小型企业人力资源管理

第一篇：小型企业人力资源管理

小型民营企业人力资源管理现状

由于历史和文化原因，我国的中小企业在企业的人力资源管理上或多或少都存在了一下一些问题：

(一)人力资源战略缺乏科学性

人力资源战略是企业战略的重要组成部分。它对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

(二)家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求

现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式;企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中;家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。 民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。

(三)管理机构设置不科学，人员素质不高

要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

(四)人力资本的投入严重不足

经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营

企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。

(五)缺乏长期有效的薪酬与激励机制

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

(六)人力资源管理缺乏有效的技术手段，信息化程度低

我国企业在管理人力资源的过程中，受体制的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的可操作的制度、措施的技术手段。调查显示有不少企业人力资源信息管理仅仅是将原先文字形式的一些人事管理活动用电脑来处理而已，对人力资源管理的一些关键活动如培训和员工发展、绩效考评等采用信息化的程度还较低。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和工作流程的实践，难以提炼固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。

中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏;机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。

第二篇：中小型民营企业人力资源管理改进

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中小型民营企业人力资源管理改进

笔者刚刚经历一个中小企业咨询项目，该客户是一家老板意识浓厚而发展不平衡的中型投资公司，企业最大的问题是人与机制失衡的问题。其用人机制最明显的特征便是“底层因岗设人、高层因人设岗”。虽然此种用人机制目前已显现诸多与企业发展不相符之处，但从其发展形成的历史来看，奉行该种用人机制的人力资源管理体系有其自身的显着优点主要表现在以下几个方面：

1、企业管理者的综合能力较强。中小企业的所有者往往同时就是企业的经营者，企业所有者能够直接对企业生产经营的全过程进行控制，企业领导者的个人素质大多比较全面，其管理、市场预测、人际关系处理等方面的综合能力较强。

2、企业的用人机制和经营方式较为灵活。产权明晰是中小企业的显着特征，这使得中小企业的管理决策具有很强的独立性，所受到的政府干预较少，可以有效地根据自身需要确定用人原则。较之大企业，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和更富弹性的工作时间，员工在中小企业中也更容易获得展示才能的空间，其个人价值也更容易得到企业的认可。

3、企业管理者对员工的了解程度较高。中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间的关系更为紧密，彼此之间的联系也更频繁，使得管理能够更多的考虑和了解员工的特点和需求，从而有效地调动员工的积极性和创造性。

然而，随着企业的发展，进行人力资源管理的过程中，其存在的不足也相当突出，主要有以下几个表现：

1、企业人力资源管理水平相对落后。中小企业受资金和规模的限制，硬件设施往往远远落后于大型企业，相应的软件，诸如企业文化、企业管理理念和手段等也落后于大型企业。企业职能部门的划分也比较粗糙，难以像大型企业那样科学细致。

2、家族式管理和任人唯亲现象严重。中小企业中相当大比例的管理人员是企业所有者的亲属或友人，企业重要岗位上任人唯亲的现象非常普遍。有些企业的最高领导者身兼数职，一人负责企业的生产、管理、财务和销售。这种家族式管理和个人集权化的管理方式，在中小企业发展初期起到了良好促进作用，客观上有利于企业的发展，但是，随着企业的不断发展壮大，这些管理方式的弊端就逐渐显露出来了。

3、企业的人才流失率高。中小企业的人才流动率较之大型企业而言要高得多，人才流失的可能性也较大。尤其对于高技能的知识型员工来说，当他们所获薪酬和发展空间达不到预期目标，就很容易选择跳槽，由此形成中小企业中人才的频繁流动。

4、企业的发展往往缺乏长远、科学的规划。许多中小企业并不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也相当有限，这类企业的经营完全以盈利为唯一目的，往往很少考虑和进行长远规划，容易造成企业业务频繁更换的情况，对于市场和技术的变化风险抵抗力差，不利于企业的长期、持续性发展

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中小民营企业人力资源管理具有上述特点，那么该如何取长避短呢?笔者人文可从以下几方面着手进行改善：

1、完善公司法人治理结构，引进科学决策机制

很多民营企业存在的问题从根本上讲是由于治理结构的不完善产生的。企业的创始人在所有者权益上占很大比例，股东、董事、经营者多种身份合一，所有权和经营权不分开，那么公司制的优势就体现不出来，监督、制衡因素太弱，很容易造成“家长制”作风，家族式管理。这种管理方式在企业规模比较小时有其灵活、高效、控制成本小的优势。但企业规模变大时，对管理的专业化、决策的科学化要求就越来越高。企业要想长远发展就必须完善法人治理结构，股东会、董事会、监事会、经营层各司其职，也可考虑引入专家参与决策与监督，从而使企业的行为更趋理性。

