企业柔性财务战略初探论文

摘要:随着经济全球化、市场经济的高速发展,企业的财务系统日益面临着新的挑战,为了适应这种快速变化,企业柔性财务管理应运而生,其具有高度的人性化、民主化、理性化和科学化,应该得到相关企业和会计财务工作者的重视。文章在认识柔性财务管理重要性的基础上对我国企业柔性财务管理中存在的问题进行了分析,并提出了相关的实施措施,以促进柔性财务管理的推广和发展。以下是小编精心整理的《企业柔性财务战略初探论文(精选3篇)》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。

企业柔性财务战略初探论文 篇1：

基于价值链的公司财务战略研究

摘 要:价值链的管理对公司越来越重要,公司的财务管理战略也应该扩大到整个的价值链管理而不是仅仅局限于公司内部。文章基于价值链的财务管理战略分析与选择,提出公司外部价值链战略和公司内部价值链战略,更好地实现公司整体的战略发展。

关键词:财务管理战略 外部价值链 内部价值链

对于公司的财务战略,传统理论观念主要分析、研究个体公司的自我内部治理和其外部环境如果决定其财务战略,其思考角度与侧重点都是一个公司的资金运营活动,但是对于该公司作为一个节点的价值链体系的整体上的财务管理战略的研究则相对较少。价值链对于现代公司愈加重要,深入研究基于价值链的财务战略对于现代公司发展具有重要意义。

一、基于价值链的公司财务战略内涵

基于价值链的公司财务战略是运用价值链理论和财务战略管理理论,以努力实现顾客价值为目标,以核心竞争力为基础,注重价值链公司群的价值管理,要求公司借助于信息链网络、价值链网络,与上下游合作,全面优化整个价值链的资源配置,降低业务环节成本的财务安排运作以及针对财务关系的财务原则、发展方针以及规划。

二、传统公司财务战略的缺点分析

公司财务战略备受重视,但是传统的公司财务战略研究主要针对单个公司或公司集团,而对于不具有产权关系的价值链公司财务战略问题缺乏研究,存在以下几点不足。

1.对价值链公司群财务战略缺乏关注。目前,市场的主体慢慢转变成将市场作为驱动力的公司网链,各个公司相当于公司网链的节点,节点与节点多是依据商务往来契约或者长时间的相互交易形成的相互信任联系在一起。那么这种网络形成的是柔性的、松散的内部结构,网链的资本运作以及节点之间的财务管理都与依据所有权而形成的公司以及集团有所区别。但是,对于财务管理战略的分析依然停留在公司个体或者单独的公司集团,以价值链网链节点公司群体作为研究对象的研究很少,缺乏对于现代公司财务战略的实际指导价值。

2.研究未将财务管理战略理论与价值链理论结合。目前对于应用在财务管理战略上的价值链研究甚少,而且大多倾向于为了财务管理战略的研究增加一个新的角度,把价值链视为分析财务管理战略内外部环境的工具,或者以促升某项财务活动的绩效,将价值链理论与财务管理活动的某一项单独融合,例如将价值链理论与公司的成本控制相结合。这些理论并没有定义立足于价值链管理理论的公司财务管理战略理论,更遑论构建建立于该理论之上的公司财务战略管理体系。所以,没有以现代公司创造价值——现在以及未来公司竞争的实质为基点来研究财务管理理论与价值链管理理论融合的财务战略,得出的公司财务战略体系成果就不会对实践具备指导性。

基于上述研究不足,在将单个公司放到价值链公司群中,立足于整个顾客价值创造体系基础上提出基于价值链的公司财务战略。

三、基于价值链的公司财务战略

选择基于价值链的财务战略,不仅需要考虑价值网链中公司群的关系协调,考虑该价值网链的发展处于哪个阶段,还要考虑各个节点公司自身内部价值链的提升和其与外部价值链的优化与协调,因为,该财务战略的目标要着眼于价值网链的整体,同时目标涵盖的范围不能只有核心公司。从财务战略的维度进行区分,根据价值链的类型,可以分为内部价值链财务战略以及外部价值链财务战略,如表1。

(一)公司内部价值链战略

价值链中的核心公司通过整合与协调安排本公司的财务资源来达到提升自身核心竞争力的方略为价值链的内部财务战略。

1.资本结构优化战略。按照价值链的产品收入占公司总收入的比例,将价值链公司对于价值链产品依赖度分为三类,低度依赖,中度依赖以及高度依赖,其中中度依赖的价值链产品收入比例为35%到70%。

(1)低度依赖的融资决策。对于低度依赖于价值链产品的公司,融资策略与公司的融资决策相关性不大。这时,融资决策更多地受到其他业务资金状况和对融资的需求的影响。如果价值链核心公司不能灵活地运用现有的资金以维持价值链产品的运营,那么该公司在融资协调上将会进入困境,价值链融资的管理,也不会顺利。所以,价值链公司在选择其联盟公司时,需要考虑融资管理而谨慎的挑选。

