钢铁企业为例，在目前停限产、环保新常态下全面预算管理工作中如何直面市场，以效益引导品质提升；对拓宽成本管控理念，细化成本管控手段进行总结分析，同时对监督考核方法予以分析讨论。

关键词：预算管理；直面市场；成本管控；监督考核

近两年来，随着国家保卫蓝天环保督查力度加大，严查各地“地条钢”等措施，钢铁企业切实执行停限产方案，有力地支撑了钢材价格下滑的局面，经营效益显著提高。2017年，中国钢铁工业协会统计的重点大中型企业累计实现销售收入3.69万亿元，同比增长34.1%，实现利润1773亿元，同比增长613.6%。本文旨在总结分析钢铁企业在停限产、环保新常态下，产品结构调整，质量提升等过程中等财务预算应用的新举措。

1直面市场，效益引导品质增效

（1）产线独立，直面市场。以集团推进“以产线为独立市场单元的组织结构扁平化变革”为契机，打破原有的主体生产厂的概念，将原有的主体生产厂整合为若干个事业部，将产线均作为“独立法人”管理。这样做可以使二级单位感受到来自市场的压力，从而促使他们把压力变成动力，自觉地承担市场风险。

（2）引入市场价格，正确发挥预算价格导向作用。在关联交易价格上，子分公司与总公司之间，辅助单位与主体之间，各事业部之间交易完全市场化运作。各“独立法人”之间完全按市场价格结算，这样将市场压力层层传递至公司各层次。同时充分发挥预算价格的杠杆作用，以质论价，做好预算的引导工作。

（3）围绕效益为中心建立预算管理体系。首先是各事业部由“成本中心”改为“利润中心”，考核体系中增加“效益”指标，即各事业部利润=全收入—全成本，全收入包括内部和外部收入，全成本包括各工序制造成本和应承担的期间费用。这样可以让各生产单位清楚明白自己产品的每个品种规格的盈利水平。其次建立与各事业部价值创造关联度和服务产线贡献率大小相结合的绩效评价体系，通过让收入与效益挂钩等措施提升干部职工主动“降成本、提售价”的主动性和积极性。

（4）注重系统成本整体优化。成立事业部后，打破了厂际间、工序间核算边际，注重系统优化降低成本，比如将炼钢厂和轧钢厂统筹考虑，炼钢厂某项工艺优化可能会造成工序成本升高，但此项应用会使轧钢工序成本大幅降低，这样通过系统统筹优化最终达到降低钢轧工序成本的目的。

（5）细化核算单元，助推产品结构调整升级。目前钢铁企业销售订单呈现批量小、规格多等特点，为适应此特点，财务核算方面推行“小微化”，建立由核算单元转变为经营单元的价值导向，价值定位前移，由原来的事后算账转变为事前规划，成立若干个“小微团队”。充分利用信息化系统开发了产品订单开发进度模型、钢轧品种订单跟踪数据基础台账，并按产品订单核算成本及盈利情况，淘汰低附加值产品，助推公司产品结构调整升级。

（6）提高预算精度，各项成本费用指标标准化。通过作业成本法等方法不断提高各项指标、费用等在各产品品种规格之间分配标准的精度，将费用合理分配到“品种+规格+宽度+锌层厚度”等多维度多视角，为“小微团队”测算产品品种盈利水平提供依据。

目前对钢铁料、合金料消耗，轧钢系统各产线的成材率、烧损、正负差、镀锌线的镀耗、彩涂的涂料消耗等制定了依据按操作规程和工艺要求确定预算消耗指标的程序，辅料备件按类别确定消耗及其回收指标，以及其他多项成本费用指标的确定达到了标准化。

2拓宽成本管理理念

（1）事先做好成本规划。在产品制造过程之前，需要通过事先规划，“筑入”成本理念，通过规划来优化产品研发、产品设计、生产线规划或布局等，最终实现降低成本。而大量事实表明，通过日常经营成本控制，尤其是对于前期设计、规划等决策而在未来“肯定发生”的成本，成本降低幅度、空间并不大。

（2）全成本管理。树立“基于价值链的全成本管理”理念，不仅关注产品制造成本，而且更应关注原料采购、物流运输、产品研发设计、营销服务等一系列作业环节所发生的所有资源消耗，通过钢铁产品全产业链管控成本，从而在“全成本”上判断产品是否盈利。