2、明确中长期目标，加强计划管理

摆脱以往干到哪儿算哪儿的做法，至少拿出精力制定一个3-5年的企业中期发展规划，并尽可能量化发展目标;在此基础上，认真制定计划、季度计划以及各项费用预算，用计划进行控制。以目标的制定、目标的分解、目标体系的形成及目标执行过程的控制和目标结果的考核，来规范、引导企业行为。按照正式计划程序进行运作的企业往往具有较高的效率。在计划过程中企业可以发展和利用外部机会，减少外部威胁的打击。通过计划，企业员工能了解各自工作与企业总目标的关系，明确各自的责任和义务，有利于部门之间、员工之间形成协同作用，从而增强企业的竞争优势。另外，要建立定期经营分析制度，适度评价和修正计划，以理性决策代替个人主观决策。

3、加强组织建设，完善基本制度

一是要进行组织结构的再设计。根据公司目标及工作需要，认真分析每一个部门的功能，按照权力、责任“既无重叠，又无空白”的原则设置部门和岗位，按“权责对应，统一指挥”的原则考虑管理幅度及层次，建立较为完善的组织结构。二是加强组织制度的建设。建立部门职能及员工岗位职责标准，制定员工岗位说明书、岗位工作分析、岗位任职资格标准等文件，完善奖惩制度、费用控制制度(如办公用品、招待费用、公车使用、通讯费用等)，人事制度(如招聘、晋升、调级、培训等方面)等企业基本规章制度。总经理带头尊重制度，遵守制度，强调制度，这是制度能否长期执行下去的关键。企业应改变以往大手大脚、懒散随意的不良习惯，形成居安思危、勤俭持家的企业风气。

4、高度重视人力资源管理，建设吸引人才、培养人才的企业环境

把人力资源管理作为企业发展的基础和重点来抓，主要目标是建立高效的人力资源规划、培训教育、工作评价、利益分配、公平竞争机制，改变以往任人唯亲、任人唯友、主观评判、以人定岗、现用现找的用人方式。

5、着手建设以人为本、鼓励创新的企业文化

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企业文化体现的主要是“组织记忆”，它从企业诞生的第一天起就开始记录企业行为，有很强的企业自身特色。因此企业要十分注意培养良好的企业行为习惯。在信息丰富、变化迅速的现代经济环境下，应营造一种以创新为核心精神的企业文化，鼓励个性发展和人际间的团结协作，有以人为本的价值取向，使企业文化不再只是生产经营的副产品，而成为员工自觉创造的结果，甚至成为管理的重要手段。重点要把握好公司基本建设的内涵与文化纲要的一致性，并要求各部门把公司文化价值观念转化成具体的行为准则及规范，从企业的各项制度和经营行为中加以体现，改变以往口号式、符号式、只喊不做的虚假文化。

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第三篇：★中小型民营企业人力资源管理现状分析

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾;产权不明导致“内部人”控制现象严重;一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降;决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。

缺乏科学的人力资源战略

随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

用人机制有待进一步健全和规范

中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位;还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式;企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中;家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经

营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。下图表现不同规模程度私营企业主对直接掌握管权的态度：(图略)

(文献来源：2002年中国私营企业调查报告)

民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低

中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。

漠视人力资本的投入

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%;采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%;仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%;缺乏经费投入的171家，占29.3%;回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%;因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%;竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花

钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。

缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。

企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果;许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任;采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。

在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评(MBO)以及关键指标考评(KPI)等等。

中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏;机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述三大问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。

第四篇：加强中小型民营企业人力资源管理的思考

摘要：中小型民营企业对我国社会主义市场经济的发展起着积极的作用，充足高效的人力资源是中小型民营企业发展壮大的保证。要积极发挥中小型民营企业中现有人力资源的作用，就要克服其在人力资源管理中存在的不足，树立现代化的人力资源管理理念，采取制定人力资源发展规划并规范管理模式;做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系;加大人员的技能开发和能力培养;实施有效的激励措施，留住核心员工;提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才;完善机构设置，配足配强人力资源管理人员等措施来加强中小型民营企业的人力资源管理。

