战略成本管理系统研究论论文

摘要：战略管理会计是适应企业战略管理的要求而产生的。文章通过对战略管理会计的产生、内容及方法的论述，提出了我国企业实施对战略管理会计的对策。下面小编整理了一些《战略成本管理系统研究论论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

战略成本管理系统研究论论文 篇1：

基于价值链的成本管理研究

成本作为与企业经营业绩关系最紧密的要素，长期以来受到企业管理者的特别关注。成本管理也一直是企业管理的重要组成部分之一。但在我国企业成本管理理念一直较为落后。虽然我国企业在本量利分析、作业成本法、责任会计等方法上有一定的运用，但总体而言，成本管理成效并不显著。这是因为我国企业广泛采用的传统成本管理方法通常排他性地将成本管理局限于生产活动的成本，而忽略了其他方面的成本控制。对于现代企业而言，企业的概念早已不再局限于企业内部组织，而是已经扩展到包括企业外部的供应商和客户的整个价值链上，成本管理的范围也在同时扩大。传统的成本管理方法已经难以适应现代企业的需要。在这种情况下，能够贯穿企业经营活动的基于价值链的成本管理逐步成为先进管理者进行成本管理的一个重要方式。

一、基于价值链的成本管理理论

(一)基于价值链的成本管理理论发展 “价值链”这一概念最初由美国教授迈克尔·波特于1985年提出，认为“价值链”是企业生产、营销、财务、人力资源等方面有机整合形成的一个相互关联的整体。在这一整体中，企业的产、供、销形成一个环环相扣的链条，各环节既相互关联，又各自具有处理资金流、物流和信息流的能力。波特将企业价值活动分为5种主要活动(内部后勤、生产作业、外部后勤、营销和销售、服务)和4种辅助性活动(企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购)。随后，波特又在《竞争优势》和《竞争战略》中提出了运用价值链(包括纵向价值链、横向价值链、内部价值链)进行成本管理的方法，并以整个价值链系统为基础对成本内涵进行考察，将企业所提供的产品成本分为五个部分：生产某种产品所耗费的物化劳动成本；生产某种产品所耗费的活劳动成本；将产品从供应商传递到顾客过程中产生的交易费用；消费者(顾客)在消费该产品时所花费的成本；产品滞销所带来的废品成本。他认为企业应该在此基础上对产品成本进行系统的、全方位的管理。在迈克尔·波特的基于价值链的成本管理理论提出后，彼得·海恩斯对其进行了深化和发展，将顾客对产品的需求作为生产过程的终点，利润作为满足这一目标的副产品而不是主要目标；并认为各种价值活动的功能相互交叉，然后沿价值链的流程建立起来，企业的成本管理也应沿着该价值链一环一环控制下去。随后，雷鲍特和斯维奥克拉于1995年又提出了“虚拟价值链”的观点，指出当今每个企业都具有两条价值链：由物质世界构成的实体价值链和由信息构成的虚拟价值链。在虚拟价值链中，信息技术是价值的源泉，而不只是产生价值的辅助因素。近年来，沙恩克、哥芬达拉加等学者对此理论进行了进一步研究，重点研究技术发展对基于价值链的成本管理的影响，尤其是信息技术、因特网及电子商务的影响，从而提出了价值网等概念。可见，信息技术已经作为一个重要环节被加入到基于价值链的成本管理中。

(二)基于价值链的成本管理理论内涵在已有研究的理论基础上，基于价值链的成本管理理论不断发展，当前，基于价值链的成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导，以作业成本管理为基础，运用先进的ERP系统工具，进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。该理念融合了价值链和成本控制，可以降低价值链各环节成本，提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。

具体而言，基于价值链的成本管理有两层含义：一是企业的成本管理要有利于价值链的构建和优化。关注核心企业与价值链相关企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，而且要考虑价值链相关企业，如供应商、分销商等企业利益；二是企业实施成本管理要和价值链相关企业进行合作与沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，企业应通过搜集、利用价值链相关企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制其价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现基于价值链的成本管理模式。

