价值链分析的应用论文

想必大家在写论文的时候都会遇到烦恼，小编特意整理了一些《价值链分析的应用论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要如何最大限度地降低成本，以获取剩余价值的最大化，是我们一直探究的重大课题。虽然，学术界在战略成本管理研究方面，也取得了一些重要成果，但很多还停留在宏观理论层面，缺乏一些对企业具有指导性和借鉴性的研究。本文试从“战略成本管理中价值链分析方法的应用”层面进行简单地探究，以期达到抛砖引玉的目的。

第一篇：价值链分析的应用论文

价值链分析在战略成本管理中应用的思路

[摘要] 由于传统成本管理方法的局限，很多的企业采用战略成本管理模式。价值链分析是战略成本管理的首要步骤，如何实现价值链分析在战略成本管理中的应用，能够从根本上持续降低成本，以实现战略成本管理的目标。

[关键词] 战略成本管理内部价值链纵向价值链横向价值链

“价值链”概念由美国哈佛大学教授迈克尔波特提出，价值链是企业为客户等利益集团创造价值所进行的一系列经济活动的总称。价值链分析是战略成本管理的基本出发点和有效工具。战略成本管理的目标是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和相对成本持续降低环境的建立。

一、运用企业内部价值链分析优化价值链

企业的价值链是由若干价值作业连接在一起组成的增值链，各价值作业之间存在着联系。企业内部价值链分析正是通过分析、评价各价值作业的成本和创造的价值、价值作业之间的联系来实现企业的战略目标和成本的持续降低。

价值链的分析方法是从“作业链(ActivityChain)”分析开始的。企业的生产经营活动可以看作是最终为满足顾客需要而设定的“一系列作业的集合”形成一个由此及彼、由内到外的“作业链”。企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。

内部价值链分析是企业价值链分析的核心，是纵向价值链分析与横向价值链分析的交叉点，这两种价值链分析都建立在内部分析的结果之上。笔者提出以下思路进行内部价值链分析：首先，识别价值链中的单项价值活动;其次，区分增值作业与非增值作业，在减少或去除非增值作业的基础上，确认企业待优化的价值链;再次，对增值活动的有效性进行分析，即以标准作业成本为依据衡量各项活动改进的潜力;最后，建立数学模型优化价值链。建立模型应主要考虑产品价值链，为了优化企业成本，首先要确定企业成本的具体计算模型。企业成本可以由产品价值链成本加上基础活动价值链成本得出，由于基础活动的价值链成本与产量关系不大，所以假设不变，主要优化产品链。产品价值链成本的计算方法：首先确定每个产品所消耗的作业量，然后根据每种作业消耗的资源量，以及每种资源的成本，算出产品的共同成本，在此基础上加直接成本，进而得到产品的总成本。产品价值链的优化是在以上产品成本计算模型的基础上，先确定有相互联系的作业活动组，在该组内确定某一个作业的作业量变化给其他作业带来的影响，写出该活动组成本关于确定作业变化量的函数。在此函数的基础上对确定作业的作业量求导，进而求出函数增减区间。在此区间内改变作业数量，达到优化产品链的目的，使单位产品成本变小。

另一种方法是首先，确定产品价值与产品所耗各单位作业成本之间的函数关系，其次，计算产品毛利与产品各单位作业成本的函数关系，对此函数求导，进而求出函数增减区间，在这些区间内改变作业的数量，使产品价值上升或下降，但总毛利上升。

二、运用纵向价值链分析发现新的利润源

纵向价值链是指某一行业中从最初原材料的开发到产品的最终消费形成的一系列不同价值作业的结合。传统的纵向价值链主要通过改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势地位，得到成本持续降低的机会。因为企业的外部环境在不断变化，企业所在的行业价值链是复杂的，动态的。仅仅通过改变与供应商、购买商之间的关系来达到持续降低成本的目的是不全面的。由于战略成本管理的目标是伴随特定战略的实施，成本降低并且提升了竞争力。企业的竞争优势不仅体现在某一期间，而应在经营期间始终保持其竞争优势，可以用利润库分析法来判断某企业在行业中利润的比重。利润库(profitpool)是指行业价值链各链接点所产生的利润总和。企业总是处于行业价值链上的某一点或某几点，也有可能跨越不同的行业价值链从事经营活动，不同的企业分布在不同的行业价值链上，每一价值链上各点都会产生利润，其利润之和构成整个行业的利润库。

