国有企业制度人力资源管理论文

摘要：企业最宝贵的资源是人力资源。国有大型煤矿人力资源管理制度被旧有的思想所束缚，存在许多问题，需要进一步进行合理配置。本文分析了国有大型煤矿人力资源管理制度中存在的漏洞和不合理的部分，并给出了笔者关于提高新时期国有大型煤矿人力资源管理效率的若干建议。下面是小编精心推荐的《国有企业制度人力资源管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

国有企业制度人力资源管理论文 篇1：

国有企业制度人力资源管理论文 篇2：

新时期国有大型煤矿人力资源管理的制度环境探析

摘 要：企业最宝贵的资源是人力资源。国有大型煤矿人力资源管理制度被旧有的思想所束缚，存在许多问题，需要进一步进行合理配置。本文分析了国有大型煤矿人力资源管理制度中存在的漏洞和不合理的部分，并给出了笔者关于提高新时期国有大型煤矿人力资源管理效率的若干建议。

关键词：大型煤矿；人力资源 ；管理制度

企业发展的第一步是重视人才，做好人力资源管理。相较于民营企业和私营企业，我国国有大型煤矿拥有更多更好的人力资源，也更加有义务去高效率地运用这些人才去解决煤矿发展中遇到的各种问题。新时期下我国大型煤矿企业人力资源与以往发生了不小的变化，国企的环境也与以往不同，如何对人力资源管理制度进行分析，找出旧有制度中存在的不合理的地方，并在新时期新时代新视角下解决这些问题对于大型煤矿企业建立有时代发展特色的动态的人力资源管理制度，进而实现煤矿企业的长期发展有着重大的意义。

一、影响国有大型煤矿人力资源管理的大环境

企业人力资源管理制度是企业制度的集中体现，对于企业文化的具体化和延伸有着重要影响。目前大型国有煤矿人力制度现状如下：

1.完全化的社会主义市场经济的特征是严格按照市场标准来要求企业，资本运作模式的基础是资金。我国大型国有煤矿的产权归属关系不明确，市场的标准并没有贯彻在经营模式的多样化和转产分流之中。煤矿企业是管辖权归属于矿务部门的二级独立法人单位，各种决策和规划都受到上级单位的政策直接影响和限制。这导致煤炭企业没有完全的人事决定权，人力资源管理制度的战略的建立、人力资源部门和机构的管理和高级管理人员的任命等方面没有完全的决定权。

2.企业内部不够市场化。煤炭企业内部没有标准化的资本运营机制，“大锅饭”管理盛行。大型煤炭都在进行转产分流和经营方式的多样化操作，但是该过程并没有以资产为纽带，没有遵循市场竞争原则进行资本组建，不是形成产權界限清晰的子公司或者分公司，却是在煤炭企业之下建立直属的相关经济部门，这些部门核算独立进行，某些具有法人资格，但是事实上仅仅是煤矿企业的直属部门，不具有独立的资本经营权利，煤炭企业对于它们的管理实质上是行政干预。在这种传统的计划经济体制下诞生的寄生单位之中，完全具备市场竞争规则的现代人力资源管理无法施展开来。

3.企业的社会职能无法剥离。人力资源本质上包含着较多的社会服务性的内容，大型煤矿并非以追求利益最大化为目标，它的发展受到矿业部门的指挥和领导，行政干预较多，因此真正的完全竞争化的现代企业中人力资源制度在某种程度上政府代言人的煤炭企业中没有施展开来。

二、现有制度的弊端

1.制度建立在旧有的管理制度之上。煤矿企业内部三种职能——劳动管理、人事调动和培训活动分立。职工被按照所从事劳动特征不同分为某一类，主要从事体力劳动的成为工人，划分到劳动管理科；脑力劳动占据主导的职工划分为干部，归类为人事管理科。

