中小型企业薪酬管理

中小型企业薪酬管理（通用6篇）

篇1：中小型企业薪酬管理

1 目的

为进一步完善项目劳务派遣员工薪酬分配制度，充分调动项目劳务派遣员工的工作积极性和增强责任感，根据局有关规定，结合我公司的实际情况，特制订本办法。

2 适用范围

本办法适用于公司项目经理部所有劳务派遣员工(公司正式及公司聘用以外的所有员工)。

3 职责

3.1 公司人力资源科负责项目劳务派遣员工薪酬标准的制订、监督、检查工作。

3.2 项目综合办公室人力资源管理员负责项目劳务派遣员工薪酬的管理、申报、发放工作。

3.3 项目其他部门负责协助项目综合办公室人力资源管理员调研员工意见，进行沟通反馈工作。

4 规定和要求

4.1公司属项目经理部劳务派遣员工薪酬由四个部分组成，包括：岗位薪酬、奖金、过节费和路费。

4.2 项目劳务派遣专业技术人员薪酬

4.2.1 劳务派遣专业技术人员需具有下列条件之一：

(1)正规院校中专以上学历，土木工程、路桥、测量、试验、财务、人力资源管理、物资管理、工程造价、机械等相关专业;

(2)持有安全工程师、试验检测员、试验检测工程师、高级技师等执(职)

业资格证书人员;

(3)具有较高专业技术水平，从事相关技术岗位工作经验5年及以上; (4)其它经公司审批的特殊人员。

4.2.2 岗位薪酬：按照项目正式员工薪酬管理办法执行。

4.2.3 奖金：项目领导班子根据公司项目领导班子考核管理办法执行;一般员工根据公司项目季度绩效奖金考核管理办法规定执行，发放奖金人员不超过项目劳务派遣人员总数的30%。

4.2.4 过节费：不超过公司正式员工过节费的50%。

4.2.5 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.2.6 公司紧缺的专业技术人员，可采取谈判工资的方式确定薪酬标准，必须报公司人力资源科审批后方可执行，执行谈判工资的人员不发放奖金、过节费、路费等。

4.3 项目劳务派遣辅助性岗位薪酬 4.3.1 司机

4.3.1.1 岗位薪酬：1600-元/月。

4.3.1.2 奖金：司机行车坚持多劳多得的原则，全面实行行驶里程补助，按0.15元/公里的标准按月发放(最多1500元)，月行驶2000公里以上，全月无交通事故且无违章罚款，当月可以获得300元安全奖励，如果出现车辆违章，按施工管理科下发的《交通车辆违章处理办法》文件执行。

项目综合办公室人力资源管理人员需按月及时统计里程数以便发放里程奖金。

4.3.1.3 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.1.4 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.3.2 厨师

4.3.2.1 岗位薪酬：1300-2000元/月。

4.3.2.2 奖金：项目厨师按月考核，每月月初对上月工作情况进行考核，奖金基数1300元/月，考核内容详见附件，项目可根据实际情况对考核表内容进行部分修改，但需报公司人力资源科进行审核，考核结果与奖金系数分配见下表：

每月奖金=奖金基数__当月出勤天数/当月该出勤天数__考核系数 4.3.2.3 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.2.4 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.3.3 门卫、炸药库管理员、帮厨、保洁员等相关岗位 4.3.3.1 岗位薪酬：1200-2000元/月。

4.3.3.2 过节费：不超过公司正式员工过节费的20%。

4.3.3.3 路费：在公司工作满一年，路费按火车硬卧票价计算(不通火车的按汽车票价计算)包干使用，每年年底发放来回两趟路费(以从项目部到家庭住址之间的最短距离计算)。

4.4 记录控制

4.4.1 公司人力资源科负责项目所有劳务派遣员工薪酬档案的建立、保存。 4.4.2 项目综合办公室人力资源管理员负责本项目劳务派遣员工薪资档案的建立、保存。

4.4.3 记录控制范围： 项目劳务派遣人员薪酬标准 厨师考核表

5 持续改进

5.1 持续改进内容：保持项目劳务派遣人员薪酬管理办法的公平性、有效性。 5.2 持续改进方法：定期调研，收集反馈意见。

6 考核

6.1 考核层级：人力资源科对项目人力资源管理员工资发放、保存实施考核。 6.2 考核时间：公司所属项目劳务派遣人员薪酬管理情况的考核主要体现在人力资源科对项目的季度考核中。

6.3 考核内容及接口：

(1)工资发放及时性：未按时发放扣0.5-1.0 分。 (2)工资发放准确性：出现错误1 次扣0.5-1.5 分。 (3)工资申报：不及时申报扣1.0-3.0 分。

(4)记录控制：记录不充分、保存不完整扣1.0-2.0 分。

7 附则

7.1 本办法修订权、解释权属公司人力资源科。

7.2 本办法自 _ 年 2 月 1 日起实行。

篇2：中小型企业薪酬管理

发布时间：2007-1-9 来源：网络

点击： 440

从改革开放到现在，中国民营经济获得空前发展。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到2005年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66%，民营企业数量，从1989年的不到9万家，发展到了365万家，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素，在全社会的就业人口中，90%的人在民营经济单位里面工作。但是在民营企业里面，绝大多数民营经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。这些中小民营企业的成长水平，将会直接影响到我们国家经济未来的发展水平。中小民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显。在中小民营企业中，薪酬管理普遍存在以下问题：

1、薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

3、没有一套合理的薪酬体系

中小民营企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二个原因可能是企业自身能力的不足，中小民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。

4、薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

中小民营企业从某些方面讲是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密，这就决定了中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠

厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对中小民营企业的长远发展是极为不利的。

6、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

在中小民营企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，中小民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些中小民营企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此在成长初始阶段，相当一部分中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了。这就要求中小民营企业在进行管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。

7、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为

中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握。由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，如果中小民营企业的老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。

8、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强

在大多数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

9、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”

