银行市场营销管理论文

当前我国商业银行理财业务管理架构存在缺陷，改革理财业务管理模式的关键是实现理财业务机构和运营与存贷款业务机构和运营彻底分离，强化理财业务的资产管理业务属性，探索理财事业部制改革。商业银行理财业务对商业银行转型和发展具有十分重要的作用。下面是小编为大家整理的《银行市场营销管理论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

银行市场营销管理论文 篇1：

美日商业银行市场营销及其借鉴

摘要：本文在借鉴美、日商业银行市场营销特点，分析我国商业银行市场营销中存在的问题的同时，提出我国商业银行市场营销的相关建议。

关键词：商业银行市场营销；市场细分；目标市场；关系营销

一、美国商业银行市场营销的特点

1.以客户为导向

美国银行非常重视向客户介绍银行产品的创利能力，以增强银行品牌的市场认可度。为此，各个银行都树立了“谁赢了客户，谁就是赢家”的思想，以目标客户为基础，有差别、有选择地进行金融产品营销，对不同的客户设计不同的产品，从而满足客户的需求。

2.明确市场定位

进入20世纪80年代以后，银行为了将自身与其他银行区分开来，纷纷给自己定位，试图通过差异化的市场定位将自己与竞争者区别开来。有的通过提供有特色的服务产品、通过独特的经营理念来突出自己的形象。有的把自己定位为商人银行，业务上偏重于保守的投资银行业务；有的则把自己的服务对象限于中小企业；有的则强调银行规模，注意国际银行业务等等。①从各个银行的市场定位，可以看出个银行尽力做出自己有别于其他银行的特色，成为某个特殊领域的最佳。

3.引进专业化营销人才和营销团队

一方面，美国银行从各个高校和工商企业引进具有专业素质的营销人才，实施专业化的团队营销，满足客户需求。另一方面，美国银行注重尽力专业化的营销团队，各成员各司其职，分工合作。团队中一部分成员负责营销伙伴管理、市场形象和品牌建设、媒体宣传、产品推介、发送邮件等；一部成员则负责客户的数据整理；一部分成员进行客户分析、研究和发现目标客户支持，负责客户开发、发展客户关系提供分析和营销研究。②

二、日本商业银行市场营销的特点

1.注重提供“一揽子”服务

所谓“一揽子”服务是指日本银行将各种类型金融产品和服务项目进行配套组合，以适应客户生命周期中不同阶段的不同需要，同时有集业务员、咨询员、情报员三重角色为一体的个人银行家，负责对客户的财务状况提供咨询，并对客户所需的金融服务项目做出安排，帮助客户处理遇到的困难。

2.注重金融产品的创新

产品开发战略是为客户提供各具特色的金融商品和相关服务，它以市场为导向，根据经济发展、公众观念和需求变化情况，不断开发新产品，形成“金融超市”。在此基础上，通过扩展外延提高产品附加功能，如银行信用卡，除了支付结算功能外，还有旅游、保险等功能。

3.实施优势互补、强强联合的市场扩展战略

1996年4月，日本外汇专业银行东京银行和山城国际金融业务的三菱银行合并，成立了东京三菱银行。两家银行合并后成为当时世界第一超级银行。紧接住友银行和樱花银行合并成立住友三井金融集团，随后第一劝业银行、富士银行、兴业银行组成瑞穗金融集团等，使日本金融业重组浪潮不断深入。

三、我国商业银行市场营销存在的问题

1.忽视自身的市场定位。

近年来，银行业的竞争越来越激烈，各银行采用市场营销、多样化的经营、现代化手段积极地参与到竞争中来，但各银行并未获得理想的竞争优势。导致这个结果的原因就在于各商业银行在参与竞争之前忽视对目标市场的准确定位。

2.金融产品缺乏品牌特色

随着客户需求的多样化和复杂化，各银行都进行了金融产品的创新，但在新产品中大多都是各行之间相互模仿，没有自己独特的产品，缺乏品牌特色。除此之外，我国的金融产品创新还处于较低层次，思路狭窄，形式单调，适合我国国情并且符合客户需求的创新产品比较少。

3.片面追求拉关系，而忽视关系市场营销

在银行业竞争加剧的同时，各银行为了争夺资源，采取了吃饭、喝酒、送礼等一系列的“拉关系”的做法，甚至违规操作。这些方法牵制了银行过多的人力、物力和财力，还易导致银行内部疏于管理，给银行日后的经营埋下了隐患。这种片面的“拉关系”不能从根本上建立良好的客户基础，反而造成了银行资源的极大浪费。

