电力企业知识型员工管理论文

摘要:21世纪是一个知识经济时代,知识已经成为经济增长和经济可持续性发展的原动力。知识型员工作为知识的承载者和所有者,是企业乃至整个社会的最宝贵的财富。在电力企业体制改革的大环境下,电力企业现有的人才管理体系无法完全满足企业战略发展的要求。因此,如何在知识经济时代找到合适的方式激励知识型员工、管理知识型员工是一个非常值得研究的问题。以下是小编精心整理的《电力企业知识型员工管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

电力企业知识型员工管理论文 篇1：

电力企业柔性绩效管理模式研究

[摘    要] 企业发展的外部环境、企业战略发展体系及知识型员工的特征，决定了电力企业需要采用柔性绩效管理模式。同时，电力企业具备组织支持、企业氛围及员工特征基础，适合开展柔性绩效管理模式。电力企业柔性绩效管理模式包括基于差异性的绩效指标体系、基于双边信任的绩效辅导体系、基于员工参与的绩效反馈体系和基于声誉的绩效激励体系。

[关键词] 电力企业;绩效管理;柔性化;知识型员工

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 058

0      前    言

绩效管理是人力资源中的重要概念，是对组织所属的部门及其员工工作业绩和效能的一种管理手段[1]。现代企业中，科学的绩效管理模式基本分为刚性管理和柔性管理两大类，其中，刚性绩效管理指的是运用一定的组织纪律、行政措施、规章制度来对员工是否完成工作任务进行考核，并依此决定员工的薪酬、奖惩、岗位聘用等情况;柔性绩效管理则不依赖于固定的组织结构、规章制度，而是采用非强制方式，将组织意志转化为员工的自觉行动[2]，注重发挥人的内在驱动力，方式灵活、适应性强，在应对组织环境、条件变化时能做出及时反应和迅速调整。

本文以电网行业A公司为研究对象，结合现实条件，认为该公司适宜采用柔性绩效管理的模式，本文将從必要性、可行性及管理模式三方面进行阐述。

1      柔性绩效管理的必要性分析

1.1   企业适应社会经济发展环境的需要

我国经济由高速发展转向高质量发展，对电力及相关能源开发利用提出了新的要求。2015年以来，国家开启了新一轮电力体制改革，对于电力市场监管、电力政策制定等均提出了新要求，清洁能源的发展成为大势所趋。近年来，全国用电量呈逐年上涨趋势，装备制造、新兴技术及大众消费品行业增长势头较好，制造业产业结构调整和转型升级效果开始凸显，电力消费结构优化。电力企业肩负着生产、销售电力产品的重任，是保证社会稳定发展的重要力量，也是构建和谐社会的重要组成部分。电力企业的自然垄断性要求电力企业履行更多的公益性社会责任，促进水力、风力、太阳能等可再生资源的发展，提高可再生能源发展质量及其在社会总发电量中的比重，改善高负荷用电地区用电高峰期的电力供应服务，严格执行电价制度。电力技术、设备的发展给电力行业带来了新的机遇，也是促进电力企业发展的重要力量，电力企业要加强特高压电网和城乡配电网建设，形成智能电网运行控制和互动服务体系，使技术和装备达到国际先进水平，还需在特高压、智能电网、电动汽车充放电站等关键技术的研发与示范应用等方面进一步发展，完成国家能源基础设施的升级换代。企业面临的社会经济环境决定了企业无法继续采用刚性绩效管理，只有采用柔性绩效管理策略，才能够适应社会经济发展环境。

1.2   企业战略发展的需要

2019年，A公司提出了新时代发展战略与实施路径，致力于支撑打造区域能源互联网，构建能源服务新业态。A公司在积极贯彻落实上级各项决策部署的基础上，坚定改革发展目标，坚持法治发展，创新发展，加快提质转型步伐，强专业，促融合，持续推动“专业工作特色化、能源服务品质化”，转作风，凝人心，不断增强“创新管理精益化、人才培养高端化”，出亮点，争领先，不断激发企业发展动力，为自身与上级单位各项战略部署落地落实提供强力支撑。

在企业战略发展体系下，A公司需强化规划研究引领，加强技术经济支撑，提升设计咨询水平，不断激发创新活力，提升企业管理质效，这些工作的完成离不开所有员工的努力，因此，如何激发员工的工作积极性、最大程度发挥员工的创造性成了一个亟待解决的问题。企业需要通过柔性绩效管理模式，将企业动态的发展战略引入绩效评价体系，有效发挥战略导向作用，在严格的制度化管理基础上，坚持以人为本，采取灵活、多样、动态、弹性的方式，激发员工的积极性和创造性，使绩效管理为企业战略发展服务。