在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

10、薪酬激励不及时

篇3：试论中小企业薪酬管理

一、中小企业薪酬管理存在的问题

1、体系设计不合理, 薪酬制度不规范

由于我国近几年改革开放的经济发展国情及其他方面的原因, 中小企业在快速发展过程中, 没有形成规范、合理的薪酬管理制度, 也没有科学的工作分析、职位设计、薪酬设计、绩效管理评估系统。企业员工的工资制定往往由企业领导随意确定或由行业标准约定俗成;员工的一些工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学方法, 员工薪酬被看成是一项财务支出进行简单的规定与发放;有的企业采用薪酬保密制度, 提薪或奖金发放不公开, 使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系;有的企业的同一岗位, 同样的工作, 同样的工作能力, 那些会在老板面前邀功诉苦的人, 得到加薪, 老实苦干的反而得不到提薪;有的企业违反正常的人才聘用规则, 采取不合理的高薪手段引进“人才”, 许多企业能意识到薪酬关系到高素质人才的引进与开发, 但极少会将薪酬设计和管理作为企业发展的战略来实施。

2、缺乏科学、有效的绩效管理体系

许多中小企业绩效管理的观念还比较落后, 他们往往用绩效考核来简单地代替绩效管理, 将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据, 而没有认识到绩效管理的重要性, 把绩效考核等同绩效管理。设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题, 在实践中, 由于缺乏科学的绩效指标的分解工具, 中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系, 在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单, 评估指标没有量化, 缺乏对评估结果进行适当的比例控制。

3、员工福利体系不完善

不重视员工的福利待遇, 造成福利体系很不完善。许多中小企业对员工的福利投入较少, 其中一些中小企业连社会保险中的“五险一金”部分———基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、职工生育保险和住房公积金等也未能全面覆盖。另有一些中小企业虽然为员工提供了“五险一金”, 但还没有开始从激励的角度结合员工的具体需求去设计企业自办的福利, 如员工辞退福利、旅游休假、带薪休假、提供购房贷款等, 己有福利的执行力度也不大, 更谈不上有完善的福利体系。有的企业对员工福利虽有制度规定, 但一般波及的内容较肤浅, 也没有结合员工的具体需求, 从激励员工工作积极性的角度去制定企业福利制度, 更谈不上有完善的企业员工福利体系。

4、严重忽视员工的非经济性报酬

非经济性报酬包括参与企业管理决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报, 而非经济性报酬则是对员工的精神激励和关怀。许多中小企业在薪酬管理制度的制定与方案设计上, 往往不够重视员工的非经济性报酬, 有的甚至完全忽略。在一些企业, 员工的薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了之后, 普遍都没有充沛的工作精力和激情, 严重阻碍企业生产和发展, 这就是忽视非经济性报酬的运用而造成的后果。

二、中小企业薪酬管理问题产生的原因分析

1、薪酬管理意识薄弱

不少中小民营企业对企业固定资产投资如机器、厂房的投入热情颇高, 而对员工薪酬水平的提高则不当一回事。将员工薪酬管理当成是企业一项简单的财务支出, 薪酬管理意识非常薄弱。企业老板认识不到薪酬管理是现代企业人力资源管理和企业财务管理的一项重要内容, 员工薪酬水平提高与员工从业素质提升是良好的互动循环, 而这也是中小企业兴旺发达的重要标志。

2、薪酬管理方式单一

目前, 在泉州大多数的中小企业是由具有血缘关系的家族成员作为大股东来共同经营, 企业老板往往集所有权与经营权于一身, 形成了典型家族式的企业管理结构。企业创业初期, 不重视企业管理制度建设, 缺乏对企业决策的有效约束机制, 企业大小事务由企业老板一个人说了算, 对员工薪酬管理方式极其简单。当企业走上了发展之路, 规模越来越大时, 这种家族式的企业管理模式便会引发一系列的企业管理问题, 特别是单一的薪酬管理方式, 严重阻碍企业高素质人才的引进, 从而形成对企业进一步发展的瓶颈。

3、薪酬管理方法严重滞后

中小企业在初创阶段, 规模小, 人员少, 结构简单, 薪酬管理方式单一, 企业老板似乎可以事必躬亲, 游刃有余地掌控企业的大小事务, 掌握每个员工的思想动态, 划分员工的绩效等级, 对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是随着企业的不断壮大和外界竞争的加剧, 管理者要管理、监督成倍增加的员工, 面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场, 再加上他们平时事务缠身及对管理培训的偏见, 自身素质已远远满足不了企业发展的需要, 迫切需要引进专业薪酬管理人才, 制定科学的薪酬管理制度, 以满足企业不断发展的需要。

三、中小企业薪酬管理的对策

1、设计科学薪酬体系, 健全企业薪酬管理制度

薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。因此, 在进行薪酬管理具体设计之前, 中小企业应根据自身的人员较少, 企业规模较小, 组织构造较简单的特点, 结合企业不同发展阶段, 灵活设计符合企业自身发展需要的薪酬管理体制。一定要严格“公平理论”在薪酬体制中的运用, 使员工在管理中对自己在工作中的投入与从工作中得到的结果两者之间达到平衡;同时企业要引入市场观念, 充分利用市场提供的岗位工资率来确定企业的工资分配水平, 确保工资分配的外部公平。内部薪酬公平可能对企业员工是更直接的, 但是企业为了取得持续发展的能力, 又必须对外部公平加以重点考虑。企业通过职务分析来设计薪酬管理制度, 职务分析和职务评价是做好薪酬管理工作的基础, 企业应在调整组织结构的基础上明确工作岗位, 并对岗位工作进行工作分析, 对岗位的工作内容、工作职责、工作量等进行具体的测算与描述, 在此基础上制定公平合理的薪酬管理制度。

2、完善绩效管理体系, 建立健全绩效考核体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础, 结合中小企业的组织架构和业务流程, 建立立体的绩效管理体系。使中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致, 确保绩效管理能够为业务流程的改善服务, 让绩效评估管理体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。同时, 建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系, 实现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接, 引导员工培养中小企业所需的核心专长与技能, 保证公司战略目标的有效分解和实现。

3、完善员工福利体系

福利是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了更好的生活保障, 增强了员工、特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配, 但是他们又必须同企业竞争以吸引优秀人才, 所以更要在员工福利方面进行创新, 在为员工提供基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、职工工伤保险、职工生育保险和职工住房公积金等社会保险福利及住房保障福利的基础上, 尽可能多地为员工提供交通性福利、伙食性福利、教育培训性福利、文化旅游性福利等多元化的福利项目, 使员工福利的效用最大化。