利润库分析法就是以利润库作为研究对象，以企业的外部经济环境作为研究背景，通过绘制利润库分布图来对利润库的结构及动态趋势进行定量分析。研究行业利润库的目的就是寻找资本回报高的环节，为战略成本管理提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链接，还是跨越若干链接，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展机会，作出放弃或开发其他链接的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的成本战略。运用纵向价值链分析发现新利润源的思路对于确定价值链上的不同价值活动，其资产利润率是不同的，这种发现新利润源的思路就是首先要确定纵向价值链的价值活动，然后确定从事这些活动的企业，确定这些企业从事每项价值活动的资产、利润以及行业的总资产、总利润，其中对混合型企业要利用一些计算方法，按照它所从事的价值活动分解资产和利润。最后汇总行业内各项价值活动的资产、利润，在此基础上计算各价值活动的资产利润率。这样行业价值链内各价值活动的相对成本信息就一目了然，为企业发现新利润源提供了方法，并且为企业制定战略提供了有效的成本信息，所谓新利润源是指能够提高企业整体利润率水平的价值活动。

三、运用横向价值链分析明确企业的竞争成本地位

将竞争对手的价值链与企业的价值链对比分析确定企业的成本地位是一种理想的方法，但不是切实有效的方法，因为在现实中，不可能得到竞争对手的详尽的成本信息。因此，笔者提出以下分析思路:首先，确定竞争对手，同时对竞争对手进行分类，确认核心竞争对手，确定自己与竞争对手的价值链;其次，收集有关信息并处理信息，如测算竞争对手的财务业绩、成本水平、成本构成与成本支出情况、技术领先地位、市场份额、服务范围等。然后，关注链条整体，确定重点环节。最后，重点分析关键环节，编写成竞争对手对比分析表。这样本企业相对于核心竞争对手的优势、劣势，成本地位一目了然，对次要和潜在竞争对手分析的关键是开展杠杆学习。

作者：王玉英

第二篇：战略成本管理中价值链分析方法的应用探究

摘 要 如何最大限度地降低成本，以获取剩余价值的最大化，是我们一直探究的重大课题。虽然，学术界在战略成本管理研究方面，也取得了一些重要成果，但很多还停留在宏观理论层面，缺乏一些对企业具有指导性和借鉴性的研究。本文试从“战略成本管理中价值链分析方法的应用”层面进行简单地探究，以期达到抛砖引玉的目的。

关键词 内部价值链 行业价值链 竞争价值链 利润库

多年来我国许多企业在成本管理方面陷入了种种误区，主要表现在经营管理者比较重视对生产成本的控制，而对服务成本、营销成本和后勤成本的控制重视较少；比较重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而在把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本方面重视较少；成本分析的方法过分依赖于传统的财务方法和会计制度，而缺少对没有纳入会计核算范围的成本行为详细的分析等等。

“价值链分析方法”是由美国哈佛商学院迈克尔波特教授提出的。即采用比较系统的方法来研究企业生产经营活动中各环节的相互关系，由此找到具有竞争优势的资源。也就是说，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其同行业的平均成本，取得成本上的优势。所以本文欲借助价值链理论，认为企业也应当从本单位的角度而非会计方法角度来分析企业成本。从而达到降低和控制成本的目的。

在战略成本管理中，价值链分析方法是最主要的运用工具。根据企业在价值链中所处的位置，一般可分为：内部价值链分析法、行业价值链分析法和竞争价值链分析法。

一、内部价值链分析法的应用

内部价值链分析是通过分析、评价企业内部各价值作业的成本及价值、价值作业之间的关系，以达到成本的持续降低，实现利润最大化的战略目标。企业内部价值链分析的一般步骤为：（1）分析评估并确认单项价值活动；（2）预算评估单项价值活动的成本；（3）评估顾客对单项价值活动的成本的接受值；（4）科学分析内部中一个单元价值链与另一个单元价值链之间的联系；（5）客观判定单元价值链之间联系的协调性；（6）进一步调整规划。