4.金融营销的综合人才缺乏

由于商业银行市场营销是一个新的业务，银行在招聘员工是缺乏经验。目前从事商业银行市场营销的工作人员，大都是金融相关专业毕业生，而这些人的市场营销专业知识缺乏；而营销专业毕业的人员又只懂营销而不懂金融。

四、政策建议

1.进行科学的市场细分，确立目标市场

市场上消费者的需求各不相同，这就要银行对整个消费市场进行合理的市场细分，进而分析自己与竞争对手的比较优势，在此基础上确立目标市场，最后银行还应该对自己进行准确的市场定位，以确定与市场定位相适应的银行形象，将自己与其他同类银行区别开来，也就是实行差异化的市场定位。

2.金融创新应以客户需求为中心，体现品牌特色

银行在进行金融产品的创新时，一方面应该以市场为导向，以消费者的需求为基础进行创新。这就要求银行在进行金融产品创新之前进行市场调研，分析并发现消费者新的需求，进而进行金融产品的创新。另一方面，银行应该将自身的文化和经营理念融入其中，体现本行的特色，让消费者对本行留下独特的印象。

3.进行真正意义上的关系营销

关系营销是银行市场营销发展的高级阶段。银行应从两方面做好关系营销。首先，应该维护和保持客户的忠诚度。做市场营销的最高境界就是保持客户的忠诚度。再次，应该协调银行同政府机构间的关系。各国政府为了维护社会整体利益，实现经济发展，制定的各种政策、法规可能会影响到银行的发展。这就要求银行要积极发展和政府的关系，为市场营销创造一个良好的外部环境。

4.引进专业营销人才进行团队营销

银行还应该定期对营销人员进行商业银行市场营销方面的培训，提高业务员的专业素养。此外，银行应该效仿美国的“团队化市场营销”模式，各部门各司其职，团结协作，实现营销利益最大化。

注释：

①http://www.100jrxx.com/HP/ 2010 0524/DetailD1074649.shtml.

②李成,庞加兰．商业银行市场营销国际比较与现实思考[J].西安交通大学经济与金融学院，2008.

[1]冯强.国外商业银行市场营销模式及其借鉴[J].国际金融研究,1998年第7期.

[2]顾旋,刘都.中国商业银行营销管理[M].北京：社会科学出版社,2000年7月.

作者简介：

辛转（1987—）女，陕西西安人，硕士研究生在读，研究方向：国际金融理论与实践。

作者：辛转

银行市场营销管理论文 篇2：

打破“条块结合”管理架构 探索理财事业部制改革

当前我国商业银行理财业务管理架构存在缺陷，改革理财业务管理模式的关键是实现理财业务机构和运营与存贷款业务机构和运营彻底分离，强化理财业务的资产管理业务属性，探索理财事业部制改革。

商业银行理财业务对商业银行转型和发展具有十分重要的作用。理财业务管理模式改革的关键是实现理财业务机构和运营与存贷款业务机构和运营彻底分离，强化理财业务的资产管理业务属性，回归资产管理，即按照资产管理行业的客观规律，来规范资产管理产品的研发和投资管理过程。

现有“条块结合”的管理架构存在缺陷

从总体来看，当前我国商业银行理财业务管理以“条块结合”的管理架构为主。从纵向上来讲，理财产品的销售主要由公司、零售、金融同业等业务部门通过分支行进行销售，分支行负责本地区业务的全面经营活动，具有地区事业部制特征。而银行的理财部门一般只是产品部门，不直接负责理财产品的销售，不具备自主经营、独立核算的业务事业部特征。从横向来看，各级经营机构的职能部门对下级机构行使管理职能。目前这种管理模式存在严重的缺陷。

一是职能部门之间分割严重，信息传递不畅。理财业务经营管理需要与公司金融、零售金融、电子银行、会计结算、审计及人力资源部门协调合作，不仅增加了管理成本，影响了工作效率，制约了市场竞争力。各部门之间对客户评价标准不同，信息收集侧重点不同，不利于对客户整合。