对企业而言，基于价值链的成本管理系统可以看成是一个“多维”的控制体系和信息系统。“多维”主要体现在战略战术维度、时间维度、空间维度企业成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，还要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。如由某个特定供应商所引起的核心企业的成本、核心企业的某种行为(改变产品设计)将给供应商或客户带来的利弊并由此产生的对价值链合作伙伴关系的影响等。可见，基于价值链的成本管理理论关注企业的整个经济活动过程，从产品原料的采购、生产到销售、售后服务，其重点在于确认企业占据价值链中的哪一部分或哪些部分，从而分析采用何种组合才能达到总成本最小、总价值最大的目标。

二、基于价值链的成本管理运用

(一)基于价值链的成本管理原则为了更好地达到这一基于价值链的成本管理目标，企业在进行成本管理时首先要坚持以下几项原则：

第一，系统性优化原则。价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调，实现最佳业务绩效。价值链各个环节(特别是企业所在的价值链系统内的供应商、营销渠道)如果只是完善自身，而不将其目标和活动与其他环节整合在一起，整个价值链就不会得到优化。因此，企业进行成本管理要从价值链整体出发，不能只关注价值链的生产、采购、销售中的某一环节，而是要对整个价值链的相关各企业进行系统分析和控制。要使企业整体成本最低，就需要各相关企业协作完成。 第二，顾客需求导向原则。企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开，这是由价值链的内在特性决定的，顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节，企业生产什么、如何生产，以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动，而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此，基于价值链的成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。

第三，重要性原则。由于企业整个价值链的资源和实力有限，价值链成本的优化应当遵循成本效益原则。根据成本管理中80／20的原则，企业80％的成本是由20％的作业引起的。因此，基于价值链的企业成本管理应是一种更具针对性的成本管理行为，应利用价值工程等分析手段找到在企业价值创造过程中的关键点，将成本管理重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上，对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势；而对于一般性甚至可以省去的环节则要做到严格控制成本，以增加价值。

(二)基于价值链的成本管理突破口在确定了需要坚持的几项原则后，企业管理者应该订立针对价值环节的成本管理突破口，从合理角度入手，指导整个价值链的成本管理方向。一般而言，基于

价值链的成本管理实施可以从两个角度人手：一是加速价值链上的价值流动，二是降低各价值流上的资源消耗。加速价值链上的价值流动是控制企业整体成本的重要因素。彼得·德鲁克认为，成本的衡量单位只能是时间，因为唯一可变可控的因素便是一定的生产过程花去了多少时间，提高收益就是要减少该时间。加速价值流动要求企业首先弄清楚价值链是由哪些价值流组成，各价值流之间衔接是否顺畅，是否有多余的价值流需要消除。然后，寻找各价值流之间的联系，提高价值流循环速度。这样，一定时间内生产的产量越高，分配到各产品上的固定生产成本就越低。而且，特定资源使用时间的缩短加速了变动成本占用资金的流动。随着固定成本和变动成本的降低，价值链上的整体成本也能够控制在合理的范围内。降低各价值流上的资源消耗也是控制企业整体成本的一个重要手段，在企业内部，每项活动都或多或少地为企业创造价值，对企业降低成本的贡献也不同。这就要求企业分析价值链上每个价值流的成本驱动因素，将成本与所获得的收益相配比，寻找合理的利润增长点，优化每一个高成本低收益的价值流。目前许多国际公司都采用了零库存方式，减少存货积压、避免存货减值，这样就使得库存这一价值流上的成本大大降低，优化了整个企业价值链上的成本。

(三)基于价值链的成本管理程序明确了基于价值链的成本管理的原则和突破口之后，管理者就可以正式开展基于价值链的成本管理工作。一般而言，该成本管理程序大致如下：

第一步，识别企业价值链。企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。在将企业繁多的具体生产经营活动归类分析，划分出有代表性的各个环节后，才能清楚价值链的结构。一般而言，如果有关价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动：在成本中所占比重较大或迅速增长；在价值创造中具有重要作用或潜力；成本驱动因素显著不同；竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。