在企业价值链分析体系中，内部价值链分析占有极其重要的地位，是整个体系的核心。企业在操作价值链分析方法时，首先进行内部价值链分析，然后在此基础上，再进行行业价值链分析和竞争价值链分析。

二、行业价值链分析法的应用

每一个企业都处于一个行业价值链中。行业价值链一般主要由三个链结组成：上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买商）。行业价值链分析法就是将这主要供应商、主要购买商和主要竞争者的价值链进行分析，根据成本竞争优势建立的原则，整合企业资源。在战略成本管理中，企业应从战略的高度把握整个企业价值链的情况，充分利用上、下游价值链，分析是否可以进一步降低成本。或者，为了更有利的成本优势，应对自身在行业价值链中的位置与范围进行适时调整。

（一）优化与上游供应商价值链的关系，确保长期稳定的供应

我们知道经营企业与上游价值链供应商的关系链条如何，能否与供应商建立亲密的合作关系非常重要。如果这段关系链条处理得不错，就不会出现因“无米之炊”而影响正常运转，可以保证供应的稳定性和长期性，能大大减弱供应不稳定因素，从而降低企业风险，达到降低企业成本的目的。

（二）优化与下游购买商的价值链关系，突破企业发展的瓶颈

众所周知，销售是企业发展的关键。因此，企业必须不断优化与下游购买商的价值链关系。用一句通俗的话来说就是必须树立“顾客就是上帝”的理念，切实搞好与下游价值链客户之间的关系。这样不仅可以增加客户的价值，满足客户的需求，还可以大大降低企业的成本，使企业自身立于竞争优势的地位。拿本企业来说，其主要面对的客户就是煤炭矿井企业、施工单位等等，这些企业往往有着工程量大、合作周期长的特点，是企业主要的大客户，那么如果与其建立了长期合作的关系，就会有源源不断地利润进入。如果没有主要的大顾客，那么收入就不会稳定，就会无形中增加企业的成本，也会增加企业生存的风险。那么如何优化与下游供应商的关系呢？根据价值链的理论知识结合多年的从业经验，提出几条策略，供大家参考：（1）诚信经营，确保质量，价格合理，以信誉赢得顾客的青睐。企业靠的是过硬的技术和优质的服务来取得客户的信任和满意。（2）建立客户跟踪服务机制，即使业务往来已经结束，也要经常与客户展开联系，沟通技术方法的问题，以发展下一单潜在合作业务。（3）针对客户开设免费的技术咨询机构，尽量帮助客户解决一些设计技术面的专业问题，一些小细节即可向客户传达人文关怀的信息，从感情上拉近与客户的距离。（4）应加强与客户的感情沟通。例如在重大节日，赠送节日礼物，邀请主要客户嘉宾参加一些庆典、娱乐活动等。这些从暂时的表面上看是增加了成本，实际上则能给公司带来的巨大的利润，这就是优化下游价值链的关系的结果。

三、竞争价值链分析法的应用

“知己知彼，百战不殆”，我国古人总结的兵法中的智慧策略，与今天的企业价值链分析法中竞争价值链分析具有异曲同工之妙。通过对竞争对手情况的深入调研、找出差距，采取措施，根据企业的战略，确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应，以争取成本优势。

将竞争对手的价值链与企业的价值链对比分析确定企业的成本地位是一种理想的方法，但不是切实有效的方法，因为在现实中，不可能得到竞争对手的详尽的成本信息。因此，笔者提出以下分析思路：

1．确认竞争对象。按不同的类型把竞争对手方能成若干组，找出并确定核心竞争对象，弄清自己和竞争对象的价值链；

2．整合信息。把竞争对象的有关信息收集起来并及时分析处理，如测算竞争对手的财务能力、成本水平、技术优劣势、所占市场比例、服务范围等。

3．确定重点环节。在与竞争对象的整个链条中，找准重点链条，进行重点分析。把本企业与重点竞争对象的成本与服务的优势、劣势，进行客观、深入地剖析，利用本企业决策层优势，拟定出对策。