4、善于运用非经济性报酬

员工的需要是多层次的, 他们所希望获得的除了物质薪酬外, 还希望得到精神薪酬, 也就是基于工作任务本身的薪酬, 如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员, 精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前, 劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业, 寻求个人发展的技术人员和管理人员, 企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感, 就会吸引这些人才更好为企业服务, 促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天, 中小企业经营管理者应该在重视物质薪酬的同时, 给予精神薪酬更多的关注, 真正把人力资源作为企业的第一资源进行管理, 吸引优秀人才, 留住优秀员工, 减少员工流失率。

中小企业应通过建立并执行科学有效的薪酬管理的体制, 充分发挥薪酬管理在企业管理中的作用, 来提升自身在市场竞争中的优势, 以利于企业更好、更长远的发展。

摘要：薪酬管理, 作为企业人力资源管理和财务管理的一个重要内容, 不仅涉及企业发展的管理目标, 而且与员工切身利益息息相关。本文分析了中小民营企业在薪酬管理方面存在的问题及原因, 提出了相应的完善对策。

关键词：中小企业,薪酬管理,问题,原因,对策

参考文献

[1]熊敏鹏:公司薪酬设计和管理[M].机械工业出版社, 2006.

[2]侯坤:绩效管理制度设计[M].中国工人出版社, 2004.

[3]饶征、孙波:以KPI为核心的绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2003.

篇4：中小企业薪酬管理研究

关键词：中小企业薪酬薪酬管理

0引言

现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理，管理的基本目的之一就是采用一定的方法，充分发挥人的积极性、创造性和主动性。也就是说，人力资源管理是现代企业管理的核心，而薪酬管理是其中一项最困难、最敏感的工作，这不仅因为劳动报酬和福利待遇是员工从事劳动的物质利益前提，也因为薪酬决定是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点，这对于在资金、规模、企业知名度同大企业相比处于劣势的中小企业来说，尤为重要。如何发挥薪酬的激励作用，吸引人才、留住人才是每个中小企业必须思考的问题。

1中小企业加强薪酬管理的重要性

薪酬是一般劳动者主要的经济收入来源，对于劳动者及其家庭的生活水平影响很大。一个国家劳动者的总体薪酬水平也是反映该国总体社会和经济发展的一个重要指标。一般情况下，各国的国民生产总值大约60％的部分体现为薪酬的形式。薪酬是雇员地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理既是维持企业正常运转的常规工作，又是推动企业战略目标实现的强有力工具。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

中小企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、稳定发展的重要力量；中小企业是市场体系中不可缺少的组成部分，提供了大量的就业机会，缓解了社会压力，为社会的稳定发展提供了重要保障。但中小企业在发展过程也面临着不少的问题，如招不到人、留不住人。其中一个重要原因是中小企业缺乏薪酬管理理念，不重视薪酬管理。我国很多中小企业没有形成合理、规范的薪酬体系；没有科学的工作分析、薪酬设计：也没有固定、完善的薪酬框架，随意性很大。

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能和工作过程，通过服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定一套适用的薪酬制度，采用有效的措施，协调薪酬不同要素之间的关系，通过薪酬制度的贯彻和落实，对调整企业内部劳动关系，维系和稳定员工队伍，不断地提高员工的专业素质，激发员工的工作主动性、积极性和创造性等发挥着重要的作用。

2中小企业薪酬管理存在的问题

2.1薪酬缺乏战略导向性尽管薪酬及薪酬管理对于员工及企业都有重大的影响，但薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标，要做到从战略的角度适合企业战略的需要。因此，在进行具体的设计之前，要考虑如何使薪酬战略有效地融入企业的整体战略。但很多中小企业没有从企业总体战略的角度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬看做是一种目的，没有关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略、能够最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

2.2薪酬设计忽视了工作评价环节要设计出具有公平性、激励性、竞争性、经济性的薪酬是一件比较困难的事，但有程序可循。工作评价是合理制定薪酬标准的基础。所谓工作评价，就是系统地确定职位之间的价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。不仅如此，职位评价计划实际上还是一个有力的沟通和管理工具，它实际上告诉员工：组织的治理结构是怎样的，承担不同工作的员工对于组织的成功所扮演的角色有何不同。而正确的工作评价要求深入理解各种工作的要求。工作分析通过了解各种工作的内容、工作所需技能、学历背景、工作危险程度等因素确定工作相对于公司目标的价值，可以作为决定合理薪酬的依据。目前有些中小企业由办公室负责人事管理，把大部分的精力放在了如何发展客户、拓展业务等直接关系到企业生存的问题上，很少去关注与经营关系较为间接的工作评价上了。有些中小企业即使设立了人力资源管理部门，工作人员的专业程度较低，想进行工作分析，也是心有余力不足。

2.3薪酬设计未考虑市场的竞争性一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场通行工资水平的手段。薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度，并对调查的结果进行统计和分析后，为企业制定和调整薪酬福利政策、结构提供有效依据。它实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析本企业各岗位薪酬水平，从而检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在小组或部门的业绩大体相当。

很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断，经常随意变动，甚至不按事先确定的薪酬水平发放，大大挫伤了员工的工作积极性。

2.4对内在薪酬关注不够内在薪酬和外在薪酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，而精神需要是人类较高层次的需要，精神激励是内在动力。因此，在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。根据双因素理论，薪酬属于保健因素而非激励因素，即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。这种情况在知识型员工身上得到充分体现。有些人为了个人能力的发挥，以及寻求适合自己的企业文化和领导风格而辞去高薪工作，接受薪酬水平稍微低一些的工作。

中小企业的薪酬普遍采取基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的办法。相当一部分中小企业认为“金钱是万能的”，认为只要支付了足够多的薪酬，就能激励员工，留住员工，但这并不能使一些知识型员工产生满意感。知识型员工到企业中工作并不仅仅是为了挣得一份工资，还希望发挥自己的专长，得到社会的认可。

2.5薪酬与工作绩效的关联度太低薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。公平理论认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机”。薪酬与绩效挂勾是有效薪酬