关键词：人力资源;中小型民营企业;管理

1 我国中小型民营企业的作用

自改革开放以来，我国的中小型企业可谓是遍地开花，不但繁荣了经济，而且有力地推动了我国社会生产力的发展。中小型企业已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。中小型民营企业的发展对国家社会经济的发展正在发挥着越来越大的作用。

2 人力资源管理对于我国中小型民营企业的重要性

“人力资源是第一资源”的理念早已经成为了人们的共识。人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业的生产经营目标服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，而中小型民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。因此中小型民营企业要想取得长足的发展，就必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，中小型民营企业才能提高其效益，在激烈的市场竞争中处于不败之地。

3 中小型民营企业人力资源管理存在的问题

(1)缺乏科学的人力资源战略。人力资源是企业的重要战略资源，人力资源战略是企业战略的重要组成部分，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。但由于意识与实际操作过程存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。许多中小型民营企业仍在采用“头痛医头。脚痛医脚”的应付式管理，科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。

(2)家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求。现代企业管理必须采取科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后。弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。

对于中小型民营企业来说，他们最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深

厚的工商管理理论功底，又具备丰富的实践经验的人才，如职业经理人，而这种职业经理人却往往难以融入到民营企业。其根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理烙印。家族式管理的主要表现就是所有权和支配权不分。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要支配企业，希望自己去行使经营管理权。这实际上就把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配。资产是谁的他无所谓，他们更感兴趣的是去支配资产，资产增值了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于这些高端人才来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。即使高端经营人才勉强进入民营企业，在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，也会引发一系列矛盾，矛盾积累到一定程度。又往往会造成这些高端人才的流失。

(3)管理机构设置不科学，管理人员素质不高。要确立科学的人力资源战略、建立完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的人力资源管理机构和高素质的人力资源管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱。人力资源部门功能定位不清.导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样拥有一整套的人力资源管理系统。但其职能却是类似的，也必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、培训、激励、考核、薪酬与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能仅停留在承担行政人事事务和劳资福利上，人力资源管理的职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位。其主要原因是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，大部分都是由行政后勤部们的人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工不明确，即使有大多也未受过专业训练，还是停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性工作中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

(4)人力资本的投入严重不足。由于知识、技术的快速增长与迅速更新，员工以前所具备的知识和技能很容易过时，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和不断培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养，使得人力资本的投人严重不足

(5)缺乏长期有效的薪酬与激励机制。激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现企业目标的过程。它对于调动员工潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励员工就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，使他们不仅能付出努力来满足其个人需要，同时也能达成一定的工作业绩来实现企业的目标。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。然而一般的中小型民营企业往往缺少长期有效的激励机制，他们对员工的激励往往是短期的，随意的。激励效果并不明显。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。在缺乏良好的薪酬体系与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感.往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。

4 中小型民营企业人力资源管理对策

对中小型民营企业而言，应该树立现代人力资源管理理念，从战略资源的角度重新审视员工价值，运用新的人力资源管理理论和管理方法，实现传统人事管理向现代人力资源管理

的转变。

(1)制定人力资源发展规划并规范管理模式。要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，就需要相应的人才支撑。需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。

没有目标就没有方向，没有战略就不能很好的发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。在当今，人力资源规划已经成为企业整体战略的重要组成部分。没有人力资源支持的企业战略是难以实现的。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

(2)做好工作分析与职位设计，建立以绩效为中心的管理体系。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系，科学合理的进行绩效考核，并将绩效考核得结果作为岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。当然，绩效考核应尽量排除主观随意性，坚持公正化、制度化和及时反馈原则，用公开、公正的科学方法对员工进行评估，切实提高管理效率，提升管理水平。

(3)加大人员的技能开发和能力培养。现代企业人力资源管理的宗旨是提升人的能力，尤其是把员工的潜能尽可能的发挥出来，把人作为可开发的资源，通过培训等形式提高企业人员的素质。

员工培训作为企业人力资源管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务;另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高。提高了员工对企业的“忠诚度”。

因此中小型民营企业应建立起规范的培训开发体系，根据员工的特长和企业的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识，提高员工的能力。

(4)实施有效的激励措施，留住核心员工。造成人才尤其是核心员工外流的原因是多方面的，其中一个很重要的因素在于缺乏有效的激励机制。建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。