4．对非重点竞争对手也应进行分析，制定出相应策略。

四、结合价值链分析法，合理利用利润库分析法

“商场就是没有硝烟的战场”。我们知道，在价值链分析法中，无论是企业的上游链、下游链还是竞争对手等，这些企业的外在因素随时在不断变化。也就是说企业所在的整个行业价值链都是具有动态性，所以比较复杂。如果，仅仅依靠优化与上游链的供应商、下游链的购买商之间的关系，这样的作用具有片面性、短暂性。而利润库分析法是从综合的角度对企业在行业中的利润进行计算，它是价值链分析法综合应用的体现。因此，可以结合用利润库分析法来计算企业在行业中利润的比重。行业价值链中各链接点所产生的利润总和就是利润库。企业一般都占有行业价值链上的某一点或某几点，也有可能跨越多种行业价值链，这些每个点产生的利润之和就构成了整个行业的利润库。

利润库分析法，顾名思义，即以利润库研究为对象，把企业的外部链接作为研究背景，用绘制利润库分布图的方式，分析利润库的结构，把握动态趋势，进行科学的定量分析。找出利润回报价值较高的环节，是研究利润库的根本目的。企业应根据利润库的分布状况，无论是行业价值链中的某一链接，还是跨越多个链接，都应结合企业自身在行业价值链中的位置及在利润库中所占的比重，研究其他可以发展的价值活动，并作出相应的决策。把握行业利润库的动态变化，确定企业未来的战略走向。可以充分应用行业价值链分析法，捕捉到新的利润源。所谓新利润源就是指能够提高企业整体利润率水平的价值活动。笔者认为可以按以下步骤实施，捕捉到新的利润源。（1）根据整个利润库中的动态发展趋势，确定在纵向价值链的中最具有发展潜力的价值活动。（2）重点分析研究从事这些活动的企业，测算各项价值活动的成本和利润。对于复合型企业，要进行各项价值活动的分解结算。⑶在以上两步的基础上，对汇总的行业进行各利润点的测算。

综上所述，在战略成本管理中，应充分应用价值链分析法的优势，从单条利润链到多条利润链的分析，结合利润库分析法，能有效降低成本，使企业长期处于竞争优势的地位，有利于促进发展空间的不断拓展，有利于企业的可持续发展。当然，随着现代化进程的加快，企业所涉及的行业会日益增多，所面临的不确定因素将不断增加，企业所处的外在环境和内部结构都将变得日趋多元化，这些问题，都会给战略成本管理中价值链方法的应用带来更大的机遇和挑战，这就要求我们更要不断研究，以有效地指导企业的发展，从而促进我国可持续发展战略的全面实施。

参考文献：

[1]张丽.浅析战略成本管理的几种分析方法.商业经济.2009(08).

[2]李风.战略成本视角下价值链分析方法的运用研究.现代商业.2008.

[3]朱梦舒.基于战略成本管理的价值链分析.辽宁经济.2007.

[4]王培华,党江艳.战略成本管理实施程序探讨.中国乡镇企业会计.2006.

作者：高烨

第三篇：探讨价值链分析在医院成本管理中的应用

摘要：目前医院的成本管理，主要着力在医院内部，忽视了许多外部因素的影响。医院价值链管理的主要目的是将价值的决定因素融入到日常管理中，从而降低成本消耗。本文从价值链的视角，分析医院成本管理的现状，分析价值链的构成，探讨如何将价值链模式应用到医院的成本管理上。

关键词：价值链分析 医院 成本管理

2015年财政部国家卫生计生委联合出台了《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》，要求加强公立医院成本管理，对医疗服务支出、人员支出、行政管理支出等分别进行成本核算。成本管理成为医院日常管理活动中的一项重要内容。医院的各项活动都有支出消耗，《指导意见》要求医院通过成本控制，来弥补取消药品差价带来的收入的不足。医院向患者提供医疗技术服务的过程是价值形成的过程，也是成本形成的过程。每一项医疗活动都有独特的价值链，在医院成本管理上使用价值链分析法，有助于医院分析自身的竞争优势，控制好各项成本支出，提高医院的经济效益。