第二步，将成本分配到价值链各个环节。要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时，应当先确定成本分配的目标，然后明确分配的成本对象，最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。

第三步，判定每项价值活动的成本动因。成本动因是指引起产品成本发生的原因。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本，成本与活动之间的关系可用成本习性来描述，而影响成本习性的因素即为成本动因。由于成本动因是每项价值活动成本差异的根本原因，识别成本动因也就成为进行成本控制的前提。

第四步，分析企业在行业价值链中所处的地位。由于企业存在于市场之中，企业价值链的优化不应局限于企业内部的业务流程，还应关注其竞争对手、相关企业，以至于整个行业的价值链。这也可称为横向价值链分析，主要用于反映同类产品在不同生产者之间的价值运动状况。其意义在于找出与竞争对手在作业活动、成本分配等状况上的差异，扬长避短，选择适合本企业的成本管理方案。

第五步，确定竞争战略。在识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后，企业管理者需要对企业竞争策略进行定位，以更好地控制企业成本。管理者可以选择努力于比竞争对手更好地控制成本动因，也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况，创造可持续竞争优势，最终达到企业成本管理的预期目标。

三、基于价值链的成本管理对我国企业的适用性分析

通过对基于价值链的成本管理理论和其实际运用方法的了解，可以发现，基于价值链的成本管理比传统成本管理方法更加全面地考虑了企业所面临的问题，也更加科学地指导了企业管理者对企业成本的控制。但对我国企业而言，目前大多采用的仍然是传统成本管理模式，对基于价值链的成本管理运用并不广泛。在这种情况下，基于价值链的成本管理是否适合于我国企业的采用就需要结合当前我国企业面临的问题进行进一步地探讨。

(一)我国企业目前常用的成本管理较重视成本的绝对发生额，忽视了企业活动的真实本质和效率一个企业是一个各部分紧密相连的系统，投入是成本耗费，产出则是企业的收益，二者的差值即是企业的利润，也是企业为社会、为顾客创造的价值。这些价值来源于价值链上的每一个环节，其成本的发生也就位于成本链上相应的环节。将每个环节的成本损耗和该环节上的价值创造相比较，就能得出相对成本的大小。成本的绝对发生额固然是衡量企业资源耗费的重要指标，但成本链上的每个环节都是一种价值驱动发生的成本，其相对值的意义要远大于绝对值。基于价值链的成本管理就可以避免这一问题，该管理方式关注企业成本的效益性，并不单纯追求成本绝对额的降低，而是通过将成本与作业质量、效率以至最终与企业效益相联系，追求成本效益的不断提高。

(二)我国企业目前常用的成本管理方法通常只考虑对生产过程实施成本控制，没有关注产品设计、供应、销售等方面的成本事实上，企业的成本链并不是一根独立的链条，它总是与上下游企业紧密地联系在一起。因此，将企业与其所处的环境相分离，孤立地考察成本的发生势必丧失对成本的全过程控制，不能为经营决策提供完整且有用的成本信息。基于价值链的成本管理则是根据价值链向上下游延伸的情况，通过考察其完整的发生过程，寻找降低成本的途径。如图1所示。

可以看出，基于价值链的成本管理不仅考察企业的生产作业，还考察非生产作业；不仅考察基本作业，还考察辅助作业；不仅考察本企业价值链，而且考察竞争对手、供应商、销售渠道、顾客甚至整个行业的价值链，广泛寻求提高本企业成本效益的途径。这样，就能够让我国企业的成本管理不仅仅局限在生产过程中，有利于我国企业在整体上合理控制企业成本。