(5)提高民营企业家的素质，吸引高端经营人才。民营企业家应有意识地去参加有关现代企业管理方面的培训。在中小型民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。如果这些民营企业家能够去选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，通过参加相关的培训，不仅能够“充电”，还会带来经营管理理念上的更新，这样会有利于他们与自己聘请的职业经理人更好的开展合作。同时，民营企业主也应走出所有权与经营权不能分离的思想误区，毕竟一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，虽然他们的实践经验比较丰富，然而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业家应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等方式，让那些拥有较高管理能力、专业技术的人，来负责企业的决策、管理，不必事必躬亲。这样不仅减轻了自己的负担，还可以吸引和留住职业经理人等高端人才。

(6)完善机构设置，配足配强人力资源管理人员。在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正的人力资源管理部门是难以想象的。我国大多数中小型民营企业必须完善人力资源

管理机构设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，配足配强专业化的人力资源管理人员。行使人力资源管理的职责，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

第五篇：谈中小型高科技企业的人力资源管理

摘要：中小公司是活跃市场的基本力量，是国民经济的重要组成部分。由于中小公司的资金短缺、没有名气、人才缺乏等资源的有限性，使其在进行人力资源管理过程中必然有其自身的特点。本文从人力资源规划、工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、职业生涯规划与培训等方面对中小型高科技企业人力资源管理进行了研究。

关键词：中小型高科技人力资源管理

中小公司是活跃市场的基本力量，是增加就业机会的基本场所，它们数量巨大，是国民经济的重要组成部分：美国的经济支柱不是象比尔.盖茨这种经济巨鳄，而是三百万个百万富翁，他们大多数是小老板!在我国，改革开放以来，中小企业，特别是中小型高科技企业获得了突飞猛进的发展。

然而，中小公司的资金短缺、没有名气、人才缺乏等资源的有限性使得其在求生存与发展时，不得不认真考虑怎样充分利用有限的资源，发挥管理的优势，充分调动人力资源的主观能动性与创造力，把人力资源转化为公司的财务资源、市场资源与品牌资源，从而使公司日益强壮起来。

一、人力资源规划

企业的人力资源规划应与企业的战略目标和组织架构密切相关，需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的资源配置等问题。许多中小型高科技企业根本就没有明确的战略目标，做一单是一单，就更谈不上人力资源规划了，这也是许多中小企业短命的原因之一。

中小高科技企业要做到长久发展，至少要有做长久企业的打算，有长久生存的打算，就应有一个愿景、一个战略目标。在明确了企业愿景、目标后，根据企业自身的情况设计组织架构与业务流程。再根据组织架构与业务流程，进行职能设计、工作分析等人力资源管理的基础性工作。

然后，制定相应的人力资源规划，即明确企业需要配置的什么资质的人力资源，这些人力资源的来源在哪里，用什么样的方法让他们与公司合作等问题。中小型高科技企业一定要树立大人力资源观的概念，即企业的人力资源既有核心层人力资源、紧密层人力资源，又有松散层人力资源。相应的人力资源规划也可以从这三个层次进行规划。

中小型高科技企业的核心人力资源是指掌握企业核心资源的员工，最为典型的核心人力资源是技术人员、骨干销售人员，他们是企业发展的驱动力，是企业的核心竞争力。核心人力资源一但弃企业而去，给企业造成的损失是可想而知的。对于这类人员的规划，企业的方案是想方设法留住他们、培养他们、激励他们，并从企业文化方面同化他们。

紧密层人力资源是除核心层员工外的其他公司员工，对紧密层人力资源规

划的关键是将他们中的优秀分子发展为核心人力资源。中小型高科技企业紧密型人力资源流动速度较快，对这部分人力资源规划时，要考虑以下几点：

一、要充分考虑企业的内外环境变化，对可能出现的诸如企业经营情况变化、员工流动变化、社会消费观念变化、国家劳动政策变化、人才市场的供需变化等情况要作出预测与风险分析;

二、要考虑人力资源供给是否充裕，只有在充裕的人力资源供给的前提下，才能深层次的开发人力资源;