一、价值链概述

(一)价值链的概念

迈克尔·波特提出价值链概念，指出活动创造价值。对于医院，价值链是指医院为患者创造有价值的服务而实施的一连串相互联系的价值活动。参考制造业的价值链模型，医院的价值活动可分为两种：一种是基本活动，产生直接的价值增值，主要包括内外部活动，如医院的医疗服务活动、市场销售和服务、药品材料供应;另一种是辅助活动，为医院运行提供支持。价值链管理的最终目的是为患者创造最大利益，将成本管理的触角延伸到医院经营中的各个环节，引导各部门从控制局部成本向降低系统成本转变，强调价值链整体优化，强调全面优化与重点管理相统一。

(二)医院的价值链分析

价值链分析就是以价值链为研究对象，分析其构成，分析链条上每项价值活动的关系以及价值链上每项活动的成本，并探讨其在价值链条上所占的地位。对医院的价值链进行分析就是分析医院的活动，医院提供服务的价值、医生资源引进的价值、医疗设备的价值、医疗技术的价值、医疗资源输出的价值、病人就医带来的价值等价值活动。对其分析主要是将各种价值活动有序整合，寻找附加价值。对得到的数据进行分析、整理，确定医院主要价值活动有哪些，如何分布，在行业价值链中的位置，使医院能够了解自身经营各个环节的价值增值情况，与之相配比的成本消耗是否合理。每项价值活动都有特定的成本构成，与医院内外的其他活动都有或多或少的联系，在进行成本管理时，医院立足于整体，应通盘考虑同一水平上的活动。不同的价值活动分析状况，要有不同的思考，分析这些活动的实际内容，得出正确、全面、科学的结果，价值链分析要能显示总价值。医院在进行价值链分析中要对医院的成本支出、获得利润、产业总价值的情况有具体的了解，以此判断医院活动的增值情况，能及时准确地做出调整。

二、医院成本管理情况分析

(一)医院成本管理现状

在新医改不断深入的背景下，医院成本管理已渐成为医院管理的重点。但目前医院成本管理主要集中在成本核算、经营性成本的控制上，忽视了外部活动的价值，同时忽视了服务对象带来的附加价值。就医院目前的成本管理现状来看，主要侧重于基本活动的成本管理。

(二)医院成本管理理念的改进

医院在成本管理中进行观念修正，是医院进行成本管理的重点，未来医院成本管理要将管理的范围扩大。不是将管理的目光集中于医院固有资源，而是通过价值链的视角，了解医院全部价值链的成本，而不是个别业务、个别部门、个别作业的成本。同时将经营性成本的控制转变到规划性成本的控制，分析价值活动在数量、时间和技术三方联系的相互影响，分析是否可以进行降低成本的工作。成本核算主要是医院成本支出的情况的计算，仅仅是一种数字表现，对医院减少成本支出的行动起不到作用。通过价值链分析，可以核算出整条价值链上成本的消耗，有利于医院站在整体的角度来进行成本管理。如医院可以组织专业人员，通过流程梳理找出最基本的价值链，再分解为独立的作业，分析该作业所占成本的比重，对比同行业单位在该项作业的成本差异，从而优化流程降低成本、增加价值。

三、医院成本管理中价值链分析的应用

(一)内部价值链分析以及成本管理运用

医院内部价值活动有两种：医疗产品的直接价值及给患者提供的医疗服务的间接价值。医院主要服务于病人，通过医生给患者的服务来获得活动的价值。辅助活动则有行政、设备维修、科研和后勤等，只有这些活动一起进行，才能保证医院创造价值。