1.3   知识型员工管理的需要

A公司主要负责在战略研究、电网规划、技术经济、设计咨询等方面提供全方位的技术支撑与服务，员工均为知识型员工，即主要依靠脑力劳动从事以知识创造、生产和知识共享、传播为主的知识创新及传播工作，拥有更深更广的知识储备，能够掌握组织的核心资源和关键技术，对组织的发展至关重要，可替代性差的群体[3]，而知识型员工的工作特征决定了A公司需要采用柔性绩效管理模式。首先，知识型员工学历层次高，主要从事知识创新型工作，工作过程难以监控，工作成果以思想创意、技术发明、管理创新等形式出现，难以用刚性指标进行测量与考评。其次，知识型员工具有较强的自主性和明确的奋斗目标，追求成就感和自我实现，期望得到社会认可，他们更多地追求满足社交、尊重和自我实现的需要，不能简单以契约实现激励。柔性绩效管理模式能为知识型员工提供更多的自由度和选择权，组织仅对其发展方向和发展程度进行引导，通过他们完成组织需要的活动，并通过活动来实现他们对组织战略目标的贡献。

2      柔性绩效管理可行性分析

2.1   组织支持基础

A公司的各项规章制度健全，员工招聘、考核、晋升、评优评先等工作均公平公正，组织中各项沟通机制畅通，这些组织支持基础适宜柔性绩效管理工作的开展：①程序公平公正。组织实施规范化管理，一切循章而行，注重在对员工的评价和提升中遵循公平公正的原则，让员工体会到组织的公平公正，从而使他们产生对组织的信任感，在行为上认同组织的各项决定。②上级支持下级。上级特别是员工的直接领导往往对员工的影响最大，员工会把直接主管对待自己的克度看作组织支持的信号和体现，因此员工与其直接主管之间的关系对员工的工作态度和行为具有显著影响。③有效沟通交流。扁平化管理结构保证了组织内信息流通的快捷性和准确性，又使组织决策的制定、执行等环节透明化，基层员工可以向上级直接反馈，上级的指示也很容易下达。④制订职业规划。组织注重员工个性化职业生涯规划的制订，让员工清楚地看到在组织中通过努力工作会获得什么样的机会以及自己的发展前景，激发工作的主动性和积极性。

2.2   企业氛围基础

A公司坚持把以客户为中心的理念贯穿于公司生产经营全过程，以市场需求为导向，大力弘扬工匠精神、专业精神，不断提升专业能力和水平。作为研究型企业，坚持用以人为本的理念处理员工关系，以实现人的全面发展为目标，尊重人、关心人、依靠人。企业视人才为第一资源，坚持以人为本、共同成长的社会责任准则，善待员工，切实维护员工的根本利益，充分尊重员工的价值和愿望，保证员工与企业共同发展;通过建立完善规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的劳动关系，为员工提供机遇和舞台，充分调动员工的积极性、主动性和创造性;坚持发展公司、服务社会的社会责任目标，以公司的发展实现员工成长，带领员工热心公益、遵守社会公德，引领社会好风尚，获得员工的心理认同。

2.3   人才素质基础

知识型员工的特点决定适宜采用柔性绩效管理的模式。首先，知识型员工学历高、专业素质高，对于岗位职责、岗位目标等均有较为清晰的认知，能够给自己设定目标并完成目标。其次，知识型员工自主性强，良好的工作环境以及工作时间、工作方式的灵活性可让他们感受到被信任、被认可，从而使创造性思维活动的效果得以发挥。再次，知识型员工差异性大，不同的教育背景、心理结构和人生经历，使他们具有不同的价值观和需求结构，个体差异性大，可以根据自身的能力结构自主设定及调整工作任务和工作目标。最后，知识型员工成就动机强，在完成自我设定目标的工作过程中，善于控制自己尽量不受外界环境影响，充分利用时间，正视并有效处理工作过程中遇到的困难和挫折，圆满完成工作，并能从工作完成中获得满足感和愉悦感，进而在此基础上设定新的更高的目标，形成一个良性循环。

3      柔性绩效管理模式探索

A公司主要工作职能为战略研究、电网规划、技术经济、设计咨询，在外部环境的影响之下，需要建立与企业战略相结合的、全方位的、能综合反映企业业绩状况、支持企业战略管理的绩效管理体系，即在相对稳定的业绩评价框架下，根据环境变化等因素调整战略目标、指标体系、指标权重等，实现以战略为中心的柔性绩效管理。