(三)我国企业目前常用的成本管理方法通常仅关注有形成本，而忽视无形成本的存在在这种管理下，企业成本的控制通常只限于实际发生的成本，对潜在的成本支出则忽略不计。然而，研究表明，企业在生产开始之前，产品中就已有85％的成本因战略性动因而成为约束成本，而传统成本管理能产生影响的部分仅占总成本的15％。仅关注企业的有形成本，影响了我国企业财务成果的真实披露。基于价值链的成本管理则关注企业的潜在成本，对企业由于规模、地理位置、企业文化等战略动因进行分析，测定其对于企业产品成本产生的影响。由于这些动因需要长期的积累才能形成，而一经形成就较难改变，因此企业必须从战略上对其予以综合考虑。基于价值链的成本管理关注到了此类无形成本的产生，能够更加真实地反映企业经营成果。

(四)我国企业目前常用的成本管理方法忽视了竞争对手的成本状况、经营状况，仅仅局限于重视本企业的成本管理这种成本管理理念认为企业的利润来源于企业内部，与企业所处的行业环境关系不大。而事实上，企业利润是企业间竞争的结果，保持长久

的竞争优势和取得竞争中的有利地位才能让企业获取长久利润。基于价值链的成本管理则注意到这一问题，对竞争对手的成本状况进行分析。其中，横向价值链分析充分反映了同类产品在不同生产者之间的价值运动状况，找出与竞争对手在作业活动、成本构成上的差异，选择适合本企业的竞争策略。可以看出，基于价值链的成本管理能够有效解决我国企业目前存在的只关注绝对成本、只考虑生产过程、忽略无形成本、忽视竞争对手等成本管理问题，能够使企业从一个更宽阔的视野寻求降低成本、提高成本效益的途径。

四、结论

根据对基于价值链的成本管理理论的发展和其内涵的了解，结合到该成本管理的实际运用方法，笔者认为基于价值链的成本管理能够将成本控制的范围从过去的“从材料采购进来到产品销售出去”之间的范围向前扩展到采购之前，向后延伸至销售之后，涵盖了事前统筹规划、事中实时控制和事后考核反馈，是一个全方位、全过程的多维立体成本控制体系。结合我国企业实际情况，笔者发现，由于我国企业目前采用的传统成本管理方法存在着许多与现代企业成本管理不相适应的地方，因此需要一种更有效的成本管理方法来解决这些问题。而基于价值链的成本管理能为企业管理者提供构建高效价值链联盟、优化价值链流程所需成本信息，有利于实现价值链联盟和核心企业效益最大化。因此，我国企业的相关管理人员应加强对价值链成本管理方法的了解和掌握，在合理的范围内改进成本管理方式，逐步采用基于价值链的成本管理方法优化企业价值链，合理、有效地进行成本管理控制。

参考文献：

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(编辑　熊年春)

作者：杨　安

战略成本管理系统研究论论文 篇2：

战略管理会计

摘要：战略管理会计是适应企业战略管理的要求而产生的。文章通过对战略管理会计的产生、内容及方法的论述，提出了我国企业实施对战略管理会计的对策。

关键词：战略管理会计 战略管理会计的内容及方法 实施对策

一、战略管理会计的涵义及产生

战略管理会计是一种从战略的高度，收集、加工与企业相关各方面的经济信息，帮助企业管理层对内进行战略审视，对外做出战略决策，最大限度地协调企业现实环境与经济环境之间的关系,保持并不断创新其长期竞争优势的决策支持系统。

随着全球经济一体化和信息社会化的发展，对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的分析。传统管理会计已不适应当前经济和经营环境的变化，企业的战略管理要求促成了战略管理会计的产生。

二、战略管理会计的主要内容

对于战略管理会计的内容，众说不一，文章认为应包含以下几项内容：

1、制定战略目标。战略管理会计首先要协助企业管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次：企业战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。战略管理会计要从企业外部与内部收集各种信息，提出各种可行的战略目标，供企业管理决策者选择。

