集团企业人力资源管理论文

【摘要】“十三五”时期是全面建成小康社会的决战时期、全面深化改革的攻坚时期、全面推进依法治国的关键时期，中国经济面临产业结构、社会结构、需求结构的“三重转型”，国家提倡发展新兴产业和进行产业升级，着力解决产能过剩等突出问题。今天小编为大家推荐《集团企业人力资源管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。

集团企业人力资源管理论文 篇1：

浅析职能部门中实施绩效管理的问题及对策

摘要:随着经济的发展与内外竞争的加剧,如何使绩效管理体系运行得更有效,成为目前国内企业人力资源管理者研究的重点问题。本文针对企业集团职能部门绩效管理实施中存在的问题,从绩效目标设定环节进行剖析,就如何改进现有体系提出了具体的对策和措施。

关键词:绩效管理 对策 绩效目标

0 引言

近年来,绩效管理作为基础管理的一项重要内容,越来越受到企业的重视。笔者所在企业是一家大型国有企业集团,公司总部是全集团的管理核心,总部职能部门效率的高低、执行力的强弱直接影响到全集团的发展。由于历史上的多种原因,公司总部淡化了市场竞争主体的角色,滋长了行政化管理倾向,无法适应当前所面临的市场化要求。具体问题表现在以下两个方面:一是集团公司制定的方针目标有时不能真正落到实处;二是员工中存在“干多干少一个样”的思想,不能充分调动员工的积极性。因此,在集团总部职能部门实施绩效管理具有一定的现实意义。

1 现行绩效管理体系分析

公司在总部职能部门推行绩效管理,经过半年多的试运行,建立起初步的绩效管理体系,部门及员工较以前有了更明确的工作目标,在一定程度上提高了部门的执行力。但由于相关的流程、做法等尚待完善,个别部门负责人感觉实施的绩效管理流于形式,认为每月只是填填考核表、找主管领导签个字,且由于每月还要对部门内员工进行绩效评估,感觉既费时又费力,起不到什么作用。

作为一名专门从事此项工作的管理人员,我认为个别部门负责人之所以产生上述感觉,问题之一出现在绩效管理流程中的第一个环节——绩效计划的制定上,主要表现在以下两个方面:一是由于目标设定流程不规范,未形成自上而下的目标责任体系;二是由于目标设定的标准不明确,上级无法对下级进行有效的绩效管理。要求各部门每月找主管领导评价本月工作,其实是督促各部门与主管领导多进行面对面的沟通,就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度,达成共识。只有上下级在月初讨论约定了本月各项工作的完成标准,主管领导在月末才能对部门本月工作的完成情况给出一个合理的评价。如果事先没有制定出明确的标准,月末评价就没有了依据,最后也只能将评价过程简化为“打分、签字”了。

2 对策及措施

针对上述问题,笔者认为可以从以下两个方面进行改进,以使体系运行得更顺畅、更有效。

2.1 建立上下一致的目标责任体系 实施绩效管理的最终目的,是实现企业的战略。企业战略明确了,绩效管理也就有了目标,部门和员工也就有了工作的方向。在企业战略明晰、组织结构确定的前提下,将企业战略转化为企业阶段性的目标和计划,并在此基础上形成各个部门的目标和计划,继而形成员工个人的目标和计划,才能得到贯彻落实。绩效管理正是促进企业战略落地的主要方法,它将企业战略目标进行层层分解,管理者和员工就目标及绩效衡量标准进行充分的沟通,双方达成一致意见,并以这些目标和计划作为对部门和员工进行绩效考核的依据。

建立上下一致的目标责任体系,就是将集团年度经营目标进行逐级分解,由副总到部门,再到员工,自上而下分级制定可视性强的工作目标,使各级管理者和员工的努力方向从单纯的忙碌转向对企业最终目标的关注。具体来说,目标分解包括年度绩效目标分解和月度绩效目标分解。年度绩效目标分解,主要是在集团公司副职领导层面进行的目标分解。首先,各位副总根据集团公司年度经营方针目标,分解制定各自的年度主要绩效指标。其次,部门根据主管领导的绩效指标,结合年度工作重点,制定年度绩效指标。月度绩效目标分解,主要是部门及员工根据主管领导的绩效指标,结合年度重点工作,分解制定月度绩效指标。这样在集团层面就形成了一个从集团公司到集团副总,从副总再到部门及员工的上下一致的目标责任体系。上下级共同设定清晰的目标,对上级提出了更高的要求。主管领导事先要对自己所分管部门的工作有整体的把握和控制,对于某项重要工作要有明确的筹划,什么时间完成到什么程度,这样才能向部门提出相应的要求。如果主管领导对某项工作没有明确的要求,部门能做到什么程度就到什么程度,考核也就没什么意义了。