二是过长的层级结构降低了管理效率，加剧信息失真。目前，理财业务信息传递基本有5-6个层次，总行、一级分行、二级分行、支行、营业网点、客户经理。一方面，各个层级基于体现自身管控原因，往往倾向于集中较多的权力在自己层级手中，导致下级部门权责不对等。同时管理层级过多也造成内部信息传递缓慢或失真，进而造成客户需求与金融服务脱节，产品研发与市场营销分离。

三是从业人员专业化程度不高、营销能力整体偏弱。一方面，理财产品自主开发和定价能力弱。市场需求分析、产品研发和营销、资产定价、风险评估和投资能力等与国际先进同业相比有较大差距，导致各家银行理财产品同质化严重，供需缺口较大。另一方面，从业人员理财专业知识有限，服务水平偏低，销售支持乏力，缺乏专业化的销售培训队伍。

四是业务风险隐患不断积聚。虽然监管部门出台了“8号文”、“127号文”等相关文件对银行理财业务进行监管，理财业务资金池运作模式有了一定改观，但做到期限完全匹配和项目一一对接还比较困难。另外，理财资金投向高风险领域、监管套利以及营销合规风险等也在日益显现。如有些银行在理财产品销售中未向客户充分揭示风险，尤其在理财产品投资范围、投资比例、收益率测算等重要信息的披露方面过于模糊、笼统，导致投资者无法充分识别产品的风险。

五是产品开发设计机制不够健全。当前我国商业银行推出的理财产品有些只是将传统的业务和服务改头换面，理财方式多是为客户的咨询提供建议和投资方案，或者与信托公司进行互补的理财业务合作，或是代理销售保险、基金类产品，金融产品同质化严重，缺乏原创性，设计创新水平较低。

六是产品定价能力尚待提升。目前银行在理财产品定价中没有一个全面的、系统性的统筹考虑，而且没有相对细致的数量化模型或体系来提供科学有效的支持。理财产品的定价基本上仅从存贷利率出发，考虑CPI、市场收益率等因素后确定产品收益率，股票市场等可替代投资品种的替代效应完全被忽略。而市场资金面紧张和各银行无序竞争、不计成本地竞相抬价也造成理财产品的盲目定价。

多方着手探索银行理财事业部制改革

理财业务管理模式改革的关键是实现理财业务机构和运营与存贷款业务机构和运营彻底分离，应从七大方面着手，做好管理模式转型，做好理财事业部制改革。

第一，建立“集中决策、分散经营”的组织架构，做好理财事业部制改革。建议根据银监会关于商业银行理财事业部改革要求，按照“集中决策、分散经营”的原则，建立理财事业部的组织架构。根据事业部制改革相关要求，银行理财事业部制应按照前台大市场、大营销，后台集中化、专业化的思路，清晰划分前台事业部与中后台职能部门的职责分工，实现前台有效竞争、中台运行高效、后台保障有力、控制有序得当的格局。

可考虑在总行设立资产管理委员会，作为资产管理最高权力机构，有分管资产管理总行领导参加，负责资产管理基本制度的建立、投资政策的制定，以及全行资产管理统一事务的协调。

可考虑在资产管理委员会下设立资产管理的执行部门，按照事业部制的要求，从全行的框架上看前台、中台和后台三个部分。前台是营销部门；中台下设部门包括合规管理、信用审批、人力资源、风险管理以及产品研发和投资管理等职能部门；后台下设包括会计核算和资金托管等部门，负责对理财产品进行资金清算和会计核算。

在产品研发和投资管理部门即狭义资产管理部，可参照事业部制，也可设置前中后台。资产管理部的前台是市场营销和按市场划分的各个投资管理部门，比如固定收益部、资本市场部等。这里的市场营销部更多的是营销的协调部门，与全行的销售部门对接，使客户需求与产品设计更加吻合。中台则负责运营管理和系统开发。运营管理负责把风控和合规部门要求的参数落实到业务流程中，系统开发更侧重于底层IT系统的开发维护。资产管理部的后台对应的是理财业务的台账管理，包括对理财业务的数据分析，资产的台账记录等等。

第二，建立“分级授权、相互制衡”的内部控制体系。理财事业部成功的关键就在于在科学计量基础上对风险的合理划分与授权，事业部与总部风险控制部门关于风险管理职责的差别在于，事业部重在经营风险，其内部本身也存在前、中、后台，有的后台可以外包，其中台是根据总部的政策和标准着重处理业务层面风险，在满足总部风险管理政策的前提下实现风险资本调整后的经营利润最大化；总部风险控制部门重在控制风险，制定风险政策和风险标准，着重处理战略层面风险，并根据战略目标，通过资本配置手段和授权授信体系，引导事业部处理业务层面风险。