(2)中度依赖的融资决策。对于有生产能力的公司,如果其负债资本已占有相当大比重,则很难通过外部融资渠道获得资金。这时,价值链公司可以通过内部融资渠道进行融资,但是前提是获得的融资款需要专款专用,在得到收入时及时返还。当价值链企公司无论是外部还是内部都无法获得资金而导致价值链产品供应受阻时,只有对价值链重新整合或者退出该价值链才可以寻找出路。

(3)高度依赖的融资决策。对于高度依赖价值链产品的公司,当其该产品的生产进入成熟期时,需拓宽业务,生产新的产品。对于价值链产品,生产该价值链产品的原材料可用到他途,并且由于技术和市场知名度等各种优势的存在,在融资时可以选用相对激进的策略。对于拓展的新产品的生产商,其市场风险会因为生产的是新产品而增加,所以融资时不宜采取激进的策略,而是相对保守的策略。分销商与零售商是渠道供应者,对于已经建立销售渠道拓展业务的分销商和零售商,可以采取相对激进的融资策略。

2.核心聚集投资战略。公司核心竞争力的提升离不开资源,但是离散的资源分布并不能有效地提升竞争力,公司必须对其所有可以控制的资源进行合理的组合,才可能实现提升核心竞争力的目标。公司对整个价值链作出分析,针对其中部分环节配合专有技术、声誉、规模经济等因素重点建设成为核心环节,采取集中投资战略。也就是说对于关系到公司竞争、发展方向以及公司战略目标实现的核心环节,进行集中投资,以直接提高公司在某一领域的市场竞争力。

3.基于EVA的股票期权分配战略。以净利润的大小作为股权激励的标准往往会使得激励行为与实际情况不符。而采用EVA为标准后,能够实现业绩与激励的一致性,同时改正经营者只关注股价的不合理行为。如果公司的WACC下降,那么EVA就会上升,说明公司管理者的营运能力提升。上升的EVA,经过信息的传递,会带动股价的上涨,使期权执行价格与股票当前价格差距变大;同时,若公司的WACC持续走低或者保持在较低水平,那么经EVA计算后的期权量会走高或者保持在较高水平,这样,公司的中高层管理者通过股票期权能过获得很高的收益,具有巨大的激励效果。另外,EVA越大,股东就会得到越大的财富。如此一来股东与经营者的的利益就具有息息相关的关系。

(二)公司外部价值链财务战略

价值链中的核心公司促成的对于价值链包括的所有公司的整体的财务资源的布局的方针战略,为公司的外部价值链财务战略。这种财务资源的布局方略与公司集团的区别在于其不在母公司或者核心公司的組织边界之内,不能像后者那样统一管理与集中协调。

1.价值链合作者选择及融资协调战略。

(1)价值链合作者选择战略。提高公司核心竞争力是建立价值链合作伙伴关系的根本出发点。公司选择价值链合作伙伴时,应该建立相应的评估指标体系,确定选择的程序和标准。从整体的价值链考虑,评估指标的设定可以从两个方面考虑:一方面,考虑公司自己对整体价值链的价值或者贡献度。比如,产品或者服务的性价比;产出的产品、服务的长期稳定性。另一方面,考虑公司之间协调能力。例如:应变迅速的信息系统、价值链网络的柔性和节点之间的协作能力。

(2)价值链融资协调战略。不同的节点公司对于价值链的贡献不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生产能力以及更好的管理,也可能是手握价值链核心产品的关键技术或者核心技术。通常是这些核心公司促成价值链的形成。所以,这些核心公司应该将经营、协调与管理价值链的融资问题也看成公司应该管理的重点。协调价值链融资可以主要考虑以下几点:根据核心产品或者服务的供给与需求情况,制订未来价值链发展的整体战略;根据这个确定的战略,分析融资的必要性,资金需要量大小,调度资金的时点与地点的安排;价值链各个核心公司根据各个合作伙伴的融资能力,安排或协调网链节点间的自发融资;之后,设计与实施价值链的融资,挑选合适的融资方式以及融资工具;基于价值链的产品或者服务的生产或者提供能力,安排与调度各节点公司的产品或者服务融资问题。那么,这同样是各个公司自主挑选各自应该加入的价值网链以及挑选合作者来保证公司自身价值最大化的主要依据。

2.基于生命周期的财务战略。价值链的任务是创造价值,在价值链创新的构建期、完善期、稳定期以及衰退期等等价值链发展的不同阶段,公司应随着价值链的发展制定相应的投资战略,让各个节点公司的资金和其它能力能够得到最高效的优化配置。

