价值链企业财务战略论文

[摘要]当今国际形势多变，外部环境的变化通常会影响到企业的内部决策。本文从价值链的产生背景出发，对比了传统投资决策和引入价值链投资决策的优劣势，并初步探讨了价值链在实际投资决策中的应用。下面是小编整理的《价值链企业财务战略论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

价值链企业财务战略论文 篇1：

价值链管理与财务控制的关系研究

摘要：价值链管理是为整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体。价值链管理为了实现企业价值最大化的目标，通过业务重组和流程再造，整合企业各项优势价值活动，从更广泛的范围发现问题，有利于提高企业价值。财务控制体现了价值链管理的内涵，价值链管理贯穿于财务控制方法之中。

关键词：价值链；财务控制；关系

一、价值链管理理论概述

（一）价值链管理的内含

阐述价值链管理理论的前提是要了解价值链思想是如何产生的。价值链的概念最早是由美国学者迈克尔·波特在1985年提出来的。价值链管理思想的诞生有其一定的历史必然性。随着人类社会的发展和进步，生产的组织形式日趋复杂，人们学会了分工与合作，一部分人从生产中分立出来，专门从事管理职能，由此学者们以如何改进和提高企业的管理组织效率，通过有效的管理来提高企业的经济效益为目标，把管理作为一门学科并进行深入研究。许多管理学家，例如亚当·斯密、泰罗、法约尔等，都在不同时期提出了自己的观点，客观上促进了当时社会生产力的发展。到了20世纪80年代，社会化大生产的发展、劳动分工的日益紧密、全球经济一体化的实现，为价值链思想的萌芽奠定了基础。价值链思想是管理思想史发展的趋势。

价值链思想的产生体现了管理发展的要求。当今，企业外部环境日新月异，传统的企业管理模式已经不适应企业发展的要求，迫切需要改革。在传统的企业管理模式下，组织形式不利于企业职能部门之间的协调，生产组织不利于业务流程和内外部协调，经营决策不利于内外部协调，管理体制导致企业内部各部门、内外部协调的低效率，种种弊端使管理思想的变革成为必然，价值链思想应运而生。

价值链思想的产生也体现了价值增值的要求。“价值”是近些年来会计学界研究的热点问题。企业经营的根本目标在于为股东创造财富，使企业的价值最大化。而企业的价值又取决于价值驱动因素，诸如资本投入、流程开发、生产经营、组织销售等企业生产经营的各个环节。因此，企业要想提高价值，必须兼顾各个方面，从价值链整体出发综合考虑，优化价值链，才能保证企业价值最大化。

迈克尔·波特把价值链定义为“企业在一个特定行业内的各种活动的组合”，这些活动分为“基础活动”和“辅助活动”两类，基础活动包括内外部后勤、生产作业、市场销售和服务，辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。由此可见，企业的价值活动涉及企业生产经营的方方面面，每项活动都会对企业的价值产生影响。

企业财务管理的目标是企业价值最大化，财务控制又是财务管理的一个组成部分，那么财务控制与财务管理的目标也就是统一的。因此从某种角度说，财务控制也就是价值控制，通过对企业各项价值活动的控制来达到财务控制的目标，即用价值链的思想实现财务控制的目的。我们可以将价值链管理定义为“整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条价值链。”

（二）价值链管理的特征

价值链管理的实质就是为了实现企业价值最大化的目标，从整个价值链、价值链的价值增值出发，通过业务重组和流程再造，整合企业各项优势价值活动，从而突破传统管理思想和方法的缺陷，能够从更广泛的范围发现问题，有利于提高企业价值。具体来说，价值链管理具有如下特征：

1.价值链管理的基础是业务流程再造。价值链管理不同于普通职能管理之处就在于把企业的生产经营过程划分为许多价值链环节，针对每个环节的特点进行相应的管理，从而提高该环节的竞争优势，在此基础上，价值链管理更强调对整个价值链进行优化，不仅要改善某一个环节的工作，而且与之相关的其他环节也要进行改善。最终通过整合以及共享资源，实现业务流程的再造。

2.价值链管理以实现顾客价值最大化为原则。顾客价值与企业价值在本质上是一致的，因为只有提高顾客价值，才能赢得顾客的信赖和认可，从而实现企业的经济价值。“价值链管理的起点是从顾客需求或者为顾客创造价值开始的。凡是不能给顾客带来价值的活动和作业，都不能纳入价值链管理的范畴。”