总部是全行风险政策、风险标准的第一责任人，而事业部则是业务经营风险的第一责任人。因此，可考虑总部保留战略层面的风险控制，通过电子化的信息系统和业务授权管理体系，对业务条线进行专业化的风险控制，对战略层面的风险进行全程监控和实时监控，关注重大的金融风波、行业变化、突发事件等异常情况对商业银行产生的影响，发现风险讯号、揭示风险程度、解释风险内涵、报告风险状况、发出风险预警，提出风险处置和风险转移的对策，供行领导决策，为前台事业部解难。而事业部负责业务层面的风险控制，在总部下达的风险控制政策和风险限额的约束下，对单笔业务和资产组合的风险进行评估和管理。

为提高理财事业部的市场反应能力和内部管理能力，在控制风险的基础上，建议可对事业部进行充分的业务授权。一是允许事业部在总体利润和资产质量目标的框架下，对具体经营方向和业务发展重点进行调整；二是将业务条线产品创新的决策权授予事业部；三是在事业部承担条线经营利润目标的前提下，将具体产品的定价权授予事业部。事业部作为业务拓展的责任部门，应统筹管理从总行到分行的条线业务资源，原先由分行管理的与业务直接相关的机构和人员，在改革后统一划归事业部管理。事业部应当直接承担条线业务发展规划，客户营销和管理，产品创新需求的整合和新产品开发，指导分支机构（事业部分部）业务运行等业务管理职能，并对业务发展的成果负责。

第三，建立“奖赏分明、权责对应”的激励约束机制。理财事业部应采取相对独立的人力资源管理模式，并在内部设立人力资源管理职能，根据业务发展的需要自主进行人员的招聘、录用、定岗、定薪等人事管理工作。在完善事业部内部效益和成本核算的基础上，统一下达业务发展、经济资本占用和成本约束指标，并直接和部门的业绩考核相挂钩，从而建立围绕价值导向的考核体系。适当的激励约束机制是理财事业部改革成功的重要条件，应加强改革中的激励约束机制建设，重点推进事业部内部的薪酬改革，切实增加事业部对薪酬的分配权和调整权，从而提高员工综合收入水平和工作效率。

一是进行人力资源管理改革。建议以职位管理、薪酬制度、绩效考核体系改革为切入点，突出“以岗定级，体现差异”、“以级定薪，拉开差距”、“以绩定奖，突出贡献”和“以才定迁，双向增值”的特征，建立干部能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的人力资源管理体制。健全员工长期激励制度，从而实现短期激励与长期激励的有机平衡。

二是将经济利润和经济资本回报率等指标作为考核的重要内容。考核体系的完善，既是一种约束和督促，又是一种引导和激励。其目的是为了让经营活动与长期的银行价值和股东回报更加一致。

三是对高级管理人员实施综合考核。以理财事业部发展目标和年度任务为主要依据，建议运用平衡计分卡工具，确定关键经营管理指标，完善经常性绩效管理，定性分析和定量分析相结合，对高级管理人员履职表现进行全面、客观的评价。

第四，建立“高效灵活、紧跟市场”的营销体制。一是提高营销的整体协作能力，加强总分行之间的营销配合是争取客户、取得市场竞争的前提。“二线为一线服务，全行为客户服务”作为商业银行内部协调的一个基本准则。大总行、小分行是国外商业银行组织架构的普遍规律，也是信息技术和风险管理水平不断提高的结果。总行在客户营销、重点业务运行管理上承担着绝对重要的角色，分支机构则在总行统一战略下重点负责当地区域性客户的营销管理以及与当地的客户经常联系。根据客户优质等级层次及对跨行业、跨地区集团性客户营销服务的需要，抓好龙头，提升服务层次，实行分级管理，建立全行优质客户营销服务体系和总分行直接营销管理机制。

二是建立立体化营销体系。以客户为中心，满足客户多元化、层次化金融需求，建立追求更加直接、明确的效益和风险控制目标的新型营销服务体制。客户经理是全面深入了解客户需求，为客户提供综合性、全方位优质服务的实现载体。