价值链分析要求管理人员将医院的成本管理看作一个整体。检测各种活动消耗的实际情况，做好预测和控制工作。增加成本少收益好的价值活动，为医院成本降低奠定基础。管理者将增加医院成本的各种活动应进行及时的剔除或者修正。如非就诊等待时间长会引起患者的不满意，产生的原因可能是因为服务人员少、设备落后，虽然医院在此节约了成本，但削弱了医院价值产生。如果医院通过价值链整体分析，加强信息建设，采取网上预约挂号，患者自助挂号缴费等措施，则流程简化，医生的接诊量增大，总成本就会相应降低，间接提升医院的价值。价值链分析考虑的是整条价值链的总成本降低，它可能会增加一部分活动成本但使总成本降低。价值链的视角将内部成本管理的重点放在流程控制上。

(二)外部价值链分析以及成本管理运用

外部价值链在医院成本管理中的重要作用不容忽视。医院的成本消耗是由供应商和患者的需求而引起的，因此医院的成本管理不能仅停留在由医院自身参与和控制的价值链分析，还取决于对供应商和患者的需求适应能力。

1.供应商价值链分析的应用

医院供应商主要包括药品供应、耗材供应以及医疗设备的供应。随着新医改实施，药品加成收入被取消，改变了医院补偿结构。原有的药品经营成本没有了补偿渠道，医院如果仍保持原有的药房经营模式，则投入补偿率降低。假设医院优化价值链，药品采购存储环节业务交给专业的医药公司，则缩短了成本消耗环节，使医院将精力集中在医疗技术提高上，向质量要效益。医院活动的展开离不开药品、设备供应与后勤服务的支持，医院进行成本管理时，要明确市场定位、合理利用外部资源，处理好医院与外部单位之间的关系，制定战略实现共惠。

2.行业价值链分析的应用

价值链分析的最终目的是实现病人利益最大化，病人已经成为医院发展重要的活动资源。只有患者达到对医院治疗满意的程度，医院的基本活动才能进行下去，医院的主价值才能实现，才能增加医疗活动的附加价值。因此，医院要加强对患者价值链的理解，优先考虑医院是为哪些患者提供价值，怎样更好地为患者创造价值，与其他医院相比，自身独特的价值链是什么，采用什么方案能够弥补与其他医院的差距。如在分级诊疗的政策方针下，医院可以和社区及其他医院实现医疗联合体，解决自身规模增加带来的成本扩大问题，又有效利用了业务量不多医院的资源，同时提高医院的影响力，增加好感。医院进行有益资源的接收，为患者带来更好的服务，从而提高医院的竞争实力。

3.竞争对手价值链分析的应用

医院在日益加深的医疗竞争环境下，行业价值链中所有医院都互为竞争对手，因此要注重对手价值链的分析。在经济学的价值分析上，要主动对竞争对手的活动进行解析，分析竞争对手活动的构成。不同医院价值活动都是不一样的，影响价值活动的成本动因的不完全相同导致了所创造的价值及相应的成本也有所不同，使得不同医院具有不同的竞争能力，医院的竞争优势也是不一样的。发现竞争对手的优势、劣势，从而积极学习他们获得活动价值的长处。在此基础上，医院可以实行个性化医疗服务。

(三)医院成本管理中价值链分析的意义

传统成本管理方法难以满足现代医院成本管理的要求，管理者可以通过对价值链的分析，认识医院哪些作业是增值的活动，哪些作业活动是无价值的及各作业之间的相互关系，建立基于价值链的成本控制方法，消除无效作业，降低损失和浪费，使医院的成本管理更合理、规范，提高医院的经济效益。

参考文献：

[1]时玉梅.价值链分析在公立医院成本管理中的运用[J].现代经济(现代物业下半月刊)，2008，(5)：103-104.

[2]余慧敏.试论价值链分析在医院成本管理中的应用[J].中国总会计师，2016，(1)：122-123.

[3]郑玲.价值链分析在公立医院成本管理中的运用[J].经贸实践，2015，(6)：255.

[4]张岳.价值链分析应用研究[D].山东财经大学，2015.

[5]赵宜珍.医院财务管理研究实践与工作指南[M].北京：中国财政经济出版社，2009-4.

(作者单位：江苏省徐州市儿童医院)

作者：董音茵