2.缺乏合理规划。大型国有煤矿大部分为老矿，煤炭资源渐渐枯竭减少，工人负担沉重，整体工资水平较为低下。人力资源结构也缺乏合理性，整体素质不高。员工中绝大部分是从事体力劳动的工人，高级的管理人员和顶尖的专业技术人才数量偏少。现有岗位的管理人员前身为煤矿技术人员，没有从事系统的人力资源管理训练，学历水平和知识结构不够。有数据显示，大型煤矿职工中拥有高中以上文凭的只有不到三分之一，大学以上文凭更是只有不到百分之七，比例严重低于其他大型国企的平均水平。

3.员工思想浮动。旧有体制的诸多弊端带来的问题使工人工作强度大，同时工资水平低下，薪酬与强度呈现严重不对称。职工的考核管理和培训流于浮夸，培训上的投入少，重视不够。培训对于提升职工技能，熟练掌握工作技巧有很大帮助。在这方面的忽视导致职工工作死板，没有朝气与活力，再加上薪酬问题、有效激励制度的不完善，职工心理觉得不平衡，导致了职工中间整体思想浮躁，人心不稳，工作消极。

4.干部管理不完善。干部是员工中的带头人，干部制度是人力资源管理制度的骨架部分。现阶段煤矿企业的干部制度受到身份制度和用工制度等的制约，在干部和工人身份上划清明显界限。提拔上升，绩效考核和福利待遇上存在着很大差别。干部中很少的人接受过科学的人力资源管理，没有形成先进的管理思想，再加上煤矿企业地处偏远地区，与现代企业接触甚少，观念上也没有打破干部工人的限制，受限于身价管理，而没有做到职位管理。这一系列问题又形成了恶性循环，干部队伍的建设后继无人，青黄不接，人才的合理流动缺乏，煤炭企业的地理位置对于外来优秀人才的吸引力较弱，自身培养优秀干部能力不强，导致干部机构一直不合理。

三、人力资源管理制度改革思路

人力资源管理部门的管理理念应该是“以人为本”，以员工为中心，利用一定的成本，最大化激励员工，提升工作积极性，提高人力资源使用率，为企业的发展提供人力资源上的支持。在由传统的管理方式向现代化企业人力管理的转变中，有以下几点值得注意：思维导向的转变、工作方式与工作重心的转变、工作目标的转变和人事部门定位的转变。

基于以上几条原则，可以转型的途径有：

（一） 建立合理的配置机制

合理的配置机制是人力资源管理的核心，市场化的组织管理体系又是合理配置机制的核心。合理配置的主要内容包括根据市场对于企业生产经营的要求来设置组织机构和相关岗位，搭建正确的框架，这是优化配置的基础，同时也要根据市场的变化动态调整机构设置，对人力组织部门实现动态管理和维护。

（二） 科学选择人员配置

人员选配之前先要进行科学岗位分析，对于各个岗位的定位、职能、工作强度和工作环境进行考察，制定相关的岗位工作细则等，录入文书。再在具备素质要求的人员中采用市场中优胜劣汰的竞争原则，进行认真筛选，做出最合适的选择。选出合适人员之后，也需要进行素质培训。

（三） 采用正确激励方式

激励有多种，按照不同角度有物质激励和精神激励、正激励和负激励、内在激励和外部激励等等。对于煤炭企业来说，完备的薪酬体系是人力资源管理的首要条件。员工薪酬与岗位、绩效、工龄挂钩，并且国企已经建立较为完善的现代福利制度。企业今后要在实践的道路上不断拓展薪酬体系的灵活性，建立更加具有本煤炭企业的特色的机制。绩效考评制度与薪酬制度直接挂钩。绩效的考核不能采取“一刀切”的方式，各个部门、各个岗位应该具有差异化和个性化。平衡积分卡、关键业绩指标法等多种方式应该被综合采用，既考虑简单实用又要兼具科学性和准确度。

除此之外，平时多组织员工活动，多关注员工身心健康，多与员工沟通交流也是提升人力资源管理效率的良好办法。

四、结语

大型国有煤矿企业的人力资源管理关乎着企业的效率和业绩，乃至企业的兴衰。新时期下，现代企业管理思想冲击着国企的固有思维，煤矿企业的人力资源管理存在着不少问题和漏洞，因此引入现代人力管理方法十分必要。提升管理效率，可以从合理配置机构、严格筛选人员和正确激励等方式着手，改善煤炭企业整体人力资源环境。

参考文献：

[1] 王翠，王传旭，王佰顺. 煤炭企业人力资源管理探析[J]. 山东煤炭科技，2008，01：157-158.