3.价值链管理的视角是价值链整体，通过各部门员工的通力合作，总体、全面的把握价值链各环节，消除非价值增值活动，从而可以避免传统职能管理中部门之间各自为政，缺乏信息交流与共享的情况出现。此外，企业价值链并不是一成不变的，而是处于动态变化之中，这说明企业的竞争优势也在不断的发展与变化。

二、财务控制体现了价值链管理的内含

1.从目标来看，财务控制与价值链管理具有相似性。一种管理思想能否应用于实际工作之中，首先要看管理目标与工作目标是否统一，如果管理目标与实际工作目标相比出现偏差，管理也就不会取得应有的效果。财务控制目标经过长期演化，最终企业价值最大化这一目标得到了人们的共识。而价值链管理的目标也在于实现价值增值，达到价值最大化。因此从目标来看，二者具有共性，这就决定了将价值链管理应用于企业财务控制之中是可行的。价值链管理破除了传统的企业财务控制思想和方法，把对各职能部门的财务控制转变为对各项价值活动的控制。在对财务人员、资金、预算等进行控制的过程中时刻体现出对企业整体价值的考虑。在具体的价值链管理中，可以利用价值链会计的获取信息和传递信息及时、迅速的特点，充分实现价值链各环节的信息及资源共享，从而做到事前控制和实时控制，最终提高财务控制的效率。

2.从对象来看，财务控制与价值链管理具有相似性。财务控制的客体包括财务资源和人力资源两个方面。企业不仅要对资金、信息、技术等财务资源进行控制，而且要对财务人员等人力资源进行控制。价值链管理的对象是各种价值活动，这些价值活动依托于所有的财务资源和人力资源。价值是一个体现企业整体竞争能力的综合指标，价值的创造离不开人力和物力，事实上价值链是由现金流、信息流、技术流等融汇而成的一个包罗万象的虚拟链条。因此，从对象来看，二者具有相似性。

3.从流程来看，财务控制与价值链管理具有相似性。财务控制流程首先是根据企业的财务目标制定财务战略，然后根据财务战略编制年度财务计划和财务预算，年终将预算执行情况与编制的预算作比较，根据各部门的业绩对相关责任人进行奖惩，并根据预算的执行情况对总体财务战略做适当调整。价值链管理具有类似的步骤：首先根据价值链管理的目标区分不同的价值活动，进而设计和确定企业的价值链，然后为价值链的各环节以及整体编制预算（包括财务和非财务），年终对价值链各环节的运营情况与预算作比较，找出差距并分析原因，最后根据本年度价值链的预算执行情况调整和修正价值链的价值活动，制定下一年度预算。因此，价值链管理与财务控制的流程比较相似。

三、价值链管理贯穿于财务控制方法之中

每一个企业的活动都包括了后勤、生产、销售、服务等基本活动以及企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购等辅助性活动，所有这些活动都是企业价值链管理的具体体现，那么就需要运用财务控制方法对这些活动加以控制，防止出现偏差。企业的财务控制方法包括：预算控制、资金控制、人员控制、审计控制、财务预警系统的构建、业绩评价等，价值链管理则贯穿于这些方法之中。运用财务控制方法之前要把企业区分为不同的价值活动，针对每项价值活动可以从预算、人员、审计、业绩评价等多方面入手。需要注意的是，控制过程必须围绕“价值”进行，要以该价值链环节和价值链整体的保值增值为目标。例如，对市场销售这一价值链环节进行管理，就要以顾客价值为基础，以市场为导向，制定出为确保某一时间段内企业增值所需要的销售额这一预算。在销售过程中，要随时对销售人员的销售情况进行跟踪调查，委派财务人员对销售业绩进行审计，并在期末根据事先制定的预算进行奖惩，确保该价值活动为企业的价值增值作出贡献。

参考文献：

[1]李瑞.基于价值链管理的集团公司资金控制[J].中国市场，2007，(49).

[2]王向丽.价值链管理在企业财务管理中的应用[J].会计之友，2007，(7).

[3]陈炜煜.价值链管理与企业价值评析[J].商场现代化，2005，(28).

[4]王海林.价值链内部控制模型研究[J].会计研究，2006，(2).

[5]张建儒，赵慧娟.价值链管理的新发展[J].商场现代化，2006，(35).