(1)构建期的集中财务战略。在构建期,资金投资的重点应该偏重于选择供应商,以及建设上游的价值链,此时,积攒资金需要时间,推动构建价值链的核心公司的资金净流量比较紧张。所以,这个阶段配置资源时,需要核心公司和其上游公司通过集中财务战略,在某一项服务或者产品上集中投入资源,稳固价值链上游公司群之间的联系。通过集中财务战略,对关键的环节或者价值链中的脆弱环节投资,保证价值链整体的搭建成功与合理运作。

(2)完善期的扩张财务战略。在这个阶段,公司为了实现拓展产品或者服务市场的目标,应该实施扩张性的财务战略。在这个阶段,核心公司的生产能力随着其产品的市场占有量的扩大而扩大,其资金战略重点在于利用前景美好的销售形势,持续提高投资资金规模。在这个期间,其投资方式不能限于自主投资,要主要考虑通过公司并购来达到短期迅速扩张的目的。

(3)稳定期的谨慎财务战略。价值链发展到了稳定期,核心公司由于规模的扩大,会选择多元化发展。为了高效地利用各种资源,分散财务风险,需要制定谨慎的财务战略。在多元化发展时,公司要更加重视无形资产的对外投资。公司发展中逐步建立的商誉、美誉、管理能力以及技术专利等能够带动比有形资产更好的投资收益率。完善公司内部管理与提高资金使用效率也是这一时期财务活动的重点。

(4)衰退期的防御财务战略。在衰退期,曾经的拳头产品或者关键技术退出市场。通过防御性的财务战略,增加现金流入减少现金流出,在低于必要报酬率之前,收割能捕捉到的利润尽快退出该行业,发展新的核心竞争力,进入其他行业。

3.联合定价财务战略。探究价值链时,下游的资金流出大部分转化为上游的资金流入,各个节点之间的利益分配取决于价值链中间流转的产品或者服务价格,价值链整体与客户之间的利益与价值分割取决于终端价格。所以产品定价问题即是价值链网络中的利益分配问题,需要站在价值链的角度重视对待。在定价最终产品或服务时,考虑协调从最上游公司到终端客户的价值分配,采用几方联合定价战略,以达成价值链公司群与终端客户之间的利益均衡;在明确的终端产品价格确定的情况下,价值链上下游公司基于最终产品或者服务价格,联合协商定价中间流转的产品和服务,实现整体价值链网络中利益的公平合理分配。

参考文献:

1.廖能成.财务战略策划[M].武汉理工大学出版社,2006

2.王满.基于竞争力的财务战略管理研究[D].中国博士学位论文全文数据库,2006

3.蒋伟黎.企业战略选择的基本思路[J].国际商务财会,2008

4.韩思蒂.企业财务战略及财务战略管理初探[J].经濟技术协作信息,2008

5.朱玉彬.企业财务管理的目标:公司价值最大化—基于价值链的角度[J].经济论坛,2008

6.石友蓉.财务战略管理[M].武汉理工大学出版社,2006

(作者单位:中国石化胜利油田分公司财务资产处 山东东营 257000)(责编:贾伟)

作者：吕固江

企业柔性财务战略初探论文 篇2：

浅析企业柔性财务管理的实施

摘要:随着经济全球化、市场经济的高速发展,企业的财务系统日益面临着新的挑战,为了适应这种快速变化,企业柔性财务管理应运而生,其具有高度的人性化、民主化、理性化和科学化,应该得到相关企业和会计财务工作者的重视。文章在认识柔性财务管理重要性的基础上对我国企业柔性财务管理中存在的问题进行了分析,并提出了相关的实施措施,以促进柔性财务管理的推广和发展。

关键词:财务管理;柔性;刚性

1企业实施柔性财务管理面临的问题 企业柔性财务管理除了具有传统财务管理所应具备的基本职能外,如计划、分析、控制、协调及考核等内容,还应包括教育、互补等职能,以促进企业的生存及长期可持续性发展。但目前而言,我国企业无论是在企业柔性财务管理认识还是具体技术措施方面都存在着许多问题。

1.1企业财务管理结构不合理

我国企业管理是一种纵向结构,这主要表现在管理层次过多,关系复杂。由于我国许多企业还是沿用金字塔式的组织结构,层次多,关系复杂,这样就造成了级次间沟通困难,往往依靠行政命令和制度惩罚,信息流不通畅,使得财务管理效率比较低下,成本过大。这也是企业柔性财务管理的重要障碍。