2、资本经营管理。企业通过调整资本结构、股本结构、资产结构的资本运营方式，去实施扩张、收缩和撤退战略,并灵活的运用兼并、收购、分立、改组、托管等方式,以较低的成本快速实现资本的集中、扩张、收缩和撤退。

3、人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。人力资源管理将“物尽其用”与“人尽其才”有机结合起来，帮助管理者制定合理的人才规划，从而全方位的为企业优化价值链，保持竞争优势，实现企业价值最大化，全面提供有关物力资源和人力资源的信息。

4、经营投资决策。战略管理会计的目标是为企业战略管理提供各种相关、可靠的信息。管理会计在经营投资决策中具有的短期性和简单化等缺陷，战略管理会计在提供与经营投资决策有关的信息的过程中弥补管理会计的缺陷。其分析基础更接近实际情况，并考虑了资本性投资与流动资金在项目经营期间随产品销量变化而变化的关系。

5、质量成本管理。质量成本管理贯穿于整个产品寿命周期的质量管理过程中，质量成本指那些与创新、鉴定、修理和预防残次品有关的成本，包括预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量成本。产品或劳务的质量是企业竞争优势的源泉，通过对质量成本的控制，来确保企业战略的最佳选择。预防成本的增加会带来总成本的节约，形成由于缺陷成本的降低而形成的竞争优势。

三、战略管理会计的方法

战略管理会计除了采用一些传统管理会计的方法之外，更多的用到以下几种方法：

1、作业成本法。它是一个以作业为基础的信息加工系统，着眼于成本发生的原因，依据资源耗费的因果关系进行成本分析。作业成本法克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，同时也扩大了成本的核算范围。

2、竞争对手分析法。在现代市场经济体系中，竞争对手分析的主要工作是企业要通过各种渠道收集有关竞争对手资料，估算出竞争对手的各项成本指标，以便企业对与所在行业中最佳业绩者之间的成本差异进行分析，反映出企业所处的战略定位。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础，从而使企业的战略地位得以加强。

3、价值链分析法。价值链分析法就是将从原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是企业制订决策的基础。企业通过价值链分析取得了优于竞争对手的业绩，就意味着改善了企业的竞争地位，提高了竞争优势，从而为企业的长期、健康发展奠定了牢固的基础。

4、预警分析法。预警分析法是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况的分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。

5、平衡记分法。平衡记分卡法强调非财务指标的重要性，通过对财务、顾客、内部作业、创新与学习四个方面各有侧重又互相影响方面的业绩评价来沟通战略目标和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

四、我国企业实施战略管理会计应采取的对策

战略管理会计在我国尚属于新生事物,企业应积极推行战略管理会计, 引进、吸收和创新战略管理会计的方法, 努力加强和改善实施战略管理会计所需的外部环境, 以使其顺利实施并取得成效，应采取的对策有：

1、加强战略管理会计理论和方法的系统研究。我国的战略管理会计应定位在有利于建立社会主义市场经济，促进现代企业制度的发展，密切结合中国企业实际情况的基础上。所以要推广战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究。

2、要把传统管理会计与战略管理会计结合起来。战略管理会计与传统管理会计是管理会计的两个子系统。传统管理会计注重企业内部的管理，其目的在于提高企业内部效率, 重在“知己”, 而战略管理会计将关注的焦点投向市场和竞争对手, 站在战略的高度为企业寻求比较优势, 重在“知彼”。知己知彼, 方能百战不殆。

3、大力培养具有战略管理会计素质的人才。在当今的科技和信息时代，企业可通过学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到实施战略管理会计的重要性, 尤其应该培训企业的高级管理与会计人员。

4、企业内部会计岗位的分设，应明确战略管理会计的职责。战略管理会计的职责主要是搜集和提供战略性信息，预测经济前景，参与经济决策，规划经济活动，控制经济过程，评价经济业绩，考核经济责任，参与协调组织。我国大多数企业基本没有专职管理会计人员，企业应设置专门的管理会计岗位,充分发挥其在战略管理中组织和协调的作用。