3.1   基于差异性的绩效指标体系

绩效指标体系的设计与人力资源工作体系、员工工作、经验战略、组织结构、工作安排等因素均有相关[4]。基于差异性的绩效指标体系，是指组织不规定员工在一年之内完成怎样的设计、科研和服务等方面的任务，而是由员工根据自身工作方面的需要，同组织签订契约，决定在未来的一年、三年或五年的时间里自己的工作重点。如员工可以自行决定在未来几年中的工作重点，可以选择将设计工作作为重点，将科研工作放在其次，如此几年过后，他们可以选择将科研工作作为重点，而组织则根据这份契约所约定的内容对员工进行考核。依据基于差异性的绩效指标体系，每个员工都可以在一定的计划时间内自行选择和转移自己的工作重点。在员工的职业生涯里，工作的兴趣可能会自然或创造性地转移，组织应该允许甚至鼓励他们根据自己的兴趣来转移工作重点，将自主权交给员工。尊重员工在不同的职业发展阶段的差异性，允许员工根据自身面临的挑战和任务，自行确定一段时间内的工作重点，让自己的个性和创造性得到充分發展，在自愿、愉悦的基础上开展工作，使工作顺利进行。

3.2   基于双边信任的绩效辅导体系

基于双边信任的绩效辅导体系，即在互信基础上的互动、沟通、交流模式，管理者就当前工作的进度、质量、数量、态度、难题等情况，与员工进行持续沟通，寻找存在的问题，及时制定纠偏对策，并提供知识、技能、经验及其他帮助，促进目标的实现。首先，管理者需信任员工具备自主设计绩效目标并完成的能力，为员工创设丰富的资源环境，保障员工目标的顺利实现。如员工需要，可与其建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，并提供支持;可营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习;还可提供学习机会，把员工与能够帮助其发展的人联系在一起，为其提供挑战性工作，进而为目标实现和能力提升提供机会。其次，员工信任管理者的引导，明确绩效改进的要点，通过向管理者或有经验的同事学习、观摩他人的做法、参加企业内外的有关培训、参加相关领域的研讨会、阅读相关书籍等行动，在完成工作的同时，提升自身的能力和素养。此外，员工在工作过程中，如遇到需要征求他人意见、希望解决某个障碍或者问题、面临新的职业发展机会、工作业绩出现问题等情况，可积极主动地寻求管理者的辅导。

3.3   基于员工参与的绩效反馈体系

基于员工参与的绩效反馈体系，管理者不仅要反馈员工的优势和不足，还要共同探讨问题的成因，促进员工的反思，并提出行之有效的改进方案，以帮助员工在下一考核周期尽快提高工作绩效，最终实现企业整体绩效的提升。绩效反馈的内容要与员工切实情况相关，包括以下几个方面：①管理者要将员工绩效目标完成情况清楚细致地传达给员工，并对考核维度做出具体说明，结合考核标准对打分情况予以解释，使员工充分了解自己的工作情况并及时反馈自己的看法;②通过面对面的沟通和交流，管理者和员工共同分析绩效差异的具体原因，从知识、技能、态度、环境等多方面进行剖析，找到改进的方向;③管理者要帮助员工找到提高绩效水平的方法，提出行之有效的改进措施;④管理者要向员工提出期望和要求，督促并帮助其制定合适的目标，给予适当的压力，激发员工的潜能。

3.4   基于声誉的绩效激励体系

基于声誉的绩效激励体系是根据知识型员工的主要特性，以他们在知名度、关注度、认可度、美誉度方面的需求为基础，建立适当的绩效奖励制度。声誉水平的提高可以满足员工对地位、尊重及自我实现的需要，产生激励效果;声誉水平的降低则会导致员工地位下降、职位变更等后果，产生惩罚效果。研究表明，声誉越高的员工越担心声誉损失，因此会为组织整体绩效的提升付出努力，因为声誉高的员工如果不更加努力提高组织绩效，将比声誉低的员工失去更多，如已经获得的良好声誉、预期的高水平工资等[5]。声誉水平越高的员工对声誉惩罚越敏感，而声誉水平越低的员工对声誉奖励越敏感。