1.2财务分析缺乏客观评价基础

现行财务分析评价仅根据财务报表以财务指标为依据,而不对企业的具体情况进行分析,缺乏灵活性和客观性;同时,财务分析指标本身也存在一定的局限性。例如,对于同一个企业,由于采用不同的折旧方法和存货计价就能影响财务报表数据。但是现行有的财务分析却没有考虑企业的具体情况,没有与实际相结合,从而使其丧失了客观性,在一定程度上阻碍了柔性财务管理的实施。

2企业柔性财务管理实施

对于柔性财务管理的实施,从总体上要坚持五项原则:内在重于外在原则;心理重于物理原则;务实的原则;执教重于执纪的原则及个体重于群体原则,并通过相关具体方法的实施,以追求相关利益主体的利益和社会利益、资本配置最优化以及保证社会效益和生态效益的同时获取优秀人才,形成最佳知识结构及良性知识流。

2.1转变传统财务职能

2.1.1 财务工作范围的转变

传统的企业财务职能存在着种种缺陷,比如过分强调预算和会计核算职能,财务系统过于封闭,对企业面临的各种外在变化缺乏认识,这都使财务管理活动不能发挥应有的作用,不能很好的适应市场的变化,对企业风险的管理也只能停留在计划控制的简单层面。为满足公司财务柔性管理建设的要求,财务职能转变要从传统的以记账为主的财务职能转向以收集、分析、整合有效信息,用于支持决策,以服务为导向使公司整体增值为主的新职能。财务工作范围和工作职能的转变,从手段上保证了公司财务柔性管理建设的需要。

2.1.2 财务管理目标的转变

目前,很多企业的财务管理活动仍集中于日常控制、业务处理、财务报告等工作,与企业的战略发展目标没有较好的联系起来。如果企业在实施财务管理活动时没有联系企业的远期战略发展目标,则只能实现企业的短期利益,而忽略了其远期发展目标,不利于企业的长期可持续发展。因此,企业财务管理活动应该时刻适应市场的变化需要,融入企业的长期发展战略目标。具体工作包括使用恰当的技巧对长期战略决策进行评估、为公司寻找可采用的融资渠道、管理公司的流动现金、帮助公司选取投资项目、平衡管理者(代理人)与股东(委托人)间的利益关系等等。财务管理目标的转变肯定了实施财务柔性管理的意义,也为财务柔性管理的建设提供了依据和支持。

2.2调整组织结构

组织结构应由纵向转变为横向。财务柔性管理要求企业提高对市场需求反应的灵敏度,要求内部信息高效率流动,内部各部门更加协调合作。而我国纵向的组织结构由于缺乏网络灵活性,信息收集和交流都比较缓慢,因此往往难以适应财务柔性管理的要求。建立横向组织结构代替纵向金字塔组织结构已经成为大势所趋,这既可以减少成本,又有利于部门之间的合作沟通。

2.3采用先进的管理手段和方法

2.3.1 实施网络财务 随着计算机及网络信息技术的发展,财务管理也不断地融入其中,形成了网络财务。网络财务以财务管理为核心基础,是集业务管理、电子商务、远程操作、事中动态会计核算、在线财务管理等多种职能于一体的全新的财务管理模式。网络财务具有动态化、远程化、集中化、协同化、集成化、智能化、多元化、电子化等多种特点。其充分利用电子商务基础功能,网络营销的各种手段充分利用,采用电子支付方法,为企业节约了大量的营销及货币交易费用,为企业积累了部分可利用资金。当企业经济状况及经济环境发生何种变化时,如经济危机的到来,企业融资的紧迫。当然,所积累的这部分资金就可以起到一定的作用,缓解资金压力。这充分体现了企业财务柔性管理措施可以缓冲外部经济环境所带来的压力。在网络财务管理模式下,除了资金缓冲外,企业财务柔性管理还具有实物缓冲、时间缓冲、能力缓冲等多种缓冲能力,以逐步化解外界所带来的企业财务压力。另外,网络财务是基于Internet的,具有及时性、动态性、广阔性等特点,企业可以第一时间、全方位地了解瞬息万变的市场,以便及时的分析时刻变化的环境,有效、准确、及时地部署企业的经营活动和财务措施,适应环境变化的需要,从中,体现了企业财务柔性管理对外界环境变化的强适应能力。网络财务无论是在理财方式,还是在理财技术方面都有很大的创新,如支付方式的电子化、办公方式的智能化等,可心反作用的引导外界环境变化,以防止其主动变化,从整体上很大程度地提高了财务柔性管理的应变能力。网络财务的应用和实施,增强企业财务柔性管理方式的适应能力是必然的,并提升了企业财务管理的柔性。因此,对于所有企业来讲应当尽早实施并完善,从而提高企业财务管理的柔性。