[2] 牛宪民. 国有煤炭企业人力资源管理战略研究[D].天津大学，2011.

[3] 王兴华. 国有煤炭企业人力资源开发与管理战略研究[D].山东科技大学，2006.

作者简介：殷淑琴（1976-），女，大专，宁夏固原人，现就职于宁夏银星煤业有限公司 ，主要从事人力资源管理与研究。

作者：殷淑琴

国有企业制度人力资源管理论文 篇3：

国有企业绩效考核指标体系的优化设计

摘 要：国有企业的人力资源管理过程中，对职工的管理主要包括员工招聘、岗位晋升调整、干部选拔任用、员工薪酬待遇的设计与发放、绩效考核以及离退休管理等。其中最主要的管理内容就是对员工的绩效考核。对于国有企业而言，拥有科学合理的绩效考核指标和考核体系，一方面可以大大提升员工的工作积极性，另一方面也可以促使员工对企业产生强烈的归属感和职业认同感，使每位员工都能够在自己的岗位上发光发热，尽心尽责地开展工作，进而形成合力，促进企业的可持续健康发展。与此同时，绩效考核指标体系的确立，也可以使企业的人力资源管理更加规范化。因此，在当前国有企业的发展过程中，必须不断完善自身绩效考核指标体系，以此带动企业整体的规范化管理和高效长远发展。

关键词：国有企业;绩效考核;指标体系;优化设计

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.05.152

当前，我国经济取得了前所未有的发展，国有企业、民营企业、私营企业等都在齐头并进地发展着，并在“十四五”时期呈现出百家争鸣、百花盛放的景象。发展的背后必然伴随着竞争，国有企业人力资源管理过程中要制定切实可行的绩效考核方案，使人力、物力、财力能够更加合理地整合，为国家经济发展保驾护航。下文将结合国有企业绩效考核指标体系的现状和问题进行分析，进一步提出国有企业绩效考核指标体系的设计方案和相应实施策略。

1 国有企业绩效考核指标体系的现状分析

国有企业绩效考核发展过程中，长期受传统人力资源管理理念的影响，很多国有企业对于绩效考核没有形成相应的企业战略目标，对于人力资源管理没有形成科学、合理的管理体系，一部分国有企业甚至没有专业的人力资源管理部门，造成人力资源管理混乱不堪的局面，具体表现为以下三个方面。

1.1 国有企业考核指标与企业战略目标不符

对于我国大多数国有企业来说每年的业绩都是有任务的，主要是经济效益指标和社会效益指标。国有企业为了获得长远的发展，需要全企业上下一起努力共同完成绩效考核目标，同时为保证绩效考核指标能够按时、按需实现，就需要制定适应国有企业发展的战略目标。但是通过对我国当前的国有企业现状进行分析，大多数的国有企业缺乏相应的企业战略目标，甚至出现目标与绩效考核指标不匹配、不协调的现状。

1.2 缺少岗位标准的制定

国有企业发展过程中，很多岗位的设置都是根据传统的管理经验制定的，并且在经营过程中，并没有根据岗位、性质内容的不断变化而实时进行相应的调整，长此以往，造成岗位与绩效考核指标不匹配的發生，导致国有企业出现缺少岗位专业测评、缺少岗位专业管理制度等现状。