制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企业制定了绩效考核制度，但形同虚设，在考核绩效时根本就不按照制度来执行，掺入很多主观因素进去，导致员工极不满意。

2.6薪酬管理的透明度低保密薪酬制可以避免员工之间在薪酬上的互相攀比，减少因分配不均产生的矛盾，有利于维护管理的权威性。但同时容易引起员工之间、员工对管理者的猜疑，会减低员工对薪酬的公平感和满意度，会使员工产生不信任感和身处局外的感觉。

保密薪酬制模糊了收入与绩效的联系。公平理论告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。人们倾向于高估同事和下属的工资而低估上司的工资，所以实际的工资差距被缩小，削弱了激励效果。

3提高中小企业薪酬管理水平的对策

3.1使薪酬成为公司战略实现的杠杆企业的战略会随着它服务市场的变化发生相应的调整。在制定战略时，企业要考虑到自己的企业性质、发展方向、企业的优势、劣势、机会和威胁是什么，决定企业实现目标的关键因素是什么。这反映在人力资源管理上就是企业需要什么样的人才能实现企业的战略目标，员工的态度和行为怎样有助于企业等。此时的薪酬战略应考虑：需要如何做才能吸引和保留企业所需要的员工队伍，通过什么样的薪酬组合建立员工的责任感，传达企业战略。也就是说薪酬体系是实现企业发展战略的重要杠杆，应思考怎样以薪酬战略去支撑企业发展战略。

3.2引入工作评价环节首先，通过工作分析完善工作描述。中小企业一般缺乏专业化的人力资源管理人员，因此工作分析可以通过两种方式来完成：一是向外部咨询公司求助，目前我国已有不少咨询公司，这些公司已积累了大量的经验，可以帮助企业快速完成工作分析，但是这种方式成本较高；二是可以购买职位说明书范例，从中提炼出有用的信息，再结合本企业的实际情况，完成工作分析。

中小企业编制的职位说明书应明确职责和关键工作任务，但不需要非常完美。在描述任职者所应具备的任职资格时，要基于企业的实际情况，如果某一职位能招到的人员也就是大专毕业生，就不要设定为本科。同时要尽可能理清、规范工作流程。在此基础上对各项工作所要求的知识和技能、工作的复杂程度等付薪要素进行测评，准确衡量各项工作的价值来确定付薪标准，以保证员工薪酬水平的内部公平性。

3.3以市场调查为薪酬设计的主要环节薪酬调查是企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种信息能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样，实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。

薪酬信息的获取渠道有两种：一是无偿信息的获取，如政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格，或社会团体提供的劳动力市场职位价格；二是有偿信息的获取，如通过咨询公司，或企业自己做调查(与其他企业互换薪酬信息、委托中介组织进行薪酬调查、通过电话访谈、互联网和邮寄问卷等)。

中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策，但并不意味着企业一定要提供最高的薪酬来吸引人才。由于重要程度不同的职位，给企业带来的效益是不一样的，企业应合理分配有限的人工成本，充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员，可以将薪酬水平定位于市场水平之上：对于一般工作岗位的人员，由于人数多，替代成本低，则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低，以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。

3.4将内在薪酬作为薪酬创新的重要方面根据马斯洛的需求层次论，纯粹的货币激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势，因此需要采用货币激励和非货币激励相结合的激励方法，通过满足员工的高层次需求来达到提供更大激励的目的。赫兹伯格的双因素理论也指出激励因素则是对员工的满意产生影响的主要因素。只有足够的激励因素才能让员工满意，从而激励绩效的产生，激励因素主要是一些内在报酬，包括成就、认可、晋升、工作责任等等。

3.5使薪酬与绩效有更紧密的联系企业绩效评估具有影响企.业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。它既是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标的手段，又是促进员工个人发展的重要措施。绩效评估是一项既有利于企业发展，又有利于员工个人职业发展的双赢工作。对企业而言，通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢·『生有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。

3.6适度提高薪酬管理的透明度使用透明薪酬制度，实际上是向员工传达这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之处，欢迎所有员工监督薪酬的公正性。如果对自己的薪酬不满意，可以提出意见。透明化实际上是建立在公平公正和公开的基础上的。具体做法主要有：尽可能采用简单的方法进行职务评价，使之容易理解；发布文件详细向员工说明薪酬的制定过程：设立员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

参考文献：

[1]刘听.薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社2003

[2]张鹤.精神薪酬[M]北京：机械工业出版社.2005.

[3]刘听中小企业职位分析的障碍及基本对策I J]l中国人民大学书报资料中心。2007(11)

[4]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸2007(8)

[5]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)