2.3.2 选择科学预算编制方法——弹性预算 弹性预算的应用范围比较广阔,几乎囊括了企业财务管理活动中收入弹性预算、利润弹性预算和各种费用弹性预算等所有预算领域。弹性预算和网络财务一样,具有很强的适应能力,可以应对时刻变化的环境,能够在企业不同的业务量条件下,有效地规划和协调企业的各种财务管理和生产经营活动。当外界经济环境发生变化时,企业可以快速的从已编制的弹性预算中找到一组确实可用的数据来加以利用。这体现出弹性预算对不确定环境的高适应能力,从而提高了企业财务管理的柔性,以促进企业的健康稳定发展。

3结语

企业财务战略要以柔性战略作为刚性战略的有效补充。财务战略理论与方法不仅需要“术”的层面,也需要“道”的结合。财务战略中加入柔性思维后,就会意识到无论什么企业都不可能在任何情况下一往无前,它们也会受到环境的影响和制约,需要调整和变化,该收缩时就不要扩张。刚性财务战略如果没有柔性财务战略来配合,往往导致失败。当然仅仅靠柔性财务战略,其使用价值也是非常有限的,还需要刚性财务战略的正确指导。只有在两者完美统一时,才能获得最大价值。文章只是简要的分析出企业柔性财务管理存在的问题和实施的措施,其实,企业柔性财务管理所包含的内容比较广泛,需要不断的深入,并进行综合性的研究。

参考文献:

[1] 赵秀芳.动态环境下的企业柔性财务战略初探[J].会计之友,2007,(3).

[2] 韩艳华.柔性财务管理研究[J].商业现代化,2006,(5).

[3] 陈贞贞.浅析柔性管理与财务管理之融合[J].时代经贸,2007,(2).

作者：田秀娟

企业柔性财务战略初探论文 篇3：

公司价值增值驱动因素研究综述

摘要：公司价值增值驱动因素作为影响和推动公司价值增值的决策变量，越来越受到理论与实务界的关注。本文认为，基于公司财务、非财务以及价值链等视角，对公司价值增值驱动因素的研究是目前主要相关研究领域。基于财务视角的研究主要集中在资本结构和现金流上；基于非财务视角的研究主要集中在公司战略和公司治理上；基于价值链视角的研究主要集中在内部价值链、外部价值链以及价值链优化上。

关键词：公司价值增值驱动因素 价值链优化

一、引言

美国金融学会前任主席Myers Stewart指出，不能追求股东价值最大化，必须追求股东与员工二者价值之和最大化，即“公司价值最大化”。作为公司的新理财目标，要求企业持续不断地使价值增值，而要实现价值增值，就必须首先弄清公司价值的决定因素和影响因素——公司价值及其增值的驱动因素。目前，在经济学、管理学及财政学领域，学者从不同角度对公司价值增值驱动因素展开了研究，但研究多以企业作为单独对象，并把公司价值增值驱动因素的范围局限于企业内部，而从公司价值增值的源头——价值链这个视角进行研究尚未形成比较完整的理论体系。因此，本文拟从以下几个方面对公司价值增值驱动因素研究进行综述：从公司财务视角对价值增值驱动因素研究进行综述；从公司非财务视角对价值增值驱动因素研究进行综述；从公司内部价值链、外部价值链和价值链优化方面对价值增值驱动因素研究进行综述。价值形成、价值创造和价值增值是三个不同的概念：价值形成中包括价值转移和价值增值两部分；价值创造指投入产出过程中使产出价值大于投入价值而实现价值增值，更强调价值创造的方式、过程；价值增值则强调在量上的增加，注重结果。鉴于价值创造和价值增值的差别很细微，所以本文对价值创造和价值增值不作细分。

二、财务视角与非财务视角公司价值增值驱动因素

（ 一 ）基于财务视角的公司价值增值驱动因素公司财务系统的本质要素是资本，同时资本的内在追求是企业价值最大化。毛海燕（2009）认为，企业价值创造的核心财务驱动要素为盈利能力、盈利的可持续性、现金流量、资本结构以及资本成本。同时，刘斌红（2008）认为，从公司价值的推动要素来看：一是溢价大小，即公司赚取超过其资本成本的资本收益能力；二是业务增长，同时反映了资本投入的多少和赚取正溢价的可持续性，这两项在业务上具体表现为现金流量的增减；三是资本成本，反映了公司面临的风险，一般从资本结构上得到反映。基于此，我们就可以把溢价的大小和业务的增长看作是盈利能力和盈利的可持续性，同时，因为二者都以现金流量的增减为表现形式，所以我们可以将盈利能力和盈利的持续性划归为现金流这一个驱动因素；资本成本从资本结构上得到反映，所以可以视作资本结构这个驱动因素。股本作为资本结构中的重要组成部分，李亚静等以企业价值创造评价指标——经济附加值，及相关变量作为公司价值的度量，对沪市上市公司股权结构与公司价值的相关关系进行了分析，实证结果表明，股权结构对公司价值有显著影响。价值创造是实现企业价值增值最大化的根本，而现金流增加直接促成了公司价值的增长，因此，对现金流的管理理应成为公司实现其价值创造的核心。刘斌红（2008）指出，企业可以通过并购增加公司现金流、取得成本优势提高公司现金流、平滑现金流波动以提升公司价值。吕波（2003）认为，现金流量是企业一切理财行为的起点和终点；自由现金流量的增长，亦即企业价值的创造，能不断增强企业的经济实力；公司自由现金流量是资本预算、资本结构和股利政策实施的结果，因此优化融资决策、调整资本结构和分红政策（股利政策）可以影响自由现金流，进而创造公司价值。综上述，公司财务视角下的价值增值驱动因素主要是资本结构和现金流。股本是作为资本结构组成部分进行研究的。