三、要考虑成本因素。根据高科技企业人力资源的特点，做具体人力资源规划时，着重从人力变化预测、需求供给、教育培训等方面着手。

松散型人力资源是指那些和企业有协作关系或业务关系的人力资源。虽然这些人力资源是松散型的人力资源，但是对高科技企业非常重要。对于松散层的人力资源管理，着重是松散层人力资源人才库的建设与维护。按照人才库中的信息，将松散层人力资源分为非常重要、重要、保持联系几类，对非常重要的松散层人力资源，要定期或不定期的走访或邀请至公司座谈;重要的松散层人力资源要经常性的保持联络。高校、研究单位、行业协会是高科技企业松散层人力资源的重要来源。

二、工作分析

工作分析是人员招聘、员工职业生涯规划、岗位评估、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理活动的基础。许多中小型高科技企业，往往不重视这个人力资源管理的基础性工作，认为企业小，没必要搞得那么复杂。其实，一方面，通过工作分析的一系列方法和流程，主管可以更清楚的知道下属工作的职责到底是什么，下属还有哪些欠缺与不足之处，需要从哪些方面进行培训，从哪些方面着手考核等信息;而下属会进一步领悟自己的工作职责。另一方面，也给企业的人力资源管理带来了许多方便：当招聘时，招聘经理再也不用到处抓瞎，也不用发愁企业到底要招聘什么样资质的员工了，因为通过工作分析，已对该岗位的任职资格有了较详细的描述。工作分析也给员工的薪酬管理和考核指明了方向。

工作分析的实质就是通过将某岗位的任职资格、工作环境等外部条件作为工作输入，分析经过怎样的一系列工作活动、行为方法等进行工作转换后，应该输出什么样工作结果的过程。中小型高科技企业的从业人员大多是脑力劳动者，调查问卷法、面谈法是较理想的工作分析方法。

三、招聘

一般而言，招聘一个员工的成本大约相当于该员工半年的薪水。中小型高科技企业的人员流动速度往往较快，因此，中小型高科技企业更加需要提高招聘的成功率，降低优秀员工潜在的流失风险，以提高企业的管理效率和节约人员成本。

成功的招聘能帮助企业甄选和留住那些具备一定技能、知识、态度和价值观的员工。

一方面，招聘是一个系统工程，不能就招人而招聘。要系统考虑企业文化、战略目标、业务拓展、组织架构、人力资源规划等因素;另一方面，对应聘者进行系统思考。公司要充分认识到应聘者表现出来的知识、技能只是其能否适合公司的冰山一角，而应聘者的工作态度、性格、工作动机、价值取向等深层次原因对工作效果影响会更大。

许多中小型高科技企业的直线经理认为，招聘工作是人力资源部门的事，我需要人，人力资源部门就给我招人、聘人，人到位后，我用就是了。其实，这种思想是不正确的。在招聘中，直线经理与人力资源部门应扮演不同的角色。一般情况下，人力资源部门对开展招聘活动、扩大应聘人员队伍、进行初步筛选、给直线经理推荐合格的候选人、组织协调甄选过程、开发甄选技术等负责;而说明对应聘者的要求、为人力资源部门的选聘测试提供依据、面试应聘人员并作出录用决策是直线经理的职责。

设计适合企业实际情况的招聘流程和甄选方法。招聘与测试的流程与方法很多，对于中小型高科技企业，不要太复杂，只要能体现招聘工作的有序性、甄选的公正性、高效率、低成本的原则就是比较理想的流程与方法。

四、薪酬

薪酬，是一个敏感而又比较难以准确处理的问题。理论上，制定薪酬方案应综合考虑该岗位对企业的贡献、市场水平、公司价值取向、员工的业绩、员工的能力等因素。中小型高科技企业职位、员工数量相对较少，如考虑太多的因素，人均管理成本就会比同类大型企业的人均管理成本高，不仅增加了企业的负担，而且降低了管理的效率。

中小型高科技企业一般处于企业生命周期的萌芽与成长阶段，企业的原始冲动是发展、壮大。薪酬

方案主要要体现在相对公平、节约人工成本的基础上，以激励为侧重点的原则。

针对中小型高科技企业人力资源特点，在设计薪酬方案时，首先要理清职务序列，从纵向和横向上将不同职务序列与层次的人力资源区分开。一般情况下，企业可以将职务序列划分为职能管理序列、技术序列、销售序列等不同的纵向序列，然后再在不同的序列中划分若干级别，对应相应层次的人力资源。

其次，按照不同的职务序列和级别设计不同的薪酬结构与薪酬“带宽”。根据作者的经验，职能管理序列人员的薪酬结构采用岗位薪资加绩效薪资的结构、技术序列采用技能薪资加项目奖金的结构、销售序列一般采取“薪佣金”结构比较符合中小型高科技企业的实际情况;为体现薪酬的激励作用，降低企