基于声誉的绩效激励途径包括以下几点：①获奖情况，包括员工在组织内部所获奖项，还包括政府相关奖项（如国家级、省级、市级奖项）、经济奖项、各类社会组织所评选的奖项等。②兼职情况，包括业内兼职、社会兼职和政府兼职，业内兼职即在该行业内其他企业的兼职情况，社会兼职指在一些学校、商会、学会等非营利性机构的兼职情况，政府兼职则是指在政府机关有兼职身份地位。对于绩效表现好的员工，可以推荐其加入行业协会，或在某类学会中担任理事，获取头衔，扩大声誉。③岗位调整，更高的岗位意味着更多得到关注度、知名度的机会，具有较强的吸引力与感召力。

主要参考文献

[1]张志红.绩效管理本土化问题研究[J].山东社会科学，2009（8）：102-104.

[2]徐奕.高校教师绩效管理需要柔性模式[J].现代教育管理，2009（10）：76-78.

[3]李磊，丁浩国，李绍芳，等.公共教育类高知识型员工柔性绩效评价研究[J].山西大学学报：哲学社会科学版，2011，34（6）：106-110.

[4]丁宁宁，路军.绩效指标体系设计中的跨层次整合[J].中国人力资源开发，2007（12）：19-21.

[5]韩亮亮，杨隆华.声誉激励、声誉惩罚与公司业绩[J].当代财经，2016（4）：72-81.

作者：孙苒 方敏 冯浩 张玲玲

电力企业知识型员工管理论文 篇2：

论电力企业知识型员工的激励管理

摘要:21世纪是一个知识经济时代,知识已经成为经济增长和经济可持续性发展的原动力。知识型员工作为知识的承载者和所有者,是企业乃至整个社会的最宝贵的财富。在电力企业体制改革的大环境下,电力企业现有的人才管理体系无法完全满足企业战略发展的要求。因此,如何在知识经济时代找到合适的方式激励知识型员工、管理知识型员工是一个非常值得研究的问题。本文首先分析了知识型员工的需求,然后分别从内部激励和外部激励的角度对知识型员工的激励机制进行进一步的剖析。

关键词:知识型员工;激励机制;心理契约

作者简介:钱梅汝(1964-),女,内蒙古呼和浩特人,内蒙古电力科学研究院,高级工程师,工程管理硕士,主要研究方向:人力资源与企业战略管理。(内蒙古 呼和浩特 010000)

现代管理学大师德鲁克在1959年最早提出“知识型员工”的概念,主要是针对当时的企业经理人而言的,他将知识型员工描述为“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息进行工作的人”。知识型员工具有它自己鲜明的特点,并在此基础上产生它自己独特的需求。

而目前企业职工积极性远未发挥出来,这已经成为全社会关注的问题,专家和学者在积极寻找原因并努力探索解决该问题的办法。当然,企业职工积极性的变化有政治、经济、文化等方面的原因,有体制方面的原因,但不可忽略的一点是缺乏对职工激励机制的研究与改进。电力企业又是国有企业中一个较为特殊的行业,长期以来由于历史原因及行业特点,人们对这一行业的激励机制很少关注与研究,而企业职工积极性问题己越来越成为影响电力企业发展的桎梏,必须予以重视。

一、知识型员工的需求

根据马斯洛的需求层次说,从知识员工的特点来看,他们的需求主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次上。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究发现,知识型员工为了满足自身需求,主要注重的前四个因素及比重依次为:个体成长(34 %)、工作自主(31%)、业务成就(28%)和金钱财富(7%),见图1。

个体成长即知识型员工充分发挥自己的潜能,追求知识的更新和事业的发展;工作自主即知识型员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下,按照自己的工作方式完成任务;业务成就即知识型员工经过努力所取得的工作满意度和成就感;金钱财富是获得与自己的贡献相对等的报酬。在四个主要因素中,金钱财富明显居于相对次要地位。

当然,在高薪面前,几乎没有什么人会拒绝,其中也包括知识型员工。但是,实践证明很多企业期望仅仅通过高薪留住知识型员工是行不通的。他们发现高报酬往往带来的是一种短期的效应。知识型员工的离职率是由他们对工作的满意程度决定的。从图2我们可以看出决定知识型员工工作满意度的因素不仅仅只是薪酬,同时还有很重要的因素,例如工作本身的挑战性、职业生涯规划等等。

二、对知识型员工的内部激励和外部激励

激励知识型员工的过程实质是激发其工作动机的过程,和所有激励的心理过程的模式是相同的,即需要引起动机,动机引起行为,行为取得一定的绩效,经过激励主体对绩效的反馈形成对激励客体的社会评价,这种评价最终体现在对激励客体的报酬分配。在这种共性的基础上,又表现出激励知识型员工的独特性。笔者认为可以从内部和外部两个环节或方面进行。