1.3 难以满足发展需要

在国有企业绩效考核过程中，大多数领导对员工实施“一刀切”的管理理念。企业主要负责人和领导班子成员往往对于人力资源管理没有形成与时俱进的管理思路，在此过程中员工的工作积极性可能会大打折扣，出现“干多干少一个样，干与不干一个样”的局面，很难发挥员工的工作积极性和主动性，使得管理僵化，难以满足发展的需要。

2 国有企业绩效考核指标方面的主要问题分析

2.1 绩效指标内容不完善

在传统的国有企业绩效考核过程中，往往只是针对员工工作的时长、出勤的天数等进行考核，而对于员工在工作岗位上所完成工作的质量等并没有制定相应的考核标准。此外，一部分企业还出现绩效考核内容不完善甚至缺失的局面，长此以往绩效考核指标形同虚设，不能够客观、真实、准确地反映每一名员工的工作状况。

2.2 绩效考核指标适用性不强

在国有企业人力资源管理过程中，对于绩效考核具体的内容往往不够细化，考核指标不够规范化，对于员工与员工、员工与部门、部门与部门之间具体的工作量、工作差异性等不能够合理地进行体现，因此企业绩效考核指标适用性不强也是影响国有企业绩效考核的主要问题。

2.3 绩效考核指标设计缺乏沟通

在国有企业绩效考核指标制定过程中，往往都是通过领导班子成员直接制定的，对于员工意见的征求普遍不足，使得绩效考核指标设计缺乏沟通性，在考核过程中可能会导致考核内容不够合理、考核程序不够完善甚至考核覆盖面不够准确等，一定程度上会影响国有企业绩效考核的权威性、专业性和合理性。

3 国有企业绩效考核指标体系设计方案

3.1 明确员工绩效考核目标

每一名员工作为国有企业的一分子都在切实关心着绩效考核的具体内容，如果企业的绩效考核目标能够科学、合理、规范，那么员工的工作积极性和工作主动性将会被大大提升，能够以更加饱满的精神状态去投入到自己的岗位工作之中，为企业的发展贡献出自己的力量。而如果企业的绩效考核目标不够明确，对于人员管理、业务能力培养、薪酬待遇发放等与员工切身利益相关的指标都不够完善，那么员工的工作积极性、主动性将会被大打折扣，因此，在企业绩效改革过程中，要不断明确员工的绩效考核目标，尽量让员工真正关心的指标能够在绩效考核目标中得以呈现。

3.2 明确绩效考核主体

对于国有企业绩效考核指标体系的设计方面，要不断加强和明确绩效考核主体，要将更多的员工和岗位，以及合理的工作目标都纳入绩效考核指标过程中来，形成企业激励机制，促使每一名员工都能够在企业中各司其职，各尽其力，更好地完成自己的工作任务，只有保障员工的工作质量和工作效率，才能够进一步保证企业的可持续发展。

3.3 制定绩效考核标准

在国有企业绩效考核指标体系设计过程中，要不断地明确和强化考核标准，只有制定切实可行的考核标准，才能够促进每一名员工都能参照绩效考核指标来开展各自的工作。在制定考核标准过程中，一方面要根据整个企业的目标任务制定考核标准，分摊到每个部门、公司、岗位进行考核;另一方面要根据不同的岗位制定不同的标准，结合每一个岗位不同的工作性质和内容进行考核，使得企业从上到下，每一名员工都能够向着考核目标去不断努力和奋斗，更好地完成考核目标任务。

3.4 加强绩效考核优化设计

对于国有企业而言，绩效考核的设计是否能够适应企业的发展，是否能够获得员工的认同感，是否使员工觉得绩效考核的目标任务既具有权威性又具有科学性，既有挑战性又有合理性，这关系着员工是否能够将工作热情积极地调动起来，更好地完成企业考核指标任务。在进行企业绩效考核设计的过程中就要结合企业的实际情况，制定科学合理的绩效考核目标任务。倾听员工的心声，将员工的要求体现到绩效考核指标过程中，不断进行优化。此外，每一年都要对上一年的目标考核设计进行总结回顾，不断进行调整，使得企业的绩效考核设计能与时俱进地适应企业的发展。