[6]蒋伦江，杨劲松.企业集团财务控制研究[J].财会通讯：理财版，2007，(9).

[责任编辑 陈丽敏]

作者：张理

价值链企业财务战略论文 篇2：

价值链在企业投资中的应用研究

[摘 要]当今国际形势多变，外部环境的变化通常会影响到企业的内部决策。本文从价值链的产生背景出发，对比了传统投资决策和引入价值链投资决策的优劣势，并初步探讨了价值链在实际投资决策中的应用。

[关键词]价值链；投资决策；外部环境

1 价值链含义及相关理论背景

1985年哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”，这一经典论述成为价值链研究的基础。

波特的“价值链”理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争；价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系；在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动。

Peter Hines对波特的价值链进行了深化与扩展，与前者相比，他把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品，而不是把利润作为主要目标；另外，Hines将原材料供应商和顾客纳入价值链，有顾客需求拉动价值链。

2 在投资决策中应用价值链分析方法的必要性

投资是企业生存和发展的必要手段，企业是利益最大化的追求者，企业为追求利益最大化，就必须不断地通过投资。

21 早期投资决策分析方法劣势

传统投资决策都是基于具体项目利用财务数据和数学模型计算分析得出可否进行投资，从财务管理角度，利用企业内部财务数据，预测项目投资现金净流入或投资利润，从而确定投资是否可行，最典型的就是NPV分析法。

Sharpe（1964）、Lintner（1965）提出了期望收益和风险之间关系的资本资产定价模型（Capital Assets Pricing Model，即CAPM）。投资组合理论和CAPM的问世将证券的定价建立在风险和报酬的基础上，为企业进行证券投资决策提供定价数学模型，极大地改变了企业的资产选择和投资策略，被广泛应用于公司的投资决策实践。在这个时期投资决策理论几乎都是基于在确定性的条件下，用财务数据和决策数学模型对企业投资项目进行具体分析决策。

20世纪70年代中期，布莱克（F.Black）等人创立了期权定价模型（Option Pricing Model，简称OPM）；罗斯提出了套利理论（Arbitrage Pricing Theory），为投资决策理论提供新的决策思维。在此期间，由于市场和技术的不确定性，给企业进行投资决策带来更大的风险，为改变以往的确定性的投资决策方法，在金融期权理论基础上产生不确定性的实物期权的投资决策分析方法，即在现有NPV分析基础上，可以延期进行决策。

无论是早期的确定性的贴现NPV法、具有一定弹性决策的决策树法，还是现代具有不确定性的实物期权投资决策法。我们都可以看出这些决策方法都是局限于对企业具体项目投资分析，尽管考虑了一些外部环境变化的风险因素，但都是基于财务数据和数学模型进行计算分析，忽视外部环境非财务信息对投资决策的影响，这些决策方法主要还是用于在企业组织的战略、方向等重大问题已确定的前提下，在相对稳定的环境的市场环境中进行具体项目投资决策分析，很明显这些投资决策分析方法不再适应于当今竞争激烈、复杂多变的一体化的外部环境。

22 引入价值链分析方法的必要性

企业投资的目标就是使“企业价值”最大化，在进行投资决策之前应该了解企业价值的形成过程，寻找企业在企业价值过程中的优势和劣势，整合优化企业价值链，以实现企业“价值最大化”目标。因此，把价值链分析方法引入到企业的投资决策中，会有利于企业投资目标的实现。

（1）改进传统决策方法，提高外部环境适应能力

价值链投资决策模型将分析对象转换至企业价值链的各个链环，以整体价值链为主体，利用数理的方法，使得项目投资与企业主体有了更直观的联系。因此，传统投资决策方法仅仅论证单个项目是否可行，而价值链分析方法可以涉及整个企业的运营和资源的优化配置。

在投资决策中引入价值链分析，从培育企业核心竞争能力、赢得竞争优势的角度，来整合价值链和优化投资，它作为一个外向型分析系统，时刻关注着外部环境的变化。在投资决策中不仅关注财务信息，更多是对非财务信息的分析，这样就进一步提高了企业投资决策的适应性。

（2）增强风险管控能力

风险既可以给投资者带来超额收益，同时也会带来巨大的损失。在复杂多变的竞争环境中，加强投资风险管理成为企业投资决策的重中之重，传统的投资决策是在一个确定性的假设前提下，利用相关财务数据和数学模型来分析计算投资收益，确定是否对该项目进行投资，对风险管理不太关注。