（3）新项目投产后效益评估。对新投产项目的实际运行效果进行评估分析，将新投产项目设置为利润中心，及时进行投入产出等直接经济效益分析，如收入、成本、利润等。对于不能直接计算经济效益的项目，需要统筹考虑与其相关指标的变化，计算由本项目带动的间接经济效益，如产量提高、相关指标改善等。

3细化并完善成本管控手段

（1）建立并完善能源核算体系。能源成本所占比重逐步提高，改进能源成本的核算模式，突出能源综合创效，建立数学模型，建立各个发电机组成本效益测算模型、峰平谷用（发）电分析测算模型、外购水与循环水成本效益测算模型、氧气生产规模与外销量成本效益测算模型等，另外相应调整考核模式，提高二次能源回收利用率。

（2）建立环保成本统计台账。钢铁行业一直都是对环境影响最大的工业行业之一，尤其是近年来中央、省级环保巡视督查组多轮数次地加强巡视督查力度，环保限产已成为新常态。环保成本的构成主要是计算环保对企业的直接影响，是指全厂或某个工序产生一吨合格产品所产生的环保费用，包括环保设施运行、检修、维护费用，水费，电费，药剂费，材料费，人工费用，检测费用，危废处置费，排污费、环保税等所有列入企业费用化支出的项目。全厂的吨产品环保费用包括企业的所有工序。

间接影响包括减、停产损失，原有环保设施减值损失，原材料采购成本增加，物流成本增加等。

据统计，2017年河钢集团某子公司吨钢环保成本达到258元，比同类型钢铁企业吨钢高160-190元。

（3）内部质量成本。内部质量成本范围不仅要考虑本工序产品产生的质量问题，还要考虑本工序产品出现的质量问题对前、后工序产品质量带来的影响。诸如，冷轧深加工最后一道工序彩涂本工序某个批次产品出现了质量问题，该工序之前的炼钢—热轧—冷轧—镀锌等工序的正品坯料准备将全部损失，需要重新准备该批次坯料，所以彩涂工序产品质量成本不应仅仅只考虑本工序产品质量成本，还应将前道工序产品质量成本涵盖进来。

（4）非生产性费用控制。将非生产性费用支出分为可控制类费用、须压减类费用和严控支出类费用三类。可控制类费用在预算范围内支出，超预算的须公司主管领导批示同意后方可支付；须压减类费用在年初预算的基础上再压减20-30%；严控支出类费用原则上不允许发生，生产经营中必需发生的费用项目，由归口管理部门向公司主管领导请示，公司主管领导批示同意后方可支付。

（5）适当开展套期保值工作。近年来钢材现货价格剧烈波动，市场风险逐步加大。利用河钢国际期货平台，对原料和产成品适当开展套期保值业务，锁定部分利润，规避了原料价格上涨或产品价格降低的风险，达到了保值的目的。2017年河钢集团某子公司通过委托河钢国际的期货交易平台，分三次买入热卷期货（HC1801）3000吨，实现利润32.1万元。基本达到了预期的结果，同时也为后续开展此类业务的积累了一定的经验。

4健全成本监督考核细则

（1）定期組织财务物资联合大检查工作。为了避免二级厂多吃少报、成本不实的现象发生，公司每季度末都要组织由财务部、审计部等部门进行一次财务物资联合大检查，在检查中既要看财务帐又要看实物帐，还要抽查实物进行帐物核对，以确保帐、物、卡三相符。

在财务检查方面，重点是检查各单位是否存在该摊的不摊、该提的不提，或随意挂帐的现象；在物资管理方面，检查是否存在物资已消耗但不办理出库手续，少进成本，从而造成物资亏库的现象。

（2）建立“对标、学标、达标”的对标挖潜机制。从结构、指标、物流、能源、价格、费用等方面全面开展对标工作，从过去的注重工序，向两头市场延伸，既要关注数据，更要关注方法。发现短板，客观分析，督导责任单位借助兄弟单位的新方法制定措施，加以改进。确保每次对标都要有成果。财务将根据差距通过月度预算调整相应指标，固化对标成果。

作者简介：

王超峰（1979—），河钢集团衡水板业有限公司副总会计师，高级会计师、硕士研究生，研究方向：财务管理。

作者：王超峰