4 绩效考核指标体系优化设计的注意事项

4.1 绩效指标体系的设计不能过于细化

在国有企业发展过程中，需要制定具体可行的绩效考核指标，指标涉及面应该尽量广泛，能够将大多数员工的业绩通过绩效指标体系进行体现。但是在制定过程中也要切实注意指标体系的设计不能过于细化，如果指标过于细化，会造成考核工作过于烦琐、复杂，工作压力大，无形中产生一定的负面影响。

4.2 要做好充分的考核动员工作

俗话说：“没有规矩，不成方圆”。因此在制度实行过程中应该提前做好动员工作，只有让每一名员工对企业的考核指标体系都全面了解，才能在日常工作中做到有章可循，能更好地安排自己的工作，进而达成考核的目的，杜绝因员工对于企业制度不了解而出现各种疑惑和问题，影响考核质量。

4.3 要做好与优化设计相适应的基本要求

在制定绩效考核指标过程中，首先，绩效考核指标以及相应规章制度的表述要尽量清晰明确，每一个考核项目、考核指标、考核周期都能够让员工一目了然，能对员工的工作起到指引作用;其次，绩效考核指标制定过程中，还要对考核的范围和考核的覆盖面进一步明确，明确绩效考核的被考核者，让各个岗位员工一目了然;最后，绩效考核要有針对性、可行性和可操作性，控制在员工的可接受范围内。绩效考核目标的设置与员工的工作息息相关，是绩效考核能够按部就班的实行的前提。

4.4 要做到一切从实际出发

实事求是是一个企业获得长远发展的关键法宝。国有企业如果在制定绩效考核指标的时候忽略了一切从实际出发，那么所制定的指标就是不接地气、不被员工所接受的。而如果制定的绩效考核指标能做到一切从实际出发，从实际中来到实际中去，这样可以促进企业不断与时俱进，更好地达到绩效考核目标任务。

4.5 合理设定绩效考核周期

在国有企业进行绩效考核过程中，需要设置明确、合理、科学的考核周期，一般而言，考核周期以年度考核为主，只有在日常工作中，每一天都能够兢兢业业、尽心尽责的完成本职工作任务，才能够在每一个考核周期中取得良好的考核成果。

4.6 完善绩效考核沟通反馈机制

对于每一名员工而言，他们既是国有企业的主力军，又是国有企业绩效考核的被考核者，因此在每一个绩效考核周期，都应该畅通员工对于绩效考核的反馈渠道，让每一名员工都能够发表自己的观点和意见，制定出科学合理的考核指标。此外还应该加强员工与人力资源管理部门的沟通，使得人力资源管理部门能够明确员工对于考核的意见和想法，对于每一个考核周期内的绩效考核指标不断进行调整，形成更加权威性的考核机制，使得考核更加公平、公正、公开。

5 结语

综上所述，绩效考核指标体系优化与国有企业改革和发展息息相关。只有针对企业的绩效考核不断进行优化和完善，才能够促使国有企业更好的发展，因此国有企业要一切从实际出发，制定切实可行的绩效考核指标，使得员工在明确的绩效考核指标体系下更好地完成自己的工作任务，进一步促进国有企业走向更加灿烂的明天。

参考文献：

[1]冯燕.国有企业绩效考核体系优化设计[J].人才资源开发，2021（4）：87-88.

[2]辛迪，刘丽，李文.国有企业财务绩效考核体系优化设计[J].合作经济与科技，2021（1）：102-104.

[3]朱霞.企业绩效考核指标体系的优化设计[J].商场现代化，2020（2）：77-78.

[作者简介]宋威迪（1990—），男，湖北武汉人，武汉文化投资发展集团有限公司，本科，中级会计师，研究方向：人力资源管理。

作者：宋威迪