5、引进先进的信息技术, 改进企业的组织结构。信息技术一方面使战略管理的方法运用得更充分、更有效；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外, 企业的组织形式应有利于注重沟通和合作, 以使涉及到各部门和人员的战略管理得以协调、有效地进行。

6、建立战略管理信息库，及时提供战略性信息。在战略决策时，战略管理会计人员运用一定的方法，对战略信息进行加工、分析和处理，及时提供给决策当局。战略管理会计的资料主要来源于财务会计，若不能及时取得相关资料，就使得管理会计信息的及时性、相关性大打折扣。为充分利用企业资源和及时提供战略性信息，有必要建立企业的战略管理信息库。

总之, 在信息时代和管理现代化的今天, 战略管理会计以其显著的战略性特点更加适应新经济的发展要求，它作为一种新型的管理模式给企业注入了新的活力，必将成为我国推动企业制度创新和管理发展的有力工具。

作者单位：山东建筑大学

(编辑 雨露)

参考文献：

[1]朱叶堂.战略管理会计与传统管理会计的比较与启示[J].江苏商论2004.8:135－137.

[2]赵艳芳等.论战略管理会计[J].集体经济研究,2006.2上半月刊 .208.

[3]孙茂竹等主编.管理会计学[J].中国人民大学出版社,2006.

作者：杨依华　曹灵芝　陈红艳

战略成本管理系统研究论论文 篇3：

浅谈工程建设项目成本创新管理

随着建筑市场的不断完善以及激烈的市场竞争,项目管理脱颖而出,成为现代企业、政府部门和各类组织最新的管理科学。建设项目管理的最终目标是要确保项目达到质量优、工期短、消耗底、安全好、效益高等目的。项目成本管理则是项目管理的核心,是工程项目生命周期中的重要环节。鉴于工程建设项目管理的重要性以及极大的现实意义,本文对工程建设项目成本创新管理做了简要的探讨。

一、工程建设项目成本管理概述

(一)相关概念

1、工程项目管理。在资源约束条件下,为实现工程项目的目标,对工程项目全过程进行的计划、组织、协调和控制等活动的总称。工程建设项目管理就是在工程项目所界定的范围内,通过对目标的反复协调,权衡利弊,实现项目目标系统的整体优化。工程项目管理具有工作的复杂性、过程的动态性、管理具有创新性、组织具有专业性、项目经理具有核心作用。

2、工程项目成本管理。是指在满足质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。现代项目成本管理的目标是在保证质量的情况下,寻找进度和成本的最优解决方案。工程建设项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能降低成本费用的一种科学的经费管理活动。

(二)工程建设项目成本管理的内容

工程建设项目成本管理内容广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面。把成本管理局限于施工过程中的支出管理现象仍普遍存在,属于狭义的成本管理。工程建设项目成本管理是从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都以既定的成本目标为导向的成本管理工作,其内容包括:成本预测、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。这就是事前本控制,事中本控制及事后成本控制。其流程见图1。

工程建设项目成本管理是一项系统工程,贯穿于国家建设经费的整个经营过程,是衡量生产建设耗费和供给的尺度,是决定价格的基础;工程建设项目成本体现了现代化建设的综合水平,是提高我国国民经济和人民生活水平的关键。加强工程建设项目成本管理是降低成本、提高经济效益的基本途径,是我国建设性经费管理中的重要手段。

二、当前工程建设项目成本管理存在的问题

随着我国社会主义市场经济体制的确立与运行,工程建设逐渐由计划经济模式下自行设计、自行施工、自行监理的“工程自建”管理模式,转变成为“专业化施工、合同化管理、市场化采购、社会化监控”的工程建设管理模式。管理模式的转变为工程建设项目管理注入了新的活力,确保了工程建设质量、进度与效益的统一。