篇5：小型企业薪酬福利管理办法

一、目的

为规范公司薪酬福利管理，建立科学的薪酬及福利制度，从而激励员工改善工作表现，加强和提升员工的工作绩效和公司的经营业绩，以实现公司发展战略目标制订本办法。

二、适用范围

本办法适用于所有员工。公司聘请顾问、兼职人员、外借人员的薪酬待遇除外。

三、基本原则

1、对内相对公平、对外具有竞争力的薪酬福利体系原则；

2、员工薪酬依据本岗位任职条件所需的工作能力、经验、教育背景、专业知识并结合市场水平等因素确定；

3、按劳分配，多劳多得，奖勤罚懒、奖优罚劣；公平竞争，突出贡献原则；

4、员工收入与公司整体效益挂钩，与其工作绩效挂钩原则。

四、依据

1、国家、地方、行业相关政策、法律、法规；

2、行业、公司所属地区薪酬水平现状；

3、公司自身发展及自身经营管理定位。

五、薪酬结构 公司的薪酬根据岗位重要性分为年薪制和月薪制。实行年薪制的岗位包括：总经理、副总经理、部门总监。实行月薪制的岗位包括：除年薪制以外的所有岗位。

薪酬结构由基本薪酬（即基本工资+岗位工资）+绩效工资+业绩奖励或超额经营奖励构成。

所有年薪制、月薪制岗位均享有公司统一福利。

薪酬结构说明：

基本工资和岗位工资是根据员工岗位而确定的工资部分，是员工在岗期的最低保障工资；其中基本工资作为员工加班、请假核算基数。

绩效工资是考核员工工作绩效而设定的可变工资。

业绩奖励是对员工在达成业绩上的奖励部分（如销售提成等），根据业绩完成情况核算发放。

超额经营奖励主要针对管理职能岗位，对完成经营活动中的突出贡献、超额完成经营任务部分进行的奖励。

六、薪酬规定

1、基本薪酬（即基本工资+岗位工资）：根据员工的教育背景、工作能力、供职岗位、特定人力资源的稀缺性等因素确定，根据考勤与请假规定按月发放；

2、绩效工资：根据员工的个人绩效情况，按公司绩效考核规定发放；

3、业绩奖励：根据公司实际业务情况另行制定奖励办法；

4、超额经营奖励：对超额完成经营目标部分进行奖励。

七、福利

为了更好地保障和激励员工，公司按照国家和地方劳动法规、企业管理规定向员工提供各种福利项目，主要包括专业培训、免费踩线、社保医保、过节费、各项补贴、带薪节假日，带薪年假等，根据公司经营发展情况不定期调整相关福利。

1、专业培训、免费踩线：根据公司经营发展情况不定期安排；

2、社保医保：按国家或地方相关政策，结合公司实际情况执行；

3、过节费：包括劳动节、端午节、中秋节、国庆节、春节等重要节日，公司根据经营发展情况发放一定金额的过节费或节日福利品；

4、各项补贴：包括交通补贴、餐贴、通讯补贴、高温补贴、住房补贴等，根据相关规定酌情发放；

5、年终奖及其它福利，由公司总经办酌情按需决定执行。

八、试用期薪酬

新入职员工在试用期，按员工薪酬标准靠级定薪，原则上不低于转正后薪酬的50%，享受相关福利。

通过试用期考核的转正员工，岗位工资按所定标准全额发放，如考核优异者可上调岗位工资标准，绩效工资按绩效考核规定发放。

实习生只发放实习补贴，不享受其它福利待遇。

九、异动情况薪酬

1、公司内部调动的、员工升迁或降职的：当月15号以前的，当月起按新岗位重新计发基本薪酬；当月15号以后的，从次月起按新岗位重新计发基本薪酬；

2、员工自动离职、辞职的，自员工自动离职、辞职之日起不再计发工资，当月基本薪酬按天结算。离职后不再计发其它奖励

十、薪酬发放

1、薪酬发放时间

基本薪酬按自然月结算，次月10发放，如遇节假日视情况提前或推后。

2、代扣项

1）根据公司相关规定或制度扣除的，由公司直接在计发工资中扣除；

2）员工各项保险金需个人交纳的部分、薪酬收入个人所得税，均按国家或地方相关规定，由公司核算代扣代缴。

3、薪酬发放程序

每月10前由人事负责人根据考勤及绩效考核情况进行工资核算，提交工资表经总经理审核后，由财务部在10号发放至员工人个银行帐户。

十一、薪酬保密规定

各级员工不得探询他人薪资，不得公开或私下评论、讨论他人薪资。各级员工的薪资除公司薪酬负责人员、财务部门及公司领导外，一律保密，如有违反，根据情节轻重予以处罚、记过、开除等处分。

篇6：中小企业薪酬管理问题研究

摘要：本文通过中小型民营企业的现状的薪酬管理问题进行了实际的探讨，道出妨碍现今社会环境影响中小型民营企业发展的薪酬管理问题关键在于薪酬理念没有与时俱进，薪酬机制的不完善，薪酬架构的单面性还有没有主见盲目跟随，选用不适于自身企业现状的薪酬方式这几个方面。本文全面地对以上几个方面进行说明与论证，并且针对解决民营企业薪酬问题作出了专业的意见。本文章我觉得中小型民营企业只有对薪酬管理理念惊醒转变量身打造薪酬战略的也设立全面、高效与可实行的薪酬制度，多方面、多层次的设立和完善薪酬架构，确定与实行合适现状的中小型民营企业发展的薪酬方式这样就可以指标又治本的解决薪酬管理问题。

关键词：人力资源、资本、薪酬和薪酬管理

1.前言

1.1人力资源管理的企业管理的重点

人力资源管理的企业管理的重点之一是在于企业的有效薪酬管理，它的表现在与企业的经济规划和盈利、股东的收入水平上，更和各位员工的自身利益密不可分，变成激励员工工作的自觉性、自主性和创新性的有力手段。合理高效的薪酬制度不但可以令员工全力达到企业的发展预期目的，也能在人才竞争日趋白热化的现状，引入还有留住一帮高素质和有能力的雇员的队伍。不过不可否认当今大部分刚开始崭露头角的中小型民营企业中，除了存在很多有待改进的问题外，薪酬管理的不完善是最迫切的问题。对这些问题本文章对此进行了分析与讨论，致力于找到最有效的解决方法。

2.薪酬与薪酬管理概述

2.1薪酬与薪酬管理的概念和作用

薪酬的意思是指用人单位以金钱或等同金钱或等值的任何方式支付员工的酬劳，包括员工从事工作所得到的工资、绩效、提成、补贴以及其他形式的各项福利回报的总金额。（注1）薪酬管理其实可以说是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观调制的工资政策许可范围内，灵活运用各种方法和手段，定制各种激励方法与规矩章程，在员工仲实施安老分配的原则的过程。（注2）薪酬管理的关键在于现代化、合理依据“劳”来制定员工的工资差距，就是定制公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理和企业的发展是息息相关的。一方面，薪酬管理的作用是在保障员工的日常生活所需的时候，也要充分开发员工的潜在能力和激励员工动力，让企业发展保有竞争力；还有，推进企业成长的关键在于企业的竞争力，为此必须有完善的薪酬管理。这些年，我国在法律和政策都给民营企业提供很多帮助，我国中小型民营企业的成长趋势正有力增长，中小型民营企业只有不断提高管理水平，才可以在弱肉强吃的竞争中站稳脚步和向前发展。它们从未对人力资源的重视是史无前例，可是因为发展历史的因素和自身发展所限制，在完善薪酬管理的方面，中小型企业的人力资源管理需要多加功夫。