2.2 设定明确清晰的绩效目标 确定目标的过程,是上下级进行面对面沟通,就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度,达成共识的过程。只有上下级在月初讨论约定了本月各项工作的完成标准,管理者在月末才能对各项工作的完成情况给出一个合理的评价。如果事先没有制定出明确的标准,月末评价就没有了依据。

就职能部门大多数工作而言,绩效标准的制定步骤可分为两步:一是确定工作结果。工作结果是某项工作或某项措施的“结果”,也就是“做出了什么”。工作结果一般是可以证明和观察的。职能部门的工作结果一般分为两类:一类是制订的制度,所做的方案、报告,所提建议等。另一类是策划的活动或开展的管理事项。策划的活动,如:召开会议,会议精神的传达、落实、检查等;开展某项管理工作,前期是对实施工作的安排、布置,后期是督促、检查,进而形成结果等内容。确定工作结果时,容易出现的问题是:错把措施当成结果。一般区分原则是:措施是“如何做”,结果是“做出了什么”。

二是制定绩效标准。绩效标准是针对工作结果而设定的衡量标准,是用来评价和衡量部门或员工绩效的标准或期望值。在制定工作目标时,应同时确定考核绩效的标准,以便对目标进行控制。通常,从四个维度(数量、质量、成本、时限)来衡量工作结果。对于结果的描述,能量化的,制定出明确的定量指标和标准;不能量化的,用定性指标描述工作结果完成的状态,重点考核关键衡量因素。这一阶段需要注意的问题是:①标准要由上下级(部门和主管领导、主管和员工)共同来制定。这样做,可以通过下属的参与来激励其达成目标,使其有较多的承诺,同时也利于减少上下级在考核时的冲突。②制定绩效标准,要注意区分两种类型的工作:一是常规性工作,工作内容不随时间的变化而變化。这类工作的绩效标准主要是针对岗位的主要责任和要求进行设定。二是开创性工作,工作随着目标、任务的转移而变化。这类工作的考核指标就需要针对具体的目标、任务来设定。

3 需要注意的问题

3.1 要提高各级管理者的管理技能 要构建有效的绩效管理体系,首先要改变管理者的观念和认识,提高他们的管理技能。在推进绩效管理体系的过程中,上至高层领导、下到基层员工,都应该承担相应的绩效管理责任。

上下级沟通设定绩效目标的过程,同时也是上级为自己设定目标的过程,这就对各级管理者提出了更高的要求。管理者事先要对自己所分管的工作有整体的把握和控制,对于某项重要工作要有明确的筹划,什么时间完成到什么程度,这样才能向下级提出相应的要求。如果管理者对某项工作没有明确的要求,员工也只能做到什么程度就算什么程度,考核也就没什么意义了。

3.2 要逐步建立与绩效相适应的组织文化 绩效管理就是在引导组织文化并被其认可的行为。组织在设定绩效指标和标准时,自觉或不自觉地都会把组织文化鼓励哪些行为、不鼓励哪些行为在其中体现出来。组织文化中的很多因素都对绩效管理系统的实施有重要影响。一是长期导向的文化。长期导向的企业关注战略和共同愿景,而战略是实现绩效管理的基础。二是开发沟通的文化。这是绩效管理中进行持续的沟通所必需的文化支持。三是关心员工成长的文化。具备这样文化的企业能够更有效的将绩效管理与员工的成长联系起来。因此,要想在企业成功地推行绩效管理,就要构建相适应的企业文化,从而,更好地推动企业的发展。

参考文献:

[1]武欣.《绩效管理实务手册》,机械工业出版社,2005年版.

[2]林新奇.《绩效管理手册》,中国劳动社会保障出版社,2006年版.