1.内部激励

内部激励是指行为过程和行为产生的绩效对工作动机的强化活动。它的激励作用和效果取决于激励客体对工作的认识,一是对工作本身的认识,二是对工作结果的价值认识,当然,这种认识要受到社会对工作的认识的影响,尤其是对工作价值的评价对个人的影响最大。我们把这种在工作认识基础上产生的激励方式称为内部激励,因为它的激励力量来自于激励客体本身。

唯物辨证法告诉我们,内因是事物发展变化的根据,外因是事物变化发展的条件,自主性强的知识性员工在激励问题上的内因力量比非知识性员工更大,因此激励的重点是内部激励,当然,外部激励到位是基本前提,随着劳动力市场对知识型员工需求的增加,物质条件的基本满足已经很难起到激励作用,能够长期吸引和留住人才的利器是非物质因素。劳动经济学对劳动力要素供给的分析同样证明了这个结论。当工资增加时,会发生两种效应:一是替代效应,即因为工资上涨造成闲暇的价格上涨,人们愿意多工作;二是收入效应,即当工资增加到一定程度后,个人会少工作,以增加闲暇时间,因为人的生理需求(吃饭、睡眠、休息等)和社会需求(亲情、友情、爱情等)是不能剥夺的,工作和工资不是人生的全部,人生中还有比这些更重要的东西,所以,当人的收入达到一定程度(凭个人主观感受来测量)时,就会出现工作动机下降,这时就需要采用非薪酬手段作为激励物。知识型员工的激励面临的问题更多的是收入效应问题。

(1)塑造有价值的“愿景”。DELL公司的创始人迈克尔·戴尔认为:“如果一个人可以认同公司的价值观和信念,也了解公司目前的营运和日后的努力方向,那么他不但会努力达到眼前的目标,也会对组织的更大目标有所贡献。”

企业中的愿景就是企业员工所共同持有的意象或景象,它创造出众人是一体的感觉,并遍布到企业全面的活动,从而使各种不同的活动融会起来。对于知识型员工来讲,愿景塑造的两个条件是:符合员工的价值观和具有挑战性。企业的目标的制订要与知识型员工的价值观相吻合,同时,挑战性目标考察了知识型员工的能力,也体现了管理者对其的重视和尊重。

(2)营造充满信任与亲密感的文化氛围。西方心理学家Gaodren F. shea认为信任是“组织生命中产生奇迹的因素,一种减少摩擦的润滑油,是把不同部件组合到一起的联结剂,有利于行动的催化剂。它对工作的作用是无法替代的。”企业中的信任是交互的、双向的。这对于企业与知识型员工的心理契约的构建是非常重要的。日本企业在20世纪80年代的突飞猛进,其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲密感的文化氛围,让员工在企业中有平等感与责任感,心甘情愿地为企业发展奉献自己的忠诚与才能,成为企业的竞争核心力量。

企业作为一个经济组织,其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中,正如美国一管理学家所言:“没有凝滞的organization(组织),它永远处在organizing(形成组织)之中。”在这一过程中,企业知识型员工的物理状态和心理状态也都在处于一个不断地流变过程中。如何保证企业的知识型员工有效地、长期地为企业的发展服务,而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散,这既是企业知识型员工管理的目标,也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心理契约”是这一目标状态的生动体现。

2.外部激励

即个人的工作积极性高低取决于组织支付的报酬满足个人需要的程度,比较极端的情况就是给多少钱,干多少事。组织针对个人的工作绩效,在反馈的基础上,做出对个人进行奖励和惩罚的决策,这种决策体现在最终给予个人什么样的激励物,当激励物满足个人的需要时,就会产生激励作用,这里的激励物有质量和数量两层含义,从质量上看,必须是个人真正需要的激励物,才会产生奖励,例如同样是作为年度先进个人,有的人希望得到奖金,有的人希望得到证书奖状和奖品,二者的金额价值是相同的,但心理价值截然不同。从数量上看,激励物的价值量与个人的贡献量要相称。

(1)环境激励。

1)政策环境激励。福利政策是一种制度激励,企业良好的制度、规章等都可以对员工产生激励。这些政策可以保证员工的公平性,公平性也是员工的需要之一。在平等、公平的企业中工作,员工会减少因不公平待遇产生的消极情绪,积极工作。