业的风险，固定薪资与绩效薪资的比例不宜过大;针对核心层人力资源，企业可根据自身情况设计利润分享计划或股权分配计划。因为中小型高科技企业职位层级较少，同一级别任职人员的能力可能相差较大，所以，薪酬“带宽”宜采用级别少，每级幅度宽的“宽带”薪酬。

第三，进行岗位评估。采用科学的岗位评估工具，对企业内的每个岗位进行价值评估，结合市场劳动力价格，确定该岗位的工资标准。第四，以岗位评估结果为基础，参考对任职人的能力评估结果，核定任职人员的工资标准，并根据企业的薪酬管理方案组织发放。

五、绩效管理

对于高科技企业，绩效管理似乎是个大难题。有些企业，实在想不出理想的绩效管理办法，奉行“拿来主义”，找一家现成的绩效管理方案拿来用一用，岂知适得其反，越管理越混乱。作者曾遇到过一家从事软件开发的企业，全面吸收一个生产企业的绩效管理方案，对软件开发人员实施所谓的“过程管理”。过程管理是个好东西，但好东西得有他发挥好作用的环境。让软件开发人员书写精确到小时的工作日志，内容要求记载每时每刻都在干些什么;对研发人员开发软件加班加点时不闻不问，出勤上有一两次的迟到记录时倒斤斤计较，非得扣人家一笔不可。这种管理的结果可想而知：优秀的、有个性的人员都另谋高就，一走了之。

绩效管理，要法自然之道，就象园丁管理花草、树木，要根据自然法则，找出促进花草树木生长的因子与抑制花草树木生长的因子，引导它们朝理想的方向生长。对促进因子，要强化它;对抑制因子，要弱化它。高科技企业中的从业人员大多为脑力劳动者，为一个项目、一个课题，他可能每时每刻都在琢磨，灵感一闪，可能马上需要工作，将想法记录下来。如果盯着这些脑力劳动者每时每刻都在干些什么，迟到了没有、早退了没有这些鸡毛蒜皮的事，能激励他们吗?能用这些作为鞭策他们工作的因子吗?不能。

采用什么绩效管理手段，怎样激励高科技企业的员工呢?就是要找出强化员工提高工作积极性与工作技能、提高自身价值与企业价值的因子。平衡计分卡与KPI技术无疑是找出各种因子的有效手段。在激励高科技企业的员工时，利用平衡计分卡或KPI技术，抓住工作重点，指明工作方向，激发他们的工作兴趣，以事前约定、事中辅导、事后兑现的绩效管理方式来激励他们是较理想的管理方式之一。

六、职业生涯规划与培训

根据员工能力进行职业发展规划时，不仅要对员工现有能力进行评价，而且要对员工潜力进行评价，这样，就需要企业制定一些能力评价的的程序与方法，即建立企业的能力模型。企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现，

它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为、技能和知识的配置。如何构建企业能力模型并应用它呢?首先，要明确企业的目标、使命与核心竞争力;其次，根据企业的目标、使命与核心竞争力，提炼员工个人的能力要素，比如信息搜集、分析和系统思维的能力，财务管理能力，组织能力，建立良好客户关系的能力，所掌握客户所处行业的知识等;第三，定义能力级别并对能力要素分配权重;第四，对员工进行能力评价;最后，根据对员工能力评价结果与企业对员工的能力要求之间差距，设计相应的培训体系。中小型高科技企业中从事人力资源管理的力量可能不足，在实际操作中，没有多少精力比较全面细致的为每一个员工制定详细的职业发展计划。开展诸如职业规划基本知识培训、职业选择培训等活动，充分调动全体员工对自己职业发展的兴趣，让员工参与到自己的职业规划活动中来，既能减轻人力资源管理的工作量，又能使员工产生参与感与认同感，还能做好员工的职业发展规划，从而使人力资源管理又向前跨了一步。

总之，人力资源管理是一个复杂的系统，企业都有自己的特点、价值观、奋斗目标、对员工的价值判断，企业要根据自己的实际情况，在人力资源理论指导下，客观地开发自己的人力资源管理系统，而不要一味的“拿来”就用。

——正信嘉和

参考文献：安鸿章，《企业人力资源管理人员》，中国劳动社会保障出版社。