作者：孙 巧

集团企业人力资源管理论文 篇2：

国有民爆企业人力资源发展战略研究

【摘 要】“十三五”时期是全面建成小康社会的决战时期、全面深化改革的攻坚时期、全面推进依法治国的关键时期，中国经济面临产业结构、社会结构、需求结构的“三重转型”，国家提倡发展新兴产业和进行产业升级，着力解决产能过剩等突出问题。

【关键词】民爆企业；资源发展；研究

民爆行业目前已经进入行业周期中的成熟期，市场增速已由之前的高速增长变为低速稳定增长。从产品需求上看，民爆产品需求除了与国家基础设施建设和固定资产投资规模密切相关以外，还受到安全事故频发的影响，增速进一步放缓；从发展趋势上看，民爆行业上市公司必将依托资本市场，积极进行兼并重组，成为生产、销售、服务一体化的大型企业集团，技术和安全管理达到国际先进水平；从技术创新上看，研发新型工业电子雷管等产品，制定差异灵活的价格体系，是提升民爆产品附加值和实现民爆行业企业社会价值的重要手段。

随着兼并重组和科技进步，对民爆行业人才发展规划提出了新的要求。首先，安全發展成为第一要务。为贯彻落实好民爆器材行业安全生产法律、法规、政策和制度体系，急需培养造就一支既懂法规制度又通安全管理知识，既精民爆器材生产专业知识又通安全操作技能的安全技术管理队伍；其次，自动化生产线的投入使用，提高了产品生产的本质安全水平，但同时对生产管理提出了更高的要求，迫切需要一支精通电脑、信息工程、自动控制相关专业知识的专业人才，以确保连续自动化生产线的安全、健康、高效运行，达到科技兴企的理想效果；第三，民爆行业国际交流日趋频繁，产品、技术及设备进出口日益增多，在海外投资建厂、开拓中亚民用爆破服务市场成为企业的发展目标，必须加紧储备一支精通外语、外贸、技术、管理的专业人才队伍，为国内外合作做好准备；第四，经营创新大有可为。按照民爆行业经营体制改革的指导精神，企业急需一支集生产、配送、爆破技术以及施工现场安全管理为一体的综合素质较高的人才队伍。加快各类专业人才的储备与培养，已经成为企业的一项战略性任务。

新疆雪峰科技（集团）股份有限公司（以下简称“雪峰科技集团”）始建于1958年，2002年改制为国有独资公司，2011年12月由新疆雪峰民用爆破器材有限责任公司整体变更为国资控股的股份有限公司。2015年5月15日，在上海证券交易所挂牌上市。公司经过资产重组、技术改造，现已发展成为自治区民爆行业规模最大、品种最全，集民用爆破器材产品生产、运输、配送、工程爆破、技术开发与服务一体化的民用爆破器材骨干企业。十三五期间，雪峰科技面临疆内外市场和发展环境的巨大变化，公司将坚持以科学发展观为指导，积极融入国家“一带一路”战略，在现有多元化发展战略的基础上，围绕丝绸之路核心经济带，积极拓展沿线国家与地区市场，抓住机遇，有序、稳妥地推动产品、产业、产业链、产业园“走出去”。从而不断提高公司盈利能力和员工的生活水平，促进企业全面发展。公司的人才发展战略及整体性人才开发，必须紧密结合公司的发展战略，通过优化人力资源配置，发挥人力资源优势使其成为公司发展助推器，将是未来几年人力资源管理工作的重点。

一、人力资源现状分析

2015年因公司搬迁、行业技术进步和新生产线、新工艺、新设备的全面投入使用，生产板块一线操作工用工大幅减少，导致企业同时出现人员富余和高技能人才断层的局面。爆破板块市场竞争激烈，出现人员招聘困难和人才流失率较高的情况，如何减少企业用工成本、增加就业灵活性是一直影响企业的困局。同时近两年受自治区经济下行影响民爆产品市场萎缩，员工收入增幅放缓或降低，薪酬的激励性有所下降。总的说来，人才总量虽然基本符合要求，但人才结构不均衡，出现高素质管理人才和技术人才缺乏、普通操作工人富余的局面。人才观念相对滞后，用人机制不够灵活。具体表现为：薪酬体系不够科学，缺乏完善的绩效考核机制，缺乏实用有效的培训和完善的用人管理体制。