2)客观环境激励。企业的客观环境,如办公环境等会影响员工的工作情绪。在良好的环境里工作,员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。

3)危机环境激励。企业和员工都会时时处于激烈的竞争环境中。给予员工一定的危机感,对员工来讲也是一种激励。

(2)物质激励。这是最常用的一种方式,它的作用是短暂的。物质激励包括工资奖金和各种公共福利。物质激励是一种最基本的激励手段。获得更多的物质利益既是员工们的共同愿望,也是满足员工基本需要的前提。

企业应在注重按知识型员工绩效考核发放工资、奖金等报酬的同时,创新福利发放制度,发挥其作为一种长期激励措施的作用。推行差别化的福利制度,会对员工起到很好的激励作用。

(3)逐步推行弹性工作制。弹性工作制是满足知识员工工作自主需要,它包括弹性工作时间和弹性工作地点。由于知识员工从事的工作多为思维性工作,固定的工作场所和工作时间会使他们产生束缚感,而独自工作的自由和刺激更有利于激发知识员工的灵感。因此,知识企业在设计知识员工工作时间和地点时应体现员工的个人意愿和特性,避免僵硬的工作规则。事实上,现代信息技术的发展和办公手段的完善,也为人们实行远程办公提供了便利条件。通过互联网,知识员工可以随时在家中与企业联络,并传输信息和数据,公司管理者也可借此对员工进行指导与监控。弹性工作制不仅可以免去知识员工上下班交通堵塞带来的烦恼和避免时间上的浪费,也可以为员工提供一种随意轻松的工作环境。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇,从而可以达到时间的合理配置,这显然切合知识员工的实际需要。

(4)推行股票及股权的激励。股权激励是指知识企业给予知识员工一定额度的股票,或购股权利,从而将知识员工的长期利益与知识企业的利益结合在一起,达到长期激励知识员工的效果。股权激励被证明是一种非常有效的长期激励方式。这种激励方式强化了知识员工的主人翁意识,促使知识员工更加忠诚于知识企业,并更大限度发挥自身的潜力。根据我国国企上市公司数量受限及股票市场不发达的实际情况,目前该项措施实施起来还有一定的困难,但笔者认为,中国的知识型企业应该借鉴股票期股、期权的方式,在不违反国家相关规定的前提下,对能够创造经济效益的项目实施内部的期股期权制度,例如,按照国家的科研项目推广政策,对开发项目的人员给予内部技术入股的做法就不失为一项可行的政策和策略。

三、结语

在知识经济时代,企业的管理目标从追求经济指标转变到创造整体价值,知识型员工不再被看成是一项成本,而被当作一项重要的资本,企业的发展随知识型员工的发展而发展;管理的价值取向从有形资产转变为无形资产,知识型员工成为企业最大的财富。

电力企业的经济效益主要来源于高附加值的高科技产品和由知识型员工提供的高质量、高水平的技术服务,而这些又主要来源于知识型员工的创造性的智力劳动,现代企业的运作模式已彻底从传统的生产产品为主转向以人力资本、智力资源开发为主。因此,企业应该更加重视知识型员工的特点,并采取相应的管理与激励措施,才能充分调动知识型员工的工作积极性与创造性,实现企业与员工的共同发展。

参考文献:

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[7]Charlence Marmer Solomn.The Loyalty Factor[J].Personnel Journal,1992,71(9).

[8]Linda Davidson.The Power of Personal Recognition[J].Workforce,2001,78(7).

(责任编辑:刘辉)

作者：钱梅汝

电力企业知识型员工管理论文 篇3：

成就电力系统知识型员工的成就感

摘 要：该文首先阐述中国改革开放以来企业的发展对人才的需求特点，讨论了知识经济新时代人才对企业来说显得越来越重要，指出在新知識经济时代电力系统知识型员工特点；分析了电力系统企业的知识型员工刚进入企业不同阶段的特点，指出与高知识水平相伴随的是对职业满足感和成就感是这些知识型员工的需求；最后讨论如何留住新知识经济时代电力系统知识型的员工。

关键词：电力 知识型 成就感 人才

1 新知识经济时代电力系统知识型员工特点

资源是社会生存、发展的物质基础。从经济学的角度来说，资源可以产生新的使用价值和经济价值，而资源包括物质资源和人力资源。20世纪80年代，西方学者将“人力资源”当作“资本”，是可以为企业和社会带来利润。而人力资本的智力资本是关键，20世纪90年代后期，世界进入知识经济新时代，知识就是力量，掌握高科技知识的人才是企业最宝贵的资源。在目前的知识经济时代，人才对企业来说，显得越来越重要，从某种意义上来说，企业的竞争从人才的竞争的角度反映出来，如IBM公司的创始人汤姆斯·丁·沃特森所记：你可以直接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的人，我就可以重建IBM，人才已成为企业兴旺之本。