2.2薪酬决定于调整制度

中小型企业的老板大多都会根据先人力资源的市场的薪资标准来制定自己员工的工资水平，企业本身对薪酬的制定不完善也没有一个标准，所以员工对定薪和加工资方面往往没据可依，正正是这样也就不可以反应出员工的收入是去到什么等级。很多中小型民营企业都是随意定制薪酬，调整或不调整薪资，所以说企业更不会说根据每个岗位的不同而进行评估和分析此岗位在市场或同业里工资的分配是否有公平。对于打工一族来说，他们最在意的工资的差别有多少而不是工资的等级，那么企业就必须遵循公平公正的原则来进行工资的分配。现在的企业部门与部门之间的薪资是有差别，这能理解的，但有时候就算是同一部门每个人的薪资也还是有差别的，恰恰反应出职责的不同和个人能力。若是薪资没有公平化的话，后果可想而知，都是做一样的工作甚至比你的更辛苦更劳累，得到的工资却不如你，着可会造成员工的心理不平衡、降低工作的积极性，影响了工作氛围，企业是没有可能稳步发展的。还有一方面如果企业对薪资没有一个标准、加薪没有一个标准的话，员工也会感觉没有安全感，因为不知道自己的工资是按什么制定的，制定的依据是什么，员工要努力到一个什么程度才符合加薪的标准，打工一族就会在这些疑惑中工作，这样只会感到越不安也充满疑问，这样员工没有安全感更可能造成不满，从而造成凝聚力降低，对企业发展有百害而无一利。

相信很多中小型民营企业在对定制薪酬机制的时候并没有做过相关调查，这样就很难保证企业员工的薪资和现市场的工资水平达到一致或相接近，很多时候就会造成工资比一般比市场低，这样员工的流动性肯定很大。所以中小型民营企业在制定薪酬的时候，必须对现市场的薪资做调查，再来就是细化到该企业的部门与市场的薪资，从而解决工资对外竞争的问题。据统计，造成员工跳槽的主要原因有工资、发展前景和存在感等等，所以一份具有竞争力的工资是员工决定去留的关键所在。中小型民营企业的员工工资若是合乎情理，与市场或者同业的标准相等话，这样更有利于保持企业的竞争力，和成为引进优秀员工的先决条件。但若是企业的薪酬比市场或同业低的话，不到会造成员工跳槽，人力资源部要不断需要招新员工，而且因为薪资不高，引进的人才素质也不高，流失率大，人力资源部的员工同时工作也在增加，但原本留在企业的高素质员工也会因为积累了人脉和工作经验就跳槽到薪资更高的企业，这样人才就流失了，而因为这些原因又招不到优秀的人才，这样恶性不断循环，曹成人力资源部门的极大工作量，也没有成效。站在中小型民营企业的角度，借鉴现市场和同业的薪资时需要考虑到企业本身的成本问题和工资水平2 要在企业可承受范围内。

2.3薪酬补充机制

相较于中小型民营企业的高级管理层和持有特定技术的员工来说，企业应该给于高于市场甚至是同业的员工更高的薪资和更完善的福利待遇，因为他们的去留可是决定着企业是否具有立足的能力和是否能蓬勃发展的因素。中小型民营企业和大型的民营企业或具有一定规模的企业来说，很多时候就会受到很多方面的阻碍，最显而易见、最为明显的就是企业生产的核心专业技术往往只有少数人拥有，因而这些关键的员工一旦离槽，影响甚远，严重的话可以决定企业的去留。比如：在很多中小型民营企业中，老板负责如何把产品如何成功打入市场，而技术类的工作则会聘请有经验的工程师来操作。那么留住这些具有特殊技术的人才就是企业能否大力发展的关键，一般最常见的就是大多数企业都会采取的模式，高额度的年薪制这个模式，但只有高额度的年薪制这种模式往往不够，企业应该把个人利益和企业的利益紧密的结合让员工意识到在企业更在乎的是日后长远的利益。中小型民营企业的老板们必须明白与员工分享利润的关键性，不能赚到钱对员工没有回馈，要为企业的大局发展考虑，这样企业才能留住高素质的人才从而稳步发展。

3.薪酬结构的问题

3.1 薪酬结构

薪酬结构也就是工资结构这一问题也是对绝大部分的中小型民营企业困扰的其中一个问题。工资结构是指员工的工资的构成项目和各自所占比例。通常来说工资结构的构成分为两方面：一是外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬可细化分成：资本工资、补贴、提成、奖金等直接薪资和福利开支，有薪假期等间接薪资，还有良好办公环境，和优良的建设设施等等非薪资报酬。（注4）从现在的大环境看买很多中小型民营企业的薪酬、福利和奖金等方面的发放形式和比例的不合情理，企业发的薪资就算很多，可是员工的对工作的积极性还是不高。也有的中小型民营企业在工资的构造上往往没有什么突破，都是基本薪酬+当月绩效这样的固定模式，没有好好的运用薪酬这一方面。企业必须好好利用薪酬这一模式，对员工进行激励。随着中国加入WTO，社会的发展，企业的腾飞，更多的中小型民营企业越来越关注员工的工资，这一现象很好，正如之前所论述，薪酬不仅就是“钱”，其实还有很多原因造成员工的工作积极和态度的不可抗力因素。一般的民营企业老板对薪酬工资的理解就是货币薪酬，却大大忽视了其他外在薪酬和内在薪酬的其他表现模式。在这种没有见地的领导的带领下，我们也很常见民营企业的老板对员工不尊重，严格对待，很多条条框框限制，有些过分的企业甚至连员工的基本的保险都不缴纳，最直接的就是国家规定企业要对员工缴纳的养老和医疗保险。企业这样做，其实就可以提现员工在内在薪酬是负增长，员工对企业也没有信任可言，劳资关系日趋紧张，这样员工的流失率就大了，企业的发展就会遇到瓶颈影响收益。企业想要有发展，老板就得好好制定薪酬的形式和激励的形式，只有明确的定制这些形式并且操作才能解决问题所在。