二、人力资源战略目标

适应产业升级和走出去的多元化发展战略的需要，全面贯彻落实以人为本的指导思想，以人力资源开发为重点，做好人力资源的配置、激励和培训等工作，获取公司竞争优势。以建设和谐企业为目标，大力实施人才强企战略，培养和建成一支总量适度、结构优化、素质优良、梯次分明的人才队伍。建立公平合理的企业内部竞争机制：人才能上能下、收入能增能减，人员能进能出。从而使人才规模与企业发展需要相适应，整体素质进一步提升，结构进一步优化，高层次人才队伍不断壮大，急需紧缺人才得到有效充实，人才成长环境持续改善。

1.人才总量目标。加大经营管理人才队伍、专业技术人员队伍和高技能人才队伍建设，使三支队伍达到企业员工总数的50%左右。

2.人才结构目标。

（1）学历结构目标。增加对研究生、本科生的招聘与培养力度，使大专以上学历人数达到企业员工总数的45%左右。

（2）专业技术职务结构目标。确保各类专业人才比例不断上升，使取得专业技术职务人数达到企业员工总数的20%左右。

（3）专业结构目标。根据企业发展战略规划，不断调整人员需求结构，储备相应的人才。在经营管理人才中，主要培养和招聘精通战略规划与管理、资本运作、金融贸易、财经法律等专业的人才；在专业技术人才队伍中，加快培养高端爆破技术人才、信息与自动化、矿产开发与设计、安全技术与管理、新产品研发与推广等方面的人才；在高技能人才队伍中，主要培养能够师带徒的技能大师，在设备安装与运行维护、产品工艺革新、爆破方案优化等方面有特长的高级技师。同时培养一批既精通管理、又有专业技术特长的多元化人才，为企业兼并重组、延伸产业链发展提供人才保障。

（4）高层次人才目标。根据自治区、国资委及人社部门人才培养中长期规划，积极主动参加包括“天山英才”、“少数民族科技骨干”“优秀企业家和经营管理人才”“高层次经营管理人才”“技能大师工作室”等培养计划，大力培养企业内部的高层次人才。

三、人力资源规划的保障措施

1.管理制度保障。建立和完善一套科学合理人力资源管理制度。管理没有最好，只有更适合，对现有制度中已经不适应企业发展需要的内容进行修订与完善，从而建立起一套适合于公司发展、科学合理的人力资源管理制度。

2.合理配置人力资源。人才是管理工作的核心与动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证，必须建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理的新机制，让职业化程度高、有能力、有意愿为企业贡献的优秀人才脱颖而出，促成公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，从而保障并推动公司发展战略顺利实现。主要措施为：对外招聘、内部人才选拔，现岗人员的培训和开发，公司内部岗位调整和资源整合。

（1）外部招聘

人才的招聘和引进，属于企业外部的人力资源开发，是企业人力资源管理的重要和关键工作。以技术研发、经营管理和投资开发序列的中级人才为主，以高级或尖端人才为辅；根据公司战略需求，加大对本科生和硕士生的招聘、培养和储备力度；同时，根据生产需求，采取科学形式适量招聘和储备劳动力资源。

（2）内部整合。

主要通过员工培训与绩效考核，有计划有目的组織开展各层次的人才队伍和梯队建设。并通过竞聘上岗制度的实施，加快内部人员流动，提高人岗匹配的优质率，进而提高岗位能力和绩效。在关键和核心重要岗位设立继任计划，有目的的进行人才储备性培养和锻炼，加强后备人才的接替，确保内部人才市场运作和竞争上岗等措施的有效实施。

3.有效的培训开发计划。一是内部培训与外部培训相结合。首先完善内部培训教育体系，加强内训师队伍建设和课程体系开发，丰富培训形式管理模式，建成一个公司内部人才资源开发和员工职业成长的知识平台；其次与高校合作建立人才培养基地，进行交流合作与技术研发，培养带动公司技术人才队伍；第三发挥技能大师工作室的作用，开展技能培训与比武交流，带动整个技能队伍的成长。对外培训主要是指有计划对各层次人员进行知识、能力与素质的培训，其中高层管理人员进行战略决策能力及企划能力的培训，中层管理人员进行管理决策及协调能力的培训，现场监督层进行业务决策能力与分配能力的培训，基层职员与操作工进行技术能力与执行能力的培训。二是在培训过程中，要做到领导重视，各部门积极参与配合，分级管理分级培训。落实培训经费的投入，确保培训效果的真实有效。在企业改革发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。