（ 二 ）基于非财务视角的公司价值增值驱动因素 （1）公司战略视角。价值创造的两个基本战略决策驱动因素是市场吸引力和竞争地位。公司战略通过行业吸引力分析致力于寻找、选择投资溢价为正的业务或投资项目，或者进入有吸引力的行业或市场，通过树立竞争优势来获得价值创造的可持续性，通过公司战略的柔性来保留扩大（或加速）投资或压缩（或延迟）投资的选择权（张平淡、韩伯棠，2003）。Michael E.Porter运用五力竞争结构理论对行业竞争结构进行了分析，指出新竞争对手入侵、替代品威胁、客户议价能力、供应商议价能力和现有竞争者对手之间的竞争是决定行业吸引力的五种关键力量（Michael E.Porter，1997）。刘淑莲（2004）从公司财务观和经营观两个方面对公司价值创造及其驱动因素进行了研究，并在此基础上提出了公司价值创造的两种模式及六大驱动因素。两种模式是：自由现金流量（FCFF）价值链主要从财务战略的角度出发，强调股东价值和资本市场的作用；而卡普兰的价值链则从经营战略的角度出发强调企业核心价值和产品市场的作用。六大驱动因素是：提高销售增长率、提高经营利润、降低有效率、降低投资支出∕销售收入比率、降低加权平均资本成本和延长获取超额收益的期间。郭天明（2007）将这些驱动因素归为表层因素。不难看出，这两种模式下的战略意图仍然是在寻求市场吸引力以及竞争优势这两个最根本的驱动因素，以实现公司价值的增值。基于财务战略，李倩等（2009）指出：从企业价值创造的角度出发，可以将财务战略管理理解为企业为实现价值创造而选择从事哪些经营活动，以及在这些活动中如何开展竞争的财务决策，由此决定了企业价值创造的基本模式和价值创造潜力，企业的财务战略对价值创造的影响是决定性的。降低税收、降低资本成本、提高销售增长率和企业可持续增长率等驱动因素通常与企业的财务战略有关（刘淑莲，2004）。基于经营战略，强调企业的核心价值（核心竞争力）和产品市场这两个驱动因素的作用。郭天明（2008）将核心能力划归为核心层因素，将产品市场划归为中层因素。C.K.Prahald （美）和G.Hamel（英）（1990）指出，核心能力是指企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源，是公司所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系，是公司竞争能力的基础。在产品市场上，品牌作为企业价值创造系统中的声誉资本，决定了组织能否吸引到有才能的员工，获得供应商和客户的支持，以及团队协同文化的形成等；通过对企业创新系统中的个体或群体影响和对利益相关者的影响作用于企业价值创造系统（徐浩然、王晨，2005）。从公司战略视角看，公司价值增值的两个基本战略决策驱动因素是市场吸引力和竞争地位。基于财务战略的驱动因素主要包括降低税收、降低资本成本、提高销售增长率和企业可持续增长率等；基于经营战略的驱动因素主要包括企业的核心价值和产品市场。（2）公司治理视角。公司治理主要是通过绩效评估、薪酬规划和投资人沟通这三种方式来保证价值创造活动的贯彻实施，是公司价值提升的激励因素和政策保障因素。刘星、安灵（2010）着眼于公司价值的边际增量——投资绩效，从相对更短的价值链，研究了大股东控制、政府控制层级在我国上市公司价值创造过程中的作用与效率，发现不同所有权结构在公司价值创造中的作用与效率和终极所有权性质密不可分，市县级政府控制和非政府控制上市公司的投资绩效受到堑壕效应的消极影响，但利益趋同效应仅在非政府控制上市公司中有所显现；股权制衡对市县级政府和非政府控制的上市公司投资绩效有一定的作用。崔文娟（2002）从委托代理机制方面提出了两种机制来实现公司价值增值：动力机制，包括代理人持股、实行股票期权制；压力机制，包括在董事会中增加外部董事的数量、通过经理人市场对经理进行评估、适当提高负债率和股利支付率。从公司治理视角看，公司价值增值的驱动因素主要包括绩效评估、薪酬规划和投资人沟通等激励因素和政策保障因素。