3.2 不合理运用和运用先进、新型的薪酬模式

据了解，现在绝大部分的中小型民营企业在管理上是很老式的，但发现新潮先进的管理模式，也跃跃欲试，当然在薪酬管理这块也是。然而他都不知道自己的基楚都不稳健，又怎么能往更好的发展呢？！可想而知一定是失败收场。人力资源这门也很与现代挂钩，很多新型和先进的模式层出不断，想战略平衡的薪酬的管理形式与方法就给HR工作者的思维带来很大的冲击，而这种冲击往往令HR工作者产生对旧式的管理造成怀疑并对新鲜的有探寻的欲望，跟随决定结果的不同就演变成企业的发展现状，有一些不适用于企业发展管理模式套用在这之上，在错误时间在错误的环境用错误的方法往往导致结果都是错误的。其实不难想象连一个企业自身的战略都不确定的，又怎么适应战略平衡式管理薪酬呢，给你用上吧，结果又会是什么样的呢？或者中小型民营 3 企业会很迷惘，但相信中小型民营企业的员工也同样是迷惘啊。不恩呢该说这些管理的模式不科学、不先进，只是说当你决定用这些模式时必须与本企业的实际情况做考虑，这样才是对企业的发展有切实上的帮助。

中小型民营企业的老板需要改变旧式的薪酬管理理念，定制出符合企业实际发展和合理的薪酬结构、制度、机制，这样才能让中小型民营企业的薪酬管理问题解决，员工也会更有积极性的工作，这样也可以调高企业的管理效率。

4.中小型民营企业的薪酬管理的解决方法

4.1改变薪酬理念，创造适合企业发展的薪酬策略

中小型民营企业的老板们要改变薪酬的理念，才能关注人力资源资本的薪酬策略的发展。只有确定了企业的策略，才能确定适合的人力资源展露甚至是薪酬策略。薪酬策略的原则是要企业的工资体系和企业发展的策略有效的凑合，让企业的工资体系或者工资策划成为企业发展战略的重要标杆。企业的人力资源的战略要为企业的大局发展提供坚强的后盾，企业的工资制度可以有力看出企业的战略方向，不要看沉默的企业成本关联，更应把目光投向投资理念方面。中小型民营企业也意识到提高员工的人力资本可以达到标杆的目的，中小型民营企业应该重新制造一种关怀人力资本增长的企业人文，形成适合于中小型民营企业发展的关键竞争力。详细来讲，要有这三个方面的改变：一是将薪酬管理提升到策略的等级思考，要让薪酬策略和企业的策略紧紧相连，为企业策略的最大化服务。中小型民营企业在定制薪酬策略时要充分了解企业的发展到什么阶段、企业自身法阵的特点和企业经营策略的方向等等方面，坚定企业的发展宏伟目标，看出自身的优点和缺点。与此同时，管理者应依据企业的发展程度和特点等，制定企业应采取的相关薪酬激励模式，风险和回报率这些都有考虑。再是制定此策略需要的人数和用哪些类型的专业人才达到组织目标，这才又定制出有科学又符合企业发展的薪酬策略。再者是把旧式的方法只关注员工使用从而转变到关注员工创造力提高上来，让员工的培训机会、职业生涯发展和企业的文化结合放到首要的位置，坐到关注员工存在价值、强调员工有参与和管理、乐于奉献、追求更高的企业文化熏陶。到最后形成中小型民营企业服务、经验客户，以客户摆在第一位中心的企业服务观。抛弃旧式以产品为主的观念，把顾客放在第一位的理念深入到企业文化，让企业员工清楚意识到客户是他们的米板班主是企业赖以生存的根基。若中小型民营企业可以从这三个方面来考虑改变旧式思维，讲企业的管理理念从旧式的“以物为主和以市场为主”改变成“以人为本”，实施这一薪酬策略的管理就可以从源头上改善现阶段薪酬不合情理的情况。

5.设立完善、有效和可实施的薪酬制度

5.1设立完善的中小型民营企业薪酬制度

中小型民营企业设立完善的薪酬制度需要岗位的分析、评估，薪酬工资的等级设定搞到薪酬准则的制定也要建设与完善，要看出企业的公平、公正和公开，同时要让工资的薪酬标准与同行行情吻合，也要与本企业的实际发展情况相结合。因为专业的技术人员是企业发展的重点挽留对象，因此企业要在这方面舍得花钱，提供良好的工作环境和晋升空间，让他们资源留下来为企业的发展做努力。中小型民营企业因为薪点不高，原来的薪酬管理工作并无计划，所以必须要求企业本身要做分析，分析企业的每一个岗位的工作性质、方法和特点，作业是否需要工具辅助，工作岗位和其他人之间的关系是什么等一系列问题，经了解后在对每个工作岗位的性质进行初步的评估，岗位工作的难易等级，责任是否中大，需要具有什么技能的人来驾驭这个岗位，通过岗位的评估就可以知道企业每个职能部门的重要性在哪里，知道职能岗位的等级排序后，为薪酬设立制定一个统一的职位评估的准则。有了完善的岗位等级，中小型民营企业就可以制定与之相对的工资薪酬级别，让工资薪酬和职能等级有个统一，令工资薪酬更有公平和公正性。再来就是确定工资薪酬的标准，中小型民营企业都是使用“拍脑袋”这一做法，根本没有可靠的依据来支持。4 针对这一问题，中小型民营企业可先对市场做个调查，分析人力市场和同业的工资情况，在定制薪酬的准则就能有效讲竞争者与有吸引性的工资待遇相结合。当然具体情况具体分析，这得看企业的规模和资金力量，中小型民营企业一般不会去聘请专业的调查机构来做这件事，却可以通过其他途径，比如说中介、行业协会、装爷网站等媒介取得自己所需的资讯。在掌握了相关薪酬资讯后中小型民营企业就可以公正、公平的原则分析公司每个职能部门岗位定制一个合情理的工资薪酬等级，也能有效降低决定工资的随意和盲目性。最后中小型民营企业需要依据员工为公司贡献的多少发放公司，所谓多劳多得，可以适当缩短差距，避免有不平等的现象发生。同样的，对企业的核心和重点的员工，老板一顶要舍得投资，高级的人才就应该有高级的汇报，让他么安觉得付出的劳动与得到的工资相符合，不仅提供他们基本的生活保障还有多余的钱做其他利用营造出一个良好的工作氛围和晋升空间，用企业的人文留住人才。有一定规模的企业还可以使用很多国企甚至外资公司都用的股票、股份、股票增值权等长期激励的做法，把员工的切身利益与企业的收益联合起来，让员工也能分享努力后公司的盈利利润。这个小法可以看出是一种管理的文化，强调“员工是公司的一份子”外，也能营造出加强绩效和分享权的氛围。就那著名的微软公司来说，19745年伊利后，一向以不正常的步伐发展，那是因为他拥有像比尔盖茨一样的高级管理人才经痛最先进的技术又乐于经营管理。（注5）中小型民营企业一定要理解和认同知识性人才的存在价值和他们可以对企业的蓬勃发展起到关键作用。中小型民营企业留住高素质人才决定到企业生存和日后发展的方向。只有留住了市场的核心竞争力即是高级技术管理人员，企业就不会被淘汰。