4.科学合理的薪酬体系。建立与市场接轨的薪酬体系，合理制定目标，重过程看结果，充分调动员工的积极性与创造性，增强企业凝聚力与吸引力。一是在集团内部不同板块之间建立差异化的薪酬制度，提高绩效薪酬与经营业绩挂勾比例，鼓励企业完善经营管理，员工勤奋工作；二是在同一企业内部实施薪酬与个人的业绩考核挂勾，使工作能力强、工作态度认真的员工得到更多的机会；三是优化薪酬结构。

5.建立较为完善的绩效考核体系，推动员工的积极性与执行力。按照不同部门、不同职级确定考核内容、目标与侧重点，从而有效管理好每一位员工的工作成果，使员工在工作中不断得到提高，建立较为完善的职业生涯。

6.加强劳动关系管理。加强对劳动法、合同法等法律和政策的学习研究，加强对员工入职、合同签订、岗位流动、岗位能力评价、离职管理、合同解除、劳动争议处理等全过程的管理。遵守国家法律法规依法办事，运用政策法规合理规避用工风险，防范和降低公司劳动用工风险。尤其是加强对控股公司在劳动关系管理方面的指导与要求，确保企业生产经营顺利进行。

作者：汪欣

集团企业人力资源管理论文 篇3：

高校后勤集团餐饮中心绩效管理能力提升与建议

摘要：随着高校后勤社会化改革进程的推进，高校后勤成为独立法人或相对独立的主体，其下属的餐饮中心在性质上也发生了变化，更多的实行自负盈亏的经营方式。因此，如何餐饮中心的人力资源管理水平来满足自身的发展，以及怎样对它们的绩效进行考核，受到越来越多的人关注。以A高校为例，分析该校后勤集团餐饮中心的绩效管理现状和存在的问题，并在此基础上提出增强高校后勤集团餐饮中心绩效管理能力的建议。

关键词：绩效管理体系；餐饮中心；高校

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2016.21.046

基于我国当前高校后勤社会化改革的大背景，并在阅读国内外企业绩效管理理论、相关管理技术和方法研究的基础上。本文的研究目的在于结合我国国情和企业人力资源管理存在的问题，以A高校为切入点，分析该校后勤集团餐饮中心的绩效管理现状和存在的问题，并在此基础上探讨完善和建立与该校实际相符合的绩效管理体系。一方面是为了实现该餐饮中心的发展战略，提升其服务质量和效率，另一方面也可以提高员工的工作积极性，加强员工与中心的联系。同时也希望可以为其他高校后勤提供借鉴。

1A高校餐饮中心绩效管理体系的现状与问题分析

1.1绩效管理体系不健全

主要体现为：（1）作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与餐饮中心经营战略和目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能；（2）缺乏科学、系统和合理的绩效评价机制；（3）绩效考核体系的指标设置的不够全面，不能量化；（4）考核过程不合理，考核主体不全面；（5）缺乏绩效考核后的反馈和再提高。

A高校餐饮中心缺乏独立完整的绩效管理体系，只是通过运行方案中的经济指标对结果进行考核，无明确的考核主体，无定性与定量相结合的科学考核指标体系，被考核对象无法通过岗位职责分解，匹配中心战略目标、部门计划目标，所以目前A高校餐饮中心亟待构建基于餐饮中心经营战略和目标的绩效管理体系，进行绩效管理的全过程评价和考核。这样才能通过科学化的管理实现经济指标，持续发展。

绩效管理体系的缺失也解释了调查中员工对绩效考核满意度水平低的现象，员工不明确岗位职责的目标任务，绩效管理无法发挥激励的作用，而且运行方案中经济指标的硬性规定及惩罚措施都是负向的减少，让员工在迷茫的基础上又增加了恐惧。因此A高校餐饮中心应站在战略的高度，以实现最大利润为目标，构建“以人为本”的科学绩效管理体系。