三是实施精细化营销管理。按照“35号文”要求，银行在理财产品销售时，要充分揭示产品投资风险、严格评估客户风险承受能力、规范代销行为和销售行为等。

第五，建立“全员、全面、全流程的”的风险管理体系。按照银监会要求和事业部制特点，银行理财事业部将实行自主经营、自负盈亏、自担风险和独立核算，实现责任与权力统一、集权与分权统一和发展与风险统一，因此，理财事业部客观上要求实行全面风险管理。建立全面风险管理体系，包括制定全行整体的风险偏好；制定集中度风险、建设相应的授权体系；制定新产品新业务的管理办法，形成有风险约束的管理流程；制定资产配置比例管理办法，实现对表内外风险的统一监控等。

可在理财事业部设立风险管理委员会，统筹全行理财部门风险管理，在部门内部设立首席风险官和风险管理岗，将风险管理前移至最前端，形成有效的风险识别和过滤机制。完善针对全行信用、市场、操作、流动性等各类风险的风险管理报告体系和决策反馈机制，明确风险管理标准，优化风险管理流程，强化全员、全方位、全过程风险管控。在工作中健全操作风险管理评价体系，建立完善流动性风险识别、计量、监控体系。

第六，建立“精细、精准”的全面成本管理体系。一是实现成本管理精细化。将资本成本、资金成本、风险成本、管理成本等纳入全面成本管理体系。适应市场化要求，加强对每个产品、每项业务的投入产出分析，提高风险定价能力和盈利能力。推行费用全口径管理和标准化管理。探索按编制核定工资总额、增人不增资、减人不减支的管理办法。强化成本收入比考核，有效降低办公成本和管理成本，逐步降低成本收入比。

二是实现业务管理精细化。按照有利于客户价值创造的营运流程进行业务重新组合，建立能以最快速度满足客户需求的运营机制，实现流程合理、制度衔接、信息顺畅、资源共享、执行到位。并建立业务流程控制程序，降低管理成本。

三是实现客户管理精细化。区分不同的客户群体，设计各有侧重的业务管理流程，实行差别化管理，稳妥退出低效和无效市场，强化公司、机构和个人客户的组合营销，建立对接互动的营销渠道，充分挖掘客户的深度价值。

第七，建立“全行统一、运营安全”的IT支撑平台。建立信息数据中心和管理信息系统是理财事业部有效运行的前提和基础。应将分散在各部门的与理财相关的客户信息、经营数据和核算信息进行整理归并，开发“以客户为中心”的专业操作服务系统和决策支持服务系统，建立满足理财事业部需要的集中化信息平台。本文原载于《中国银行业》杂志2015年第5期。

作者：杨驰

银行市场营销管理论文 篇3：

浅谈商业银行客户关系管理问题及对策

[摘要]在竞争日益白热化的市场环境中，面对复杂的金融市场环境以及日新月异的客户关系研究理论，金融行业必须要紧密围绕客户制定服务改进措施和方案，不断提高客户关系维护水平，切实提高客户忠诚度和市场占有率。基于此，本文就我国商业银行客户关系管理问题进行了探讨，并就我国商业银行如何建立完善的客户关系管理体系等方面提出了一些对策和建议。

[关键词]商业银行；客户关系管理；对策建议

2012年，我国商业银行资产结构多元化程度不断提升，行业规模不断扩大。截至2012年12月底，金融行业总资产达到131万亿元，比上年增长18%；负债总额达到123万亿元，比上年增长17.5%。其中，股份制商业银行资产达到了23万亿元，比上年增加27.9%。随着银行业的快速发展，商业银行间的竞争日益激烈，单靠产品的竞争已无法取得竞争的优势，必须要紧密围绕客户制定服务改进措施和方案，不断提高客户关系维护水平，才能切实提高客户忠诚度和市场占有率。因此如何有效地管理和维护客户关系在商业银行的经营中显得尤为重要。本文将就我国商业银行客户关系管理问题进行探讨。

1 我国商业银行客户关系管理现状

1.1 以客户为中心的理念

现代金融市场环境下，商业银行必须从客户需求出发，制定客户价值最大化的经营服务策略，例如为客户提供有针对性的服务策略和方案，充分发掘交叉营销的机会，不断提高客户忠诚度和服务体验，全面客观了解客户需求，巩固客户群体。“客户至上”的服务理念要求商业银行正视与客户之间的关系，并在全行内部树立良好的客户服务观念，围绕客户需求提供高质量的服务。