5.1.2多方面、多层次设立和完整薪酬的架构

中小型民营企业要订做符合现发展社会的工资薪酬架构善于利用个方面构成工资薪酬的因素，从而更有力地激励员工。就湾仔工资薪酬来说，企业得依据岗位的重要性和岗位工作性质划分工资薪酬与各个部门部分的区别合理结合。中小型民营企业要依据自身企业发展的所在发展阶段平衡好工资薪酬的架构中稳定工资薪酬和可变工资薪酬的比例，寻找各个阶段的平衡点，令工资薪酬更强有力地与企业共同成长。中小型民营企业可参考工资薪酬的组成部分所体现的差异和刚性，各自采取高稳定、高弹性和折中这三个方式。高弹性方式其实就是补贴和奖金的比重相对比较大，保险和福利所占比重比较小。绩效薪酬是工资薪酬实行的基本形式。此形式其实是可以有很强的激励功用，但就没有那么稳定了。高稳定方式就是基本的工资薪酬占重要部分，福利等级相对高。这个方式对于员工来讲更有安全和存在感，确定是缺乏激励作用，这样的话公司的人力成本相应也会比较多，老板负担重。折中方式就是介于阿门之间，必须根据公司的特质来进行相结合。几时中小型民营企业强调外在工资薪酬，却也得留意不可将它完全和内在工资薪酬分割。中小型民营企业要未打工一族提供公司旅游、良好的工作氛围和环境、带薪假期等福利，这样会是员工的满意度和存在感大增，提升员工与公司的凝聚力。管理者应向投票选举一样，多邀请员工在工作中参与决策，尽可能提高工作的自由度，关注员工在企业的发展过程。此类员工心理的需要内容是马斯洛需求层次理论中的中高档次的需求，体现在与员工参加社会活动时体现自我价值。就有关的资料显示可以具有一定程度可以显示这点。前程无忧招聘网中国大学生心中最佳企业雇主的评选结构，择业时最心仪“培训和发展机会”超过了一半的票数。百分之十七的人选择福利和工资薪酬，百分之十一的人选择良好的工作环境。此次调查一共收回19万份调查问卷，涉及到500多家高等学校，很具有代表（注6）。令人惋惜的事从大环境看中小型民营企业工资薪酬管理的着力点最主要还是物质类的报酬，员工的关怀还是没有考虑到。若是中小型民营企业可在内在工资薪酬与外在工资薪酬充分运用这些结合的有效手段，通过和其他不同的组合对员工的心理造成不用的成效，就可以最大程度做到工资薪酬激励效果，这样员工也能积极、主动、全力、自觉地完成工作内容，最终为企业的制定的发展目标得以实现。若可以这么做，相信中小型民营企业的未来发展前景更加辉煌。

6.合适企业的工资薪酬方式那就是最好的方式

6.1合适的工资薪酬方式

中小型民营企业的稳步成长，坚信、守护企业的发展需求是最好的理念，组织盲目运用创新、新型的工资薪酬方式。中小型民营企业的老板切记不可以好高骛远，必须像建房子的地基，一定更要把地基打好打稳了，才可以最后到达最高处。中小型民营企业的管理层，人力资源是且也仲最重要的部门之一而不是唯一，企业的人力资源管理高度不但决定于人力部，而是和整个管理水平相关联，密不可分。人力资源的管理层次的提高就要节考企业总体管理睡了，因此中小型民营企业必须多方面结合考虑企业的实际管理层级和员工的素质状况，合理、科学的运用人力资源的战略和方法来稳步向前提高企业人力资源的管理水平和整个企业的管理水平。我们对于每一件事都有两个方面的看法就是对于不对，企业的变化快不快没有什么对与不对之分，只有是否适合自身企业发展而已，找到适合自身企业发展的就是最好的。人力资源要不断思考工资薪酬的策略，根据企业的变数、成长设立恰当的工资薪酬机制，那么工资薪酬才是一个好的管理方式，可以使企业不断茁壮成长。我们也要看到，中小型民营企业也不可以困在现阶段的管理层次，要以实际行动求突破。中小型民营企业的成长，很多时候需要承受不间断的阵痛，但总会迎来企业高速成长的艳阳天，对于先阶段在发育中的中小型民营企业来讲，可以非常重要的过程。

虽然，中小型民营企业现在还有许多工资薪酬管理的问题还需要改进，而且有些企业的人力资源发展遇到卡位，完全阻碍企业的快速成长，这需要我们上下同心协力，站在发展战略的位置，坚持“一人为本”的新年，不断在工资薪酬的机制、制度和结构等方面尽最大限度去完善，信用更多相关技术管理人才，不断探索适合中小型民营企业人力资源工资薪酬的方案，中小型民营企业一定可以冲破发展的困难，茁壮的成长。

7.结论

我国中小型民营企业为了可以更稳步的向前发展，现在已经开始意识到问题也正在积极不断完善企业工资薪酬制度，本文通过人力的现状进行了分析、论述并结合现在社会的发展需求进行了合理的论述，并提出解决方案，为我国中小型民营企业的工资薪酬制度提出有实质的意见，提高员工投入工作的积极性，使企业稳步发展。

文献参考

1、课本《人力资源管理概论》第八章，培训与开发

2、员工培训与开发，清华大学出版社，第2页，2012年3月版次

3、对全员培训问题的思考《中华医院管理杂志》2006 第22 期，9；

4、员工培训与开发，清华大学出版社，第7-8页，2012年3月版次；

5、来源豆丁网，论人力资源培训与开发，人力资源培训与开发的必要性，2011-11；