基于价值链的企业投资决策则是在不断变化和激烈竞争的外部环境下产生的，为此，在进行投资决策分析时就会强化对于投资风险的管理，加大外部环境对投资决策影响因素的分析，从而提升企业投资决策抗风险的能力。

（3）改革投资决策效益的评价方法

传统投资决策主要从财务角度分析评估决策方案可行性，局部性和短期利益最大化是传统投资决策效益评价的一个突出特征。追求局部、短期利益的最大化往往会损害企业核心竞争能力的培育，不利于保持长期竞争优势。而基于价值链分析的企业投资决策则强调从企业长远和整体利益出发，分析和评估企业在培育企业核心竞争能力和维持长期竞争优势方面所开展的企业价值链优化方案。这就促使企业在评价投资决策效益时不仅仅考虑投资决策的财务效益，更多会考虑投资决策的非财务影响因素，如对环境的适应性、可持续发展能力、顾客的满意度，以及社会责任的履行情况等。

3 价值链在投资决策中的应用

31 识别价值活动，确定价值链

识别价值活动的工作内容包括两个方面：①要识别企业经营中所有与价值有关的活动，这些与创造价值有关的活动链形成企业最基本的作业链；②将这些与价值创造有关的作业链按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立企业的总价值链。

价值链的确定是指将企业的各种与价值创造有关的活动，按照内外部职能、工艺流程和重要性等进行分类汇总。具体来说，对内有设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链等。对外来讲有向前一体化价值链、向后一体化价值链和分解化价值链等。企业也可以根据具体特定价值管理活动的要求，建立全面质量控制价值链和全面成本控制价值链等。

32 价值链的优化整合

企业对价值链进行整合等一系列活动就称为价值链优化。

首先，对业务流程进行再造。改变组织流程的先后次序，缩短工作时间，减少资金周转成本；同时找出并废除公司无关紧要的环节，运用信息技术加以支持，提高工作效率。

其次，组织结构与组织文化的变革。组织结构的变革是将数个专业人员协同工作才能完成的作业加以整合，以便更有效率地完成某些业务流程。流程再造若要取得成功，还得培养新的企业文化，改变传统组织的本位主义并坚持以顾客需求为导向。

再次，产业价值链整合。将具有竞争优势的各种资源通过它的组织结构和价值链内在联系，把供应商、零售商和顾客联系起来，增强产业链中各企业创造和保持竞争优势的能力。产业价值链相关企业之间可以通过相关业务流程、价值环节的相互配合，以便降低协调成本。

最后，协调供应商。先确定好市场或最终消费者可接受的价格，然后将每个供应商在供货质量、价格、及时性、管理水平和协作能力等各方面的表现，作为评估的重要标准；最后采取比较经济的联系方式，以达成双方价值链的合理对接。

4 价值链在投资决策中的具体应用

41 确定核心价值链，构建企业核心竞争力

从价值链的观点来识别核心竞争力，可以在更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的竞争优势。核心竞争力是能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，它不仅表现为关键设备和技术人才，还包括核心竞争要素的整合能力。随着企业组织形式的不断变化，扁平化的组织形式不断取代垂直的管理模式，企业越来越专注于自身的核心竞争环节。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等，只有科学地识别核心价值链，才能正确了解企业自身状况和竞争对手的形势，保证企业在投资决策时立于不败之地。

42 业务外包战略

企业要想充分发挥自身的核心竞争力、优化资源配置，就必须在全球范围内寻求业务外包。随着通讯、交通、互联网等技术的迅速发展，在全球范围内对业务进行整合已成为很多企业的战略决策，通过这样可以对资源进行优化配置，从而形成最优竞争态势。同时，为了实现企业价值的最大化，还必须不断降低自身的运营成本，提高效率。基于价值链的企业财务战略注重的是发展企业核心竞争力，强调根据企业的自身要素特点，把有限的内部资源配置到最有竞争优势的核心价值链环节上，专门从事某一领域、某一专门业务，在核心环节上形成自己的竞争优势，而把其他业务借助于外包。这样，就使得企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥资源的效率，获得竞争优势。