纵观中国改革开放以来企业的发展，按照需要知识的程度划分，可以将企业发展分为几个阶段：80年代初，刚刚改革开放，人的思想观念比较保守，谁的胆子大，谁能打破陈规，谁就能赚钱，这就是“胆量”企业，这个阶段创业的人员是不怎么需要知识的；20世纪80年代末开始到90年代中期，劳动力开始从农村向城市转移，鞋业、服装业、建筑业等企业像雨后般春笋一样诞生，这些行业只要简单的文化知识就可以进行大规模生产，熟称“劳动密集型”企业；90年代初开始，已经有一部分得益于改革开放拿到第一桶金，开始学会用钱赚钱，一些企业和个人开始大规模社会集资，即为“资金”企业；从90年代中期开始，现代化的信息技术开始被新一代毕业的大学生掌握，同时大量的留学生开始回国，带来了世界的技术，企业开始向拥有知识的人员靠近。这时光有“胆量”和“资金”已经不够，其特征符合“知识经济”企业的特点，即企业需要丰富知识的人才；从2000年开始，世界进入新知识经济时代，新的企业不仅需要理论知识，而且需要实际的经验知识，拥有专业技术和工作经验的人才是企业的第一资本，这个阶段称为“新知识经济”企业。

新知识经济时代的电力系统企业中，大部分员工动不动就是本科或硕士甚至博士，这部分员工的特点是受过很好的高等教育，如何做好知识型员工的工作，如何激励他们的创造性发挥出他们的最大潜力是电力企业管理的重点。这些知识员工是电力企业知识的载体、是电力企业核心技术的载体，企业的知识、技术和经验就藏在这些知识型员工的大脑里。知识型员工的离开将会严重消弱电力企业的核心竞争力，给企业造成严重的后果。所以知识型员工是新知识经济时代电力系统企业的宝贵财富。

因此，一个现代的电力企业，不仅要注重企业的技术、市场、更要注重人才的培养和爱护，舍得在人才上花本钱。知识型员工的特点是：（1）把具有挑战性的成就看作是人生最大的乐趣，喜欢从争创造性工作；（2）做好工作达到自己设定的目标；（3）注重独立性的特点，喜欢自己特定实现目标的最好工作方法；（4）不宜进行但敢的招手，切忌来用行政充气的方式来执行工作；（5）企业需要为知识体现员工承担的任务提供发挥的舞台，保障资金。物质和人力资源的保障，胡萝卜的顺利的开发；（6）喜欢被列为最优秀的员工荣誉。

2 新知识经济时代电力系统知识型员工的需求

高新技术企业的知识型员工的离职率为20%-50%，特别是企业的第一年一过，第二年就成为高峰期。在电力系统企业的知识型员工刚进入企业的时候斗志很高、想法丰富、想干一番事业，但是经过第一年之后，就被电力系统企业就得体制束缚，变得得过且过、随遇而安，而没有进入企业的斗志，那么电力系统企业如何激发知识型员工的积极性？

首先分析这群员工的特点，在新知识经济时代电力系统新进的知识型员工里，90%的员工都是大学学历。特别是研发部门，甚至100%为大学毕业，50%以上为研究生。这样一年到头高素质高的员工与一般企业的员工不一样，管理的好，能为公司创造出大笔财富，管理的不好，流动很大。

可以用三个字来概括知识型员工的特点，“高、强、难”。高，学历高、素质高、目标高、欲望高（参与欲望、成就欲望）；强，学习能力强、创造能力强、自主性强；难，难用数字评估、难控制。与高知识水平相伴随的是对职业满足感和成就感是这些知识型员工的需求：（1）创造良好的个人发展平台。充分了解知识型员工的个人需求和直言发展意愿，以人才的特长设岗，做到人尽其才。电力企业尽可能提供上升的平台和个人发展的空间，努力建立一种宽松的工作氛围，给与相适应的责任和权利，使其能在既定的组织结构内实施组织目标和任务；（2）创立竞争环境。谁有本事，就给谁配备相应的设备、助手；谁有销售才能，就赋予相关的人财，物调动权；（3）赋予创造的权利。高学历人才是有强烈实现自我坐标的愿望，热衷于有挑战性的工作。当然，挑战性的工作是在企业总体战略目标的前提之下。这样，知识型员工就有动力去创新；（4）强烈期望得到社会的承认和尊重。把攻关看作是一种乐趣，一种体现自我价格的方式。因此可让这部分员工参与公司的业务。体现利益直接相关的决策的充分授权；（5）增强这些员工对电力企业事务的参与和自主。他们的自然承担相应的责任，实践中，知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往是了解问题的状况、方式以及客户的真实想法，授权员工云处理，公司可以得到很低的成本到更高的效率；（6）重视对知识员工的评价。知识员工的成就感和荣誉感特别强。经常进行短期业绩评价，只要有成绩，就给与肯定，有贡献就奖励。