1.2 客户服务能力有所提升

持续的质量改进可以优化业务流程，提高服务质量，为实现长期经营战略创造有利条件。这些都是围绕客户价值来展开的，不断提高客户对商业银行的认同感，并与其他银行产品区分开来。商业银行管理层要引导广大员工积极参与到客服质量改进工作当中来，营造浓厚的“客户至上”服务氛围，为实现银行经营战略创造积极条件。要全面发动利益相关者参与到商业银行服务质量改善工作当中来。商业银行要建立跨部门工作小组，统筹和协调各部门的合作关系，促进全行服务质量全面提升。

1.3 商业银行客户经理制度的建立

为大力发掘潜在客户资源，不断提高商业银行综合市场竞争力，绝大部分商业银行都建立了客户经理制度。以市场需求为导向，以客户为中心是客户经理工作宗旨和主要目的。通过客户经理“面对面”的服务，可以更好地获取客户信息，把握客户需求变化，不仅提高了客户服务质量，也为持续改进客户服务提供了可靠参考信息。

2 我国商业银行客户关系管理存在的问题分析

我国各家商业银行都建立了自己的客户关系管理系统。客户关系管理，简称Customer Relationship Management（CRM），20世纪90年代初期由美国著名企业咨询管理机构Gartner Group创立。CRM的核心定义是以客户为中心，基于客户生命周期的全过程，采用协同技术和理念，帮助企业更好地获取客户、保留客户及提升客户价值、提高客户满意度和忠诚度，从而全面提升企业竞争能力和赢利能力。通常CRM包括销售管理、市场营销管理、客户服务系统以及呼叫中心等方面。由于深受固有体制以及信息技术运用不完善等因素的影响，国内商业银行在实施CRM系统的过程中，存在缺乏前瞻性、系统性，运用范围和深度有限等问题，具体表现如下：

2.1 思想观念落后，缺乏理论指导

一是观念更新步伐缓慢。我国商业银行深受固有观念的影响，银行工作人员在办理业务的过程中，更是同等的对待客户，缺乏对不同客户的差异性对待，难以有效的划分不同类型的客户，如老客户、新客户、大客户、小客户等，依然固守以发展业务为重的工作理念。这大大增加了银行实施CRM系统的难度。二是欠缺理论指导和政策导向。CRM系统产生于市场经济体制之下，以信息技术为成长发展的基础。CRM系统有着十分广泛的内涵，涉及一个完整的银行体系和经营管理的各个方面。商业银行在学习、运用CRM系统的过程中，应进行充分的学习、探索、研究，否则即便是在一个方面取得成功，也很难构建起统一的制度，很难实现有效导向传统银行业务的目标。我国商业银行普遍存在照抄照搬CRM系统的现象，缺乏科学的理论指导和正确的政策导向，而基层管理者并未充分理解客户关系管理的含义，在实施中面临着很多问题。

2.2 信息资源分散，缺乏统一的客户关系规划

（1）客户信息搜集存在着严重的分散性、静态性、失实性。目前，我国商业银行在为客户办理业务的过程中，要求客户填写一些表格，收集客户的地址、电话、联系人等基本信息。然而这个信息搜集过程，是间断的、分散的、不联系的，很难完整的反映客户基本情况。所搜集的信息是静态的，覆盖面较小，对于一些故意隐藏个人隐私的客户，所搜集的信息更是存在较大的失实性，不能完整的及时更新客户信息。此外，客户服务效率不高也是凸显问题的重要因素。落实客户的需求一般都会涉及信息科技、电子银行、会计结算、个人金融以及信贷等多个部门，由于缺乏规范的流程，尤其是缺乏明确的职责要求、时间限制，内部横向协调环节多、时间长、响应速度慢。

（2）尚未形成完整的客户信息系统，无法深入的分类、挖掘客户信息。目前的商业银行管理系统，缺乏统一的规划、标准平台，信息较为单一，在实际的运作过程中，并未充分运用现代科学纤细技术。这一系列因素最终使得银行整体的客户数据信息较为分散，客户信息欠统一、欠规范，较为片面。在这样的情况下，银行很难掌握完整、可靠的客户信息数据，更无法据此及时、动态掌握客户需求和交易情况，运用专业分析工具深入分析客户信息，构建客户模型，制订营销方案等。总之，银行决策缺乏科学、完整的数据依据，因而存在很大的偏差。