43 并购重组

并购是对价值链活动中上下游环节的整合，通过并购可以发挥企业优势，达到企业的一系列目标，企业应根据自身的发展战略，制定适合于企业的并购战略。按照并购双方的产业特征，可划分横向并购、纵向并购、混合并购三种并购战略。

企业欲实施该并购战略，首先要明确并购目标要素，即具体是对哪一部门、哪一产品实施并购重组；其次要对目标企业进行相关的调查与资料收集，然后对目标企业做出价值评估，以确定合理的并购价格区间。

作者：白雪

价值链企业财务战略论文 篇3：

基于价值链的企业成本控制研究

摘  要：企业发展为了不断提升利润空间，应科学控制成本，价值链视角下成本控制应符合社会发展规律。本文针对价值链成本控制进行分析，与传统成本管理方法做出对比分析，通过提高重视程度，重塑系统，剔除冗余业务流程，提高管理层的重视。价值链成本控制应根据企业当前运营现状确定成本控制目标，制定完善的控制和评价体系，构建具有企业发展优势的价值链体系。在实施价值链成本控制过程中应保持目标清晰，避免出现执行力不足现象，影响成本管控效果。

关键词：价值链;企业管理;成本控制

引言

影响成本的主要因素包括上游供应商，下游销售商、设计、采购、生产、销售、售后、市场环境及竞争企业等多方面因素。价值链成本控制可以改变传统思维窠臼，提高企业成本控制水平。本文针对价值链理论展开分析，并提出了优化成本控制策略，促进企业管理水平提升。

价值链成本管理理论概述1.企业价值链的含义

企业价值链包括内部和外部两类。其中内部价值链是各部门运行过程中对企业产生的正向和负向影响，剔除不产生价值增值部分，形成统一的价值体系。外部价值链主要是行业、竞争对手等。2.企业价值链成本管理的含义

价值链成本是对企业资源的优化配置，全面控制企业各项成本支出，扩大企业利润空间。企业管理者应提高重视程度，对企业当前价值链成本控制因素进行分析，确定价值增值环节。针对内外部经营环境变化做出灵活应对策略，确定企业成本控制目标，有针对性的开展成本控制。企业管理人员应严格把控价值链各项成本支出，针对价值链上冗余环节应予以剔除，重塑价值链成本控制结构。3.企业价值链成本管理的意义（1）提升劳动生产效率

企业通过实施价值链成本管理，可以约束企业各业务环节按照规范要求开展工作，传统成本缺乏明确要求标准，导致采购、生产、销售等环节与当前对社会发展规律不相符，为了不降低产品性能和企业口碑，难以探寻更加有利措施帮助企业控制成本，因此，借助价值链成本控制，可以提高各环节生产效率，严格控制人力资源成本，促进企业投入产出比。（2）促进企业价值最大化

企业日常运营过程中，为了达成既定利润指标，应通过财务预算形式，开展日常管理工作。价值链成本管理主要是根据预算方案严格执行，有效实施各项内部控制机制，获得行业竞争优势。企业在行业中的地位与企业价值链资源消耗有直接关系，突出企业创造价值效率，企业获得了相应利润有能力扩大产业规模，促进企业战略发展目标实现。（3）更好地服务客户

人们生活水平提高，对商品性能及服务要求越来越高。因此，企业应迎合消费者需求，开展针对性研发与创新，满足不同社会背景、消费能力的客户需求，优化企业产品结构，提高企业资金利用效率，扩大市场占有率，树立行业口碑。（4）促进企业实现现代化发展

企业为了优化资源配置，首先应制定完善内部控制流程，控制企业经营成本。企业应借助现代化科学技术，提高企业管理效率，帮助企业财务管理部门提高数据核算与分析能力，帮助企业管理层做出科学决策。二、我国企业成本控制和管理的现状1.对成本控制管理缺乏重视

企业管理人员缺乏对成本控制管理的重视，理解存在偏差，价值链成本管理执行过程中受到制约。例如，企业在采购环节为了避免出现个别人利用职务便利营私舞弊，要求两人以上询价并完善审批机制，但在执行过程中，相应人员会以各种理由拒不执行，企业难以将制度有效推进，影响企业价值链成本控制实施效果。2.成本核算和控制方法不科学