1.2岗位职责不明确导致绩效管理缺失考核标准

A高校餐饮中心结构较为合理，但是通过访谈发现，在执行过程中，存在着一领导兼多职和多重领导的现象，下属员工对上级划分存在着模糊概念，不能明确自己的直属上级。这样长期存在肯定会给组织管理上带来管理混乱、工作效率低下、员工情绪低落等麻烦，导致餐饮中心业绩下降，员工的情绪低落可能导致饮食安全方面的问题。

出现上述问题，一方面原因是岗位职责不明晰，员工无法通过规章制度明确自己的工作内容和职责，所以不免出现效率低下，推诿等导致的情绪低落现象。另一方面的原因是组织未完全实现直线职能结构，领导因个人原因等因素扩大或者缩小了自己的职责范围，导致员工无所适从。

所以从根本上说，A高校餐饮中心缺乏明确的运行管理制度，领导者和员工无法实现按章办事，“人治”问题比较严重。

1.3绩效考核脱离于人力资源系统

A高校餐饮中心在招聘方面由于工资待遇低下，很难按照能岗匹配原则招到合适的人，目前主要是靠内部人员或学校其它工作人员引荐，这样可能会导致因员工和学校某领导有关系而上级领导人员不好管理的现象。所以在人力资源系统的招聘入口阶段就出现了较为严重的问题，为接下来的管理工作埋下了隐患。

据调查得知，薪酬待遇方面，餐饮中心员工工资低，工作量大，无休假，请假还得扣工资，最基层员工没有别的福利待遇，中高层员工才享有一些福利待遇。新旧员工薪资待遇一样，导致餐饮中心缺人、招不到人的现状，内部员工流动性大，员工不满态度增强，工作积极性降低。另外，后勤集团的管理者在做绩效管理决策时往往完全交由于人力资源部门来完成，但是人力资源部门由于权利较小或无实权，并且人员数量、人员素质不足等因素，不能完全完成绩效管理的全部任务。决策层对绩效管理系统提供必要的支持少，未能全面的向员工征求意见，建立起的绩效管理系统不能在争取意见的广泛性上获得平衡，员工们没有兴趣和热情去实施，很难达成共识。

综上，绩效管理作为人力资源系统的重要组成部分，应该与其他把部分密切结合，相辅相成，在动态中寻求匹配和均衡，这是A高校餐饮中心构建绩效管理体系过程中应该考虑的重要问题。

1.4对绩效管理整体认识不足

A高校餐饮中心的员工大部分将绩效管理和绩效考核等同起来，事实上二者有着很大的差异，绩效考核只是绩效管理的一个方面。绩效管理在实施上作为一种贯穿于企业运作的始终的管理模式，具有延续性和灵活性，需要更注重员工的行为与结果的评价，加强员工与管理者之间的有效沟通，要更多地用于开发员工潜能和培养员工技能，以提高绩效。绩效考核更强调权威性，管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩。

因此，在构建科学的绩效管理体系后，不仅需要对管理者、考核者进行培训，还需对员工进行培训，提升其对绩效管理的认识程度，并且通过绩效考核和绩效沟通反馈，激励员工不断实现工作目标，也提高员工的工作满意度。

2餐饮中心绩效管理能力的提升与建议

2.1从战略高度重视绩效管理

战略管理与战略相脱节，会使餐饮中心的战略无法得到有效的实施，餐饮中心的可持续发展能力受到限制。这就要求餐饮中心的管理层从战略高度认识到绩效管理对于整个组织的重要性。在确定餐饮中心的战略目标后，餐饮中心应该通过战略性绩效管理工具将中心的战略转化为具体的绩效目标、评价指标和行动方案，并按照组织协同的理念将其分解和落实到各个业务单元，直至每一个员工。同时，要注意战略管理、运营管理和绩效管理之间的有效连接和整合，将三者合为一体，实现餐饮中心的整体协调一致，以加强聚焦、统一员工行动和充分利用有限的组织资源。争取使A高校餐饮中心在学校市场做大做强，成为学校市场的主导者。