(一)管理的约束机制不够完善

目前工程项目建设缺乏投资和建设的规范主体。由于投资和建设的主体基本上合二为一,相应就缺乏了投资的内在约束机制,而国家对项目建设过程也缺乏有效的外在管理和制约手段。工程建设项目资金主要来源于国家或个人投资,并且以商业利益为根本落脚点。因此有些工程出现概算超估算,预算超概算,决算超预算的“三超”工程、“钓鱼工程”、“胡子工程”等现象,建设单位的“投资饥渴症”难以控制。

(二)计划管理不够科学

长期以来,某些项目建设没有形成长远规划。往往是一任领导制定一个建设计划,全凭主观意志决策。朝令夕改、重复建设的现象较多。还有的热衷于搞“门面工程”,急于改变单位“面貌”,随意扩大建设规模,盲目追求大面积、高档次。这些造成了工程项目布局不合理、使用功能差等问题,没有发挥基本建设经费的整体效益,造成了资金的浪费。

(三)可行性研究不够充分

建设项目的可行性研究是在投资决策前,对与建设项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究,对各种可能采用的技术方案和建设方案进行技术经济分析和比较论证,对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价。在此基础上,对拟建项目的技术先进适用性、经济合理有效性,以及建设的必要性和可行性进行全面的分析、系统论证、多方案比较和综合评价,由此得出该项目是否应该投资和如何投资等结论性意见。但是许多投资者普遍都不重视项目的可行性研究而盲目投资,往往造成巨大经济损失,也为后来的工程事故埋下了祸根。

(四)管理队伍素质不够高

由于我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,到1991年才成立全国性的项目管理研究会。目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。这表明项目管理的发展现状和重要性还没有在科学教育界取得共识,也说明了我国项目管理人才培养的软硬环境还很落后。目前我国项目管理人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面,忽视了对业主项目管理人员的培训,考核和资质认定。所有这些都铸就了我国项目管理人员素质的低下。工程项目管理人员素质参差不齐,大多未经过正规培训,缺乏专业知识以及管理经验,人员素质不高,严重影响了工程建设项目管理工作的顺利进行。

三、工程建设项目成本创新管理的具体对策

(一)推行先进的工程建设项目管理模式——代建制

将投资项目的建设人与项目使用人分离,由业主委托有相应资质的项目管理企业对招投标和勘察、设计、施工、监理等建设全过程进行组织管理,竣工后交付业主的项目建设管理制度。项目代建制最早起源于美国的建设经理制(CM制)。CM制是业主委托建设经理人来负责整个工程项目的管理,包括可行性研究、设计、施工、竣工试运行等工作,但不承包工程费用。建设经理作为业主的代理人,在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作,如有权自主选择设计师和承包商,业主则对建设经理的一切行为负责。采用CM制进行项目管理,关键在于选择建设经理,一般来说,精通管理、商务、法律、设计、施工等知识和技能,并具有丰富经验和良好信誉,是一名优秀建设经理所必须具备的素质。

2004年7月16日,国务院出台了《关于投资体制改革的决定》:“加强政府投资项目管理,改进建设实施方式……,对政府投资项目加快推行‘代建制’,即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。”因此,代建制将是工程项目管理的发展趋势。工程建设样式复杂,种类繁多,可以根据不同情况,兼顾项目特征,按照投资、监理、使用分离和专业化管理的要求,选择适当的“代建制”管理模式。由“代建制”项目管理负责部门对整个工程全过程进行总体负责,使用单位不再介入项目的前期准备、项目施工及材料采购等环节。项目管理部门在公开、公平、公正的原则下定标,将有效遏制项目建设过程中的寻租行为,有效控制我国建设投资规模。

(二)引入先进的项目成本管理理念——全寿命管理

项目寿命周期是一系列的项目阶段,这些阶段的名称和数量是有介入项目的组织根据其控制的组织需要确定的。由于工程项目管理具有复杂性、动态性、创新性及专业性。因此项目经理具有核心作用。使我国工程建设项目成本管理有很大的局限性,给我国工程建设管理部门带来很大的麻烦和经费的浪费。