企业在运行过程中采取的成本核算方法难以社会发展与时俱进，在制定成本目标过程中，会参考企业历史财务数据，但由于国家及行业制度不断调改，社会各领域市场发展变化较大，如果一味的参考历史数据，难以对当前工作产生指导。部分企业错误的将工作时间作为成本控制唯一标准，忽略了生产效率、产品质量等，对成本控制难以做出量化标准。3.成本控制重生产、轻管理

企业为了严格控制费用支出，虽然从采购环节、生产环节、销售环节、运输环节等实行多元化控制管理。但企业在管理实践过程中，不能借助信息技术，工作效率不高，将工作重心落在了生产环节成本控制，弱化了对管理成本的控制，导致企业人员架构冗余，人力资源成本增加。4.对标企业成本管理分析不足

企业成本控制过于注重内部治理，而忽略了行业对标企业。企业如果忽略了对市场环境的密切监控，新技术、新产品的更新，将会加速企业衰退，给企业发展带来了一定的被动性。企业成本控制如果忽视了对标企业发展，将会面临严峻的市场风险。5.没有建立相应的成本激励机制

企业未能做到未雨绸缪，健全成本激励机制。企业人力资源部门为了控制成本，未能对员工缴纳意外伤害险，一旦出现因公致伤等意外，会加剧企业成本损失。同时，企业不能严格执行绩效考核制度，不能充分调动员工工作积极性。三、企业价值链成本控制创新方法分析1.提高对成本控制的重视

企业管理人员应带领财务管理部门及各业务部门完善成本控制机制，将成本控制渗透到各项业务环节，鼓励员工积极投身岗位建设，营造和谐的企业文化，使各部门、各层面员工意识到控制成本与自身职业发展以及个人利益之间的关系，促进企业战略发展目标实现。2.建立健全价值链职能管理部门

企业成本管理一般由财务管理部门成本会计监管，为了有效落实成本计划目标，应将责任落实到具体岗位和个人。企业内部各部门应充分解读价值链成本控制职能，结合企业生产经营情况，严格控制企业成本消耗，对价值链上各项经济活动实行全面监管。3.重塑企业内部价值链各环节成本控制

首先，应严格控制供应商成本。通过稳定合作关系，谈判替补供应商，建立招投标机制等，降低企业材料供应成本。其次，加强企业内部控制体系建设，完善各运营环节制度要求，例如，企业设计环节应做好市场调研，参考客户潜在需求，提高企业市场受众率。销售部门应创新营销形式，提高服务质量，控制营销费用，努力扩大企业利润空间。4.健全成本激励考核制度

企业为了激发员工价值潜能最大化，应在价值链成本管理过程中制定成本控制目标，针对员工成本控制做出突出贡献的应给予相应的现金或物质奖励，对企业建言献策，采纳后收到生产经营实效的应给予内部职位晋升通道;对员工违反规定，发生成本浪费行为，应根据内部控制要求，给予相应的处罚。5.建立成本控制信息化系统

我国近年来数字化、信息化技术创新发展，为了严格控制企业生产成本，应引进先进的信息化财务系统进行成本控制。信息化系统的建设便于企业各部门信息互融互通，企业管理人员可以直观的了解价值链条成本控制现状，并对生产经营实际实施密切监督，根据财务数据、各项业务数据及时提出科学筹划意见。企业应建立内部审计部门，确保审计的独立性，对企业各项经济行为进行严格监管，一旦发现价值链条成本控制存在问题应及时采取措施弥补，避免企业经济损失进一步扩大。四、结语

企业为了实现可持续发展，近年来面对国际、国内行业竞争，不断提高产品质量及服务水平，严格控制企业成本，确保企业盈利水平保持平衡。企业为了在市场获得一定竞争优势，应持续创造超额价值，适应行业变化，通过成本控制手段，实现企业资金投入产出比最大化。

参考文献

巴特门克，曹健. T企业成本管理现状分析以及内部价值链存在的问题[J]. 商业观察，2021（34）：57-59.

崔陆. 基于价值链的成本管理研究[J]. 财會学习，2022（01）：103-105.

李新双. 价值链财务战略及成本管理在企业中的应用[J]. 时代金融，2022（02）：82-83+86.

徐思远. 价值链视角下企业成本管理问题的研究——以苏宁易购集团股份有限公司为例[J]. 商场现代化，2021（23）：26-28.

易弼君. 企业战略成本管理存在的问题与对策研究——以H公司为例[J]. 大众投资指南，2021（24）：178-180.

作者：杨喜华