2.2绩效计划阶段构建科学的绩效管理体系

绩效管理的成效取决于众多因素，其中的体系设计的科学性是基本要求。这主要是注意两个方面的问题：第一是选择科学适用的管理工具。现在的战略性绩效工具主要是关键绩效指标和平衡计分卡，而两者相比，平衡计分卡更胜一筹。以战略性绩效管理理论为指导，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是管理发展的未来趋势。在设计A高校餐饮中心的绩效管理体系中综合运用了关键绩效指标和平衡计分卡，一方面是结合高校餐饮中心的特殊属性，另一方面是综合利用二者的优点建立完善的符合餐饮中心实际情况的绩效管理体系。第二是保障体系设计的专业技术力量。在建立绩效管理体系时，一方面要发挥内部专家的优势，确保绩效管理体系与企业管理实际紧密结合；另一方面要充分利用外部专家的智慧，确保绩效管理体系不变形、不走样。

考虑到高校的社会属性，在构建餐饮中心的平衡计分卡时应加入社会贡献能力这一评价内容，即将四个维度的评价内容扩展为：财务、客户、内部业务流程、学习与成长和社会贡献能力五个维度。从而构建为基于平衡计分卡，适用于高校餐饮中心的新型绩效指标构建模型。

2.3绩效考核阶段分类化、规范化、制度化运行

绩效管理是餐饮中心全体员工的事情，上至餐饮中心负责人，下至基层员工，都应该参与到绩效管理的相应工作中。餐饮中心负责人必须站在最前端，坚定地推动绩效管理体系的变革和运行，给予绩效管理工作以有力的支持，并起到模范带头的作用。人力资源管理者要树立“大人力资源”的观念，排除职能壁垒的障碍，从全局思考和组织绩效管理体系的设计与实施，为餐饮中心负责人和其他部门提供专业的技术支持。非人力资源部门及其员工要端正对绩效管理的认识，将绩效管理工作由“分外事”变成“分内事”，乃至重要的本职工作。以促进餐饮中心绩效管理体系的顺利实施。

A高校餐饮中心在“大人力资源”的观念下，采取360°考核法分别对中心负责人和一线普通员工进行考核，针对中心负责人从自我评价，上级评价，下属评价，同事评价和客户评价这五个方面的维度进行考核。由于一线员工没有下属，所以对一线员工的考核主要从上级考核，自我评价，同事评价和客户评价四个方面进行。

2.4绩效反馈阶段全方位梳理，科学调整

绩效反馈阶段尤其要注重绩效沟通，因为员工只有通过反馈才知道主管对他们的评价和期望，主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有的放失地进行激励和指导，员工也才能有针对性的不断改善和提高。在第四部分文章已经建立了绩效反馈面谈和改进计划书。所以接下来，人力资源管理人员需要在系统培训后，按照面谈和改进计划书给予管理者和员工绩效反馈结果，制定科学合理的改进方案，为管理者和员工提供明确的改进目标。

2.5建设以绩效为导向的全员参与绩效管理过程

全员参与是取得企业与员工、关键的供应商以及关键的顾客之间的合作伙伴关系。为了能够科学有效的实施绩效管理，就需要与所有利益相关者达成共识：建立并维护与员工、关键的供应商以及关键的顾客之间的有效沟通。一个企业的绩效管理体系完善需要全体员工的共同参与，他包括：（1）高层管理者的管理意识和对绩效管理的认识程度；（2）中层管理者能否从单纯关注目标、关注业务转向关注员工和帮助员工不断改进；（3）基层员工能否承担自我管理的责任，积极看待绩效管理并不断改进。

参考文献

[1]曹静.基于AHP的高校后勤集团绩效评价指标体系研究[J].科技管理研究，2009，（04）.

[2]马德华.高校后勤企业的绩效沟通与绩效管理[J].生产力研究，2009，（16）.

[3]徐咏梅，李建忠.高校后勤集团绩效管理模式的探讨[J].消费导刊，2009，（20）.

[4]张彦君，李小健.对高校后勤集团绩效评价的思考[J].商业会计，2007，（06）.

[5]关靖泉，李伟红.高校后勤服务绩效综合评价方法研究[J].高教发展与评估，2006，（01）.

[6]陈军华.层次分析法在高校后勤员工绩效考核中的应用研究[J].科技创业月刊，2008，（06）.

[7]雷连宝.基于平衡计分卡的高校后勤集团绩效评价指标体系[J].高校后勤研究，2014.

作者：凡强　唐霞　吴静