三、基于价值链视角的公司价值增值驱动因素

（ 一 ）基于企业内部价值链公司价值取决于公司价值链是否具有创造价值的能力，因而基于价值链的核心能力、价值链所创造的最大化顾客价值、价值链成员之间的相互合作关系以及公司价值链的独特性都是公司价值增值的驱动因素。刘勇（2008）认为，产品开发设计环节的驱动因素是技术设计；采购环节的驱动因素是选择管理合格的供应商、物资采购价格以及物资储存；生产环节的驱动因素是增值作业的识别、生产效率和质量成本。杨莉娟（2009）认为可以从八个方面强化企业内部成本动因：选择适当的企业规模、关注关键性资源成本、协调企业与行业价值链价值活动的关系、共享企业内部资源、实施垂直一体化发展、选择恰当经营行动的时机、提高生产能力利用率、实施全面质量管理。杨永波（2006）指出，企业要想实现价值增值，内部要充分利用企业资产以建立成本优势，企业可以通过作业选择、作业改善、作业整合、作业消除以及作业再造等方式降低成本。按照波特的观点，库存包含在价值链的基本活动——内部物流中，如果处理好这方面的战略，可以让企业取得成本领先优势，使企业具有更强的竞争力。覃夏强（2005）认为，公司可以通过采用拉动式生产系统、改变材料采购策略、建立无库存生产的制造单元、减少不附加价值成本缩短生产周期等方法降低存货成本。从企业内部价值链来看，企业可以通过控制作业成本和优化作业流程来实现公司价值增值，其驱动因素主要包括技术设计、选择管理合格的供应商、物资采购价格以及物资储存、增值作业的识别、生产效率、质量成本以及存货成本。

（ 二 ）基于企业外部价值链 从纵向价值链分析看，将企业看作是整个行业价值生产的一个环节，与上游供应商和下游客户存在紧密的相互依存关系。价值链成员上游的供应商可以通过顾客需求信息传递，减少供货提前期，从而减少系统整体成本并改善整个价值链的供应水平，这意味着价值链整体成本的降低，成本降低最终反映在产品服务的价格上，从而使顾客价值中的价格要素降低。陈嘉莉（2008）认为，企业可以通过了解供应商生产流程、与代理商进行信息沟通和与供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合的方式来节约成本。杨永波（2006）认为，对于企业来说，企业价值创造或价值增值是由顾客的数量和质量决定的。顾客价值的驱动因素主要由产品质量、服务质量和价格因素构成。从对顾客价值的界定看出，其驱动因素主要包括两大类，即感知利得和感知利失（高礼彦等，2007）。陈嘉莉（2008）通过对客户价值链分析认为，对于直接销售产品给最终消费者的企业来说，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期来降低企业销售和售后服务成本；对于下游客户是分销商的企业，可以通过对客户销售活动和需求状况的了解，合理安排交货时间、数量和品种，可以避免盲目生产造成的库存积压成本，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。从横向价值链分析看，对竞争对手的价值链进行分解、比较，明确竞争对手在各项价值活动上的成本和在综合价值创造上的独特能力和资源，再审视自己在成本控制、产品功能上的优势与劣势，预测未来可能发展的潜在优势，最终确定适当的战略集中力量保持现有优势、培养潜在优势（曾忻，2002）。横向价值链中既存在核心企业又存在非核心企业，但是一条价值链价值创造能力的强弱在很大程度上取决于核心企业的价值创造能力。在价值链中，核心企业和非核心企业所处的地位不同，其核心要素和战略要素有很大差异，对核心企业来讲，重点应该关注其技术标准、品牌、商誉、客户关系、市场地位等核心要素的巩固和发展，非核心企业则应关注区位、资源、劳动力、资本等核心要素的打造（刘立华，2009）。由价值链模式下影响价值增值因素分析可见，企业既要让消费者满意又要让其价值链上的合作伙伴满意。宋常、郭天明（2007）认为价值链成员之间的相互合作关系是价值链模式下公司价值创造的一个关键驱动因素。因此，从外部价值链看，公司价值增值驱动因素主要包括供应商生产流程、与代理商进行信息沟通和与供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合、产品质量、服务质量、市场地位、区位、资源、劳动力以及资本等。