全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目,对其从工程项目前期策划,直至工程项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制,以使该项目在预定的建设期限内、在计划投资范围内顺利完成建设任务,并达到所要求的工程质量标准,满足投资者、项目经营者以及最终用户的需求;在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理、用户管理和运营维护管理,以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益。由于工程建设项目建设周期一般较长,所以对先进工程项目全寿命管理引入非常必要。

对于工程建设项目,莫里斯(Morris)描述了建设项目的寿命周期(见图2)。

可行性——项目明确地表达,可行性研究,项目战略性设计及批准。在此阶段结束时要做出醒目是否进行的决策。

计划和设计——基本计划,成本与进度计划,合同条款和条件,详细计划。项目的主要合同是在这仪阶段结束是发生的。

移交和启动——最终调试和维护。在此阶段结束时,设施完全运转。

工程建设是为国家提供保障的基础工作,是以服从经济增长的需要,保证国民经济持续快速增长为目的,人民利益和经济效益才是工程建设的根本。所以必须引入全寿命成本管理这种先进的管理模式。使我国工程建设的步伐跟上时代的脚步。

(三)制定科学合理的基本建设长远规划

工程项目建设必须有一个长远规划。要按照“长远规划、逐年建设”的原则,把单位的规划搞好。一届班子和一任领导,不可能把所有的工程建设完,但是一定要有一个切实可行的规划,后任班子要按照规划办事。当前要按照新国家发展的需要,按照零基预算管理的要求,本着可持续发展的理论指导。规划可采用“一上一下”或“两上两下”的办法实施。对一些临时需要增加的小型项目可根据规模大小由各级按规定的审批权限下达。工程规划中要做到:一是要留有调整的余地,可以按照规定程序进行补充;二是在建设过程中不一定要一步到位,可在建立项目的基础上,按照轻重缓急的原则逐年下达建设项目。这样使基本建设长远规划具有可操作性和一定的灵活性,避免损失和浪费,把有限的经费用在刀刃上。

(四)做好项目的可行性研究工作

好的可行性研究,应该向投资者推荐技术经济最优的方案,使投资者明确项目风险有多大,是否值得投资建设;可使主管领导部门明确,从国家角度看该项目是否值得支持和批准。然而,目前还有部分投资项目都很少做这方面的工作,要么一哄而起、盲目上马,要么草草了事,这样不仅造成经济上的巨大损失,而且也可能埋下质量隐患。因此,要充分重视可行性研究的作用,在可行性研究阶段做到机会研究、初步可行性研究和详细的可行性研究,为投资项目取得最好的社会和经济效益。

(五)加强业务培训,有效提高项目管理人员素质

我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚,因此项目管理人才的培养也相对落后,为提高我国项目管理人才的素质,应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨,加强学会工作,争取出版专业刊物,在高等学校建立学科点、硕士点、博士点。在人才培养方面,加大培训投入,要以新思想、新技术、新方法为基础,提高培训的质量和层次。鼓励工程项目管理人员积极参加社会举办的各类工程、项目、造价、监理等专业培训和资格考试。同时,要不断发掘和培养现有的人才资源,扩大用人视野,拓宽用人渠道,积极探索新的人才使用方法,优化人力资源层面结构,提升工程项目管理人员的整体素质。扩大人才队伍的弹性规模,使人才建设力度与项目规模相一致。

参考文献:

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4、孙国军.建筑工程成本与进度的综合成本控制方法和经济分析[J].工程建设与管理,2008(2).

5、陈文正.浅谈工程建设项目成本控制[J].四川建材,2008(1).

6、王政.关于降低建筑工程成本的几点思考[J].科技创新导报,2008(14).

(作者单位:曹志峰,68070部队审计处;芦晓丰,68072部队;牟伟,77100部队财务处)

作者：曹志峰 芦晓丰 牟 伟