2.3 管理机制滞后，客户关系管理体系亟待完善

目前我国商业银行的客户经理，大多是由一线前台柜员，接受一定的理财培训之后转岗而来的，只有极少数的来自专业的理财中心或财富管理中心。在银行的日常理财工作中，客户经营主要负责维护客户，营销银行服务产品，能够为所在营业机构带来直接的经营利润。这样的机制之下，客户经理实质上依然是在为基层营业机构服务。这样的人事安排，从某种程度上来说，便于人力资源部门和财务部门开展工作，因此，很多国有股份制银行，普遍采用这种管理、考核客户经理的机制。然而，这种人事和考核制度，将银行的高端客户维护人员捆绑在基层经营机构，严重影响着银行“以客户为中心”，全面提升高端客户服务体验的CRM系统的建设和发展。在这样的制度之下，客户经理倾向于提高产品销售量，很难全面考虑客户的综合性理财需求。

另外，具备客户关系管理理念的高端复合型人才也相对缺少，这直接影响着银行内部业务部门、管理部门及科技支持等部门之间的沟通与合作。

3 我国商业银行实施客户关系管理的对策

3.1 树立正确的客户关系管理理念

商业银行要摒弃过去“客户就是上帝”经营理念，要正视到不是所有的客户都能够创造价值和利润，而是要将具有价值创造潜力的客户留住。因此，要不断健全和完善客户信息反馈系统，保证客户信息能够准确无误的传达到商业银行，根据客户的需求变化情况创新产品和服务，不断发掘客户潜在价值。要将营销重心放在优质客户身上，建立优质客户发展和管理战略，善于将短期客户发展成为长期稳定的大客户，要挽留即将流失的客户，不断巩固银行与客户之间的业务合作关系，为客户创造更多的让渡价值，不断提高客户的服务感知和忠诚度。

3.2 制订CRM系统的长期实施规划

首先，要转变思想观念，对员工开展CRM系统的培训工作，不断加深他们对CRM实施重大意义的认识。其次，要在商业银行长期发展战略框架下统筹CRM系统实施工作，制定阶段性的工作目标逐步推进。围绕总体工作目标有针对性开展CRM实施工作，不断根据实际情况变化调整具体工作策略，促使CRM系统朝着预定的轨道推进。

3.3 加强客户经理制度建设

根据“二八”客户划分原则，商业银行要将重点营销资源和精力投放在优质客户身上。因此，要根据客户经理制度建设要求，重新梳理商业银行经营模式、业务流程和产品结构，不断提升对优质客户的服务水平，这是推进客户经理制度建设的着力点。依托完善的客户经理制度，在内部可以统一经营决策和服务理念，对外可以提高客户经理资源投放精确性，彻底解决“客户围绕多个客户经理转，客户经理围绕多个部门转”管理效率低下问题，不断提高营销资源利用价值，切实改善客户经理服务质量。

3.4 完善客户征信系统

（1）不断完善企业信用评级体系。当务之急是要尽快建立和完善企业信用体系。当前国内企业信用体系主要建立在人民银行的贷款证基础上。信贷“黑名单”制度和企业信用查询服务的推出，可以为商业银行提供企业信用评级依据，并根据国际信用标准（如穆尔公司），借助现代信息技术制定国际统一的信用等级评价体系，将企业的经营情况、财务信息、交易记录等信息全部纳入到商业银行的信用体系当中，并整合工商、税务、公安等部门的业务数据，建立一套全方位覆盖的企业信用体系。

（2）加快个人信用制度建设。随着经济发展水平不断提高，以及居民收入不断增长，个人信贷业务需求呈快速增长势头。因此，商业银行必须要尽快建立一套完善的个人信用体系，最大程度降低个人信贷业务风险。个人信用体系建设同样离不开现代信息技术的支持，通过采用信息化手段建立个人信用基本账号，为商业银行和其他社会组织开展个人信用评级提供完善的数据依据。

总而言之，通过本文的论述，希望能够从客户需求出发，制定合理的客户关系制度和对策，对商业银行提升客户关系管理水平发挥一定的作用。

参考文献：

[1]江林.顾客关系管理——现代商务管理系列教材[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009.

[2]叶强，卢涛.客户关系管理中的动态客户细分方法研究[J].管理科学学报，2006（4）.

[3]李蜻.客户关系管理中的客户价值研究[J].商场现代化，2007（6）.

[4]严明燕，张同建.我国商业银行CRM战略体系研究[J].财会月刊，2010（21）.

作者：李文静