3 如何留住新知识经济时代电力系统知识型的员工

在以知识型员工为主的现代化电力企业中，员工的公平意识很浓，他们渴望通过自己的努力来获得应用的地位。对员工的评价，职位和待遇不一定具有必然的联系，在电力企业管理者眼里职位是分工不同的标志，只是一定岗位上的称谓，因此薪酬越高的员工不一定占居越高的岗位，一句话，不看职位，看贡献来评价知识型员工。

不一定职位越高，薪酬也越高。不看职位看贡献，如果用传统待业的员工管理办法来管理知识型员工，如：凭职位经验给工资、凭资历来升职位、干好干坏一个样、硬性规定岗位的绝对工资。很容易引发内部矛盾，因此许多电力企业愤怒现在的员工不好管理，这些电力企业没有去分析什么原因，如果仅因自己的阻历来判断，已经不够，因此电力企业管理者从一开始就要设定比较公平的竞争环境。

为了实现公平竞争的环境，就需要制定相应的薪酬评价体现结合考核体系以及在职资格职任体系。这样，有为的员工就能凭借着自己的努力得到相符的薪酬和相应的地位。电力企业管理者需要让企业员工成员意识到，某一天，企业的新进的知识型员工无论从职位还是薪酬有可能超过原始团队，对于公司，应有意识淡化职位的作用，强调个人对企业的贡献，实际上是一种体制上的创新，体制创新才能激发整个公司的活力。因为不同岗位的员工创造的价值不一样，开发人员创造的价值大于行政人员创造的价值。一般而言，岗位工资可以一定，公司主要考核的绩效工资和技能工资，即可以在整个公司实现对岗位的评价，又可以实现在同一岗位，不同员工对的不同贡献。所以有了好的岗位，不一定能有多大成就，不好的岗位就不能干出大贡献。

因此，电力企业管理者从员工到公司，不是天天说重视人才而是重要采取实际行动，让人才有发挥的舞台，并付出有回报。每一个企业都可以根据自己的企业的特点。开发出一套人力激励制体，但万变不离共中，一些大致的方案针对一样的他们是：（1）提供舒适的工作环境，包括硬件投入，人文环境，良好的环境可以提高员工的工作效率，适当的文化活动使员工高于到企业中，并入松精神，投入到下一个需要的工作中；（2）提供相对公平，公正，公开的薪酬制度，福利制度，保证员工的基本生活，放心工作，比如随着公司业绩的好转，增加员工的工资，生活福利等；（3）提供培训。学习和升职的机会，培训不仅可以提高员工的业务水平，而且能激发员工奋发向上、拼搏的精神。晋升能让员工有工作成熟感，在工作岗位上更准关注，更能在合适的岗位上发挥他的特长。（4）提供与员工交流。参与管理上的渠道，员工广泛的参与可以培养员工的意识，有些是管理层无法看到的或意识到的，一旦合理性的被利用，就用提供奖金进行奖励；（5）建立奖金制度。对为公司作为突出贡献的員工进行表彰和奖励，对给公司造成损失的员工，需要给营造处罚、降职、降薪、甚至开除的处罚。

4 结语

在高科技企业中，有一份调查：企业的80%的效益是由最关键的员工制造，这些员工普遍具有硕士研究生学历。在电力企业中，事实也是如此。这些有学历的知识型员工要当成价值的主要制造者，是电力企业人才的核心，他们的去留将影响企业的发展。同时与一般员工相比，金钱并非是最佳行政管理的激烈，调查表明的，对电力企业中的知识型员工需要顾及个人发展和成就为主辅的新激励体制，这就是成就电力系统知识型员工的成就感，留住知识型员工最好的措施之一。

参考文献

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作者：张海华