（ 三 ）基于价值链优化所谓价值链优化是指消除、精简非增值活动和强化增值活动来提高企业创造价值的能力，增强企业核心竞争力。宋常、郭天明（2007）认为，公司价值链的独特性是公司价值创造的驱动因素之一，同时认为可以通过价值链解构的方式，即对企业现有价值链进行结构化分析，与处于价值链相同和相近位置的竞争对手进行比较，找出优势、劣势环节，然后根据其核心能力培育的需要剥离劣势环节，集中力量发展优势环节，以求得利润最大化，并最终实现公司价值最大化。因此，通过价值链优化可以使公司价值链具有独特性，进而有助于公司价值的创造。基于内部价值链，企业可以通过业务流程再造、组织再造、文化改革和业务外包等方式进行优化；基于外部价值链，企业可以通过产业价值链整合、供应商协同、分销商协同、顾客联盟和竞合策略等方式进行优化。价值链理论经过二十多年的发展，已由原先的聚焦实体形态的价值链到现在的聚焦知识形态的价值链（洪江涛、陈俊芳，2009）。企业关系观认为企业之间可以在长期合作中对资源和知识进行整合，这种企业关联虽然超越企业边界，但仍然可以形成独特竞争优势并获取核心能力的关键资源（Dyer，1998）。因此，对于价值链的优化也应相应转换到知识形态上来。孙健（2003）指出，知识形态价值链优化的关键是创新能力，即准确地了解客户需求、更快地为客户提供适用的产品和服务，并以此创造出独特的价值定位能力，其驱动因素是有效性、独特性、适配性和速度。Arnold（2000）以核心能力理论和交易成本理论为基础建立了一个外包决策模型，并依据核心能力理论将企业活动划分为：企业核心业务、与核心业务密切相关的业务、支持性业务、市场化业务；认为企业应该保留核心竞争力的业务，而把非核心竞争力的业务外包。因此，基于价值链优化视角，公司价值增值的驱动因素主要包括业务流程再造、组织再造、文化改革、业务外包、产业价值链整合、供应商协同、分销商协同、顾客联盟、竞合策略以及企业创新能力。

四、结论

综上所述，目前关于公司价值增值驱动因素的研究主要集中在公司内部财务、非财务以及价值链的规范性研究方面。财务视角的公司价值增值驱动因素研究主要集中于资本结构和现金流等公司内部资源上；非财务视角的公司价值增值驱动因素研究主要集中在企业竞争地位、核心价值和市场吸引力等竞争层面上；价值链视角的公司价值增值驱动因素研究则兼顾了企业内部资源和外部竞争两个方面。目前研究的主要不足包括：不同理论下对公司价值的理解不尽相同，进而对公司价值增值驱动因素的理解也不相同；主要公司价值增值驱动因素研究范围局限于公司内部，仅以竞争的观念看待竞争，而忽视公司间的合作也是价值增值的驱动因素。此外，关于公司价值增值驱动因素的实证研究还较少，只有少数实证类文献进行了检验，而对其他驱动因素的检验明显不足。

参考文献：

［1］刘斌红：《公司价值创造的财务潜力分析——基于现金流及资本结构的分析》，《生产力研究》2008年第8期。

［2］李亚静、朱宏泉、黄登仕、周应峰：《股权结构与公司价值创造》，《管理科学学报》2006年第9期。

［3］郭敏、张凤莲：《基于价值创造的财务管理体系建构》，《管理世界》2005年第5期。

［4］张平淡、韩伯棠：《公司价值的创造》，《北京理工大学学报》2003年第5期。

［5］刘淑莲：《企业价值评估与价值创造战略研究——两种价值模式与六大驱动因素》，《会计研究》2004年第9期。

［6］李倩、杨荣本、耿喜华：《基于价值创造的财务战略管理研究》，《财会通讯》2009年第11期。

［7］徐浩然、王晨：《品牌：企业价值创造系统中的声誉资本》，《现代经济探讨》2005年第2期。

［8］刘星、安灵：《大股东控制、政府控制层级与公司价值创造》，《会计研究》2010年第1期。

［9］崔文娟：《公司价值增值问题与委托代理机制》，《上海会计》2002年第1期。

［10］宋常、郭天明：《价值链模式下的公司价值创造研究》，《科学·经济·社会》2007年第1期。

［11］覃夏强：《从企业内部价值链分析成本降低的策略》，《商业会计》2005年第12期。

［12］陈嘉莉：《价值链分析是战略成本管理的核心》，《经济管理》2008年第21—22期。

［13］刘立华：《基于价值链的企业价值创造初探》，《市场论坛》2009年第10期。

［14］Arnold， U. New dimensions of outsourcing: a combination of transaction cost economics and the core competencies concept. European Journal of Purchasing & Supply Management， 2000.

［15］Prahalad， C. K. and Hamel， G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review， 1990.

［16］Dyer J H， Singh. The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interrogational Competitive advantage. Academy of Management Review， 1998.

（编辑 聂慧丽）

作者：韩沚清 沈扬